MITARBEITER-POTENZIALE IM DEMOGRAFISCHEN WANDEL

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1 MITARBEITER-POTENZIALE IM DEMOGRAFISCHEN WANDEL Denn wir werden sie alle brauchen und auch immer länger. Fachforum Personal- und Weiterbildungsstrategien für die Zukunft Schwäbisch Hall, 6. März 3013 Fraunhofer Folie 1

2 AGENDA Diskussion Treiber der Veränderung Was bleibt zu tun? Gestaltungsansätze Fraunhofer Folie 2

3 Wenn der Wind»Veränderung«weht Treiber der Veränderung in der modernen Arbeitswelt Mit welchen Menschen Mit welchen Arbeitsinhalten werden wir zukünftig Arbeit gestalten? Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

4 Der Anteil der Wissensarbeit wächst Entwicklung der Erwerbstätigen pro Wirtschaftsbereich: 1995 = 100 % Analyse der dominanter Tätigkeitstypen ergibt: Immer mehr Erwerbstätige in Deutschland arbeiten in wissensintensiven Wirtschaftsbereichen Auf Wissensarbeit (»tacit interactions«) entfällt in hochentwickelten Volkswirtschaften der mit größte Anteil bei wachsender Tendenz. Quelle: Stehler, A./Schabel, F. (2012): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld. Thesenpapier im Rahmen einer Studie von PAC und Hays AG April 2012 Fraunhofer Folie 4

5 und verändert unsere Unternehmen»Niemand weiß besser als der Wissensarbeiter selbst, wann er seine Arbeit gut gemacht hat.«(drucker) Wissensarbeit ist wenig determiniert und komplex Wissensarbeit schafft ständig neues Wissen, baut auf Erfahrungen auf»mein wichtigstes Kapital hat Füße. Jeden Abend verlässt es mein Unternehmen. Ich kann nur hoffen, dass es morgen wiederkommt.«wissensarbeit ist personen- und kommunikationsorientiert (Bertschinger) Wissensarbeiter sind weitgehend autonom und wichtigste Ressource der Wertschöpfung Fraunhofer Folie 5

6 Die Gesellschaft wird älter Welches Alternsbild haben Sie im Kopf? Bleiben wir innovativ und wettbewerbsfähig? Was machen wir mit unserem längeren Leben?»Das demografische Risiko«vs.»Die demografische Chance«Alternsbilder in Unternehmen sind in unserer Wahrnehmung oft problembehaftet. Wir benötigen eine chancenorientierte Gestaltung in den Aktionsfeldern, die durch den demografischen Wandel entstehen. Das Wissenschaftsjahr 2013 fördert die gesellschaftliche Debatte. Fraunhofer Folie 6

7 wir werden weniger! Nach einer Studie von Towers Watson sinkt das Arbeitskräfteangebot in Deutschland bis 2030 um knapp ein Fünftel. Das bedeutet 22 Prozent Pro-Kopf- Produktivitätssteigerung bzw. mehr an Arbeitsbelastung auf Unternehmens-Ebene für einen gleich bleibenden Output. Zusätzlich zu bestehenden Wachstumsplänen! Mit einer alternden Belegschaft! Wir beobachten massive Rekruitierungsaktivitäten der Unternehmen.»Spieglein, Spieglein an der Wand: Wer ist das jüngste Unternehmen im ganzen Land?«Invest in Recruiting arbeitet an zentralen Herausforderungen vorbei! Fraunhofer Folie 7

8 und mit ihr der Fokus personalbezogener Aktivität Unternehmerische Maßnahmenschwerpunkte im Bereich Demografie (Metall- und Elektroindustrie, 2010) nein ansatzweise realisiert umfassend für alle realisiert in Zukunft Fraunhofer Folie 8

9 GUT, D O N3UG13R1G 51ND! D3NN D1353 Z31L3N Z31G3N 1HN3N, W3LCH3 F4NT45T15CH3N UND 8331NDRUCK3ND3N D1NG3 UN53R G3H1RN L315T3T. 4M 4NF4NG W4R 35 V13LL31CHT NOCH 5CHW3R, 483R J3TZT, 4UF D1353R Z31L3, L135T UN53R G3H1RN 5CHON 4UTOM4T15CH, OHN3 D4RÜ83R N4CHZUD3NK3N. GR4TUL4T1ON! brand eins 01/2013: Fraunhofer Folie 9

10 »Das Gehirn ist ein Muskel.«(Prof. Manfred Spitzer) Die gute Nachricht: Die Plastizität des Gehirns ist gebrauchsabhängig:»use it or loose it!«ältere Menschen sind prinzipiell genauso lernfähig wie jüngere Die kumulierte Lebenserfahrung in Arbeit und Privatleben beeinflusst Lernfähigkeit Die unmittelbare Lern- und Arbeitsumgebung hat starken Einfluss auf Lerngewöhnung und Lernmotivation Deshalb ist die Varianz (Unterschiedlichkeit) bei älteren Menschen größer Lernen im Alter muss früh beginnen! Fraunhofer Folie 10

11 AGENDA Diskussion Treiber der Veränderung Was bleibt zu tun? Gestaltungsansätze Fraunhofer Folie 11

12 Damit sie auch morgen noch kraftvoll arbeiten können! Wir sehen insbesondere folgende Gestaltungsansätze in der Personalarbeit: Flexible Arbeitsformen Kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung Entwicklungsorientierte Führung Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

13 Flexible Arbeitsformen auf dem Vormarsch Der Anteil der Telearbeiter liegt in Deutschland je nach Zurechnungssystematik zwischen 5 und 20 Prozent. Ad hoc Remote-Working-Arbeitsformen gewinnen gegenüber der Telearbeit von zu Hause und der zeitlich überwiegenden Arbeitsform an Bedeutung. Flexible Arbeitsformen sind vor allem in Dienstleistungsunternehmen anzufinden: tendenziell in höher qualifizierten, wissensarbeitsorientierten Jobs. Telearbeit in der Wohnung Telearbeit ausschl. zu Hause Alternierende Telearbeit Telearbeit Remote Work / Mobile Work Telearbeit im Telecenter Technologien und prinzipielles Interesse an flexiblen Arbeitsformen entwickeln sich schneller als institutionelle Rahmenbedingungen und Führungskonzepte. Satellitenbüro Telearbeit bei Kunden Nachbarschaftsbüro Quelle: Abts / Mülder 2000 Fraunhofer Folie 13

14 Neudefinition von Arbeitsplätzen und -verhältnissen Zuordnung von Arbeitsplätzen auf Mitarbeiter Noch vor kurzem Fixer Raum, Stuhl, Schrank... Heute... Desk-Sharing mit Kollegen in non-territorialen Büros Lokation des Arbeitsplatzes Arbeitsplatz im Betrieb Telearbeitsplatz, Arbeitsplatz im Auto, beim Kunden Räumliche Entfernungen Normalfall der räumlichen Nähe Normalfall der medial vermittelten Zusammenarbeit Kollegenkreis Gewachsener und fester Kollegenkreis unternehmensübergreifenden, interkulturellen und flexiblen Teamzusammensetzungen Fraunhofer Folie 14

15 Vorteile des Tür an Tür Ganzheitliche Wahrnehmung und einfache Kontaktaufnahme nebenbei aktuelle Arbeitsinhalte Persönliche Situation: Gesichtsausdruck, Körperhaltung, Stimme, Stimmung Ansprechbarkeit Einfacher Zugriff auf gemeinsame Arbeitsmittel Zufällige Begegnungen und informelle Gespräche: Flurfunk Sozialer Druck: Man ist nicht allein Fraunhofer Folie 15

16 Digitale Medien mehr als nur neutrale Transportmedien All mediaactasfiltersthatexcludeaspectsofreality. Each medium however, is a different type of filter. (Meyrowitz) Filterwirkungen: Technisch vermittelte Kommunikation ist in der Regel eingeschränkt. Aufwandswirkungen: Bis heute ist immer noch eine explizite Aktivierung, Input, Eintippen etc. erforderlich. Veränderung der Interaktivität und Handlungskoordination: Versatz, veränderte Moderation, mehr Disziplin Der Fluch der Unterbrechung : Mehrbelastung durch Multitasking Fraunhofer Folie 16

17 Wie viel Flexibilisierung ist vertretbar? Flexibilisierung zwischen Mitarbeiterinteressen und Produktivität»Präsenzkultur«gilt in Zeiten der Ergebnisorientierung häufig als altmodische und vorsintflutliche Erscheinung. Umgekehrt: Führung über Distanz muss erlernt werden. Wie viel»präsenz«, direktes Miteinander, gemeinsames Erleben und scheinbar überflüssige Gespräche sind notwendig, um Teams, Abteilungen gerade in schwierigen Zeiten beieinander zu halten? Flexibilität geht einher mit dem Trend zur»sofortness«. Wir sind alle jederzeit, immer und überall erreichbar. Wie gut können wir mit dem damit gestiegenen Erwartungsdruck umgehen? Welche Leitplanken brauchen Unternehmen hierfür? Fraunhofer Folie 17

18 Zunehmende Autonomie beruflichen Handelns fordert kontinuierliche Entwicklung Wir arbeiten selbstbestimmter Wissensarbeit fordert engagierte Erledigung der Arbeitsaufgabe. Es kommt zur»subjektivierung der Arbeit«Befriedigung psychologischer Grundbedürfnisse: E³ + Relevanz kurbeln Motivation und Leistungsbereitschaft an Eigenständigkeit Eingebundensein Erfolgserleben Relevanz Quelle: Decy & Ryan, Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, 1985 Fraunhofer Folie 18

19 Kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung als Aufgabe Grundidee kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung: In der Weiterbildung In der täglichen Arbeit Zielsetzung Weiterbildungskonzept: Eigene Lernfähigkeit als Beitrag zur Erhaltung der»employability«notwendig»energetisierung«persönlicher Kräfte angesichts des Fachkräftemangels Förderung von Flexibilität und Engagement in einer sich immer schneller wandelnden Welt Eigene Potenziale verantwortlich weiterentwickeln können Kommunikations- und Koordinationsfähigkeiten in der Wissensarbeit fördern Fraunhofer Folie 19

20 Katalysatoren kontinuierlicher Mitarbeiterentwicklung Kollaboration in der Gruppe arbeiten Rückmeldung geben Erfahrungswissen teilen Hilfestellung geben User generated Content Informationen aufbereiten und einstellen Didaktisierung erarbeiten Aktualisierung vornehmen Selbstorganisation eigene Ziele definieren Eigenverantwortung wahrnehmen Ziele erreichen und überprüfen Disziplin üben Prozesse reflektieren Quelle: Forschungsprojekt Selbstorganisiertes Lernen 2.0 (2011) Fraunhofer Folie 20

21 Spannende Kernthemen sind heute ungelöst Kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung auf dem Prüfstand Die Rolle der traditionellen Personalentwicklung wird sich wandeln: Sie wird sich neben den High-Potentials und dem Führungskräftenachwuchs zukünftig der Entwicklung ALLER Mitarbeiter annehmen müssen. Lernen und Entwicklung findet hauptsächlich im Arbeitsprozess selbst statt! Bis heute ist Weiterbildung vorwiegend in separaten Kursen und Seminaren organisiert. Der Mitarbeiter als Erfahrungsträger bleibt ungenutzt: Gefragt sind Lernformen, die die Ressource»Erfahrung«nutzen und den Austausch systematisch fördern. Um eigene Potenziale verantwortlich weiterentwickeln zu können wird mehr Freiraum und Anleitung im Arbeitsalltag und der Aufgabenbeschreibung benötigt. Langfristige Sicherung von Arbeits- und Berufsfähigkeit muss zur Kernaufgabe fachlicher Weiterbildung werden. Erfolgskritisch: Aktivierung der Teilnehmer, Verankerung kontinuierlichen Lernens Fraunhofer Folie 21

22 Führungskräfte im Spannungsfeld Veränderte Rahmenbedingungen Selbstbewusste Wissensarbeiter Alternde Belegschaften Führung in flexiblen Arbeitskonzepten Ergebnisorientierte Führung Innovationsdruck & Veränderungsgeschwindigkeit Multiple Rollenbilder Führung durch Faszination Lerncoach / Entwicklungsbegleiter Virtuelle Führungskraft Coach für geistige & körp. Fitness Scharnier zur Bindung/ Motivator des Austausches Mit welchen Gestaltungsräumen? Kongruente Verfahren bei Auswahl & Entwicklung Angemessene Führungsspannen Medien-/ Inszenierungskompetenz Unternehmerische Entscheidungskompetenz Kreativitätsunterstützende Arbeitsumgebung Fraunhofer Folie 22

23 Führungssysteme auf dem Prüfstand Strategische Ziele / Führungsleitbild Performance Measurement Kaskadierte Zielvorgaben Operationalisierte Kennzahlen Systematisiertes Monitoring und Erfassung Wirksamkeit für die Führungskraft Strukturelle Umsetzung Führungsspannen Integration in Auswahl-/Beförderungskriterien Qualifizierungs-/ Coachingangebote Raum für Austausch und Kollegiale Beratung Kommunikation & Kultur Verankerung in Werten/Leitbildern Kommunikation guter Beispiele Austausch mit Externen Vorbildfunktion des Top- Managements Fraunhofer Folie 23

24 Führungsarbeit in Zukunft mit zunehmender Bedeutung Strukturelle und kompetenzseitige Voraussetzung unzureichend Führungsarbeit ist wichtig: Auch wenn sich Hierarchien verflachen, Mitarbeiter selbstbewusster sind, die kommunikative Vernetzung alle gleich erreichbar macht. Auf Führungskräfte kommen wachsende Anforderungen zu. Und auch ihre Ansprüche verändern sich. Die größten Herausforderungen aus unserer Sicht sind: zu große Führungsspannen fehlende Qualifikationen z. B. in Bezug auf Entwicklungsgespräche die mangelnde (strukturelle) Wertschätzung und Unterstützung dieser Führungsarbeit der Schutz der Führungskräfte vor Selbstausbeutung Fraunhofer Folie 24

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Anna Hoberg Business Performance Management Fraunhofer IAO, Stuttgart Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

26 Wie navigieren Sie durch die Herausforderungen? Welche Relevanz haben die Gestaltungsansätze in Ihrem Unternehmen? Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen? Welche Erfahrungen haben Sie gesammelt? Wie können wir die Aufmerksamkeit beim Top-Management erhöhen? Fraunhofer Folie 26

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