Führung und Partizipation aus empirischer Sicht

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1 Führung und Partizipation aus empirischer Sicht Prof. Dr. Olaf Köller IPN Kiel 5. Kieler Schulleitungssymposium,

2 Überblick Führungstheorien Was wissen wir über Effekte von Schulleitungen auf Leistungen von Schülerinnen und Schülern Zusammenfassung

3 Führung Führung Strukturale Führung Personale Führung durch Organisa*onsrahmen Unternehmensgrundsätze Führungsgrundsätze Stellenbeschreibung Hausordnung Anreizsysteme Personalentwicklungskonzep*on Statussymbole und Statusrechte Arbeitsplatzgestaltung Technikeinsatz durch Ziele verdeutlichen Aufgaben koordinieren Mitarbeiter mo*vieren Zusammenarbeit fördern und erhalten Ergebnisse kontrollieren Leistung und Verhalten beurteilen Mitarbeiter auswählen Förderungsfähigkeit erkennen Personalentwicklung einleiten

4 Führungsgleichung nach Becker (2005) F Bf = x F B + y F L + z F E F Bf : F B : F L : F E : Führungsbefähigung Führungsbegabung Führungslernen Führungserfahrung

5 Subjektive Theorien (Menschenbilder) von Führungskräften und ihre Führungsstile (McGregor, 1960) Theorie X Angeborene Abscheu vor Arbeit Externe Kontrolle erforderlich Angst vor Verantwortung Kein Ehrgeiz Sicherheitsstreben Theorie Y Arbeit als Quelle der Zufriedenheit Selbstkontrolle und Eigeninitiative Verantwortungsbewusstsein Freude an der Leistung Kreativität

6 Subjektive Theorien (Menschenbilder) von Führungkräften und Ihre Führungsstile (McGregor, 1960) Theorie X Führung durch Kontrolle Autoritäre Anleitung Theorie Y Beachtung der Ziele und Bedürfnisse der MA Führung durch Motivation Keine Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der MA Keine Investitionen in PD Kein Einbezug in Entscheidungen Stärkung der Führung, Schwächung der Untergebenen Integration der MA Förderung des Comittments und der intrinsischen Motivation Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der MA Abgabe an Verantwortung

7 Die verstärkende Wirkung von Theorie Y (McGregor (1960) verstärkt Theorie Y daraus folgt Initiative und Verantwortungsbereitschaft Handlungsspielraum Selbstkontrolle führt zu ermöglicht Engagement für die Arbeit

8 Kontinuumsmodell nach Tannenbaum und Schmidt (aus Staehle, 2009) Autoritärer Koopera*ver Führungss*l Führungss*l Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe autoritär patria- chalisch beratend konsulta>v par>zipa>v delega>v Vorgesetzter als Entscheider Vorgesetzter als Koordinator

9 Idealer Führungsstil bei Blake & Mouton (1994) Der Vorgesetzte strebt hier nach bestmöglicher Erfüllung seiner Aufgabe durch die Verknüpfung der Leistungsziele und der Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Anliegen dieser werden in den Dienst der Leistung gestellt, und es wird danach getrachtet, ein gutes Betriebsklima und eine hohe Produktivität zu erreichen.

10 Mitarbeiterorientierung vs. Aufgabenorientierung (Wunderer, 2000) Mitarbeiterorientierung Achtet auf das Wohlergehen der MA Bemüht sich um ein gutes Verhältnis zu den MA Behandelt MA als Gleichberechtigte Unterstützt die MA Macht es den MA leicht, frei mit ihm zu reden Setzt sich für die MA ein Aufgabenorientierung Tadelt mangelhafte Arbeit Regt langsame MA an sich mehr anzustrengen Legt viel Wert auf die Arbeitsmenge Herrscht mit eiserner Hand Achtet, dass MA ihre Arbeitskraft voll einsetzen Verlangt von schwachen MA, dass sie mehr aus sich herausholen

11 Befunde von Fisher & Edwards (1988) Leistung Zufriedenheit Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung.20.26

12 Persönlichkeit und Leistung von Führenden und Geführten: Tett et al. (1991) sowie Göbel & Frese (1999) Merkmal Neurotizismus Korrelation mit Job Performance -.22 Extraversion.16 Offenheit.27 Verträglichkeit.33 Gewissenhaftigkeit.18 Internale Kontrollüberzeug..35 Selbstwirksamkeit.41

13 Leistungsmotivation und Internale KÜ von CEO (Miller & Toulouse, 1986) Merkmal Leistungsmotivation Internale KÜ Innovativität - Größere Innovationen Kleinere Innovationen % des Umsatzes an neuen Produkten Bürokratisierung Zentralisierung Formalisierung Integration

14 What works in School? Befunde der Forschungssynthese von John Hattie (2009)

15 Was ist eine Meta-Analyse? Zusammenfassung vieler Studien zu erfolgreichem Lernen Mittelung der Effektstärken: Wie stark wirkt (im Mittel) Einflussgröße A auf das Ergebnis B? Hattie et al. haben die Ergebnisse aus über Studien aufgearbeitet (83. Mio. Schülerinnen und Schüler)

16 Interpretation der Effektstärke d? d < 0: Maßnahme senkt Lernerfolg 0 < d <.20: kein bzw. zu vernachlässigender Effekt.20 < d <.40: kleiner Effekt.40 < d <.60: moderater Effekt d >. 60: großer Effekt

17 Interpretation von d? Beinahe alles hat einen Effekt ( nearly any innovation is better than its absence ) mittlerer Lernzuwachs per Jahr Lernzuwachs ohne Beschulung Standard zur Beurteilung von Effekten sollte hier 0.4 sein (entspricht typischem Effekt irgendeiner Maßnahme)

18 Der gute Unterricht: Aktivieren und Evaluieren vs. Lernen begleiten? Lehrer als Initiator (activator) Wechselseitiger Unterricht d Lehrer als Lernbegleiter (facilitator) 0.74 Forschendes Lehren/Lernen 0.31 Feedback 0.72 Reduktion der Klassengröße 0.21 Selbstverbalisierung 0.67 Individualisierter Unterricht 0.20 Meta-kognitive Strategien 0.67 Problemorientierter Unterricht 0.15 Direkte Instruktion 0.59 Diff. Unterricht für Mädchen und Jungen d 0.12 Mastery Learning 0.57 Netzbasiertes Lernen 0.09 Herausfordernde Ziele 0.56 Ganzheitliches Lesen lernen 0.06 Testen 0.46 Induktiver Unterricht 0.06 Durchschnittliche Effektstärke 0.60 Durchschnittliche Effektstärke 0.17

19 Zwei Modelle der Führung in Schulen Transformationale Führung d Instruktionale Führung d Prinzip: Führung durch Enthusiasmus SL als Vorbild Inspiration: Teamgeist durch SL motiviert Intellektuelle Anregung: SL regt Innovation an Individualisierung: SL als Mentor & Coach Durchschnittliche Effektstärke.13 Prinzip: Führung durch Vorgaben Störungsfreies Lernklima System klarer Regeln Entwicklung positiver Lernkultur Verantwortung der SL Durchschnittliche Effektstärke.42

20 Wie hilft Schulleitung? Hohe Ziele und Erwartungen d =.42 Strategischer, am Outcome orientierter Einsatz von Ressourcen d =.31 Teilnahme an Planung, Koordination, Evaluation des Unterrichts d =.42 SL als (lernende/r) Experte/in für Unterrichtsfragen d =.84 SL als Umfeldmanager d =.27

21 Schulleitung und Fortbildung Wovon ist der Fortbildungserfolg abhängig? Merkmale der Fortbildner (Wissen, Motivation, Begeisterungs- fähigkeit etc.) Schulkontext (Schulleitung, Kollegium, Schulprogramm etc.) Konzeption der Fortbildung (Qualität & Qantität der Lerngelegen- heiten) Wahrnehmung und Nutzung der Lerngelegenheiten durch die LPS Voraus- setzungen der LPS (Vorwissen, Präkonzepte, Motivation, Ausdauer, familiäre und berufsbiograf. Situation) Fortbildungserfolg: Ebene I: Erweiterung des Wissens und der Motivation der LPS Ebene II: Veränderung des Lehrerhandelns/der Unterrichtsqualität Ebene III: Beeinflussung der SuS (Leistungen, Motivation u.a.)

22 Schulleitung und Innovationen Indirekte Effekte Bonsen et al. (2002) Führung.64 Kooperation.56 R 2 = Förderung von Innovation Innovation.24 Fördern im Unterricht

23 Professional development works Ergebnisse von Metaanalysen Effektstärken Hattie, 2009 Timperley et al., 2007 Yoon et al., ,62 0,6 0,54 Kennedy, ,27 Scheerens & Bosker ,8-0,6-0,4-0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 starke moderate schwache moderate starke Effekte Olaf Köller, IPN

24 Acht Botschaften für Schulleitungen (Hattie, 2012) Auf die Schulleitung kommt es an! Zentrale Aufgabe ist es, die Effekte des Unterrichts auf das Lernen zu evaluieren! Sprechen Sie mehr über Lernen als über Unterrichten! Betrachten Sie Assessements als Feedback für sich! Dialoge statt Monologe! (Dialogisches Feedback; nicht: Lehrer schweigt, Schüler reden) Nicht: das Beste geben die Herausforderungen annehmen! Positive Lernatmosphäre heißt: Fehler nutzen können! Sprechen Sie mit allen Beteiligten die Sprache des Lernens!

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: