Ziele definieren sicher ankommen

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1 PEOPLE & CHANGE Ziele definieren sicher ankommen Professionelle Steuerung von Veränderungsprozessen und der Beitrag des Human Resource Managements KPMG-Studie 2009 ADVISORY

2 Ziele definieren sicher ankommen Professionelle Steuerung von Veränderungsprozessen und der Beitrag des Human Resource Managements KPMG-Studie 2009 Advisory, People & Change

3 Inhalt Vorwort 5 Management Summary 8 Methodik 16 Ergebnisse der Studie 17 Eckdaten der Studie 17 Permanenz des Wandels Vor welchen Herausforderungen stehen Großunternehmen? 20 Die Erfolgsvariable Woran misst sich der Erfolg von Veränderungsprojekten? 25 Professionalisierung durch Expertise, Reflexion und Integration Erfolgreicher durch den professionellen Umgang mit Veränderungen! 29 Human Resource Management als Partner Kompetenzen im eigenen Unternehmen nutzen und entwickeln 45 Diskussion 55 Anhang: Leitfäden für die Praxis 62 Ansprechpartner 69

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5 5 Vorwort Veränderung sichert den Erfolg 8. Juli 2006: Die deutsche Fußballnationalmannschaft wird nach einem 3:1-Sieg über Portugal und einem herausragenden Zusammenspiel während des gesamten Turniers Dritter der Weltmeisterschaft, 2008 Zweiter der Europameisterschaft. Kurze Zeit zuvor hatte kaum jemand daran geglaubt, dass die von der Krise gezeichnete deutsche Fußballmannschaft einen solchen Erfolg erreichen kann. Der im Harvard Business Manager erschienene Artikel über das moderne Change Management der deutschen Fußballnationalmannschaft zeigt, dass auch ein radikaler Wandel erfolgreich verlaufen kann. Er beschreibt zudem die Voraussetzungen und Methoden, die in diesem prominenten Fall den erfolgreichen Wandel der Organisation und seine Konkurrenzfähigkeit ermöglicht haben (Harvard Business Manager, Ausgabe Juni 2008, S ). Letztendlich gilt jedoch für alle Organisationen, was die Fußballmannschaft eindrucksvoll umgesetzt hat: Veränderung dient der kontinuierlichen Weiterentwicklung und der Sicherung des eigenen Erfolgs. Veränderungsfähigkeit ist damit Grundlage der unternehmerischen Fitness und ein professionelles Management von Veränderungen kein Selbstzweck Darauf zu verzichten kostet Zeit und Geld oft auch den Erfolg Wer als Unternehmer nach Wettbewerbsvorteilen oder gar nach Marktführerschaft nach dem Pokal strebt, wird die Fähigkeit zur Veränderung zu einer Kernkompetenz seines Unternehmens machen müssen. Denn Unternehmenstransaktionen, dem Kostendruck und der Qualitätssicherung geschuldete Reorganisationen oder die Umsetzung neuer regulatorischer Anforderungen sind nur einige Ursachen für notwendige Veränderungsprozesse, die ein Unternehmen permanent neben seinem Kerngeschäft erfolgreich bewältigen muss. Hierfür muss der Wandel regulärer Bestandteil des Selbstverständnisses wie auch der Unternehmensorganisation und -abläufe werden. Wie sieht es nun aber in der täglichen Praxis aus, konkret in den Projekten, die von Großunternehmen zur Umsetzung erforderlicher Veränderungen aufgesetzt werden? Entscheidungsträger nennen das Problem: Das Projekt wurde rechtzeitig abgeschlossen, jedoch wurden weit mehr Ressourcen und Budget benötigt als geplant. Die Projektziele sind formell erreicht worden, aber es fehlt das Verständnis für die Notwendigkeit und die Akzeptanz der neuen Arbeitsbedingungen. Dementsprechend fehlen der Wille und das Engagement der Mitarbeiter und Führungskräfte, veränderte Strukturen, Abläufe und Regeln im Geschäftsalltag zu leben. Anvisierte Potenziale lassen sich so meist nur mit erheblicher Verzögerung realisieren im schlechtesten Fall nur teilweise oder gar nicht. Aktuelle Studien zeigen, dass 70 % aller Veränderungsprojekte nicht erfolgreich verlaufen. Als häufigster Grund hierfür wird fehlendes oder falsch eingesetztes Management des Veränderungsprozesses benannt.

6 6 Ziele definieren sicher ankommen Unprofessionell geführte Veränderungsprojekte setzen aber nicht nur den Projekterfolg aufs Spiel, sie wirken sich auch nachhaltig auf die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aus. Von gezieltem Mitarbeiterumbau abgesehen, werden Mitarbeiter, die negative Erfahrungen gemacht haben, nicht bereit sein, ihrem Arbeitgeber ihre Leistung in gleicher Weise zur Verfügung zu stellen und sie werden kommenden Veränderungen kritischer gegenüberstehen. Nicht selten verlieren Unternehmen wertvolle Leistungsträger, wenn das Vertrauen in die Fähigkeit des Unternehmens verloren geht, Veränderungen zielgerichtet und gleichermaßen fair zu gestalten. Auf dem Weg zum Pokal Leitfragen der Studie Eine Reihe von Studien und die Praxis liefern Indizien dafür, dass das Management projektbezogener erforderlicher Veränderungen den Erfolg oder Misserfolg des Projekts wesentlich beeinflussen kann. Die Praxis zeigt aber auch, dass es heutzutage zwar ein gemeinsames Verständnis davon gibt, was den Projekterfolg ausmacht, nicht aber darüber, was genau hinter dem Management von Veränderungen bzw. dem gern genutzten Begriff Change Management steht. Kritiker geben zu bedenken, es handle sich hierbei lediglich um die Betrachtung weicher Faktoren und verweisen auf den schwer messbaren Beitrag des Change Managements zum Projekterfolg. Es geht also um Antworten auf eine Reihe von Fragen: Mit welchen Herausforderungen sehen sich Großunternehmen konfrontiert? Woran misst sich der Erfolg von Projekten mit hohem Veränderungsbedarf? Was heißt professionell im Zusammenhang mit dem Management von Veränderungen? Wie wirken sich Aktivitäten und Methoden zum Management projektbezogener Veränderungen auf den Erfolg von Projekten aus? Welche Aktivitäten und Methoden werden noch nicht regelmäßig genutzt, von Experten aber als Wert bringend angesehen? Wie sehen die projektübergreifenden Rahmenbedingungen für das Management von Veränderungen in Unternehmen aus? In welcher Form unterstützt das Human Resource Management (HRM) heute bereits das Management von Veränderungen? Wie wirkt sich die Unterstützung durch das HRM auf den Projekterfolg aus, wo liegen Barrieren für dessen Einbindung und Verbesserungspotenziale?

7 7 Gemeinsame empirische Untersuchung von KPMG und der Justus-Liebig-Universität Gießen Um diese und weitere Fragen untersuchen zu können, hat KPMG gemeinsam mit der Justus-Liebig-Universität Gießen in zwei Vorstudien einen Katalog wesentlicher Aktivitäten und Methoden erarbeitet, die Teile eines professionellen Managements von Veränderungen sein sollten. Dabei wurden insbesondere die Aktivitäten und Methoden betrachtet, die in Projekten mit tief greifenden Auswirkungen für eine Organisation und deren Mitglieder einen entscheidenden Mehrwert haben sollten. Hierzu zählt auch die Übernahme bestimmter Aufgaben durch das Human Resource Management (HRM). In einer Untersuchung von gut 100 konkreten Projekten mit tief greifendem Veränderungsbedarf wurden der Einsatz dieser Aktivitäten und Methoden sowie die Einbindung des HRM dem Erfolg der untersuchten Projekte gegenübergestellt. Dank! Wir danken Carola Wenholt und Stephanie Bunk (beide KPMG, Advisory, People & Change), deren Arbeit wichtige Grundlagen für die vorliegende Studie geliefert hat, sowie unseren Interviewpartnern, die Einblick in ihre Arbeit und Erfahrungen gewährten. Alle Vorarbeiten und die Studie selbst wurden federführend geleitet von Angelika Dinges (KPMG, Advisory, People & Change), unterstützt von Dr. Norbert Bach (Universität Gießen). Auch ihnen gilt unser Dank für ihre hervorragende Arbeit und das hohe Engagement. Bernd Schmid Mitglied des Vorstands KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Prof. Dr. Wilfried Krüger Lehrstuhl für Unternehmensführung und Organisation Justus-Liebig-Universität Gießen

8 8 Ziele definieren sicher ankommen Management Summary Wandel ist und bleibt ein zentrales Thema für alle Unternehmen Panta rhei, alles fließt und nichts bleibt. Die Lehre des griechischen Philosophen Heraklit hat bis heute nicht ihre Gültigkeit verloren: Die befragten Experten bestätigen für 85 % der Unternehmen nachhaltige Erfahrungen mit umfangreichen Veränderungsprozessen und die erkannte Notwendigkeit, sich auch künftig mit tief greifenden Veränderungen auseinandersetzen zu müssen. Diese Aussage gilt für alle befragten Großunternehmen gleichermaßen. Weder Branchen- oder Indexzugehörigkeit noch die Unternehmensgröße machen einen Unterschied. Ich bin fest überzeugt, dass der Veränderungsdruck und die Vielfältigkeit der Veränderungen zunehmen werden und damit auch die Komplexität. [ ] Unternehmen, die diesen Veränderungsanforderungen am besten gerecht werden, die werden eben die Gewinner sein. Dr. Martin Schütte, ehem. Vorstand der HypoVereinsbank/HYPO-Bank Professioneller Umgang mit dem permanenten Veränderungsdruck ist ein Selektionskriterium! Mit der Erkenntnis, dass die Veränderung eine stetige Komponente ist, wird von den Unternehmen die konsequente (Weiter-)Entwicklung ihrer Fähigkeit zur Veränderung angestrebt. Veränderungsbedarfe frühzeitig erkennen und anstoßen sowie besser und schneller bewerkstelligen zu können als die Konkurrenz wer am Marktgeschehen dauerhaft mit Erfolg teilnehmen will, braucht diese Fähigkeit als Kernkompetenz in seinem Unternehmen. Dies dürfte durch die jüngsten wirtschaftlichen Entwicklungen noch an Bedeutung gewonnen haben. Allein die Teilnahmequote von gut 25 % der größten Unternehmen in Deutschland spiegelt die entsprechend hohe Präsenz und das große Interesse am Thema. Vor diesem Hintergrund untersucht die vorliegende Studie, wie professionell deutsche Großunternehmen heute bereits mit wesentlichen, in Projekten konkretisierten Veränderungsprozessen umgehen und fragt Experten nach Wir fragen Experten nach: dem Erfolg ihrer Projekte, der Gestaltung der Projektorganisation zur Einbindung der erforderlichen Expertise in das Projekt und nach dem Einsatz geeigneter Tools und Techniken im Projekt (Expertenorientierte Professionalisierung), dem möglichen Rückgriff auf Lessons Learned aus anderen Projekten (Reflexive Professionalisierung) und nach Formen der Verankerung von Change Management im Unternehmen (Integrative Professionalisierung) sowie der Einbindung von Human Resource Management (HRM), das als hauseigener Experte Kompetenzen zu personalrelevanten Fragestellungen einbringen kann. Die Studie untersucht erfolgreiche Projekte und liefert Better Practices Erfolgsfaktoren Potenziale Im Fokus der Studie stehen erfolgreiche Veränderungsprojekte. Mit ihrer Praxis bestätigen gut 100 Experten der größten Unternehmen in Deutschland, dass Change Management für ein Projekt von hohem Nutzen und sehr viel wertvoller ist als sein Ruf. Dies erlaubt eine Betrachtung weg von den Mängeln hin zu Aktivitäten und Methoden, die im Sinne einer Better Practice-Erfahrung weitergegeben werden können. Darüber hinaus wird der Einsatz von Aktivitäten und Methoden des Change Managements auf seinen Zusammenhang mit dem Erfolg der Projekte untersucht und es werden Erfolgsfaktoren identifiziert. Dort, wo Aktivitäten und Methoden nicht genutzt wurden, werden die Experten nach dem möglichen Mehrwert für ihr Projekt und Verbesserungspotenzialen befragt.

9 9 Der Erfolg von Projekten hat auch eine langfristige Komponente Für die befragten Experten gehören zum Projekterfolg neben inhaltlicher Zielerreichung und der Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben auch langfristige Komponenten wie die Nachhaltigkeit der gewünschten Veränderung, die Zufriedenheit wichtiger Stakeholder und die Vorbildfunktion, die ein Projekt durch einen positiven Verlauf haben kann. Fünf Kernthemen für das erfolgreiche Management von Veränderungen: Zusammenhang zwischen Einsatz und Erfolg Niedrig Mittel Hoch Abschlussbewertung von Projekten Datenbanken zur Bereitstellung von CM-Know-how IV III I*1 Einsatz materieller Anreizmechanismen HRM als Strategischer Partner CM-Know-how bei allen MA und FK V Einbindung von CM-Experten IV Entwicklung von FK II*2 I V Umfassende Rollenwahrnehmung des HRM Konfliktmanagement I Bewertung von Personalabund -umbauoptionen durch HRM V V Administrative Unterstützung durch HRM I Management von Versetzungen/Austritten Verhandlungen mit den Betriebsräten durch HRM V I Management des Betriebsrates MA-Qualifikation I I III Nutzung von Lessons Learned Klärung der Zielsetzung und der Meilensteine I I Vermittlung einer Vision Einsatz erfahrener Projektleiter Niedrig Mittel Hoch Häufigkeit des Einsatzes Quelle: KPMG Abb. 1: Häufigkeit des Einsatzes von Aktivitäten und Methoden in erfolgreichen Projekten mit hohem Veränderungsbedarf und Zusammenhang mit dem Projekterfolg Legende * Signifikanter Zusammenhang zwischen Einsatz und Erfolg sowie potenzieller Mehrwert erkannt Signifikanter Zusammenhang zwischen Einsatz und Erfolg Signifikanter Zusammenhang zwischen Einsatz und 1 Zielerreichung 2 Einhaltung Budget Clusterung I Aktivitäten und Methoden des Change Managements in Projekten II Change Management-Expertise als fester Part der Projektorganisation III Reflexionsleistung des Unternehmens zur kontinuierlichen Weiterentwicklung IV Aufbau im Unternehmen verankerter Change Management-Expertise V Einbindung des HRM als Erfolgsfaktor Kein signifikanter Zusammenhang zwischen Einsatz und Erfolg, aber potenzieller Mehrwert Bedarf, CM-Know-how auszubauen Unterstützung durch im Projektmanagement geschulte Mitarbeiter Eigenes Teilprojekt CM Kommunikationskonzept Betroffenheits-/Wirkungsanalyse Einsatz immaterieller Anreizmechanismen

10 10 Ziele definieren sicher ankommen Aus den Ergebnissen der Studie konnten fünf Kernthemen für das erfolgreiche Management von Veränderungen abgeleitet werden: I Einsatz von Aktivitäten und Methoden des Change Managements in Projekten Projektleitung Der Einsatz von Aktivitäten und Methoden des Change Managements im Projekt wirkt positiv auf den Projekterfolg Mit steigendem Einsatz geeigneter Aktivitäten und Methoden zur Planung, Organisation, Kontrolle, Stabilisierung und Korrektur des projektbezogenen Veränderungsprozesses steigt der Erfolg dieser Projekte. Projekte, die ihr Ziel nicht erreicht haben, haben diese Aktivitäten kaum genutzt. Der positive Einfluss der sogenannten Expertenorientierten Professionalisierung auf den Projekterfolg kann somit als durch die Studie bestätigt angesehen werden. Dies gilt auch für eine Vielzahl der betrachteten Einzelaktivitäten und Methoden des Change Managements im Projekt, die im Folgenden auszugsweise vorgestellt werden: Projektleitung/Management/HRM Entwicklung der Führungskräfte für ihre Rolle im Veränderungsprozess Die Entwicklung der Führungskräfte für ihre Rolle im Veränderungsprozess wurde in 40 % der untersuchten Projekte mit umfassendem Veränderungsbedarf vernachlässigt. 81% derer, die angaben, keine Führungskräfteentwicklung eingesetzt zu haben, sind allerdings der Meinung, dass dies einen Mehrwert für ihr Projekt gehabt hätte. Führungskräfte sind oftmals selbst Betroffene der Veränderung, aber sie sind auch Multiplikatoren und erste Ansprechpartner für die Mitarbeiter. Sie müssen daher die besonderen Anforderungen eines Veränderungsprozesses kennen, diese aktiv und im Sinne der Projektleitung unterstützen und auch mit schwierigen Situationen und Gesprächen umgehen können. In vielen Fällen kann ein begleitendes Coaching den Führungskräften helfen, ihre komplexen Aufgaben im Veränderungsprozess zu erfüllen. Da die Fähigkeiten der Führungskräfte auch die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens insgesamt stärken, sind der Aufbau und die Ausrichtung der Führungskräfte auf diese besonderen Anforderungen gute Investitionen. Projektleitung Konfliktkosten durch bewusstes Management gezielt reduzieren und Konflikte aktiv nutzen In 68 % der untersuchten Projekte wurde Konfliktmanagement eingesetzt. Von denjenigen Experten, die kein aktives Management von Konflikten betrieben haben, sagen 62 %, dies hätte einen Mehrwert für ihr Projekt gehabt. Insbesondere mit Blick auf Konfliktkostenpotenziale ist zu überlegen, ob der gezielte Einsatz von Mediatoren und/oder die Einrichtung einer Anlaufstelle für Mitarbeiter und Führungskräfte als Konfliktinstanz die Identifikation, Nutzung und Steuerung von Konflikten unterstützen kann. Denn unterdrückte oder nicht geregelte Konflikte können erhebliche Energien binden, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinträchtigen und unbefriedigende Arbeitsergebnisse begünstigen.

11 11 Projektleitung/HRM Materielle Anreizmechanismen zur Motivation und Neuausrichtung Betroffener nutzen Der Einsatz materieller Anreizmechanismen steht in positivem Zusammenhang mit der inhaltlichen Zielerreichung eines Projekts. Die Experten melden für nur 31% der untersuchten Projekte, dass materielle Anreizmechanismen genutzt wurden, mit deren Hilfe über Instrumente wie Zielvereinbarungen und Bonusregelungen sowie Incentives die Zielsetzung des Projekts zum persönlichen Ziel des Einzelnen wird. Der überwiegende Teil der übrigen Befragten (80 %) sieht in dem Einsatz dieses Instruments auch keinen Mehrwert für ihr Projekt. Mit Blick auf die Wirkung materieller Anreizmechanismen auf die Zielerreichung werden diese wenig genutzten Instrumente in ihrer Bedeutung möglicherweise unterschätzt. Projektleitung Nicht nur das Ob, auch das Wie der Kommunikation bestimmt den Erfolg 95 der 101 befragten Experten geben an, dass in den untersuchten Projekten die Information und Kommunikation mit den Stakeholdern bewusst gestaltet wurde. Die übrigen sechs Experten geben an, dies hätte einen Mehrwert für ihr Projekt gehabt. Trotz des nahezu 100 %igen Einsatzes der Kommunikation als offensichtlich wesentliches Instrument konnte in der Studie kein Zusammenhang mit dem Projekterfolg aufgezeigt werden. Die Experten stellen hierzu selbst fest: nicht nur das,ob, sondern auch das,wie bestimmt den Erfolg und zeigen Verbesserungspotenziale in der Gestaltung der Kommunikation auf. Projektleitung/Management Mitarbeiterzufriedenheit ist auch eine langfristige Erfolgskomponente Die mit 31 % verhältnismäßig selten durchgeführte Messung der Mitarbeiterzufriedenheit während des Projekts steht ganz offensichtlich nicht im Fokus des Projektcontrollings. Ein großer Teil der Befragten, die dieses Instrument nicht eingesetzt haben, sieht hierin auch keinen Mehrwert für ihr Projekt (39 %). Da sich anvisierte Projektzielsetzungen und die gewünschten Potenziale nur dann nachhaltig und planmäßig realisieren lassen, wenn die hierfür erforderlichen Veränderungen von den Mitarbeitern und Führungskräften mitgetragen werden, überrascht das Ergebnis. Denn ohne ein geeignetes Instrument zur Aufdeckung möglicher Fehlentwicklungen kann diesen nicht entgegengewirkt werden. Auch mit Blick auf die mittel- bis langfristige Perspektive eines Unternehmens sind die finanziellen Auswirkungen unzufriedener Mitarbeiter nicht zu unterschätzen.

12 12 Ziele definieren sicher ankommen II Change Management-Expertise als fester Bestandteil der Projektorganisation Projektleitung Die Einbindung von Change Management-Expertise im Projekt hat nachweisbar hohen Einfluss auf die Einhaltung des Budgets! Sie wird aber zu wenig genutzt Da Projekte mit umfassendem Veränderungsbedarf betrachtet wurden, ist verständlich, dass das Know-how über die Besonderheiten von Veränderungsprozessen sowie über die Einsatzmöglichkeiten und die professionelle Anwendung von Tools und Techniken hilft, die vielfältigen Themen auf Prozess- und Verhaltensebene kompetent und situationsgerecht zu managen. Die Experten melden, dass in 58 % der untersuchten Projekte Change Management-Experten eingebunden wurden. Somit fehlt in 42 % der Fälle Change Management-Expertise im Projekt. Mit Blick auf den signifikant hohen Einfluss auf die Einhaltung des Projekbudgets wird dieses Instrument der Projektorganisation heute offensichtlich noch zu wenig genutzt. Und die Experten sehen das ähnlich: Für gut die Hälfte der Projekte, in die keine Change Management-Experten eingebunden wurden, gaben die Experten an, dass die Verankerung von Change Management-Expertise im Projekt aus ihrer Sicht einen Mehrwert für das Projekt gebracht hätte. III Nutzung der Reflexionsleistung des Unternehmens zur kontinuierlichen Weiterentwicklung Management Unternehmen mit einer offenen Fehlerkultur fördern ihre Wandlungsfähigkeit Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass der Zusammenhang zwischen dem Projekterfolg und einer Bewertung von Projekten nach Projektabschluss hoch signifikant ist. Die Ergebnisse zur Frage nach der Nutzung der Erfahrungen und Better Practices aus anderen Projekten bestärken dies, denn sie wurden ebenfalls eindeutig als Erfolgsfaktoren für die Projekte identifiziert. Der positive Einfluss der Reflexiven Professionalisierung auf den Projekterfolg kann somit als durch die Studie bestätigt angesehen werden. Projektleitung Die Nutzung von Erfahrungen hat eine positive Wirkung auf den Projekterfolg Ein zentrales Tool des klassischen Projektmanagements kommt zu kurz. Warum? Die Frage nach dem Einsatz einer der wichtigsten Faktoren des professionellen Projektmanagements der regelmäßigen Bewertung (Zielerreichung, Einhaltung von Budget- und Zeitplan) und Analyse (Ursachen für Erfolg/Misserfolg) von Projekten konnten jedoch nur knapp 27 % der 101 Experten aus den größten Unternehmen in Deutschland eindeutig mit ja beantworten. Die übrigen Experten hätten sich einen Mehrwert davon versprochen, auf die Erfahrungen anderer Projekte zurückgreifen zu können. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass das Unternehmen auf eine Projektbewertung und -analyse zu oft und zulasten des Projekterfolgs verzichtet, wenn das Projektbudget überschritten wird. Als weitere Hemmnisse nennen die Experten Mängel in der Projektmanagement-Kultur, eine fehlende offene Fehlerkultur sowie Zeit- und Ressourcenmangel.

13 13 IV Aufbau im Unternehmen verankerter Change Management-Kompetenz Management Die Institutionalisierung von Change Management hat eine positive Wirkung auf den Projekterfolg Mit 80 % schätzt ein Großteil der befragten Unternehmen die Bedeutung künftiger Veränderungen hoch ein. Die Unternehmen sollten durch die Verankerung und Organisation geeigneter Expertise im Unternehmen und die reguläre Verzahnung mit den Geschäftsprozessen auf die Anforderungen stetiger Veränderungen vorbereitet sein. Die Ergebnisse zeigen: Projekte, die auf im Unternehmen institutionalisierte Change Management-Kompetenz und Verantwortlichkeiten zurückgreifen können, profitieren davon. Für zwei Formen der Bereitstellung von Change Management-Kompetenz konnte in der Studie ein signifikanter Zusammenhang zum Projekterfolg konkret nachgewiesen werden. Der positive Einfluss der Integrativen Professionalisierung auf den Projekterfolg kann somit als durch die Studie bestätigt angesehen werden. Von der situativen Bereitstellung von Erfahrungsträgern über langfristig im Unternehmen institutionalisierte Kompetenzen zum Beispiel in Form von Communities of Practice bis hin zur lernenden Organisation sind verschiedene Formen der Institutionalisierung denkbar. Die Verankerung von Change Management-Expertise im Unternehmen erfolgt in den betrachteten Fällen bisher hauptsächlich über die Projektleiter und die Führungskräfteebene. Management Bedarf, Change Management- Kompetenz im Unternehmen auszubauen, ist eindeutig erkannt Entsprechend wird das im Unternehmen bereits vorhandene Know-how von den Experten selbst als nicht ausreichend eingeschätzt. Gut 87 % aller Befragten sehen den Bedarf, die Change Management-Kompetenz weiter auszubauen und fest im Unternehmen zu verankern, um auf künftige Veränderungsprozesse gut vorbereitet zu sein. Zu prüfen ist in diesem Zusammenhang auch, ob die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen des HRM hierfür auf- bzw. ausgebaut und gezielt genutzt werden können. V Einbindung des Human Resource Managements als Erfolgsfaktor Projektleitung Je umfassender das HRM seine möglichen Rollen im Veränderungsprozess wahrnimmt, desto größer ist der Projekterfolg Die Ergebnisse zeigen, dass die Einbindung des HRM in ein Veränderungsprojekt einen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg hat. Je umfassender die Wahrnehmung der vier modifizierten Rollen des HRM nach Dave Ulrich im Rahmen eines Veränderungsprozesses ist, desto größer ist der Erfolg dieser Projekte. Etwa zwei Drittel der befragten Großunternehmen in Deutschland binden HRM heute bereits regelmäßig in Veränderungsprojekte mit umfassendem Veränderungsbedarf ein.

14 14 Ziele definieren sicher ankommen HRM als Strategischer Partner ein Erfolgsfaktor HRM als Administrativer Experte ein wesentlicher Hygienefaktor HRM als Berater und Mitarbeiterbetreuer am häufigsten genutzt, aber ohne nachweisbare Wirkung auf den Projekterfolg HRM als Change Agent wichtige Rolle der Zukunft, aber unterrepräsentiert HRM Vier zentrale Handlungsfelder zur Etablierung von HRM in neuen Rollen Die Einbindung von HRM als Strategischen Partner erfolgt in knapp 50 % der untersuchten Projekte und erklärt 20 % der Varianz des Projekterfolgs! Insbesondere Themen wie die Verhandlungen mit den Betriebsräten und die Bewertung von Handlungsoptionen für den Personalumbau und -abbau sind nach den Studienergebnissen Aufgaben, deren Übernahme durch HRM positiv auf den Erfolg eines Projekts wirkt. Die Unterstützung des Projekts durch HRM als Administrativer Experte erfolgt ebenfalls in knapp 50 % aller Projekte. Für die Erstellung von beispielsweise Austrittspapieren, Zeugnissen und Verträgen zeigt die Studie eine positive Wirkung auf den Projekt-erfolg. Nicht zu unterschätzen ist, dass die professionelle Bearbeitung übernommener administrativer Aufgaben zu den Hygienefaktoren zählt und vonseiten des Managements bzw. der Projektleitung als Grundvoraussetzung gesehen wird, um HRM auch in andere Rollen wie zum Beispiel die des Strategischen Partners oder Change Agents einzubinden. In seiner Rolle als Berater und Mitarbeiterbetreuer haben etwa 74 % der Unternehmen HRM beispielsweise als zentrale Anlaufstelle für Mitarbeiter und Führungskräfte oder als Mediator in Konflikten umfassend eingebunden. Dies ist die Rolle, in der HRM am häufigsten in den betrachteten Veränderungsprojekten aktiv war. Seine Wirkung auf den Erfolg konnte jedoch nicht aufgezeigt werden. Eine Erklärung hierfür könnte sein, dass in der Umsetzung dieser Rolle Verbesserungspotenzial liegt. In der Rolle des prozessbegleitenden Beraters, des Change Agents, wurde HRM mit 17,8 % in den wenigsten Fällen umfassend eingebunden. Gleichzeitig sehen die Experten Personaler und Projektleiter gleichermaßen den Change Agent als eine zentrale Rolle von HRM in der Zukunft und nennen Potenziale zur Etablierung von HRM in neuen Aufgabenfeldern wie zum Beispiel als Coach der Projektleitung und des Managements zur professionellen Gestaltung und Durchführung des gesamten Veränderungsprozesses. Die umfassende Wahrnehmung der Rollen durch das HRM weist einen signifikanten Zusammenhang zum Projekterfolg auf. Dieses Ergebnis, ergänzt um die Einschätzung, dass 60 % der Befragten davon ausgehen, dass sich die Rolle des HRM zukünftig ändern wird, zeigt, dass im Bereich des HRM noch deutliches Entwicklungspotenzial liegt. Was aber sind die Voraussetzungen, die HRM schaffen muss, um sich als Berater in strategischen Fragestellungen und als ständiger Begleiter in Veränderungsprozessen zu etablieren? Die Experten nennen vier zentrale Aufgaben für HRM: Straffe Organisation der administrativen Aufgaben und Prozesse zur Schaffung von HRM-Kapazitäten für neue Aufgaben und als Voraussetzung für die Akzeptanz von HRM in neuen Rollen Kompetenzentwicklung zur Anpassung an neue Anforderungsprofile Positionierung und Marketing zur Vermittlung des Leistungsumfangs und Wertbeitrags des HRM Entwicklung der Führungskräfte zur Sensibilisierung für ihre Aufgaben im Umfeld der permanenten Veränderung

15 15 Die Unternehmen haben die Notwendigkeit, sich auch künftig mit tief greifenden Veränderungen auseinandersetzen zu müssen, erkannt. Die identifizierten Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Professionalisierung im Umgang mit Veränderungen bieten einer Organisation Ansatzpunkte, ihre Fähigkeit im Umgang mit projektbezogenen Veränderungen, aber auch mit den Herausforderungen des permanenten Wandels auf- bzw. auszubauen. Auf dem Weg zu einer professionellen Steuerung von Veränderungsprozessen müssen dabei Unternehmensführung sowie HRM und Projektleitung ihren Beitrag leisten. Verantwortung der Geschäftsleitung ist es im Wesentlichen, geeignete Rahmenbedingungen für den Aufbau und die Weiterentwicklung der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Mitglieder zu schaffen. Hierzu zählt, neben dem Aufbau und der Verankerung spezieller Kompetenz und Verantwortlichkeiten für den Umgang mit Veränderung im Unternehmen und deren Verzahnung mit bestehenden Strukturen und Geschäftsprozessen, die Förderung einer Kultur, die die Weiterentwicklung der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens steigert. Aufgabe der Geschäftsleitung ist es darüber hinaus, HRM als wichtigen, hausinternen Know-how-Träger bei dem Aufbau neuer Kompetenzen und bei der Integration seiner neuen Rolle(n) im Unternehmen zu unterstützen. Es liegt in der Verantwortung von HRM, sich auf seine gegebenenfalls neue Aufgabe vorzubereiten, die Möglichkeiten und den Mehrwert seiner Einbindung zu vermitteln sowie die Voraussetzung für seine Akzeptanz in neuen Rollen durch professionelle Abwicklung aller administrativen Aufgaben zu schaffen. Es ist auch Aufgabe von HRM, die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen, dass die Reflexion und Nutzung von Erfahrungen, der offene Umgang mit Fehlern und der stetige Wandel zu Teilen der gelebten Unternehmenskultur werden können. Bei der Projektleitung liegt letztendlich die Verantwortung, die erforderliche Expertise zur Steuerung von Risiken auf der Verhaltens- und Prozessebene in das eigene Projekt zu integrieren, damit geeignete Tools und Techniken und wertvolle Erfahrungen des Unternehmens erfolgswirksam ins Projekt einfließen können.

16 16 Ziele definieren sicher ankommen Methodik Entwicklung und Validierung des strukturierten Fragebogens Um die theoretischen Grundlagen und den Bezugsrahmen für die Untersuchung definieren zu können, wurden im Vorfeld der großzahligen empirischen Erhebung zwei Diplomarbeiten erstellt und explorative Experteninterviews durchgeführt. Mithilfe der beiden Diplomarbeiten und der Interviews wurde der auf Literatur und Erfahrung gestützte Katalog der Aktivitäten und Methoden, u. a. Aufgaben der Personalabteilung, validiert und weiterentwickelt, die Teile eines professionellen Managements von Veränderungen sein sollten. Die halbstandardisierten, explorativen Experteninterviews wurden mit 13 Vertretern des Personalbereichs wie auch der Projektleitung großer Unternehmen telefonisch und persönlich durchgeführt. Die Dauer der Experteninterviews lag zwischen 50 und 120 Minuten. Der vollständige, strukturierte Fragebogen für die telefonische Befragung wurde zusätzlich in Testinterviews mit Personen aus der Zielgruppe der Befragung geprüft und weiterentwickelt. Die finale Validierung des Fragebogens erfolgte in Zusammenarbeit mit der TNS EMNID, die schließlich auch die Telefonbefragung durchgeführt hat. Telefonische Befragung durch die TNS EMNID von gut 100 Projektund Personalleitern Die telefonische Befragung von gut 100 Projekt- und Personalleitern deutscher Großunternehmen bildet den Mittelpunkt der Untersuchung und liefert die wesentlichen Ergebnisse der vorliegenden Studie. Theoriegeleitete Entwicklung eines Bezugsrahmens Explorative Experteninterviews zur Validierung der Professionalisierung des Change Managements Explorative Experteninterviews zur Validierung von Aufgaben und Rollen der Personalabteilung in Change-Prozessen Entwicklung und Validierung eines Fragebogens Großzahlige empirische Erhebung unter deutschen Großunternehmen Fallstudien zur Diskussion und Vertiefung der Ergebnisse Quelle: KPMG Abb. 2: Methodik der Untersuchung im Überblick Interviewer und Interviewdauer Abschließende Fallstudien Die Interviews wurden im ersten Halbjahr 2008 durch die von KPMG und der Projektleitung von TNS EMNID geschulten Mitarbeiter durchgeführt, die belastbare Erfahrungen aus vergleichbaren Unternehmensbefragungen einbrachten. Im Wesentlichen enthielt der Fragebogen geschlossene Fragen und nur in Einzelfällen wurden offene Fragen gestellt. Die Interviewdauer betrug im Durchschnitt etwa 33 Minuten, wobei die Teilnehmer die Zeit für die Beantwortung der Fragen selbst bestimmen konnten, das heißt keinem zeitlichen Druck ausgesetzt waren. Eine vertiefende Interviewreihe zur Diskussion und Verdichtung der Ergebnisse, die die gewonnenen Erkenntnisse der Studie um interessante Fallbeispiele ergänzt, bildet den zeitlich letzten Baustein der umfassenden Untersuchung.

17 17 Ergebnisse der Studie Eckdaten der Studie Zielunternehmen und Stichprobengröße Die Ergebnisse der vorliegenden Studie basieren auf einer Befragung von insgesamt 101 Experten der 98 umsatzstärksten deutschen Unternehmen. Die Stichprobe ist aus einem Sample von 410 der größten börsennotierten Aktiengesellschaften in Deutschland per Zufallsauswahl gezogen worden. Somit ist die Stichprobe der Untersuchung als für die deutschen Großunternehmen repräsentativ anzusehen. Zu den befragten Unternehmen zählen 22 der DAX-30-Unternehmen. Ebenso sind Unternehmen der Indizes MDAX, SDAX und TECDAX vertreten. 22% 61% 12% 3% 2% DAX MDAX SDAX TECDAX Kein Index Abb. 3: Indexzugehörigkeit Von den 98 Unternehmen erzielen 71,2 % einen Jahresumsatz von mehr als zwei Milliarden Euro und 18,8 % mehr als 50 Milliarden Euro jährlich. 19% 28% 27% 26% Unter 2 Mrd. 2 bis unter 5 Mrd. 5 bis unter 50 Mrd. Über 50 Mrd. Abb. 4: Umsatz der befragten Unternehmen

18 18 Ziele definieren sicher ankommen Bei der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter dominierten ebenfalls die großen Unternehmen. So sind in etwa zwei Drittel der befragten Unternehmen mehr als Mitarbeiter und in mehr als der Hälfte der Unternehmen mehr als Mitarbeiter beschäftigt. Mehr als Mitarbeiter bis unter Mitarbeiter 25,8% 28,7% bis unter Mitarbeiter 16,8% Unter Mitarbeiter 28,7% Abb. 5: Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen An der Studie haben Unternehmen der Industrie und der Dienstleistungssektoren teilgenommen, wobei die verarbeitende Industrie mit gut 30 % am stärksten vertreten ist. Verarbeitende Industrie 30% (Groß-)Handel Versorgungsunternehmen Finanzdienstleistungen Andere Dienstleistungen Verkehr 17% 15% 13% 10% 8% Bergbau Nachrichtenübermittlung Bauunternehmen 3% 2% 2% Abb. 6: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen 1 1 Die Brancheneinteilung basiert auf der statischen Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Gemeinschaft (NACE). Die aufgeführten Branchen sind als übergeordnet zu verstehen, denen Unterkategorien zugeordnet sind.

19 19 Zielpersonen 51 Projektleiter 50 Personalleiter Projekte mit hohem Wandlungsbedarf Unter den Interviewpartnern befanden sich ausschließlich Mitglieder des Vorstands bzw. der Geschäftsführung und Personen in leitenden Positionen. Die Interviewpartner kommen entweder aus der Personalabteilung oder aus anderen unternehmensinternen Funktionen mit Projektleitungserfahrung, insbesondere aus unternehmensinternen Beratungsfunktionen mit dem Fokus auf Organisationsentwicklung, Change Management und ähnlichen Themen. Im Ergebnis wurden Personen mit Projektleitungserfahrung und Personalleiter in einem Verhältnis von 51 zu 50 interviewt. Je Unternehmen wurde eine Person, in drei Ausnahmefällen wurden jeweils zwei Personen desselben Unternehmens befragt. Für die Beantwortung der Fragen mussten die Interviewpartner ein umfassendes Veränderungsprojekt auswählen, in das sie persönlich aktiv involviert waren. Sie mussten über entsprechende persönliche Erfahrung mit umfassenden Veränderungsprojekten verfügen. Es wurden ausschließlich umfassende Veränderungsprojekte betrachtet, die folgende Kriterien erfüllten: Umfassende Veränderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens Laufzeit von mindestens 6 Monaten Budget von mindestens Euro Mit Festlegung der oben genannten Kriterien wurde implizit sichergestellt, dass ein Projekt betrachtet wird, bei dem das Ausmaß des Wandlungsbedarfs hoch ist und für das Change Management erforderlich war. Erfolgreiche Projekte Die Studie kann eine Teilnahmequote von gut 25 % aufweisen. Die mit der telefonischen Befragung beauftragte TNS EMNID bestätigte, dass an der Studie auch zahlreiche Unternehmen teilgenommen haben, die für ein wissenschaftliches Befragungsprojekt ansonsten eher schwer zu gewinnen sind. Die Zusammensetzung der Teilnehmer der vorliegenden Studie ist damit als hochwertig einzuschätzen. Basis der Untersuchung war u. a. der Erfolg der betrachteten Projekte. 80 % der betrachteten Projekte haben die Projektziele überwiegend bis vollständig erreicht.

20 20 Ziele definieren sicher ankommen Permanenz des Wandels Vor welchen Herausforderungen stehen Großunternehmen? Theoretische Grundlagen und Bezugsrahmen Der Begriff Wandel 2 Die Auseinandersetzung mit dem Begriff Wandel bzw. Veränderung (in dieser Studie synonym verwendet), die im Rahmen der wissenschaftlichen Vorarbeit zu unserer Telefonbefragung geführt wurde, hat als ein Ergebnis folgende Übersicht über die verschiedenen Merkmale von Wandel und ihre jeweiligen Ausprägungen zur Konkretisierung des Begriffs Wandel hervorgebracht. Kennzeichnend für den Wandel heute ist, dass externe wie interne Impulse immer wieder neue Wandlungsnotwendigkeiten erzeugen. Der Zielzustand des Transformationsprozesses, die Verstetigung der umgesetzten Veränderung, ist gleichzeitig Ausgangspunkt für kommende Projekte. Der Prozess der Veränderung endet damit nicht mehr in der Unternehmensruhe. Es gibt keinen Stillstand, der Wandel ist eine Daueraufgabe. Die Art des Wandels bestimmt zudem die Chancen, die mit ihm verbunden sind, wie auch die Anforderungen an das Management des Wandels. Merkmale Art des Wandels Ursache des Wandels Geplant Ungeplant Auslöser für den Wandel Innerhalb Innerhalb Außerhalb Außerhalb der Organisation; der Organisation; der Organisation; der Organisation; Reaktiv Aktiv Reaktiv Aktiv Anstoß des Wandels Bottom-up From middle to both ways Top-down Richtung des Wandels Abbau Umbau Aufbau Ausmaß des Wandels Wandel 1. Ordnung Wandel 2. Ordnung (evolutionär) (revolutionär) Ebenen des Wandels Prozesse Strukturen Strategie Kultur Quelle: KPMG Abb. 7: Ausprägungen des Wandels Mit der Untersuchung konkreter Projekte fokussiert sich diese Studie auf den Wandel im Unternehmen, der sich zur Erreichung der definierten Projektzielsetzung vollzieht (projektbezogener Wandel). Über 80 % der Unternehmen geben an, dass sie sich permanent/sehr häufig mit umfassenden Veränderungsprozessen auseinandergesetzt haben und in Zukunft auseinandersetzen werden Auf die Frage nach der Anzahl von Projekten mit umfassendem Wandlungsbedarf in den letzten drei Jahren geben 56 % der befragten Experten an, dass ihr Unternehmen in dieser Zeit mit mehr als drei umfassenden Veränderungsprojekten konfrontiert wurde. 29 % der befragten Unternehmen haben zwei bis drei solcher Projekte durchgeführt. 2 In Anlehnung an Krüger, W.: Excellence in Change Wege zur strategischen Erneuerung, Wiesbaden 2006.