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1 Process Change Management. Process Improvement. Dr. Jean-Luc Cornaz 1 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

2 MLF Process Change Management Vision Ziele Massnahmen Vision - mit Dezentralisieren und Aufbrechen von nicht mehr zeitgerechten Strukturen - mit Verkürzen der Reaktionszeiten auf Marktveränderungen - mit Verlagerungen unsere Marktpositon halten und verbessern. Ziele - Sichere Erreichung der übergeordneten Ziele, wie Reduktion der Organisationskomplexität Flexiblere Produkt-Kostenanpassungen an die aktuelle Marktsituation Raschere und gezieltere Erfassung und Erfüllung der Kundenbedürfnisse Verhinderung eines unbemerkten Abrutschens der Resultate Massnahmen - Reagieren auf das Ist - Proaktive und flankierende Massnahmen zur erfolgreichen Umsetzung des Dezentralisierungsprozesses (Produktionsverlagerung) 2 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

3 Process Change Management Reagieren können auf das IST Installieren eines Systems zur kontinuierlichen Online- Messung der Performance. 3 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

4 Process Change Management Kein nochmaliges Abfahren der Learning Curve Q -1 Start Kosten Start Lernkurve Ist Situation, durch Lerneffekt und Erfahrung Verlagerung und Einsparungspotenzial durch z.b. niedrigere Löhne, aber Verlust der am alten Standort erarbeiteten Erfahrung Einsparungspotenzial Meist nicht budgetierte Kosten durch Verlagerung und den Neubeginn der Lernkurve Die straffierte Fläche entspricht den Kosten, um gleichwertige Prozesserfahrungen am neuen Standort zu entwickeln Produktions- Menge 4 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

5 Process Change Management Ausschöpfen der Learning Curve durch 100% verlagern Q -1 Start Kosten ½ Einsparungspotenzial Start Lernkurve Ist Situation, durch Lerneffekt und Erfahrung Durch 50% Verlagerung Rückschritt am bestehenden Standort (z.b. proportional grössere Rüstzeiten, kleinere Einkaufsvolumen etc.) Einsparungspotenzial Neustart der Lernkurve am 2. Porduktionsstandort und Nutzung nur des halben Einsparpotenzial, da nur 50% verlagert wurde Produktions- Menge 5 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

6 Reagieren Agieren Process Change Management Verbesserungsprozess Verbessern von Spezifikations- Termin- Kosten-Einhaltung als ständigen Entwicklungsauftrag Process Measurement Process Quality Process Innovation Agieren auf IST Process Management Process Feedback Verlagern von IST Q-Systementwicklung (ISO 9000, Q-Pläne, Q-Dokumente, B-Net, Q-Audits) 6 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

7 Process Change Management Verbesserungsprozess Um auf das IST zu agieren und das IST zu verlagern, erwirken wir einen Verbesserungsprozess im Process Change Management durch Process Measurement - Messen der Prozessperformance, welche die Leistungserfüllung kontinuierlich wiedergibt (KPI) Process Management - Erhöhung der Prozesssicherheit mit gleichzeitiger Reduktion von Leistungen die der Kunde nicht will Process Quality - Strukturierte und zielgerichtete Vorgehensprinzipien bei Verbesserungen (Q-Fibel) Process Feedback - Kontinuierliches Antreiben des Verbesserungskreisels (Customer Feedback Circle als Teil der Operational Excellency) Process Innovation - Stärkung der Mitarbeiter durch Innovationstools und Hilfe zur Selbsthilfe 7 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

8 Process Change Management Unternehmen-, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Wir wollen Process Measurement um - Ist-Situation und Vergangenheitsentwicklung zu erkennen - Sofort-Korrekturen einzuleiten - bei Verlagerungen den Prozess online zu überwachen Wir wollen Process Management um - die Kosten zu senken - den Erfüllungsgrad zu verbessern - die Durchlaufzeit zu verkürzen Wir wollen Process Quality um - unter Erfüllungsgrad oder Qualität das gleiche zu verstehen - mit erprobten und einheitlich angewendeten Instrumenten uns zu verbessern und zu kontrollieren - uns auch unter einander vergleichen zu können 8 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

9 Process Change Management Unternehmen-, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Wir wollen Process Feedback um - intensiv die Wünsche der Kunden einfliessen zu lassen - Veränderungen im Markt rasch zu erkennen und uns anzupassen - Veränderungen in anderen Marktsegmente mit geeigneten Massnahmen zu begegnen Wir wollen Process Innovation um - den Kreisel der kontinuierlichen Verbesserung ständig am Drehen zu halten - Innovationen und Verbesserungen systematisch zu fördern - positiven Einfluss auf Mitarbeiter zu nehmen um so die Identifikation mit der Arbeit und der Unternehmung zu stärken - durch Verbesserungen Einfluss auf Kostenreduktionen zu nehmen 9 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

10 Process Change Management Unternehmen-, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Damit erreichen wir - Reduktion der Reklamationen von Endkunden - höheren Erfüllungsgrad durch unsere Fabrikation - bessere Termineinhaltung - weniger Korrekturkosten, Reparaturkosten, Kontrollkosten Unsere Prozesse erhalten - einen besseren Erfüllungsgrad (Qualität) - kürzere Durchlaufzeiten - bessere Ertragsresultate Die Umsetzung des Process Change Management schafft firmenweit,! - eine gemeinsame Sprache - eine gemeinsame Kultur - ein gemeinsames Verständnis und gemeinsame Ziele 10 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

11 Process Change Management Methoden und Tools: Stärken / Schwächen Modell Aspekte Anforderungen bezüglich Schwerpunkt auf partiell unterstützt Politik / Strategie Führung Ressourcen Innovation & Lernen Mitarbeiter Prozesse Kunde / Produkt Standardisierung Messung Verbesserung ISO 9001 : 2000 BSC Six Sigma Innovation / Keys EFQM 11 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

12 Process Change Management. Process Measurement Dr. Jean-Luc Cornaz 12 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

13 Process Measurement Ausgangslage Wir haben keine Möglichkeit, unseren heutigen Stand der heute produzierten Prozesserfüllung (Qualität) zu messen Wir haben nur Objektmessungen (Teile, Maschinen) und praktisch keine Prozessmessungen Unsere Möglichkeiten auf Prozessfehler zu reagieren ist unendlich lange, da wir bis zur Inbetriebnahme der Anlage oder noch länger auf das Auftreten des Fehlers warten müssen Wir können nur mit Vorgaben vergleichen und benützen die eigentliche Prozesssicherheitsanalysen im ML nicht. 13 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

14 Process Measurement Messen Messen (wenn immer möglich) Messen von Prozessen kontinuierliches messen (Real Time Measurement = täglich) Stichprobenmessung Zeit messen (Vision) Kontrollieren mit Lehren wo machbar vermeiden Kein ausschliessliches Messen von Produkten Nicht nur Schlussmessung Eine Stichprobe von 20 Messungen gibt den Trend genügend genau an. Wenn eine Zeitvorgabe (Takt) eingehalten wird, besteht kein Raum für Fehler, d.h. das Teil/Baugruppe ist bezüglich Erfüllungsgrad von guter Qualität. Wäre ein Qualitätsproblem bei der Montage eingetreten, hätte der Takt nicht eingehalten werden können. 14 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

15 Process Measurement Darstellung der Messung Basis Methode Diagramm Häufigkeit 20 Messungen pro Prozess und pro Team Resultate als Gaus sche Normalverteilung darstellen Netzdiagramm mit Ul, Ol, x-quer und 6 (Sigma) täglich Verdichtung bis auf Stufe ML 15 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

16 Process Measurement Messplanung (am Bsp. der 8 Montageteams) Definition von 8 Prozessen Befestigen Ausrichten / Einstellung Maschinentest / Einlauf Interpretation der Unterlagen Ablieferung in Spedition (vor Verpacken) Materialanforderungen (Materialabruf in BZ) Transport fehlerhafte Teile montiert Arbeit an der Maschine organisatorische Arbeiten, oder Dienstleistungen Durchführung der Messungen (täglich mind. 20 Messungen pro Prozess und pro Team) 16 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

17 Process Measurement Messresultate Prozesse 551 Befestigen Prozesse 552 Plazieren 17 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

18 Process Measurement Messresultate: Prozessmessung verdichtet Diese Darstellung wird ausschliesslich für Prozesse verwendet 18 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

19 Process Measurement Messresultate: Prozessmessung Verlauf Team Walzenstuhl Bereich MLF4 Trend über einen Monat 19 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

20 Process Measurement Terminplan Definition aller Messungen für eine Montagegruppe Beginn der Messungen Definition aller Messungen für ganze Abteilung Beginn der Messungen für das ganze Abteilung Stufengerechte Schulung RTM und Lesen der Messungen in der ganzen Abteilung Beginn mit Projekten zur Resultatverbesserung auf Stufe Montagegruppe Beginn Messungen in anderen Bereichen 20 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

21 Process Change Management. Process Management Methoden und Tools Dr. Jean-Luc Cornaz 21 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

22 Process Management Methoden und Tools Schwerpunkte im Verbesserungsprozess Fokus Quality six Projekte: Fokus Lean Projekte: steigern der Prozessqualität funktionale Zusammenhänge Ursache <-> Wirkung Verkettung quantifizierbare Effekte Six Sigma CIP Lean Prozess- Qualität Prozess- Effizienz steigern der Prozesseffizienz organisatorische Zusammenhänge optimieren Zusammenwirken der Prozesse > DMAIC Kaizen > DMAIC Prozess- Know How Fokus Optimitzing Kaizen: steigern des Prozess Know How arbeiten in Teams vor Ort Ideen Gewinnung vermeiden von Verschwendung lokale Umsetzung > PDCA 22 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

23 Process Management Methoden und Tools Methode 1 Dauer - in der Regel 1 Meeting, 2 Stunden Wertigkeit Ziele - > CHF - einfache abteilungsinterne Aufgaben systematisch lösen - betroffene Personen an den Tisch bringen (innerhalb Abteilung) Beispiele - Organisation der Abteilungswerkzeuge - Verschwendungsanalyse (tägliche Arbeit) - organisatorische Fragen innerhalb Abrteilung (Layout, Platzgestaltung, Gestaltung "kleiner Abläufe) 23 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

24 Process Management Methoden und Tools Methode 2 Dauer - 5 Arbeitstage Wertigkeit Ziele - > CHF /a - komplexere abteilungsinterne Aufgaben systematisch lösen - nachgewiesene, messbare Verbesserung Beispiele - Arbeitsplatzgestaltung / Layout - Material-Kommissionierung - Zeiteinsparung auf Maschinen / Baugruppen bezogen - Maschinen- / Baugruppen- bezogene Qualitätsverbesserung - Materialfluss optimieren 24 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

25 Process Management Methoden und Tools Methode 3 Dauer - 5 Wochen Wertigkeit Ziele - > CHF / a - abteilungsübergreifende Aufgaben systematisch lösen - nachgewiesene, messbare Verbesserung Beispiele - Aufsetzung der RTM-Messungen - Kundenreklamationen - Prozess- / Produkt-bezogene Kostenreduktion - Prozess-bezogene Zeiteinsparung - Prozess-bezogene Qualitätsverbesserung 25 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

26 Process Management Methoden und Tools SIPOC (Grob Prozesse) Prozessfähigkeit TPM Benchmarking intern Prozessfahigkeit (D)EFINE (C)ONTROL Benchmarking intern VOC graph. Methoden stat. Methoden Seven tools (I)MPROVE C D Poka Yoke TPM statistische Methoden 5S / 5A Benchmarking intern SWOT Analyse Seven Tools graph. Methoden Wertstromalyse I M A (M)EASURE Prozessfähigkeit TPM Seven tools Prozessanalyse Benchmarking intern 5S/5A Wertstromanalyse Prozess Mapping graph. Methoden TPM 5S / 5A Seven Tools C&E Matrix, Ursachenbewertung, Portfolio Korrelationsanalyse Multivaristudie (A)NALYZE Stat. Methoden Wertstromanalyse Prozessmapping Funktionsdiagramm graph. Methoden 18 Tools SIPOC TPM (Wartung) Benchmarking intern Prozess Mapping Prozessfähigkeit graphische Methoden Poka Yoke (fehlhandlungssichere Proz. 5S / 5A Seven Tools VOC Funktionsdiagramm Prozess-Analyse C&E Matrix, Ursachenbewertung, Portfolio Korrelationsanalyse Multivari Studie statistische Methoden SWOT Analyse Wertstromanalyse 26 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

27 Process Change Management. Process Quality Dr. Jean-Luc Cornaz 27 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

28 Kultur Kultur Kultur Kultur Prinzipien Prinzipien Prinzipien Prinzipien Process Quality Qualitäts Tempel Vision 28 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

29 Process Quality Vision Jeder Mitarbeiter erkennt seine Einflussmöglichkeiten auf Qualität, Zeit und Kosten. Innerhalb des Bühler ML-Qualitäts- Systems kann jeder Mitarbeiter erkennen, wie er lernfähig, beweglich und flexibel Einfluss auf seine Arbeit nimmt, um Qualität, Zeit und Kosten zu optimieren! 29 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

30 Process Quality Kultur Diese vier Kulturmerkmale sind tragende Säulen des Qualitätstempels Wir haben eine einheitliche Qualitätskultur Wir sind leistungsbereit, denn wir erfüllen engagiert die internen und externen Kundenwünsche. Wir sind direkt und gradlinig, denn wir suchen gemeinsam Lösungen und sagen was zu sagen ist und stehen dazu. Wir sind berechenbar, denn wir zeigen positive und negative Konsequenzen auf. Wir sind positiv und unterstützen Verbesserungen, denn wir arbeiten für gute Resultate und geben für deren Erreichung Anerkennung. 30 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

31 UL 69% 2 6 Toleranz OL Process Quality Prinzipien Unsere Einflussnahme auf die vier Prinzipien des Qualitätsmanagements bestimmen die Stärke der Qualitätssäulen. Die vier Prinzipien sind Q-Dreieck Fehlerpyramide Fehlerkostenentwicklung Gauss sche Normalverteilung Q t $ 31 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

32 Process Quality Prinzipien Unsere Einflussnahme auf die vier Prinzipien des Qualitätsmanagements bestimmen die Stärke der Qualitätssäulen. Die vier Prinzipien basieren auf Q-Dreieck Fehlerpyramide Fehlerkostenentwicklung Gauss sche Normalverteilung Qualität Wir finden das optimale Gleichgewicht im Spannungsfeld von Qualität Zeit Kosten. Zeit Kosten - Wir sind lernfähig - Wir sind flexibel - Wir sind beweglich 32 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

33 Process Quality Prinzipien Unsere Einflussnahme auf die vier Prinzipien des Qualitätsmanagements bestimmen die Stärke der Qualitätssäulen. Die vier Prinzipien basieren auf Q-Dreieck Fehlerpyramide Fehlerkostenentwicklung Gauss sche Normalverteilung Wir reduzieren die Fehlerpyramide durch die Verbesserung unserer Prozesse 5 5 $ Q Q-Kultur t $ Q t 5. Rechtsfälle 4. Produkte-Reklamationen des Kunden 3. Produkte-Reklamationen bei Montage 2. Produkte-Endkontrolle 1. Selbstkontrolle Fabrikation 5 / J 200 / J 800 / J / J / J 33 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

34 Kosten Process Quality Prinzipien Unsere Einflussnahme auf die vier Prinzipien des Qualitätsmanagements bestimmen die Stärke der Qualitätssäulen. Die vier Prinzipien basieren auf Q-Dreieck Fehlerpyramide Fehlerkostenentwicklung Gauss sche Normalverteilung Für uns entwickeln sich die Kosten für eine 100% Qualität endlich. 99% 99.5% 100% Qualität Die Aufwendungen für die Qualitätssteigerung von 99% auf 100% sind extrem hoch und daher unwirtschaftlich. Diese veraltete Theorie aus den 70er Jahren gilt definitiv nicht! 34 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

35 Process Quality Prinzipien Unsere Einflussnahme auf die vier Prinzipien des Qualitätsmanagements bestimmen die Stärke der Qualitätssäulen. Die vier Prinzipien basieren auf Q-Dreieck Fehlerpyramide Fehlerkostenentwicklung Gauss sche Normalverteilung Von einem beherrschten Prozess sprechen wir, wenn wir weniger als 3.4 Fehler auf 1 Mio Arbeitsschritte machen. 69% UL 2 6 Toleranz OL Die Gauss sche Normalverteilung zeigt die statistische Verteilung der Abweichungen vom Idealwert nach oben und unten, eingeteilt in je 4 Einheiten [ ]. Führende Unternehmen setzen dieses Hilfsmittel ein. 35 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

36 Process Quality Kodex Der Kodex bildet das Fundament des Q-Tempels. Nulltoleranz auf Q-Vorgaben - Toleranzen und Angaben sind einzuhalten auf - Zeichnungen - technischen Angaben - Vorgaben - Arbeitsanweisungen Der Qualitäts-Kodex Null-Fehler Toleranz auf Q- Vorgaben Messen, nicht kontrollieren (wo möglich) Prinzip des Selbstprüfers Auftragserfüllung Fehler als Chance nutzen Meldepflicht an QM1 falls nichtkonforme Teile ausgeliefert werden Engagiertes Mitwirken beim KVP - Bei Schwierigkeiten sind Zusatzmassnahmen zur Zielerreichung vorzuschlagen. 36 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

37 Process Quality Kodex Der Kodex bildet das Fundament des Q-Tempels. - Messen Präzises Resultat ergibt Masszahlen - werden nicht diskutiert - können analysiert werden - Prüfen Vergleich mit Lehre ergibt reduzierte Aussage: gut oder fehlerhaft (z.t. nach Gutdünken der prüfenden Person) Der Qualitäts-Kodex Null-Fehler Toleranz auf Q-Vorgaben Messen, nicht kontrollieren Prinzip des Selbstprüfers Auftragserfüllung Fehler als Chance nutzen Meldepflicht an QM1 falls nichtkonforme Teile ausgeliefert werden Engagiertes Mitwirken beim KVP - Fazit Grundsätzlich immer messen und nur in Ausnahmefällen kontrollieren (prüfen). 37 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

38 Process Quality Kodex Der Kodex bildet das Fundament des Q-Tempels. Ziele: - Verkürzung der Durchlaufszeit - Übertragung von Verantwortung an die Mitarbeiter => Motivation Voraussetzungen: - Berufsbildung / gute Fachkenntnisse - Kenntnis der Normen und des Bühler Standards - Firmeninteresse und Verständnis der wirtschaftlichen Zusammenhänge - aufrichtiges, positives Verhalten Der Qualitäts-Kodex Null-Fehler Toleranz auf Q-Vorgaben Messen, nicht kontrollieren Prinzip des Selbstprüfers Auftragserfüllung Fehler als Chance nutzen Meldepflicht an QM1 falls nichtkonforme Teile ausgeliefert werden Engagiertes Mitwirken beim KVP 38 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

39 Process Quality Kodex Der Kodex bildet das Fundament des Q-Tempels. - Vereinbarte Termine mit einem externen oder internen Kunden sind verbindlich. - Ziele sind verbindlich und einzuhalten. - Budgets werden nicht überschritten. - Terminverzögerungen sind sobald ersichtlich dem Vorgesetzten bzw. dem Kunden mitzuteilen. Der Qualitäts-Kodex Null-Fehler Toleranz auf Q-Vorgaben Messen, nicht kontrollieren Prinzip des Selbstprüfers Auftragserfüllung Fehler als Chance nutzen Meldepflicht an QM1 falls nichtkonforme Teile ausgeliefert werden Engagiertes Mitwirken beim KVP 39 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

40 Process Quality Kodex Der Kodex bildet das Fundament des Q-Tempels. Fehler als Basis für Verbesserungen. Fehler können passieren, müssen aber gemeldet werden, damit eine Wiederholung verhindert werden kann. Der Qualitäts-Kodex Null-Fehler Toleranz auf Q-Vorgaben Messen, nicht kontrollieren Prinzip des Selbstprüfers Auftragserfüllung Fehler als Chance nutzen Meldepflicht an QM1 falls nichtkonforme Teile ausgeliefert werden Engagiertes Mitwirken beim KVP Transportschaden Verbesserte Verpackung und Verschraubung der Maschine auf dem Boden 40 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

41 Process Quality Kodex Der Kodex bildet das Fundament des Q-Tempels. Auslieferung nichtkonformer Teile - Werden Teile - beispielsweise aus Termingründen - ausgeliefert, welche nicht dem Q-Standard entsprechen, müssen die entsprechenden Nacharbeiten geplant sein. Andernfalls ist QM1 zu informieren. Der Qualitäts-Kodex Null-Fehler Toleranz auf Q-Vorgaben Messen, nicht kontrollieren Prinzip des Selbstprüfers Auftragserfüllung Fehler als Chance nutzen Meldepflicht an QM1 falls nichtkonforme Teile ausgeliefert werden Engagiertes Mitwirken beim KVP 41 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

42 Process Quality Kodex Der Kodex bildet das Fundament des Q-Tempels. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Der Qualitäts-Kodex Null- Fehler Toleranz auf Q-Vorgaben Messen, nicht kontrollieren Prinzip des Selbstprüfers Auftragserfüllung Fehler als Chance nutzen Meldepflicht an QM1 falls nichtkonforme Teile ausgeliefert werden Engagiertes Mitwirken beim KVP KVP Elemente: Individueller KVP Kurzmoderation Verbesserungs Zirkel 42 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

43 Kultur Kultur Kultur Kultur Prinzipien Prinzipien Prinzipien Prinzipien Process Quality Qualitäts Tempel Vision 43 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

44 Process Change Management. Process Feedback im OPEX Circle Dr. Jean-Luc Cornaz 44 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

45 Process Feedback im Opex Circle Ausgangslage Die verschiedensten Reklamationen von Seiten GB s, bezüglich diverser Fehler und Qualitätsmängel bei ausgelieferten Maschinen konnte nicht reduziert werden Fehler werden durch den Inbetriebsetzungsmonteur festgestellt (und nicht im Herstellungsprozess) Für ML ergibt sich für verschiedene GB s die ständige Frage, ob andere Marktanforderungen oder eine Verlagerung in andere Marktsegmente zu einer veränderten (verstärkten) Qualitätssensibilisierung beim Kunden führte Da Verkäufer auf Kundendruck hin oft die Behebung der Q-Probleme selbst organisieren, haben sie weniger Zeit, um sich dem Verkauf zu widmen. Im Fall, einer Nichterfüllung der Produktvorgaben, entstehen zusätzlich Reparaturkosten und Image-Schäden beim Kunden 45 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

46 Process Feedback im Opex Circle Grundsatzentscheid für das Konzept Die Abteilung / Mitarbeiter ist erst aus der Verantwortung entlassen, wenn sein nächster Kunde zufrieden ist. Die Abteilung / Mitarbeiter muss sich aktiv um den Feedback bemühen Die Anmerkungen Reklamationen des Kunden arbeitet die Abteilung / Mitarbeiter wie ein Verbesserungsprojekt ab (Die bestehenden Kundenreklamationen werden unverändert bestehen bleiben, alle zusätzlichen Fehler und Mängel fallen unter den Customer Feedback Circel). Der verantwortliche Umsetzer stellt den Feedback zum Kunden sicher 46 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

47 Process Feedback im Opex Circle Zwischen den Zeilen Der Kunde sagt, was gut ist und was nicht (und nicht der Mitarbeiter). Kontrolleure prüfen in Ergänzung zur Selbstkontrolle, sie entlassen den Selbstkontrolleur jedoch nicht aus der Verantwortung. Der Mitarbeiter muss sich aus eigenem Antrieb um die Wahrnehmung seiner Arbeit beim Kunden bemühen (können). Die korrekte Umsetzung des Process feedback Circle erfolgt über ein EDVgestütztes Instrument. Zusätzlich können weitere Analysen für die kontinuierliche Marktausrichtung der Produktionseinheiten gefahren werden. Interne Process feedback Circle - Schulungen sind notwendige Begleitinstrumente. Der Process feedback Circle gilt für die gesamte Produktion. 47 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

48 Process Feedback im Opex Circle Hilfsmittel Q-Feedback Formular wird mit jeder Maschine mitgeliefert und vom Chefmonteur ausgefüllt Daten werden im QM gesammelt, elektronisch im Q-Pluscode erfasst und ausgewertet 48 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

49 Process Feedback im Opex Circle Einführung Vorgehen - Mit QM - Software wird Termin der Inbetriebsetzung überwacht. - Auswertung Inbetriebsetzungsmechaniker wird an Montageteam-Leiter kommuniziert - Fehler und Qualitätsmängel werden erfragt, Massnahmen zu deren Behebung eingeleitet und innert 30 Tagen umgesetzt. - Die Überwachung der Abarbeitung erfolgt in der wöchentlichen RTM-Sitzung. Zeitplan 2006 März April Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dez GD Maschinen Erfassen Auswerten und Verbesserungen ES Maschinen Erfassen Auswerten und Verbesserungen Alle Bereiche und Maschinen Erfassen Auswerten und Verbesserungen 49 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

50 Process Feedback

51 Process Change Management. Process Innovation Dr. Jean-Luc Cornaz 51 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

52 Process Innovation Die Lagebeurteilung Resultat KVP-Karten HK-direkt HK-indirekt Total Kosten '561 n.v. n.v. 1.8 Mio 1.0 Mio ' Mio 0.6 Mio 1.7 Mio 1.1 Mio ' Mio 0.6 Mio 0.9 Mio 0.9 Mio ' Mio 1.0 Mio 2.1 Mio 0.6 Mio KVP? 1350 MA im ML 1,89 t Hirnmasse t Innovationspotential 52 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

53 Arbeitsplatz sichern (Angst vor Verlagerung) Finanz- + ML-Ziele erreichen (Führen + ML-Pos. verbessern) Process Innovation Der Innovationskreisel Unternehmens - Identifikation Unternehmens Existenz- Sicherung Unternehmens Ertrags-Sicherung (Beitrag) Direktiven, Ziele, Umsetzung Bottom - up Voraussetzungen Umfassende Identifikation mit Unternehmensaufgabe Fähigkeit & Erfahrung einsetzen wollen Kompetenz für Verbesserung erhalten Motor der Verbesserungskultur ist der Vorgesetzte (Top Down) Verbesserungskultur ist Bestandteil der Firmenkultur (Bottom up) Teamarbeit und interdisziplinäre Aufgabenbearbeitung verbessern (Side by side) Top - Down Voraussetzungen Zielvorgaben Organisationsstrukturen Eindeutige Spielregeln Aussagekräftige Berichtswesen Ideen, Kreativität, Mitarbeiter - Involvierung Arbeitsplatz Sicherung MA-Zufriedenheit MA-Bonus 53 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

54 Process Innovation Die Umsetzung RADAR QM1 Innovation Nein Ende Führungseinfluss verstärken Ja MA Zufriedenheit verbessern konkretes Projekt vorhanden Allg. Aufgaben Indiv. Motivation Allg. Motivation Messbares Ziel TBM Lean Sigma VV PIF Allg. Ziel Zeitmanagement Messbares Ziel MIP PDCA TA Nachträge OP Änderungen Zch / SL Änderungen Allg. Ziel FKT Teil der MA Aufgabe AI Arbeitsplatz IP Ausserhalb Aufgabe MA Bereich / ML BVW Ordnung SO Sicherheit S 54 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

55 Process Innovation Die Umsetzung Bereich Feedback Bereich ML Beurteilung im Bereich Entscheid für Tools BVW SO PIF Erfüllungsgrad Innovationstools 1 Innovationstools Tool 1 Tool 2 Tool 3 Tool 4 Tool 5 Tool 6 Tool 7 Tool 8 Einzelne Ziele für eingesetzte Tools definieren langfristige Toolunabhängige Messung subjektiver Teil / Radar objektiver Teil / Benchmarks 55 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

56 Innovationstools Innovationstools BVW AI IP TBM Lean Sigma VV FKT MIP PIF PDCA RADAR Betriebliches Vorschlagswesen Anerkennenswerte Idee (alte KVP s welche nicht messbar sind, aber einmaligen Beitrag bringen) Idee Plus (alte KVP s welche nicht messbar sind) Time Based Management (Maul & Partner) Lean Sigma (Minimieren der Resourcen- und Zeitverschwendung) Verbesserungs Vorschlag (alter HK-wirksamer KVP) Fach Kompetenz Team Management Inovations Programm Permanent Interdisziplinäres Funktionsteam Plan Do Check Action Result, Approach, Development, Assessment and Review Kurzbeschrieb In einen Breifkasten können alle MA s Ideen eingeben. Eine Idee ist unbedeutend, jedoch für den betreffenden MA als "gute Leistung" zu werten Kreative Idee, welche Bühler Kultur weiter und Aufmerksamkeit des MGT s bringt Zielvorgabe MLF1, Prozess verbesserung, Durchlaufzeitreduktion etc. Zielvorgabe durch MLF1, Plannung und Umsetzung innerhalb 1 Woche Idee, welche Einsparpotential auf Top 70- Chiffren Vorgaben aus Hochhaus oder Produktion, im EP zusammenlaufend als Team lösen MGT formulliert Problemstellung, ein Team kann im Sinne der Anerkennung (ca. 6-8 MA s) durch Innovation das Problem während 2-3 Tagen lösen und umsetzen Problem wird zusammen mit Konstruktion (Div.) gelöst. Könnte zukünftig auch Teil des Quadratischen Tisches werden An kleinen Problemen (Ideen aus BVW, AI oder IP) die Problemlösungsstrategien in Gruppen von ca. 10 MA s (ev. Neuenitritte) schulen Kontrollinstrument zur Effektivitätsüberprüfung der Innovationstools Arbeitsplatz sichern (Angst vor Verlagerung) Finanz- + ML-Ziele erreichen (Führen + ML-Pos. verbessern) Process Innovation Die Umsetzung Top Down Side by Side - Ergebnisorientiert - Identifikation Bühler Existenz- Sicherung Bühler Identifikation Bühler Ertrags-Sicherung (Beitrag) Bottom up Direktiven, Ziele, Umsetzung QM ML1 J-L Cornaz MLFx F. Höllwarth G. Bless W. Kocher M. Stieger A. Hänel MLFy Innovations Tools G. Meier KVP + Projekt-Mgt + Bereichsziele + Tools + Radar-Controlling Motor Ideen, Kreativität, Mitarbeiter - Involvierung Mitarbeiter Arbeitsplatz Sicherung MA-Zufriedenheit MA-Bonus Innovations-, Ideen- und Kreativitätspotential KVP 56 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

57 Process Change Management. Resultate Dr. Jean-Luc Cornaz 57 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

58 Durchgeführte Teilprojekte Powerweek mit täglich 1 Std Mo Fr. - Definieren der Projekte - Definieren der Projektmessungen - Durchführung der Messungen vor Projektumsetzung Wöchentliche Kontrolle Status Projektumsetzung - Kontrolle der Hauptmessungen und Entwicklung Messweek - Projektmessungen wiederholen (nach Umsetzung) - Zielerreichung kontrollieren, vergleichen - Durchführen der Hauptmessung - Errechnen des Erfolges 58 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

59 Thema Pendenzen 551 Befestigen / Schrauben S Büchler; D.Jaeggi Durchschnitt x und Sigma einzelener Personen beim Schraubenanziehen 554 Auswertung Unterlagen K.Hengstler Auswertung der Unterlagen, Clusterung, Grafik1 Nr. was? wer? bis wann? erl.? 101 MA-Info erstellen zum Thema Schrauben und Werkzeuge U. Gabathuler/St. Büchler erl 102 MA-Schulung S. Büchler siehe sep. Liste von M.W. erl Abliefern O.Sager; W. Mösli; P. Hugentobler Nachträge elektronisch innerhalb 24 h an TL ; Auswertung 3 konkreter Fälle bis zum durch E. Waldburger und K. Hengstler --> Lösungssuche --> Installation 402 WSOU, Prüfchecklisten, in OP einpflegen K. Hengstler bis 1 Woche nachdem ein Fehler auftrat erl Via KVP ; Info durch HC laufend; Info durch HC an TL erfolgt erl. 403 Unterlagen als Entscheidungsgrundlage für weiteres Vorgehen erstellen K.Hengstler erl. 501 Abliefercheckliste an jeden PC in MLF4 Liste ist erstellt; wird bis verteilt O.Sager erl Füchtigkeit Überlast 502 MA-Schulung erstellen Gabathuler/ O. Sager bis zur MA-Schulung 503 MA-Schulung Maschinenzettel ausfüllen; Konservierung siehe sep. Liste von M.W. erl 556 Montagplanung, Termin U. Gabathuler; M.Wildhaber, K.Hengstler; A. Mazzeo; P. Grämiger; P. Hugentopbler; W. Mösli; H. Egli; E. Fräfel Kommunikation zum GB Realistische Terminplanung mit MLLC und MLF5 601 Ablauf der Kommunikation definiert--> Informieren Dokument ist erstellt U.Gabathuler erl. 602 Objektchefliste erstellen U.Gabathuler erl. 603 Sitzungsregelungen (kurz-/mittelfristig) definiert --> Informieren Dokument ist erstellt M.Wildhaber erl. 604 MO-Plan Stunden überarbeiten U.Gabathuler erl. 605 MO-Plan pro Team erstellen U.Gabathuler/P.Nuijten erl. 606 Messung organisieren TL 4-8 Dezember 607 Auswertung Fehler BZ erstellen K.Hengstler ja Lagerproblem, Grösse/Dimension, Transport; Auswertung Lager und BZ Verbesserungsprotokolle; optimierte Behandlung grosser Teile 608 Richtliniene für Ladeordnung und Schutz überstehender Teile erstellen A.Mazzeo erl. 609 Liste mit Spezialgebinden die noch nicht vorhanden sind erstellen P. Hugentobler erl 610 Spezialgebinde herstellen P. Grämiger Information der MA im Lager 182 und in Abt. 059/057/058 K. Hengstler 612 Anzahl Stunden Produktionszeit pro Maschine und Anzahl Anlagen von Jan Sep bestimmen der 10 Chiffren mit den meisten Fehlern. Mail an P. Nuijten Auftrag an Bartel + Dudli erteilt -Überwachung erl. K. Hengstler Start Montagebegleitung erl. 613 Definieren der Fehlerzahlen und Ziele setzten für die neuen Anlagen. K. Hengstler Start Montagebegleitung erl. 614 Abklären, wann und wo (Montageteam) die nächsten Maschinen gebaut werden. H. Egli erl. Stücklisten und TA-Blatt-Fehler 615 Informieren von Objektchef und Montageleiter über Absicht und wann J-L.Cornaz laufend siehe Punkt Organisieren, eines MLEP-MA`S für das Aufnehmen der Zeichnungsfehler und Stücklistenfehler H. Egli 1 Monat vor Montagestart erl. Schulung, Erstellung Manf; System; Flüchtigkeit Ablenkung 617 Mit Objektchef Termin vereinbaren gefundene Zeichnungs- und Stücklistenfehler zu besprechen. MLEP-MA 618 Änderungen der Zeichnungen und Stücklisten durchführen. MLEP-MA 1 Woche nach Montagebegleitung 1 Monat nach Montagebegleitung 619 Leitfaden Manf erstellen Jakupi erl. 620 Schulung TL Leitfaden Manf S. Hollenstein/ S. Keller siehe sep. Liste von M.W. erl. 621 Schulung MA Einzelteilmanf TL siehe sep. Liste von M.W. erl. 558 Fehlerhafte Teile montieren K.Hengstler; W. Mösli; H. Egli; E. Fräfel 801 Checkliste für Materialprüfung erstellen E. Fräfel erl Liste aller möglichen Ursachen fehlerhafter Teile an Montageplatz erstellen und Gründe für deren Verbauung suchen 802 Checkliste für Umgang mit Teilen erstellen E. Fräfel erl 803 Fotodoku von Teilen mit Beschädigungen erstellen W. Mösli erste Teile, danach laufend 804 Kundenfeedback organisieren H. Egli Termine fixiert erl. 805 Vorgane für Teaminfo`s zum Thema Verbesserungsablauf bei Bühler definieren H. Egli Termine fixiert erl. in Arbeit laufend 806 MA-Info und Abgabe der erstellten Unterlagen TL siehe sep. Liste von M.W. erl. 59 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

60 Resultate Ist Ziel Delta Einsparungen: 4110 Stunden 3000 Stunden 25% übertroffen Kosteneinsparungen: ca. 100% übertroffen Rationalisierung: ca. 1% 1,9% (Jahresbudget 3%) Gesamtbetrachtung Gesamtkosten MLF4 pro Jahr Kosten PCM inkl. 3 Powerweek Einsparungspotential Rationalisierung Entspricht 12 Mio ½ Mio 1,5 Mio ca. 1 Mio / Jahr 8% Rationalisierung / Jahr 60 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

61 Vor Powerweek Kontrollwoche nach Powerweek 61 Process Change Management Dr. Jean-Luc Cornaz 2009 Citecs AG

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