Virtuelle und soziale Netzwerke für den Wissenstransfer

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1 Virtuelle und soziale Netzwerke für den Wissenstransfer Diplomarbeit im Studiengang Informationsmanagement an der Fachhochschule Hannover vorgelegt von: Kathrin Brennahl Hamburg, den 25. Juni 2007

2 Erklärung (gem. 25, Abs. 6 der DPO) Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Hamburg, den 25. Juni 2007 Unterschrift 1. Prüferin: Dipl.-Bibl. (FH) Christa-Rose Huthloff 2. Prüferin: Prof. Dr. Gudrun Behm-Steidel

3 Abstract Virtuelle und soziale Netzwerke für den Wissenstransfer Unausgewogene Kommunikationsstrukturen im Unternehmen sind häufig der Grund für mangelnden Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern. Damit sie gegenseitig von ihrem individuellen Wissen und ihren Erfahrungen profitieren können, müssen ihnen vielseitige Kommunikationsmöglichkeiten gegeben werden. Mitarbeiter sollten die Gelegenheit bekommen, Beziehungsnetzwerke aufzubauen, um in Wissensgemeinschaften persönliches Wissen mit Kollegen zu teilen, und fremdes aufzunehmen. Für die verbesserte Online-Zusammenarbeit stehen heute unter anderem Technologien des Web 2.0 zur Verfügung. Der Wissenstransfer durch direkte, persönliche Kommunikation kann auch durch die Umsetzung moderner Bürokonzepte gefördert werden. Veränderte Unternehmens- und Arbeitsformen, sowie der demographische Wandel erfordern neue, vielschichtige Strategien für Wissensmanagement-Initiativen. Diese Arbeit untersucht Gestaltungsmöglichkeiten für eine Verbesserung des Wissenstransfers in wissensintensiven Unternehmen. Virtual and Social Networks to foster Knowledge Transfer Imbalanced communication structures in businesses frequently are the reason for knowledge transfer to be lacking between co-workers. There must be versatile possibilities of communication, so that everyone can benefit considerably from individual knowledge and personal experiences. Co-workers should be given opportunity to build up and sustain social relationship networks, to share and absorb expertise in knowledge communities. Among other things, improved online-collaboration can nowadays be achieved with new Web 2.0 technologies. Implementing modern office concepts can contribute to the enhancement of face-to-face communication and knowledge transfer. Evolved types of corporate organisation and work, as well as demographic change require new, multilayered strategies for knowledge management initiatives. This thesis examines possible strategies to foster knowledge transfer in knowledge-intensive businesses. Wissensmanagement Wissenstransfer virtuelle und soziale Netzwerke Unternehmenskultur Informations- und Kommunikationstechnologien Wissensgemeinschaften Web 2.0 Social Software demographischer Wandel Bürokonzepte

4 Inhaltsverzeichnis I Abbildungsverzeichnis... i Tabellenverzeichnis... ii Abkürzungsverzeichnis... iii 1 Einleitung Die Bedeutung von Wissen Terminologie Wissen Wissenstransfer Wissensmanagement Wissensintensive Unternehmen Unternehmensformen Informations- und Kommunikationstechnologien Intellektuelles Kapital Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals Die Messmethode Balanced Scorecard Unternehmenskultur für den Wissenstransfer Internes Marketing Barrieren und Maßnahmen Anreizsysteme Wissensorientierte Personalführung Virtuelle Netzwerke Informationsdistribution Wissensidentifizierung Yellow Pages Wissenslandkarten Virtuelle Communities Social Software Wikis Weblogs Instant Messaging Second Life... 50

5 Inhaltsverzeichnis II 5 Soziale Netzwerke Wissensgemeinschaften Demographischer Wandel in der Arbeitswelt Mentoring Expertise Transfer Wissensweitergabe junger Mitarbeiter Storytelling Moderne Bürokonzepte Kombibüro Non-territoriale Büros Informeller Wissenstransfer Schlussbetrachtung und Ausblick Glossar Literatur- und Quellenverzeichnis Anhang Anhang I Anhang II... 92

6 Abbildungsverzeichnis i Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die Wissenstreppe... 8 Abbildung 2: Implizites Wissen... 9 Abbildung 3: Explizites Wissen Abbildung 4: Schematische Darstellung Wissenstransfer Abbildung 5: Kernprozesse des Wissensmanagements Abbildung 6: Tiefe Hierarchie, lange Kommunikationswege Abbildung 7: Flache und vernetzte Struktur, kurze Kommunikationswege Abbildung 8: Vereinfachte Darstellung der klassischen vier Strategien der Balanced Scorecard Abbildung 9: Unternehmenskultur und Wissensmanagment Abbildung 10: Marketingmaßnahme bei Siemens-Nixdorf Abbildung 11: Schematische Darstellung einer Netzwerkarchitektur Abbildung 12: Erweitertes Sender-Empfänger Modell im virtuellen Raum Abbildung 13: Wissensquellenkarte am Beispiel eines fiktiven Unternehmens.. 39 Abbildung 14: Editing Toolbar (Wikipedia) Abbildung 15: IBM Lotus Sametime Software für Online- Kommunikation und -Kollaboration Abbildung 16: Virtuelle Begegnungsmöglichkeiten in Second Life Abbildung 17: Soziales Netzwerk Abbildung 18: Demographische Entwicklung der Erwerbstätigen von 1979, prognostiziert bis Abbildung 19: Explizierung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter Abbildung 20: Vergleich von Bürokonzepten Abbildung 21: Desk Sharing... 71

7 Tabellenverzeichnis ii Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Der Weg zur Wissensgesellschaft... 3 Tabelle 2: Gegenüberstellung unterschiedlicher Definitionen für Daten und Information... 5 Tabelle 3: Maßnahmen für die Überwindung von Wissensteilungsbarrieren Tabelle 4: Vergleich von Wikis und Blogs Tabelle 5: Demographische Entwicklung der Erwerbstätigen ( )... 91

8 Abkürzungsverzeichnis iii Abkürzungsverzeichnis AP Arbeitsplätze BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise et al. et alii etc. et cetera FAQ Frequently Asked Questions F&E Forschung und Entwicklung hervorgeh. hervorgehoben HRM Human Resource Management HTML Hypertext Markup Language IBM International Business Machines Corporation i.e. id est IP Internet Protocol IT Informationstechnologie Nr. Nummer Orig. Original OWL Web Ontology Language PDA Personal Digital Assistant RSS Really Simple Syndication S. Seite Tab. Tabelle vgl. vergleiche VoIP Voice over IP WLAN Wireless Local Area Network

9 Einleitung 1 1 Einleitung Bisher sind Unternehmen der Notwendigkeit, mit der Ressource Wissen im Sinne wirtschaftlichen Erfolges bewusst umzugehen, vorrangig mit dem Einsatz unterschiedlicher Softwarelösungen begegnet. Zu Beginn scheint der Ansatz, mithilfe informationstechnologischer Infrastrukturen das unternehmensinterne Wissen effizienter verteilen und ausnutzen zu können, der geeignete Weg für Wissensmanagement-Strategien zu sein. Die sinnvolle Strukturierung von Information und Wissen, sowie die umfassende Speicherung in Dokumenten-Management-Systemen, gewährleisten alleine aber nicht die Anwendung und Weitergabe des vorhandenen, oder die Generierung neuen Wissens. Fehleinschätzungen und falsche Erwartungshaltungen an das Nutzungspotential von Wissensmanagement-Werkzeugen haben dazu geführt, dass too often [they are] treated as black boxes (i.e., data goes in and knowledge magically comes out the other end). 1 Nur die Speicherung von Daten und Information führt jedoch nicht automatisch dazu, dass daraus auch Wissen entsteht, welches gewinnbringend in Geschäftsprozesse integriert werden kann. Wenngleich Unternehmen heutzutage über einen enormen Fundus elektronisch gespeicherter Daten verfügen, und zahlreiche Arbeitsprozesse digitalisiert sind, ist immer noch der größte Teil des unternehmensinternen Wissens an Individuen gebunden und nicht in Datenbanken recherchierbar. Die Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien für das Wissensmanagement wurde lange Zeit überschätzt, 2 und es wird häufig vernachlässigt, dass Mitarbeiter * für den Transfer individuellen Wissens, neben geeigneten technologischen Hilfsmitteln, ebenfalls die Möglichkeit bekommen müssen, von Angesicht zu Angesicht miteinander zu kommunizieren. Der weiter zunehmende wirtschaftliche Stellenwert des intellektuellen Kapitals für den Unternehmenserfolg, sowie die Rolle des Menschen in sozialen Systemen, erfordern eine neue Herangehensweise an die Organisation des Wissenstransfers in virtuellen und sozialen Netzwerken. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche Strukturen im Unternehmen geschaffen werden können, um einen stetigen Wissenstransfer zwischen Individuen und Gruppen zu fördern. Welche verschiedenen Möglichkeiten gibt es, Mitarbeiter sowohl virtuell, als auch real miteinander zu vernetzen, um so 1 DALKIR 2005, S Vgl. ZIMMERMANN (2006), S. 10 Auf diese Weise gekennzeichnete Wörter sind im Glossar verzeichnet. * Hinweis zur Sprachregelung: aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in Folge auf weibliche Endungen verzichtet. Soweit nicht explizit angegeben, sind stets beide Geschlechter gemeint.

10 Einleitung 2 den Informations- und Wissensfluss im gesamten Unternehmen zu verbessern? In der Literatur werden Strategien für den Wissenstransfer oftmals nur isoliert voneinander betrachtet. Im Rahmen dieser Arbeit sollen daher mehrere unterschiedliche Ansätze beleuchtet, und auf ihre Eignung zur Förderung des Wissenstransfers in virtuellen und sozialen Netzwerken hin untersucht werden. Zu diesem Zweck werden zunächst grundlegende, im Zusammenhang dieser Arbeit verwendete Begriffe des Wissensmanagements erläutert. Um den Bedarf neu angepasster Methoden für das Wissensmanagement zu begründen, werden Veränderungen von Unternehmensstrukturen und Auswirkungen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auf das Wissensmanagement aufgezeigt. Weil sich Unternehmen des hohen Wertes ihres immateriellen Vermögens bewusst sind, suchen sie nach geeigneten Maßnahmen, dieses genau zu quantifizieren. Eine ausgesuchte Methode der Bilanzierung wird beispielhaft vorgestellt. Es folgt die Darstellung einer wissensorientierten Unternehmenskultur. Dabei wird gezeigt, welchen Einfluss einzelne Aspekte der Unternehmenskultur auf den Erfolg von Wissensmanagement-Initiativen haben. Wie sollten beispielsweise Anreizsysteme, oder eine auf das Wissensmanagement ausgerichtete Personalführung gestaltet sein? Im Anschluss werden Veränderungen in der Informationsdistribution untersucht, die aus der Weiterentwicklung moderner Kommunikationstechnologien hervorgehen. Es werden IT-Werkzeuge zur Identifizierung von Wissensträgern dargestellt, mit denen vorhandenes Wissen im Unternehmen transparenter gemacht werden kann. Aufbauend auf der Betrachtung virtueller Communities folgt eine Untersuchung der Möglichkeiten des Web 2.0, die Mitarbeiter für die Online-Zusammenarbeit einsetzen können. Dem schließt sich eine Analyse zur Gestaltung sozialer Netzwerke an, in denen zur Wissenserhaltung und -weitergabe die persönliche Kommunikation zwischen den Mitarbeitern im Mittelpunkt steht. Es wird untersucht, mit welchen Methoden Unternehmen auf den demographischen Wandel reagieren können, und wie ein stetiger Wissenstransfer durch die bewusste räumliche Gestaltung der Arbeitsplatzsituation gefördert werden kann. Eine Schlussbetrachtung, sowie ein Ausblick auf zukünftige Handlungsfelder des Informations- und Wissensmanagements schließen diese Arbeit ab.

11 Die Bedeutung von Wissen 3 2 Die Bedeutung von Wissen Wettbewerbsfähig zu bleiben bedeutet für Unternehmen in der heutigen Wissensgesellschaft, schneller und besser zu sein als die Konkurrenz. Die Entstehung einer Wissensgesellschaft wird vor allem durch Betrachtung der sich immer ändernden, qualitativen Struktur und Beschaffenheit 3 der einzelnen wirtschaftlichen Epochen deutlich. Der gesellschaftliche Fortschritt, und somit der Weg zur Wissensgesellschaft, ist nachhaltig von Innovationen geprägt, die größtenteils auf den Errungenschaften der zurückliegenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung 4 basieren Elektrizität, Chemie Auto, Erdöl, Elektronik Wissen, Ökologie, Life Sciences Flächendeckende Netze Neue Anwendung Energienetze Beleuchtung, Kino Kommunikationsnetze Telefon, Auto, TV, PC Neue Technologie Elektrizität Elektronik Netzwerk des Wissens Immaterielle Waren Multimedia Daten- Highway Tabelle 1: Der Weg zur Wissensgesellschaft [Nach: GÖTZ/SCHMID (2004), S. 38] Der Erfolg von Unternehmen ist heute ganz entschieden vom immateriellen Produktionsfaktor Wissen geprägt. Viele Prozesse erfordern nicht mehr nur den Einsatz von Information, sondern die Anwendung von zweck- und zielorientierten, vernetzten Informationen. Die effizientere Nutzung des im Unternehmen vorhandenen Wissens kann im Wettbewerb um die marktführende Stellung zu bedeutenden Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen 5 führen. Die immaterielle Wertschöpfung ist bei vielen Produkten und Dienstleistungen zunehmend wissensbasiert; 6 Software, Marketing, Customer Relationship Management oder Unternehmensberatung sind nur einige Beispiele. Konkurrenzfähig zu sein heißt, Wissen zu kombinieren, zu transferieren und zu generieren, 7 wobei geeignete Methoden und Systeme helfen können, Wissen immer zum richtigen Zeitpunkt genau dort zur Verfügung zu stellen, wo es benötigt wird. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien haben in der Vergan- 3 GÖTZ/SCHMID (2004), S GÖTZ/SCHMID (2004), S NORTH (1999), S. 9 6 Vgl. DAVENPORT/PRUSAK (1998), S Vgl. NORTH (1999), S. 10

12 Die Bedeutung von Wissen 4 genheit wesentlich zur Veränderung von Geschäftsprozessen beigetragen. Das Bewusstsein für die Bedeutung immaterieller Vermögenswerte steigt, denn es wurde erkannt, dass der Einsatz von Wissen nicht nur die Qualität und Effizienz, sondern allgemein den Wert eines Unternehmens steigert. Wissen ist zu einer Schlüsselressource in der postindustriellen Ära 8 geworden, entsprechend ergreifen Unternehmen mit zunehmendem Interesse geeignete Maßnahmen, um diese Ressource gleichsam zu bewirtschaften und somit effektiveren Nutzen daraus ziehen zu können. 2.1 Terminologie Im Alltag wird häufig keine Unterscheidung zwischen Daten, Information und Wissen getroffen. In einer Zeit, in der vermehrt Wissensmanagement-Projekte ins Leben gerufen werden, um die Ressource Wissen im Wettbewerb effizient nutzen zu können, sollte aber ein verbindliches Vokabular verwendet, und die Begriffe genau voneinander differenziert werden. Die Literatur liefert unterschiedliche Erklärungen für Wissen, was ein allgemein einheitliches Verständnis des Wortes erschwert. Die Begriffe Daten und Information lassen sich hingegen klar und eindeutig voneinander abgrenzen, da sie objektiv überprüfbar und unbeeinflusst vom subjektiven Empfinden des Menschen sind. Die weitgehende Einstimmigkeit zur Definition von Daten und Information soll beispielhaft anhand der Begriffsbestimmung verschiedener Autoren veranschaulicht werden: 8 NORTH (1999), S. 14

13 Die Bedeutung von Wissen 5 Probst et al. 9 Davenport / Prusak 10 Daten Daten sind unstrukturiert, kontext-unabhängig, bestehen aus Zeichen Daten bewirken keine Verhaltenssteuerung Daten kennzeichnen einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen Daten beschreiben nur einen Teil des Geschehens; sie haben keinerlei Werturteil oder Interpretation und sind als Handlungsbasis nicht tragfähig Daten stellen das Rohmaterial zur Schaffung von Informationen bereit Information Daten sind in einem gewissen Kontext interpretierbar und stellen damit für den Empfänger Information dar Aufbereitete Daten besitzen einen Informationswert, aus dem sich Handlungswissen ableiten lässt Informationen werden schriftlich dokumentiert oder akustisch bzw. visuell kommuniziert Informationen sollen den Empfänger informieren und seine Wahrnehmung in Bezug auf einen Sachverhalt verändern Aus Daten werden Informationen, wenn der Sender den Daten einen Bedeutungsgehalt hinzufügt North 11 nicht interpretiert sind, d.h. beliebige Zeichen bzw. Zeichenfolgen Daten sind Symbole, die noch Zu Informationen werden Daten erst, wenn ein Bezug hergestellt ist Informationen sind Daten, die in einem Bedeutungskontext stehen und zur Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen dienen Willke 12 Daten sind der Rohstoff für alles Wissen Daten müssen codiert sein, damit sie existent werden (durch Zahlen, Sprache, Texte, Bilder) Informationen sind systemspezifisch aufbereitete Daten Durch Einbindung in einen ersten Kontext von Relevanzen werden aus Daten Informationen Je nach Relevanzkriterien können aus denselben Daten unterschiedliche Informationen abgeleitet werden Tabelle 2: Gegenüberstellung unterschiedlicher Definitionen für Daten und Information Nach Auffassung der hier genannten Autoren ist herauszustellen, dass die Begriffe klar und allgemeingültig definiert werden können: Daten werden zu Information, wenn ihnen eine Bedeutung zugeordnet wird, die für den jeweiligen Betrachter in einem bestimmten Kontext relevant ist. Beides lässt sich ohne maßgeblichen Bedeutungsverlust in elektronischer Form ablegen. Hingegen besteht Uneinigkeit bei einer genauen Definition von Wissen. Je nach Zusammenhang und Fragestellung wird Wissen unterschiedlich ausge- 9 Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. DAVENPORT/PRUSAK (1998), S Vgl. NORTH (1999), S Vgl. WILLKE (2004), S

14 Die Bedeutung von Wissen 6 legt, was dazu führt, dass das Verständnis im Umgang mit Wissen variiert, und sich verschiedene Sichtweisen auf das Wissensmanagement etabliert haben. Durch mangelnde Übereinstimmung in Bezug auf den Bedeutungsumfang lässt sich Wissen auch nicht immer von Information abgrenzen, was zu unterschiedlichen Interpretationsansätzen der Ressource Wissen und daraus abgeleiteten Theorien führt. PROBST et al. betonen trotz der Bandbreite unterschiedlicher Deutungen jedoch, dass es sinnvoller erscheint, die Vorstellung eines Kontinuums zwischen den Polen Daten und Wissen zu akzeptieren, statt eine strenge Trennung von Daten, Information und Wissen vorzunehmen, da auch Fähigkeiten und Wissen langsam erworben werden und [sich] aus dem Zusammenfügen und Interpretieren einer Vielzahl von Informationen zusammensetzen Wissen Wissen ist wesentlich vielschichtiger als Information, die erst durch die Nutzung in einen bestimmten Zusammenhang, und durch die Erfahrung einer Person zu Wissen wird. Nach PROBST et al. ist Wissen immer an Personen gebunden und wird verstanden als die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. 14 Diese Fähigkeiten und Kenntnisse werden gebildet aus: theoretischen Erkenntnissen, praktischen Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen entsteht demzufolge durch die Vernetzung von Erfahrungen einzelner Individuen, sowie zugrundeliegender Informationen zu einem bestimmten Handlungsfeld. DAVENPORT/PRUSAK beschreiben Wissen als eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Information bietet. 15 Darin, dass Wissen an Personen gebunden ist, stimmen DAVENPORT/PRUSAK 13 Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S DAVENPORT/PRUSAK (1998), S. 32

15 Die Bedeutung von Wissen 7 und PROBST et al. überein. Die Entstehung von Wissen verstehen DAVENPORT/ PRUSAK als einen Transformationsprozess von Information, wenn folgende Themenkomplexe beantwortet werden können: 16 wie Informationen mit anderen bekannten Situationen zu vergleichen sind (Vergleich), welche Implikationen die Informationen für Entscheidungen und Aktionen haben (Konsequenz), wie sich eine Wissenskomponente in Beziehung zu einer anderen Wissenskomponente einfügt (Beziehung), was andere Personen über bestimmte Informationen denken (Kommunikation). Wissen ist vor allem eng verknüpft mit den Erfahrungen des Individuums; Erfahrungswissen wird dabei als fundamental für die Lösung neu auftretender Probleme gesehen. 17 Aus diesem Grund haben erfahrene Mitarbeiter, sprich Experten, eine besondere Bedeutung für Unternehmen. Nach NORTH entsteht Wissen in seiner Gesamtheit aus verschiedenen Informationen, die miteinander vernetzt und in Beziehung gesetzt werden. 18 Er betrachtet den Komplex Daten Information Wissen aus einer betriebswirtschaftlicheren Perspektive. Seine Wissenstreppe (siehe Abbildung 1) besteht nicht nur aus den vier Stufen Zeichen, Daten, Information, Wissen, sondern ist ganz klar fokussiert auf die Anwendung und Umsetzung des erworbenen Wissens im Unternehmen. NORTH geht hier einen Schritt weiter als seine Kollegen und unterstreicht die Wettbewerbsfähigkeit als Ziel wissensorientierter Unternehmensführung Vgl. DAVENPORT/PRUSAK (1998), S Vgl. DAVENPORT/PRUSAK (1998), S Vgl. NORTH (1999), S NORTH (1999), S. 39

16 Die Bedeutung von Wissen 8 Zeichen Strategisches Wissensmanagement + richtig Handeln handeln Wissen + Anwendung Informa- + Motivation tionen + Vernetzung (Kontext, Daten + Bedeu- Erfahrungen, Erwartungen) tung + Syntax Kompetenz (Können) Wettbewerbsfähigkeit + Einzigartigkeit, besser als andere Daten-, Informations- und Wissensmanagement (operativ) Abbildung 1: Die Wissenstreppe [Quelle: NORTH (1999), S. 41] Wettbewerbsfähigkeit ist demnach das Resultat eines Generierungsprozesses von Wissen aus Information, dessen Anwendung und daraus erwachsende Kompetenzen zu einer Höherpositionierung am Markt führen. Es reicht also nicht, Wissen nur zu erwerben, es muss auch in Können umgewandelt und gewinnbringend in Produkte und Prozesse eingebracht werden. WILLKE misst dem Wissen in seiner Definition einen Transformationscharakter bei. Wissen entsteht, wenn Informationen in einen Praxiszusammenhang eingebunden werden und daraus eine neue oder eine veränderte Praxis entsteht. 20 Er hebt ausdrücklich hervor, dass es kein theoretisches [im Orig. hervorgeh.] Wissen [gibt], sondern nur praktisches Wissen im Umgang mit Theorie. 21 Auf Grundlage von WILLKES Definition ist es also nur schwer möglich, Wissen in einem System zu speichern, da Wissen erst durch den Einbau in Erfahrungskontexte 22 entsteht. In diesem Sinne lässt sich nur Information speichern, nicht aber das Wissen an sich. Dennoch soll seine Betrachtungsweise von Wissen als Verständnisgrundlage für diese Arbeit teilweise übernommen werden, da sie besonders im Hinblick des auf Kommunikation basierenden Wissensaustausches in sozialen Systemen am geeignetsten erscheint: Wissen generiert sich aus einer auf Erfahrung gegründete[n] kom- 20 WILLKE (2004), S WILLKE (2004), S WILLKE (2004), S. 34

17 Die Bedeutung von Wissen 9 munikativ konstituierte[n] und konfirmierte[n] [im Orig. hervorgeh.] Praxis. 23 Diese Interpretation von Wissen verdeutlicht die Notwendigkeit der Schaffung und Förderung virtueller und sozialer Netzwerke für den Wissenstransfer. Während diese Arbeit wie WILLKE den Kommunikationsaspekt betont, wird nicht die Ansicht geteilt, dass Wissen generell nicht zu explizieren und zu speichern sei. Vielmehr können die Begriffe Information und Wissen diesbezüglich in der betrieblichen Praxis besser als Teil des Kontinuums zwischen den Polen Daten und Wissen 24 gesehen werden. Die Bezeichnungen gehen häufig fließend ineinander über, und trotz gewisser Einschränkungen kann man durchaus davon sprechen, dass Wissen zu einem bestimmten Grad gespeichert und wieder abgerufen werden kann. Für eine noch feinere Untergliederung der Ausprägung von Wissen werden nachfolgend kurz verschiedene Kategorien erläutert, in die Wissen eingeteilt werden kann. Implizites und explizites Wissen Implizites Wissen ist der Teil des Wissens, der nicht vollständig in Worte gefasst werden kann. Es umfasst Können, Werte, Kultur, Ideale, subjektive Ansichten, oder auch die informellen Netzwerke eines Individuums. KULKKI/KOSONEN bezeichnen implizites Wissen als latent, not yet activated reservoir for explicit knowledge, based on experience and practice. 25 Personen wissen auch manchmal gar nicht, dass sie über singuläres Wissen verfügen 26 (wenn sie beispielsweise aus Erfahrung richtige Entscheidungen treffen), was es im Wissensmanagement so schwierig macht, dieses Wissen zu explizieren. Abbildung 2: Implizites Wissen 23 WILLKE (2004), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S KULKKI/KOSONEN (2001) S Vgl. WILLKE (2004), S. 35

18 Die Bedeutung von Wissen 10 Explizites Wissen liegt in formaler Sprache artikuliert vor. Es ist durch Zeichen eindeutig codiertes Wissen und kann daher mittels elektronischer Datenverarbeitung methodisch und strukturiert gespeichert werden. Abbildung 3: Explizites Wissen Individuelles und kollektives Wissen Individuelles Wissen ist sowohl implizites Wissen einer einzelnen Person, als auch explizites Wissen, das allerdings nur einem bestimmten Individuum zugänglich ist (beispielsweise persönliche s oder eine individuell gepflegte Kontaktliste). Kollektives Wissen ist unabhängig von seinem Zustand (implizit oder explizit) für ganze Gruppen verfügbar und setzt sich zusammen aus den unterschiedlich miteinander kombinierten Wissenskomponenten von Individuen. Kollektives Wissen ist laut PROBST et al. mehr als die Summe des Wissens einer Anzahl von Individuen, es verkörpert das gesamte organisationale Problemlösungspotential eines Unternehmens. 27 Organisationales Wissen Der Ansatz zur Entwicklungsförderung einer organisationalen Wissensbasis soll das Wissen eines einzelnen Individuums allerdings nicht ersetzen, sondern die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unterstützen. Neben PROBST et al. vertritt auch DALKIR die Meinung, dass beispielsweise durch Best Practices und Lessons Learned ausgetauschtes Wissen Unternehmen dazu befähigt, aus Fehlern zu lernen, um somit das Rad nicht immer wieder neu erfinden zu müssen. 28 Er akzentuiert: Organizational knowledge is not intended to replace individual knowledge but to complement it by making it stronger, more coherent, and more broadly applicative Wissenstransfer Wissenstransfer ist im Grunde genommen der Austausch von Wissen zwi- 27 Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. DALKIR (2005), S DALKIR (2005), S. 2

19 Die Bedeutung von Wissen 11 schen Sender und Empfänger. Sender können in Bezug auf Wissensmanagement sowohl Personen als auch Computer sein, denn Wissen wird nicht nur zwischen Individuen mittels Kommunikation ausgetauscht genauso kann ein Computer zum Sender werden, wenn der Nutzer mithilfe des Rechners an elektronisch gespeicherte Information gelangt und dadurch neues Wissen erwerben oder generieren kann. Wissenstransfer Sender Übermittlung Empfänger Aufnahme Abbildung 4: Schematische Darstellung Wissenstransfer Aufgabe des Wissensmanagements ist es unter anderem, den Wissenstransfer im Unternehmen zu steuern und zu strukturieren, denn Wissen gibt es meist in Hülle und Fülle, nur bietet alleine die Existenz von Wissen keine Garantie für seine Anwendung. 30 Wissen muss effektiv verteilt werden, damit sich die Wissensbasis eines Unternehmens kontinuierlich erweitert und somit auch den gewünschten Nutzen erzielt; nämlich die Fähigkeit, sich am Markt neben anderen Konkurrenten zu behaupten (siehe oben, Abbildung 1: Die Wissenstreppe). Die Wissensbasis eines Unternehmens kann im Alltag allerdings nicht immer vollkommen ausgeschöpft werden. Zum einen, weil die informations- und kommunikationstechnologische Infrastruktur nicht richtig genutzt wird oder nicht vorhanden ist, zum anderen, weil wir uns selten [ ] bemühen denjenigen im Unternehmen ausfindig zu machen, der über die besten einschlägigen Kenntnisse zu einem Thema verfügt. 31 DAVENPROT/PRUSAK sehen darin ein Beispiel für die Konsequenzen einer begrenzten menschlichen Rationalität einer Begrenztheit an Informationsmenge, die ein Mensch aufnehmen kann, wie auch einer Begrenztheit für den Aufwand, den er zur Beschaffung dieser Information zu treiben gewillt ist. 32 Ein aktiver, dynamischer Wissenstransfer setzt sowohl eine den Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern fördernde Kultur, geeignete Infrastrukturen (virtuell und sozial), als auch die Unterstützung von Kommunikationsnetz- 30 DAVENPORT/PRUSAK (1998), S DAVENPORT/PRUSAK (1998), S DAVENPORT/PRUSAK (1998), S. 182

20 Die Bedeutung von Wissen 12 werken (und deren Bildung) voraus. Mit der Erfüllung dieser grundlegenden Bedingungen kann es Unternehmen mithilfe von Wissensmanagement gelingen, effektiven Wissenstransfer zu erreichen Wissensmanagement Viele Wissensmanagement-Projekte haben sich vorrangig damit beschäftigt, Wissen zu sammeln, zu strukturieren und zu speichern, aber weniger damit, wie implizites Wissen einzelner Personen expliziert werden kann, und wie sie dazu bewegt werden, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Das heißt, Wissensmanagement wird in mancher Hinsicht fälschlicherweise mit Informationsmanagement verwechselt, 33 da die Begriffe im allgemeinen Sprachgebrauch nicht klar voneinander abgegrenzt sind. Anders als Informationsmanagement umfasst Wissensmanagement nicht nur die (elektronische) Verwaltung und Ablage von Information, sondern verfolgt einen gezielten und systematischen Ansatz, der die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter, sowie die Wissensbasis eines Unternehmens für die Erreichung der organisationalen Ziele nutzbar machen will. 34 Indes sollte das Verständnis von Wissensmanagement nicht darauf reduziert werden, dass es lediglich in einem personen- und kontextgebundenen Zusammenhang gesehen wird, der nur Faktoren wie Unternehmenskultur, Motivation oder Vertrauen umfasst. Eine solch harte Abgrenzung zum Informationsmanagement würde den wahren Umfang verkennen, da geordnete, wiederauffindbare und nutzbare Informationen die Basis für die Entstehung von Wissen sind, und Informationssysteme im Zusammenhang mit der Wissensspeicherung und -verteilung sehr eng mit dem Management von Wissen verknüpft sind. Viele der täglich anfallenden Arbeiten im Rahmen des Wissensmanagements sind, wie von DAVENPORT/PRUSAK beschrieben, rein technischer Art. Häufig geht es um die Erstellung von HTML- und Perl-Dokumenten [im Orig. hervorgeh.] für Web-Informationen, Strukturierung und Umstrukturierung von Wissensbanken oder Installation und Wartung von wissensorientierten Software-Paketen. 35 Auch das viel zitierte Bausteinkonzept von PROBST et al. berücksichtigt die informationstechnologischen Grundlagen. Das Wissensmanagement-Konzept umfasst die sechs miteinander vernetzten Kernprozesse des Wissensmana- 33 Vgl. WELTER (2006), S Vgl. DALKIR (2005), S DAVENPORT/PRUSAK (1998), S. 217

21 Die Bedeutung von Wissen 13 gements: 36 Wissensidentifikation: Transparenz über internes und externes Wissen, Wissenserwerb: Import von externem Wissen, Wissensentwicklung: Neues Wissen generieren (neue Fähigkeiten, neue Produkte, innovative Ideen), Wissens(ver)teilung: Verteilung des Wissens zur richtigen Zeit am richtigen Ort, Wissensnutzung: Organisationales Wissen produktiv im Unternehmen einsetzen, sowie Wissensbewahrung: Adäquater Umgang mit der vorhandenen Wissensbasis (Speichermedien effizient einsetzen, das Wissen regelmäßig aktualisieren). Wissensidentifikation Wissensbewahrung Wissenserwerb Wissensnutzung Wissensentwicklung Wissens- (ver)teilung Abbildung 5: Kernprozesse des Wissensmanagements [Quelle: PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S. 28] Dieses umfassende Konzept enthält sowohl die systematische Koordination von Mitarbeitern, als auch den gezielten Einsatz von Technologien. Mit einer Umsetzung der Grundidee dieses Konzeptes kann gewährleistet werden, dass Wissen tatsächlich als eine Ressource gesehen, und bewusst damit umgegangen wird. Darüber hinaus ist es von Bedeutung, Wissensmanagement eng in Geschäftsprozesse zu integrieren. Der Beitrag zum Wissensmanagement sollte für Mitarbeiter zum Arbeitsalltag gehören und darf nicht als zusätzliche Last oder zusätzlicher (Zeit-)Aufwand empfunden werden Wissensintensive Unternehmen Wissen ist in Unternehmen zu einer zentralen strategischen Ressource ge- 36 Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S

22 Die Bedeutung von Wissen 14 worden, da die Herstellung einer Vielzahl von Produkten ein hohes Maß an Informationsverarbeitung und Wissen erfordert. Es ist von sogenannten intelligenten Produkten 37 die Rede, durch die sich die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen steigern lässt. Grundlegende und gewöhnliche Produkte werden dabei durch Wissen zu intelligenten Produkten aufgewertet, die den Benutzern ihre Handhabung erleichtern. DAVENPORT/PRUSAK nennen als Beispiele automatische Brotbackgeräte oder Autos, die sich auf die Gewohnheiten des Fahrers einstellen. 38 Die wissensbasierte, immaterielle Wertschöpfung beschränkt sich jedoch nicht nur auf das Produktdesign. Die Integration einer Wissenskomponente 39 begegnet uns auch, wenn beispielsweise mithilfe von Kundenkarten das Kaufverhalten registriert wird und somit personalisierte Werbeangebote unterbreitet werden können. Die Umwelt ist mehr und mehr durchdrungen von wissensintensiven, intelligenten Produkten, und Unternehmen bedienen dieses wachsende Marktsegment, indem sie forschen, entwickeln, optimieren und stetig neue Innovationen präsentieren. DAVENPORT/PRUSAK bemerken hierzu: Immer deutlicher rücken die wissensbasierten Aktivitäten im Rahmen der Entwicklung von Produkten und Prozessen als wichtigste interne Unternehmensfunktion in den Vordergrund sie haben das größte Potential zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu bieten. 40 Der strukturelle Wandel zu einer Informations- und Dienstleistungsgesellschaft und die daraus resultierenden Veränderungen im Wertschöpfungsprozess führen auch zu Änderungen in Aufbau und Zusammensetzung von Unternehmen. Man kann sie als vernetzte Systeme von Wissen 41 betrachten. Der Transfer dieses Wissens muss durch angemessene Organisationsstrukturen sowohl horizontal zwischen den Abteilungen, als auch vertikal zwischen den einzelnen Hierarchieebenen gefördert werden, denn die Verteilung von Wissen ist für die Leistungsfähigkeit und den Wissensvorsprung von Unternehmen in wissensintensiven Branchen ausschlaggebend. 2.2 Unternehmensformen Mitarbeiter wissensintensiver Unternehmen sind nicht selten Personen mit exklusivem Wissen und spezifischer Expertise in ihrem Fachgebiet. Das relevante Wissen für komplexe Geschäfts- oder Produktionsprozesse ist dezen- 37 PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. DAVENPORT/PRUSAK (1998), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S DAVENPORT/PRUSAK (1998), S. 46; 41 PAWLOWSKY (1998), S. 15

23 Die Bedeutung von Wissen 15 tral auf verschiedene Personen, Teams, Projekte und Abteilungen verteilt. 42 Traditionelle Unternehmensformen gründen sich auf eine streng hierarchische und zentralisierte Organisation der Mitarbeiter. Die Koordination der Verteilung und des Austausches von Expertenwissen wird hingegen durch flache Organisationsstrukturen mit weniger hierarchischer Tiefe weitaus stärker befördert. Der Abbau von Hierarchien in modernen Untenehmen führt dazu, dass die vertikale Kommunikation entlang des Dienstweges [ ] immer mehr von horizontalen Direktkontakten abgelöst 43 wird, womit Kommunikationswege wesentlich verkürzt werden können (siehe Abbildungen 6 und 7, vereinfachte Darstellung): Abbildung 6: Tiefe Hierarchie, lange Kommunikationswege Abbildung 7: Flache und vernetzte Struktur, kurze Kommunikationswege Dadurch, dass es heutzutage wesentlich mehr Spezialisten und Experten auf einem ganz bestimmten Fachgebiet gibt, sind vernetzte Organisationsstrukturen mit wenigen Hierarchieebenen häufig sinnvoller. Wenn bei der Informationsübermittlung erst verschiedene hierarchische Barrieren überwunden werden müssen, ist der Zeitaufwand wesentlich höher und es können Teile der Information verloren gehen. Kommunikationsbarrieren für den Wissensaustausch sollten durch geeignete Führungsmodelle so gering wie möglich gehalten werden. Knowledge work calls for more collaboration ; 44 damit begründet DALKIR die Abflachung von Hierarchien in wissensintensiven Un- 42 Vgl. WILLKE (2004), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S DALKIR (2005), S. 2

24 Die Bedeutung von Wissen 16 ternehmen. Die Wissensarbeit begünstigt (die Zunahme von) Teamarbeit, Projektarbeit oder Gruppenarbeit. 45 Wohingegen Mitarbeiter früher vor allem Einzelarbeit geleistet haben, kommt es heute darauf an, die individuellen Kompetenzen im Team bereitzustellen, und gemeinsam als Gruppe zu agieren. Immer mehr Mitarbeiter verbringen einen großen Teil ihrer Arbeitszeit in Teams oder projektorganisierten Arbeitsprozessen (vgl. KATZENBACH/SMITH (1994), zitiert nach PROBST et al. (2006)). 46 Gruppenarbeit bietet zudem den Vorteil, dass sich Stärken sinnvoll ergänzen, und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter leichter ausgleichen lassen. Auch sind komplexe Aufgaben in der Gemeinschaft leichter zu lösen, 47 und Zielvorhaben schneller zu erreichen. Jeder kann vom Wissen des anderen profitieren. Der Austausch und die Teilung von Wissen begünstigen die Kombination des Wissens verschiedener Mitarbeiter und somit auch die Generierung neuen Wissens. Auf der Ebene von Teamarbeit wird ein Großteil des Wissens eines Unternehmens weitergegeben, was die besondere Bedeutung von Gruppenarbeit im Zusammenhang mit Wissensmanagement verdeutlicht. So hebt auch PAWLOWSKY hervor, dass Gruppen das Bindeglied zwischen Individuen und Organisation 48 sind. Deswegen bedarf es einer adäquaten Vernetzung der Mitarbeiter, denn Fachkräfte kommen aufgrund ihrer Spezialisierung in unterschiedlichen Bereichen nicht immer aus derselben Abteilung. Projektteams werden häufig auch abteilungsübergreifend zusammengestellt und sollten daher mit geeigneten IT-Werkzeugen miteinander vernetzt werden. Leistungsfähige Informationssysteme müssen für die Kommunikation bereitgestellt werden, damit die Beteiligten gemeinsam auf relevante Daten, Dokumente und Projektergebnisse zugreifen können. Der stetige Wandel von Unternehmensstrukturen lässt neue Anforderungen sowohl an moderne Führungsmodelle, als auch an gegenwärtige Informations- und Kommunikationstechnologien erkennen. Unternehmen entwickeln sich mithilfe der Informationstechnik zunehmend zu komplex miteinander vernetzten Einheiten. Durch die mediengestützte Kommunikation entstehen aber zugleich auch Probleme, die früher gar nicht bewältigt werden mussten. Im Folgenden werden neue Möglichkeiten der Kommunikation und Datenspeicherung erläutert, die heute eine besondere Herausforderung an das Management von Wissen stellen. 45 Vgl. WILLKE (2004), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S PAWLOWSKY (1998), S. 28

25 Die Bedeutung von Wissen Informations- und Kommunikationstechnologien Informations- und Kommunikationstechnologie ist in jeder Hinsicht ein sehr weitläufiger Begriff, der im Rahmen dieser Arbeit vor allem im Zusammenhang mit der Anwendung und Nutzung von Computern und Informationssystemen verstanden werden soll, denn in diesem Bereich vollziehen sich primär die Veränderungen in der Unternehmenswelt. Die moderne Welt der elektronischen Datenverarbeitung und -speicherung verkörpert für Unternehmen eine neue Herausforderung. Die Weiterentwicklung neuer Technologien wird berechtigterweise als Innovationsmotor Nr gesehen und deshalb auch stark gefördert, wobei die Folgen der vielfältigen Möglichkeiten für das Wissensmanagement in Betracht gezogen werden müssen. In der heutigen Zeit stehen Unternehmen zahlreiche IT-Lösungen zur Verfügung, die es früher gar nicht in diesem Umfang gegeben hat. Neue Möglichkeiten vor allem im Bereich der Datenspeicherung und Kommunikation haben zu einer gravierenden Digitalisierung von Arbeitsabläufen geführt. Während vor einigen Jahren Geschäfte hauptsächlich über das Telefon und auf dem Papier abgewickelt wurden, kommunizieren Mitarbeiter heute fast ausschließlich über und erstellen unzählige elektronische Dokumente. Dabei entsteht die Problematik der zusammenhangslosen Speicherung von Informationen, die eigentlich gebündelt vorliegen sollten: Kontaktdaten werden im Mail-Programm gepflegt, Dokumente liegen losgelöst von den Informationen über den Urheber im Filesystem, und ein Termin im Kalender ist nicht mit der Präsentation verbunden, die dort gezeigt werden soll. 50 Das Internet und Netwerktechniken werden eingesetzt, um unkompliziert Daten zwischen verschiedenen Teilen des Unternehmens auszutauschen. Wachsende Speicherkapazitäten ermöglichen eine Anhäufung von Datenmengen, die sich nur schwer überblicken und zuordnen lassen. Diese Masse an verfügbarer Information, sowie die rasante Entwicklung neuer Technologien haben dazu geführt, dass Menschen und Unternehmen vor einer Informationsflut stehen, die sich auch mit guter Organisation und Planung nur schwer bewältigen lässt. So konstatieren PROBST et al.: Die Flut von Fachliteratur, Memos, Technologieberichten, E- Mails oder Konferenzeinladungen zwingt zur strikten Selektion. Computersysteme ermöglichen den Zugriff auf unterschiedlichste Datenbanken [ ] oder die Welt des Internet. Dennoch fühlen 49 BMBF (@ 2007), S SCHMITZ (@ )

26 Die Bedeutung von Wissen 18 sich viele schlecht informiert. 51 Damit bringen sie das Problem der Digitalisierung auf den Punkt: die Technik begünstigt einen solch enormen Daten- und Informationszuwachs, dass dieser sich paradoxerweise nicht einmal mit modernsten Technologien ausreichend für den Menschen erfassbar machen lässt. Das Problem liegt hier in der Begrenztheit der menschlichen Aufnahmenfähigkeit, denn Rechnersysteme sind in der Lage, große Datenmengen abzuspeichern und zu systematisieren. Neue Ansätze wie beispielsweise die des Semantischen Webs oder der OWL- Ontologien, können nur eine Unterstützung dafür sein, dass Menschen im Informationsüberfluss genau das finden, wonach sie suchen und sich ausreichend informiert fühlen. Nicht zuletzt sind Konzepte dieser Art vorrangig für die Optimierung elektronischer Netzwerke entworfen worden, wodurch sie schneller und effizienter funktionieren. Aber aus der Information, die der Mensch mit solch technischer Hilfe findet, neues Wissen generieren, Entscheidungen fällen und Handlungen ableiten, muss er letztendlich alleine. Ein effektives Wissensmanagement ist auf eine solide informationstechnologische Infrastruktur angewiesen. 52 Doch allein die Bereitstellung von Hardund Software kann dem Anspruch eines erfolgreichen Wissensmanagements nicht genügen. Technik ersetzt die menschliche Leistung nicht, sie kann sie lediglich unterstützen. Für den erfolgversprechenden Wissenstransfer in virtuellen Netzwerken gilt es, die Informations- und Kommunikationstechnologien nicht nur als Medium zur Speicherung und zum Austausch von Daten zu verstehen. Vielmehr muss ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass die IT umfassender genutzt werden kann, als ausschließlich zum Transferieren von Dokumenten. Mit der richtigen Nutzung geeigneter Software lassen sich virtuelle Gemeinschaften formen und Online-Plattformen realisieren, die dazu beitragen, dezentrales Wissen im Unternehmen ausfindig und für die Gesamtheit nutzbar zu machen. Information kann mit technischen Hilfsmitteln virtuell vernetzt, und so schneller vom Menschen verarbeitet werden, da sie bereits in Bedeutungszusammenhänge eingebettet ist die Aufnahme fremden Wissens wird beschleunigt, und die Generierung von persönlichem, neuen Wissen befördert. 51 PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S ZIMMERMANN (2006), S. 10

27 Die Bedeutung von Wissen Intellektuelles Kapital Der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen hängt heute nicht mehr ausschließlich von materiellen Vermögenswerten ab. Vielmehr spielt intellektuelles Kapital als immaterielle Ressource im Wertschöpfungsprozess eine immer wichtigere Rolle. Nicht selten ist der Wissensvorsprung eines Unternehmens ein entscheidender Faktor, der Wettbewerbsvorteile bringt. 53 Intellektuelles Kapital wird häufig synonym verwendet mit Begriffen wie Wissenskapital, immaterielle Vermögenswerte, oder intangible assets. Es ist eine nicht-monetärere Ressource ohne physische Größe, und umfasst das relevante Wissen eines Unternehmens. Intellektuelles Kapital bezieht sich nicht nur auf das Wissen einer einzelnen Person, sondern auch auf das Wissen des gesamten Unternehmens, welches sich in der Unternehmensstruktur, Geschäftsprozessen, Marken, Urheberrechten oder Patenten widerspiegelt. 54 Strukturell wird das intellektuelle Kapital in Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital untergliedert. 55 Das Humankapital umfasst das Potential und die Erfahrungen der Mitarbeiter, ihre Kompetenzen, Motivation, die Lernfähigkeit, sowie ihr Verhalten. Das Strukturkapital eines Unternehmens bilden die Informations- und Kommunikationssysteme, Prozessorganisation, Infrastruktur, sowie die Unternehmensstruktur. Das Beziehungskapital umschließt die Unternehmenskultur, Kunden- und Lieferantenbeziehungen, oder Beziehungen zu anderen Firmen. Im Sinne einer konstruktiven Unterstützung des Wissenstransfers gilt es im Besonderen für wissensintensive Unternehmen, den Beitrag der Mitarbeiter sichtbar zu machen, den sie durch einen aktiven Wissenstransfer zum Unternehmenserfolg leisten. Auf diese Weise kann das Potential von Wissensmanagement-Aktivitäten nachvollziehbar gemacht, und der Notwendigkeit angemessener Maßnahmen Nachdruck verliehen werden Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals Anstrengungen zur Bewertung des intellektuellen Kapitals werden vor allem deshalb unternommen, um die unternehmenseigene Wissensbasis zu kennen und über das Potential und das Wissen der Mitarbeiter informiert zu sein. 56 Die Schaffung von Transparenz hinsichtlich des Wissenspools kann sich überdies positiv auf die Kommunikation und Externalisierung von implizitem Wis- 53 Vgl. auch DAVENPORT/PRUSAK (1998), S Vgl. BORNEMANN/LEITNER (2002), S Vgl. KRICKL/MILCHRAHM (2000), S Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S. 4-5

28 Die Bedeutung von Wissen 20 sen der Mitarbeiter auswirken; denn wenn der Einzelne das Leistungsvermögen des Unternehmens erkennt, das sich allein durch die Weitergabe von Wissen entfaltet, kann dies ein Anreiz dafür sein, sich aktiv am Wissenstransfer zu beteiligen. Die Schwierigkeit bei der Bewertung des intellektuellen Kapitals liegt darin, dass der wirkliche Nutzen nicht sofort in Zahlen festzuhalten ist und erst nach der eigentlichen Wissensanwendung sichtbar wird. Damit Unternehmen aber auf Daten und Fakten in messbarer Form zurückgreifen können, wurden Verfahren entwickelt, die es erlauben Wissen zu bewerten und zu einer messbaren Größe zu machen. Traditionelle Instrumente des Rechnungswesens sind nicht darauf ausgelegt, intellektuelles Kapital zu bilanzieren. 57 Mit den klassischen Kennzahlsystemen lassen sich lediglich materielle Vermögenswerte erfassen und auswerten. Die daraus gewonnenen Zahlen bieten nicht ausreichend Möglichkeiten, um qualitative und zukunftsorientierte Entscheidungen treffen zu können. 58 Für derzeit bekannte Ansätze zur Bewertung des intellektuellen Kapitals wird die Unterscheidung zwischen deduktiv-summarischen und induktiv-analytischen Verfahren getroffen. Beim deduktiv-summarischen Ansatz wird die Differenz zwischen Marktwert und Buchwert herausgestellt (bspw. Tobin s q, Calculated Intangible Value). Diese Marktwert-Buchwert-Relation ist jedoch nicht geeignet, um eine objektive Wissensbewertung vorzunehmen. Bei induktiv-analytischen Verfahren werden neben finanziellen Indikatoren vor allem immaterielle Vermögenswerte betrachtet (bspw. Balanced Scorecard, Intellectual Capital Navigator). Einzelne Elemente der Wissensbasis eines Unternehmens werden bewertet und zur operativen und strategischen Steuerung des Unternehmens herangezogen. 59 Viele der Ansätze zur Bewertung des intellektuellen Kapitals beruhen auf der von KAPLAN und NORTON entwickelten Balanced Scorecard, die nachfolgend stellvertretend beschrieben wird Die Messmethode Balanced Scorecard In den 90er Jahren entwickelte der Wirtschaftswissenschaftler ROBERT KAPLAN mit DAVID NORTON ein neues Konzept zur Leistungsmessung von Unternehmen. 60 Mithilfe der Balanced Scorecard (nachfolgend BSC) können Strategien und ihre erfolgreiche Umsetzung miteinander vernetzt und so genauer über- 57 Vgl. KRICKL/MILCHRAHM (2000), S Vgl. BORNEMANN/LEITNER (2002), S Vgl. KRICKL/MILCHRAHM (2000), S Vgl. KRICKL/MILCHRAHM (2000), S. 115

29 Die Bedeutung von Wissen 21 wacht werden. Die BSC versucht eine Verbindung zwischen Wissen und den übrigen, im Unternehmen vorhandenen, wertsteigernden Faktoren zu schaffen. 61 Balanced Scorecard lässt sich im Deutschen mit Ausgewogener Berichtsbogen übersetzen. Balanced bezieht sich dabei auf die Ausgewogenheit bei der Betrachtung verschiedener Bereiche. Das Konzept der BSC entstand aus der Kritik an den einseitigen, auf die Vergangenheit ausgerichteten, und nur an monetären Größen orientierten Methoden zur Leistungsmessung eines Unternehmens. Ausgehend von einer Strategie werden kritische Erfolgsfaktoren bestimmt und daraus ein Kennzahlensystem ( scorecard ) abgeleitet, das die Messgrößen für die Erreichung von strategischen Zielen darstellt. Die BSC bietet Möglichkeiten, Kennzahlen verschiedener Perspektiven miteinander in Beziehung zu bringen, um valide Aussagen über die immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens machen zu können. Dabei werden Kennzahlen für die vier wichtigsten Perspektiven eines Unternehmens berücksichtigt, die sich untergliedern in die Finanz-, Kunden-, Prozess-, sowie Lern- und Entwicklungsperspektive (siehe Abbildung 8). Abbildung 8: Vereinfachte Darstellung der klassischen vier Strategien der Balanced Scorecard [Nach: KAPLAN/NORTON (1997), S. 9] Pro Perspektive werden spezifische strategische Ziele, Messgrößen, Zielvorgaben und Maßnahmen zum Erreichen der Ziele festgelegt. Die Beachtung 61 Vgl. KAPLAN/NORTON (1997), S. 18

30 Die Bedeutung von Wissen 22 der vier definierten Perspektiven soll die Fokussierung auf einen bestimmten Aspekt vermeiden und so die Option bieten, verschiedene Teilbereiche mit einzubeziehen, die sich gegenseitig bedingen und Auswirkungen aufeinander haben. Die Erstellung eines von mehreren Bereichen abhängigen Berichtsbogens, die Festlegung geeigneter Kennzahlen, und das Übersetzen von der Theorie in die Praxis fördert den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern innerhalb der Abteilungen und über Hierarchieebenen hinaus, da alle gemeinsam auf die Verwirklichung der Strategien, und damit der Erreichung der Visionen hinarbeiten. Durch fest definierte Ziele können auf dem Weg dorthin auftretende Probleme gemeinsam kommuniziert und gelöst, und gleichzeitig Beziehungs- und Wissensnetzwerke gestärkt werden. Mit der BSC steht speziell wissensintensiven Unternehmen ein Instrument zur Verfügung, das durch die Sichtbarmachung des intellektuellen Kapitals gezielte Investitionen in Wissensmanagement-Programme erlaubt. So lassen sich Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kategorien Human-, Strukturund Beziehungskapital herstellen, aus denen dann konkrete Maßnahmen für die Unterstützung des Wissenstransfers abgeleitet werden können.

31 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 23 3 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer Die Unternehmenskultur hat verschiedene Dimensionen und spielt eine zentrale Rolle im Wissensmanagement. Eine positive Veränderung der Unternehmenskultur im Sinne des Wissensmanagements zu bewirken heißt, Mitarbeiter für das Thema zu sensibilisieren, ihr Interesse zu wecken, und eine solide Vertrauensgrundlage für das Wissensmanagement aufzubauen. 62 Der größte Teil der Wissensbasis eines Unternehmens liegt nicht formalisiert in Datenbanken vor, sondern setzt sich aus dem impliziten Wissen einzelner Individuen zusammen. In einem Umfeld, in dem Mitarbeiter weder ihren Kollegen, noch dem Unternehmensmanagement vertrauen können, würde ihre Arbeit von einem Misstrauen geprägt sein, das den freiwilligen Austausch von Wissen verhindert. Abbildung 9 zeigt den umfangreichen Einfluss der Unternehmenskultur auf verschiedene Aspekte des Wissensmanagements: Unternehmen Unternehmenskultur Identifizieren Wissensgenerierung Wissensbewahrung Wissensteilung Wissenstransfer Lernen Wissenserwerb Wissensanwendung Kontextualisieren Abbildung 9: Unternehmenskultur und Wissensmanagment [Nach: DALKIR (2005), S. 179] Die Unternehmenskultur umschließt insbesondere solche Bereiche, die sozialpsychologischer Natur 63 sind (wie Lernen, Vertrauen oder Teilungsbereitschaft), und spielt in Anbetracht der Auswirkungen auf verschiedene Komplexe des Wissensmanagements eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Wissensmanagement-Initiativen. Wird im Kontext des Wissenstransfers von einer Unternehmenskultur gespro- 62 Vgl. WILLKE (2004), S PAWLOWSKY/REINHARDT (2002), S. 17

32 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 24 chen, sind damit also vornehmlich Voraussetzungen für die Teilungsbereitschaft der Mitarbeiter gemeint. PROBST et al. sprechen im Zusammenhang mit den sechs Kernprozessen des Wissensmanagements gezielt ambivalent von einer Wissens(ver)teilung, da dieser Ausdruck verdeutlicht, inwiefern eine Verteilung von Wissen immer auch von der Bereitschaft zur Wissensteilung abhängt. Halten Mitarbeiter aus Angst um ihre besondere Stellung als Experte, aus Angst um die Macht, die Wissen verleiht, ihr Wissen zurück, können auch die besten IT-Werkzeuge nicht dazu beitragen, dieses Wissen zu explizieren und zu verteilen. Solange Wissen mit Macht assoziiert und ängstlich als Herrschaftswissen gehütet 64 wird, besteht die Gefahr, dass Wissensmanagement-Projekte erfolglos bleiben. Es ist Aufgabe des Unternehmensmanagements eine Kultur zu kommunizieren, in der die Weitergabe von Wissen positiv geprägt ist, und die den Wissensträger, der freiwillig sein Wissen mit anderen teilt, nicht benachteiligt. Ein Wandel der Unternehmenskultur zu einer authentischen Vertrauenskultur kann nur dann erfolgen, wenn diese ebenfalls von der Führungsspitze vorgelebt wird. DAVENPORT/PRUSAK sind der Ansicht, nur wenn die Topmanager vertrauenswürdig sind, wird sich Vertrauen in der gesamten Organisation ausbreiten und die Kultur prägen. 65 Neben einer Vertrauenskultur gründet das Wissensmanagement auch auf einer Kultur, die durch Anreizsysteme die Nutzung vorhandenen und fremden Wissens fördert, denn ohne wissensorientierte Anreiz- und Evaluationsmechanismen wird eine verbesserte Wissens(ver)teilung nur schwer zu erreichen sein. 66 Die Unternehmenskultur kann unter den genannten Gesichtspunkten ebenfalls als Wissenskultur begriffen werden, in der langfristig das Vertrauen der Mitarbeiter gewonnen, und auch die Akzeptanz, sowie Motivation im Rahmen des Wissensmanagements aufgebaut werden muss. Nach der bislang starken Fokussierung auf technische Lösungen rückt nun der Mensch in den Mittelpunkt neuer Herangehensweisen an das Wissensmanagement, denn nur mit der aktiven Anwendung und Teilung impliziten Wissens erreicht das Unternehmen wirtschaftliche Erfolge. 3.1 Internes Marketing Der Erfolg von Wissensmanagement ist erheblich von der Art der Einführung abhängig und macht die Sensibilisierung der Mitarbeiter zu einem zentralen 64 WILLKE (2004), S DAVENPORT/PRUSAK (1998), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S. 162

33 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 25 Handlungsfeld im Wissensmanagement. 67 Sämtliche internen Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement sollten darauf ausgerichtet sein, bei Mitarbeitern für das Thema Akzeptanz zu schaffen, Interesse zu wecken und sie vom persönlichen Nutzen zu überzeugen. 68 Von Beginn an müssen Missverständnisse definierter Wissensmanagement-Ziele ausgeräumt werden, denn nur wenn Mitarbeiter deutlich über die Idee hinter der Phrase das Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter holen aufgeklärt werden, kann eine Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung von Wissensmanagement-Zielen geschaffen werden. Die Einführung von Wissensmanagement-Initiativen bedarf in jedem Fall der ausführlichen Information, sowie Integration der Angestellten. Für diesen Zweck können interne Kampagnen ins Leben gerufen werden, um rechtzeitig über die Bedeutung des intellektuellen Kapitals aufzuklären, was im Nachhinein eventuell mit einer breiteren Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter belohnt wird. Interne Marketingkampagnen sollten mehrere unterschiedliche Wege für die Sensibilisierung gehen. Da in wissensintensiven Unternehmen davon auszugehen ist, dass ein Großteil der Beschäftigten über ein -Konto verfügt, werden Rundmails eine breite Masse von Mitarbeitern erreichen können. 69 Allerdings birgt diese Form der Kommunikation auch die Gefahr, dass die damit transportierte Information in der Masse der täglichen s vom Leser falsch verstanden wird oder gar untergeht. 70 Daher erscheint es in Anbetracht der Bedeutsamkeit einer solchen Neuerung geeigneter, eine Informationsveranstaltung abzuhalten, in der Mitarbeiter sowohl über die Wissensmanagement-Ziele in Kenntnis gesetzt werden, als auch die Gelegenheit erhalten, alle Fragen und Bedenken äußern zu können, die sich für sie ergeben. Der persönliche, direkte Kontakt zwischen Beschäftigten und Verantwortlichen der Unternehmensführung wirkt vertrauensbildend und kann Nähe des Managements zu seinen Mitarbeitern vermitteln. Darüber hinaus bietet auch das Intranet eine entsprechende Plattform, um häufig aufkommende Fragen zu beantworten, Mitgestaltung zu ermöglichen, und über aktuelle Ereignisse der Wissensmanagement-Einführung zu berichten. Maßnahmen solchen Umfanges können die Belegschaft langsam, aber bestimmt an so bedeutende Veränderungen im Zuge der Einführung des Wissensmanagements heranführen. SCHNEIDER nennt ein prägnantes Beispiel für die Gefahr eines Misserfolges 67 Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. NORTH/SCHUMACHER (2003), S Vgl. NORTH/SCHUMACHER (2003), S Vgl. KREMER (2007), S. 34

34 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 26 von internen Marketingkonzepten. 71 Die Firma Siemens-Nixdorf hatte versucht, ihre Mitarbeiter über Informationsveranstaltungen und Broschüren für das Thema Wissensmanagement zu sensibilisieren. Dafür wurde ein Plakat entworfen, das die Köpfe der Mitarbeiter durch eine Linie verbunden zeigt, womit ein umfangreiches Wissensnetzwerk suggeriert werden sollte. In der Informationsveranstaltung zeigte sich, dass die Kampagne jedoch nicht von allen richtig interpretiert wurde. Bei Mitarbeitern stand die Angst im Vordergrund, entbehrlich zu werden. Ein Teilnehmer dieser Veranstaltungen sprach freimütig aus, dass er das Bild allerdings etwas anders verstand: Die gelben Kabel zwischen den Köpfen seien Röhren, über die dem Mitarbeiter sein Wissen aus dem Kopf gesaugt würde, um dann wahrscheinlich die leere Hülse freistellen zu können den Mitarbeiter zu entlassen. 72 Abbildung 10: Marketingmaßnahme bei Siemens-Nixdorf [Quelle: Siemens-Nixdorf Wissensinitiative; zitiert nach SCHNEIDER, U )] Dieser nachvollziehbare Irrtum zeigt, wie wichtig eine gut konzipierte unternehmensinterne Marketingkampagne für die Vertrauensbildung der Angestellten ist, die auch die Ängste der Mitarbeiter berücksichtigt. Daneben ruft er zugleich die Bedeutung der direkten Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ins Bewusstsein. Denn dadurch, dass nicht ausschließlich auf die Kommunikation über gesetzt wird, kann der persönliche Kontakt Missverständnissen schnell vorbeugen und somit das Aufkommen von Unsicherheiten verhindern. 71 Vgl. SCHNEIDER, U ) 72 SCHNEIDER, U )

35 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 27 Dennoch lassen sich auch durch eine gute Einführungsphase nicht alle Hürden für das Gelingen von Wissensmanagement-Projekten beseitigen. Es gibt zahlreiche kulturelle Faktoren, die den Wissenstransfer verhindern. 73 Der folgende Abschnitt will die Ursachen für mangelnde Teilungsbereitschaft identifizieren und nennt mögliche unternehmenskulturelle Ansatzpunkte, um Hemmschwellen des Wissenstransfers zu minimieren. 3.2 Barrieren und Maßnahmen Die Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen kann Unsicherheiten verursachen und somit zunächst eine kategorische Abwehrhaltung der Mitarbeiter auslösen. Jeder Einzelne verfolgt in seinem Berufsleben individuelle Ziele, die er auf Basis seiner Erfahrungen und seines Wissens erreichen möchte. Da Wissen als machtsichernde Ressource eingesetzt 74 wird, sind vor allem persönliche Interessen der Wissensträger Grund für mangelnde Teilungsbereitschaft. Personen empfinden ihr individuelles Wissen häufig als ihre Privatsache und sehen sich nicht veranlasst, es mit anderen zu teilen. 75 Die Unternehmenskultur kann und muss demnach zu einer Abkehr von der Denkweise Wissen ist Macht beitragen. Der Mitarbeiter soll begreifen, dass sich für ihn selbst auch Vorteile aus der aktiven Beteiligung am Wissenstransfer ergeben. WILLKE bezeichnet diese Verständnisgrundlage als Austauschlogik 76. Der Einzelne muss den Prozess der Wissensteilung so verstehen, dass diejenigen, die Wissen abgeben, dafür zumindest gleichviel (besser: mehr) zurückbekommen. 77 Ein Weg um sicherzustellen, dass Personen durch die Weitergabe ihres Wissens nicht das Gefühl bekommen, die besondere Stellung im Untenehmen zu verlieren oder sich gar austauschbar zu machen, is to reassure individuals that authorship and attribution will be maintained. In other words, they will not lose the credit for a knowledge product they created. 78 Um also die nicht unberechtigte Haltung, Wissen sei das Eigentum einzelner Personen, nach Möglichkeit zu entkräften, muss die Urheberschaft von Wissen, Erfahrungen und neuen Ideen anerkannt und respektiert werden. Um den Eigentümer des Wissens auch für andere zugänglich zu machen und gleichzeitig den Wissensträger zu würdigen, kann dieser beispielsweise mithilfe spezieller Instrumente für die Wissensidentifikation (Wissenslandkar- 73 DAVENPORT/PRUSAK (1998), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. WILLKE (2004), S WILLKE (2004), S DALKIR (2005), S. 132

36 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 28 ten, Gelbe Seiten) kenntlich gemacht werden. Ein weiteres Hindernis für den Wissenstransfer ist oft auch weniger die fehlende Bereitschaft, Wissen zu teilen, als vielmehr die nicht vorhandene Zeit, um einen aktiven Beitrag zum Wissensfluss zu leisten. 79 Die Überwindung dieser Barriere scheint recht einfach: Mitarbeitern sollte explizit ein gewisser Teil ihrer Arbeitszeit für Wissensmanagement-Aktivitäten eingeräumt werden. Bei solchen Zugeständnissen muss nun das Unternehmen seinen Mitarbeitern dabei vertrauen können, dass sie die zugesprochene Zeit auch auf das Wissensmanagement anwenden. Zusätzliche Zeit alleine kann den Wissenstransfer unter Mitarbeitern jedoch nur in begrenztem Maß fördern. In vielen Unternehmen wird der Austausch des Wissens über moderne Informationstechnologien und -systeme realisiert. Unternehmenskulturell muss also dafür Sorge getragen werden, dass im Besonderen auch die älteren Mitarbeiterjahrgänge offen für den Einsatz verfügbarer IT-Werkzeuge zur Unterstützung des Wissenstransfers sind, denn nicht selten sind auch mangelnde technische Fähigkeiten ein Grund für die stockende Weitergabe von Wissen. 80 Um diesem Missstand entgegenzuwirken, können gezielt Mitarbeiterschulungen für die unternehmensinternen Informationstechnologien angeboten werden. Solche Maßnahmen können darüber hinaus zu einer Akzeptanzsteigerung für die Nutzung moderner Kommunikationstechnologien führen, da auf diese Weise die Bedeutung technischer Hilfsmittel kommuniziert, und zu ihrem Gebrauch angeregt wird. Um eventuelle Kommunikationsbarrieren aus Sicht der Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen, kann im Rahmen der Planungsphase des Wissensmanagements eine Mitarbeiterbefragung, zum Beispiel im Intranet, durchgeführt werden. So sollte im Vorfeld bestimmt werden, welche Erwartungen Mitarbeiter an das Wissensmanagement haben (für eine genauere Definition der Wissensmanagement-Ziele), oder welche technischen Hilfsmittel sie bevorzugt für die individuelle Informationsversorgung gebrauchen. Mit der Evaluation der Befragung können bestehende Nutzungs- und Akzeptanzprobleme aufgezeigt werden, um sie in der Planung des Wissensmanagement-Konzeptes zu berücksichtigen. Ebenfalls stellt die räumliche Distanz eine Barriere für den Wissens- und Informationsfluss zwischen den Wissensträgern dar. Traditionell steht bei der Gestaltung der Arbeitsplatzsituation die funktionale Zugehörigkeit der Mitar- 79 Vgl. ADELSBERGER/BICK/HANKE (2002), S Vgl. ADELSBERGER/BICK/HANKE (2002), S. 532

37 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 29 beiter zur betreffenden Stelle im Vordergrund. 81 Beachtet man jedoch die Zunahme der Projekt- und Teamarbeit, wird deutlich, dass konventionelle Bürokonzepte hinderlich für den Wissenstransfer sein können. Sowohl die funktions-, als auch die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit der Mitarbeiter kann durch verbesserte Bürokonzepte und verschiedene Begegnungsmöglichkeiten befördert werden. Darüber hinaus bedarf es einer leistungsfähigen informationstechnologischen Infrastruktur für raumübergreifende virtuelle Kommunikationsmöglichkeiten, denn die elektronische Vernetzung bietet die Möglichkeit, Verbindungen zwischen den Mitarbeitern herzustellen und buchstäblich unbegrenzt Wissensinhalte zu speichern und abzurufen. 82 Tabelle 3 zeigt eine Zusammenfassung der Barrieren, sowie möglicher Maßnahmen für eine Belebung des Wissenstransfers: Wissen ist Macht Barrieren Wissen ist persönliches Eigentum Zeitmangel Mangelnde technische Fähigkeiten; Akzeptanzprobleme hinsichtlich technischer Hilfsmittel Geringschätzung der Mitarbeitermeinung Räumliche Trennung Maßnahmen Austauschlogik etablieren; der aktive Beitrag zum Wissenstransfer bringt nicht nur den Kollegen, sondern auch dem Wissensträger selbst Vorteile. Urheberschaft von Wissen, Erfahrungen und neuen Ideen respektieren und bspw. in elektronischen Verzeichnissen kenntlich machen. Anerkennen von Seiten des Unternehmens, dass ein gewisser Teil der Arbeitszeit für Wissensmanagement- Aktivitäten genutzt wird. Die Bedeutung der modernen Informationstechnologie im Wissensmanagement kommunizieren; Mitarbeiterschulungen anbieten. Die Meinung der Mitarbeiter ernst nehmen; Durchführung einer Mitarbeiterbefragung im Rahmen der Planungsphase des Wissensmanagements. Die Zusammenarbeit der Wissensträger durch innovative Bürokonzepte und verschiedene Begegnungsmöglichkeiten verbessern; Bereitstellung geeigneter IT-Infrastrukturen. Tabelle 3: Maßnahmen für die Überwindung von Wissensteilungsbarrieren Da der Mensch durch persönliche Interessen und Hintergründe generell nicht 81 Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S DAVENPORT/PRUSAK (1998), S. 102

38 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 30 daran interessiert ist, sein Wissen mit anderen zu teilen, muss er durch entsprechende Anreizsysteme dazu motiviert werden. 3.3 Anreizsysteme Da der Aufwand für die Bereitstellung von Wissen gegenüber den zu erwartenden Vorteilen 83 für Mitarbeiter zunächst hoch scheint, kann die Hemmschwelle für die Teilnahme am Wissensmanagement durch angemessene Anreizsysteme herabgesetzt werden. Mit Anreizsystemen ist Unternehmen die Möglichkeit gegeben, die Aktivitäten der Mitarbeiter im Hinblick auf Wissenserwerb, Wissensanwendung und Wissensverteilung in einem gewissen Rahmen zu steuern. Auch PAWLOWSKY/REINHARDT betonen im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur die Notwendigkeit von Anreizsystemen. Weil die Bereitschaft, Wissen zu teilen, stark von einem Klima des gegenseitigen Vertrauens und einer Kultur des Teilens abhängt, sind Instrumente für die Verteilung von Wissen solange unbrauchbar, wie die Organisationskultur und die Anreizsysteme das Teilen von Wissen nicht fördern. 84 Wenn Personen ihr Wissen nicht ohne motivierenden Antrieb zur Verfügung stellen, 85 müssen sie monetär oder nicht-monetär für ihr kooperatives Verhalten belohnt werden. Dabei sollten Anreizmechanismen auf die Gegebenheiten im Unternehmen und die individuellen Bedürfnisse ausgerichtet sein, da jeder Einzelne durch ganz unterschiedliche Anreize motiviert wird. 86 Primäres Ziel dieser Anreize soll es sein, dass Mitarbeiter ihr Wissen mit den Kollegen teilen, daneben aber auch, dass sie sich in ihrem Umfeld wohl fühlen. Ein zufriedener Mitarbeiter wird wesentlich engagierter sein als einer, der mit seiner Arbeitssituation unzufrieden ist. Die Motivation kann durch materielle Anreize wie beispielsweise Prämien, Gehaltserhöhungen, Statussymbole oder von der Firma bezahlte Weiterbildungsmaßnahmen erzielt werden. Für die Belohnung mit materiellen Gütern lässt sich zum Beispiel ein spezielles Punktesystem entwickeln: Mitarbeiter besitzen ein eigenes Punktekonto, das durch jeden Beitrag, den sie in die Datenbank (oder ähnliches) einpflegen, mit Punkten gefüllt wird. Hat der Mitarbeiter einen bestimmten Punktestand erreicht, kann er diesen gegen eine gewünschte Prämie eintauschen. Es ist allerdings zu bedenken, dass die Menge, die ein Mitarbeiter der Allgemeinheit zur Verfügung stellt, noch keine 83 ADELSBERGER/BICK/HANKE (2002), S PAWLOWSKY/REINHARDT (2002), S Vgl. DAVENPORT/PRUSAK (1998), S Vgl. NORTH/VARLESE )

39 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 31 Rückschlüsse über die Qualität der Informationen zulässt. 87 Um die Güte und den Nutzen des Beitrages zu gewährleisten, muss er von einer ähnlich qualifizierten Person geprüft werden. So kann verhindert werden, dass für triviales Wissen Punkte vergeben werden. Zu bedenken ist überdies, dass nicht nur der individuelle Beitrag eines einzelnen Mitarbeiters zum Wissensaustausch honoriert werden sollte, sondern dass Motivationskonzepte ebenfalls auf kooperatives und wissensgenerierendes Verhalten im Team ausgerichtet sind. NORTH/VARLESE schlagen deshalb vor, den Wissenstransfer durch eine gruppenorientierte Vergütung zu begünstigen. 88 Dabei kann die Prämie von den in der Gruppe erreichten Ergebnissen abhängig gemacht werden. In wissensintensiven Unternehmen ist darüber hinaus zu beobachten, dass materielle Anreize in Form von Statussymbolen, wie etwa einem Einzelbüro oder Dienstwagen, an Reiz verloren haben 89 die Honorierung mit Einzelbüros ist überdies eher kontraproduktiv für den Wissenstransfer unter Mitarbeitern. Vielfach stellen Möglichkeiten der Weiterbildung durch fachliche Seminare einen größeren Anreiz für Mitarbeiter dar, als materielle Belohnung. 90 Ein Belohnungssystem, das die Aus- und Weiterbildung in den Vordergrund stellt, gibt Unternehmen zudem gleichzeitig die Möglichkeit, den Wissenserwerb der Mitarbeiter zu fördern und auch den Stellenwert von Wissen im Unternehmen hervorzuheben. 3.4 Wissensorientierte Personalführung Neben einer Unternehmenskultur, die den Wissenstransfer der Mitarbeiter durch spezielle Anreize zu beleben versucht, spielt ebenfalls wissensorientierte Personalführung eine entscheidende Rolle für die Motivation der Mitarbeiter. Da Wissen überwiegend an Personen gebunden ist, kann es nicht ausschließlich technisch oder organisatorisch als Ressource bewirtschaftet werden. Handlungsfelder des Wissensmanagements müssen daher besonders auch aus personalwirtschaftlicher Sicht betrachtet werden. Grund für die mangelnde Bereitschaft, Wissen zu teilen, sind oftmals Ängste und Misstrauen der Mitarbeiter. Demnach muss eine auf Wissensmanagement ausgerichtete Personalführung versuchen, sowohl kulturelle, als auch persönliche Barrieren der Mitarbeiter abzubauen. In wissensintensiven Unternehmen verlagert sich 87 Vgl. NORTH/VARLESE ) 88 Vgl. NORTH/VARLESE ) 89 Vgl. NORTH (1999), S Vgl. NORTH (1999), S

40 Unternehmenskultur für den Wissenstransfer 32 Führung noch stärker darauf, Menschen [ ] als Personen mit spezifischem Wissen, Können und mit spezifischer Expertise, so zu führen, dass diese Kompetenzen sich innerhalb der Organisation entfalten können. 91 Mitarbeiter müssen von den Führungskräften als wertvolle Wissensträger wahrgenommen werden, wobei die Aufgabe darin liegt, den Einzelnen auf Dauer zu motivieren, Wissen eigenverantwortlich zu erwerben und es der unternehmensweiten Wissensbasis zur Verfügung zu stellen. In dieser Managementfunktion spielen Sozialkompetenzen von Führungskräften eine wichtige Rolle, denn aus dem Führenden, der sich durch einen Vorsprung an Fachkompetenz auszeichnet, wird mehr und mehr der Koordinator von Spezialisten. 92 Er muss einen offenen und dialogbereiten Führungsstil pflegen, der Mitarbeitern auch die nötigen Freiräume für den Wissensaustausch in Netzwerken lässt. Diese Form der Mitarbeiterführung bietet sich gerade auch für flache und vernetzte Organisationsstrukturen an, da in Netzwerken die Kommunikation über viele Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg wesentlich bedeutsamer ist, als in starren und streng hierarchisch strukturierten Unternehmen. Dialogbereitschaft zeigen Führungskräfte vor allem durch persönliche Mitarbeitergespräche und Aufgeschlossenheit. 93 Im Hinblick auf individuell gestaltete Anreize für die Motivation der Beschäftigten sind diese von zentraler Bedeutung, denn nur im direkten Gespräch kann der Vorgesetzte persönliche Bedürfnisse des Mitarbeiters in Erfahrung bringen. Daneben muss der Führungsstil im Einklang mit der wissensorientierten Unternehmenskultur sein, denn nur so werden Mitarbeiter Vertrauen in das Wissensmanagement bekommen und ausreichend motiviert für die aktive Beteiligung an der Umsetzung neuer Konzepte sein. 91 WILLKE (2004), S GÖTZ/SCHMID (2004), S Vgl. PAWLOWSKY (1998), S. 28

41 Virtuelle Netzwerke 33 4 Virtuelle Netzwerke Infrastrukturen für die Speicherung umfassender Datenmengen, sowie die Informationsversorgung der Mitarbeiter sind in zahlreichen Untenehmen bereits vorhanden. Es bestehen umfangreiche Netzwerkarchitekturen, die es ermöglichen, Mitarbeiter an verschiedenen nationalen und internationalen Standorten miteinander zu vernetzen. Abbildung 11: Schematische Darstellung einer Netzwerkarchitektur [Nach: %C3%A1rbore.png Abrufdatum: ] Virtuelle Netwerke sollen in diesem Arbeitskontext nicht als das physisch bestehende Computernetzwerk eines Unternehmens betrachtet werden, das einzelne Rechner über Server miteinander verbindet, sondern als technologisches Hilfsmittel für die Identifikation und Vernetzung einzelner Wissensträger, die mithilfe von IT-Werkzeugen ihr Wissen verfügbar machen und untereinander austauschen. Zweck virtueller Netwerke ist es, für Personen, die über ein gemeinsames Basisinteresse 94 verfügen, eine elektronische Austauschplattform zu sein, die den kollektiven Teilungsprozess überhaupt [erst] ermöglicht. 95 Der Vorteil virtueller Netzwerke liegt darin, dass Wissen bereits codiert vorhanden, und allen berechtigten Nutzergruppen gleichzeitig zugänglich ist. Allerdings reicht das Vorhandensein einer IT-Infrastruktur allein für die Entste- 94 PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S. 151

42 Virtuelle Netzwerke 34 hung und Entwicklung von Wissen nicht aus. Der Erfolg einer Wissensmanagement-Kampagne [ist] mit dem Einkauf von Software zur Bildung einer Wissensbasis längst nicht sichergestellt, denn Wissensmanagement-Werkzeuge müssen zur Unternehmensstrategie passen und sich in die natürlichen Arbeitsweisen des Unternehmens einfügen. 96 Das bedeutet unter anderem, dass Einstiegsbarrieren für die Nutzung der IT-Lösungen möglichst gering sein sollten. Mitarbeiter dürfen nicht durch zeitraubende Registrierungsverfahren oder stark voneinander divergierende Nutzeroberflächen einzelner Anwendungen abgeschreckt werden. Die Bedienung beispielsweise von Wikis oder Weblogs sollte so einfach und intuitiv wie möglich gestaltet sein, gerade im Hinblick auf ältere Mitarbeiter, die unter Umständen Vorurteile gegenüber neuen Technologien und deren täglicher Anwendung haben. Die Integration moderner Sorftware in tägliche Arbeitsprozesse steht generell vor einem grundsätzlichen Problem, denn: people rarely take the time to learn new tools; technology does not always give them what they want or need. 97 In diesem Bereich muss vor allem die Unternehmenskultur für Bereitschaft der Mitarbeiter sorgen, Hilfsmittel der elektronischen Datenverarbeitung für das Wissensmanagement zu nutzen, und diese als Bereicherung für tägliche Arbeitsprozesse wahrzunehmen. Da Wissen in modernen Unternehmen besonders in Projektgruppen entsteht und Mitarbeiter vermehrt über digitale Kanäle miteinander kommunizieren, ist der Einsatz solcher Softwaretools entscheidend, die vor allem dem kollaborativen Charakter moderner Kommunikationsprozesse im Unternehmen gerecht werden Informationsdistribution Die Entwicklungen der vergangenen Jahre haben eine Vielzahl neuer Kommunikationsmedien hervorgebracht. Klassische Formate wie s und Newsgroups haben Zuwachs durch Wikis, Weblogs, Podcasts und Chats bekommen. Diese Kommunikationskanäle werden allgemein unter dem Begriff Web 2.0 zusammengefasst. Technologien des Web 2.0 unterstützen die Online-Zusammenarbeit und -Kommunikation auf einer ganz neuen Ebene, denn sie haben das klassische Sender-Empfänger-Modell maßgeblich verändert. 99 Die Leistungsfähigkeit des Internets und die Art und Weise der neuen Medien ermöglichen heute eine Rückkopplung der [ ] Rezipienten unterein- 96 TRILLITZSCH/KLOSTERMEIER (2002), S DALKIR (2005), S Vgl. BURG/PIRCHER (2006), S Vgl. SCHLECHTRIEM/HATTENDORF (2006), S. 67

43 Virtuelle Netzwerke 35 ander. 100 Durch die interaktive Kommunikation entstehen komplexe Kommunikationsnetzwerke, bei der jeder sowohl die Rolle des Senders, als auch die des Empfängers übernehmen kann. Abbildung 12 zeigt ein erweitertes Sender-Empfänger Modell im virtuellen Raum. Es wird deutlich, inwiefern sich die Kommunikationsmöglichkeiten der Nutzer verbessert haben. Vernetzte Dialoge entstehen dadurch, dass ein einzelner Sender nicht nur mehrere Empfänger gleichzeitig erreicht, sondern dass die Empfänger ebenfalls die Möglichkeit einer Rückantwort haben, woraufhin der Sender erneut eine Nachricht schicken kann. Diese kann in Folge vom Empfänger wieder aufgegriffen, sowie weiteren Dialogpartnern zugesandt werden. keine Antwort zusätzliche Rückkopplung Abbildung 12: Erweitertes Sender-Empfänger Modell im virtuellen Raum Die Veränderung von Kommunikationsprozessen im virtuellen Raum ermöglicht es sozialen Gruppen, auch ohne persönlichen Kontakt Wissensnetzwerke über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg aufzubauen, und diese vor allem aufrechtzuerhalten. Die Funktionalitäten moderner Softwareanwendungen begünstigen besonders eine Verschiebung der Strategien zur Informationsversorgung einzelner Personen. Traditionelle Wege zur Wissensmultiplikation folgen der Push-Strategie, 101 das heißt, die zu verteilende Information wird vorselektiert und über festgelegte Kanäle (Newsletter, Mailinglisten, Berichte) an bestimmte Zielgruppen gesendet. Neue Medien wie Wikis und Blogs tragen vermehrt dazu bei, dass Personen sich eigenverantwortlich nach ihren Bedürfnissen mit Information versorgen; dieses Verhalten entspricht der Pull-Strategie (Information Retrieval, Browsing ). SCHLECHTRIEM/HATTENDORF erklären: Der Interessent sucht dabei gezielt nach einer Information und nutzt diese dann, wenn er sie benötigt, und nicht dann, wenn sie neu bereitgestellt ist. 102 Die Pull-Strategie erfordert zweifellos eine aktivere Nutzung der Infrastrukturen für die individuelle Informationsversorgung hier können ebenfalls An- 100 SCHLECHTRIEM/HATTENDORF (2006), S Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S SCHLECHTRIEM/HATTENDORF (2006), S. 68

44 Virtuelle Netzwerke 36 reizsysteme dazu anregen, dass jeder Mitarbeiter selbstständig seinen Bedarf an Information deckt. Ein Vorteil dieses Prinzips ist in jedem Fall, dass eine Informationsüberflutung durch automatisierte, nicht bedarfsgerechte Informationsverteilung vermieden werden kann. 4.2 Wissensidentifizierung Antworten auf komplexe, neue Fragestellungen oder Hilfe bei Entscheidungsfindungen lassen sich selten in einer Datenbank oder anderen elektronischen Ressourcen finden. Der Mensch selbst kann neu auftretende Probleme am besten lösen, da er in der Lage ist, kreativ auf Situationen zu reagieren, und aufbauend auf seinem Erfahrungswissen Transferleistungen zu erbringen. Daher besteht eine wichtige Aufgabe des Wissensmanagements darin, Experten zu identifizieren und zu verzeichnen, damit sie vom Informationssuchenden auch gefunden werden können. Vor allem große Unternehmen verfügen über eine enorme Wissensbasis, die oft nur ineffizient ausgeschöpft werden kann. Mit traditionellen Hilfsmitteln, wie zum Beispiel Mitarbeiterlisten in Microsoft Excel oder alphabetisch geordneten Personenverzeichnissen im Intranet, lassen sich Wissensträger nur ungenügend identifizieren. Solchen Lösungen fehlt es an ausreichenden Möglichkeiten zur Repräsentation des Wissensgebietes und der graphisch unterstützten Vernetzung einzelner Know-how-Träger. Sicher ist bekannt, dass irgendwo Experten zu speziellen Themen existieren, aber niemand weiß, wo gesucht werden soll und wie Ansprechpartner gefunden werden können. 103 Probleme, die bereits bewältigt wurden, müssen erneut gelöst werden, nur weil der richtige Experte nicht ausfindig gemacht werden kann. Oder Kollegen wissen einfach nicht von neuerlich auftretenden Problemen, und können somit auch keine Hilfestellung leisten. Wertvolle Arbeitszeit geht durch Informationssuche und überflüssige Doppelarbeit verloren. 104 Dagegen kann schon mit einfachen technischen Hilfsmitteln Transparenz über die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter geschaffen, und somit der Zugriff auf das unternehmensweite Expertenwissen optimiert werden Yellow Pages Das wohl unproblematischste Wissensmanagement-Werkzeug für die Identifikation von Wissensträgern sind Yellow Pages (auch Gelbe Seiten). 105 Auf- 103 Vgl. EPPLER (2002), S Vgl. KREMER (2007), S Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S. 67

45 Virtuelle Netzwerke 37 grund ihrer Einfachheit sowohl bei der Implementierung in bereits vorhandene Systeme, als auch der Benutzung, lassen sie sich schnell im Unternehmen realisieren. Yellow Pages sind einfache Expertenverzeichnisse, in denen die Wissensträger des Unternehmens aufgeführt, und auf Basis ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten bestimmten Wissensgebieten zugeordnet werden. Somit kann eine Übersicht über das im Unternehmen vorhandene Wissen gegeben werden, die vor allem dazu beiträgt, dass Mitarbeiter mit spezifischem Expertenwissen schneller aufgefunden werden, und das intellektuelle Kapital effektiver genutzt werden kann. Einfach zu implementieren sind sie, weil sie auf existierenden Mitarbeiterverzeichnissen, etwa in Microsoft Outlook oder Lotus Notes, aufbauen können. Grundlegende Angaben zur Person wie Kontaktdaten, Funktion oder Abteilung, die in den Adressbüchern vorhanden sind, können in Yellow Pages übernommen werden. Expertenverzeichnisse werden sie dann, wenn jeder Mitarbeiter seine Stammdaten um Angaben zu seinem persönlichen Wissen, den Erfahrungen, Kompetenzen oder Interessengebieten erweitert. 106 Das heißt, in Yellow Pages wird Wissen nicht expliziert, sondern nur indiziert. Darüber hinaus kann es ebenfalls von Nutzen sein, bisherige Projektbeteiligungen, eventuelle Forschungsaktivitäten, und persönliche Beziehungsnetzwerke zu dokumentieren. Die dadurch entstehende Informationsdichte führt zu effizienteren Arbeitsprozessen und zur Entstehung von komplexeren Wissensnetzwerken. Allerdings stellt die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter, ihre Wissensprofile selbstständig zu erstellen und zu aktualisieren, auch gewisse Grenzen für die Qualität von Yellow Pages dar. 107 Mitarbeiter müssen daher regelmäßig daran erinnert und vor allem dazu motiviert werden, ihre Einträge zu überprüfen. Dazu kann eine gute Funktionalität der Yellow Pages beitragen, das heißt, sie müssen sowohl schnell und übersichtlich zu bedienen sein, als auch optisch ansprechend präsentiert werden. Mitarbeiter sollten dazu angeregt werden, das existierende Wissensmanagement-Werkzeug für ihre Arbeit einzusetzen, um vom Wissen der Kollegen zu profitieren. Gezielte Marketingmaßnahmen oder Informationsbroschüren sollten für die Verwendung des Tools werben, denn wenn Yellow Pages im Unternehmen lediglich vorhanden sind, aber nur wenige Mitarbeiter diese Hilfe nutzen, um unternehmensinterne Wissensquellen ausfindig zu machen, besteht die Gefahr, dass die persönlichen Profile nur nachlässig gepflegt werden. Hier kann eine zeitgesteuerte Erinnerungsfunktion, beispielsweise per , dazu beitragen, dass Mitarbeiter an die Erneuerung ihrer Angaben, erinnert werden, denn die Qualität von Yellow Pages kann nur so 106 Vgl. TRILLITZSCH/KLOSTERMEIER (2002), S Vgl. TRILLITZSCH/KLOSTERMEIER (2002), S. 240

46 Virtuelle Netzwerke 38 gut sein, wie ihre Aktualität Wissenslandkarten Wissenslandkarten sind ein erweitertes Instrument in der Art von Yellow Pages zur Ermittlung von Wissensträgern und Wissensbeständen im Unternehmen. Wissenslandkarten haben den Vorteil, dass sie die vorhandenen Informationen visualisieren, und damit dem assoziativen, visuellen Denken des Menschen entgegenkommen. Da der Mensch Informationen immer kontextualisiert festhält, kann die graphische Aufbereitung von Wissen und Wissensträgern die Einprägsamkeit der Information fördern und zugleich Bedeutungszusammenhänge strukturieren und ganzheitlich abbilden. Daneben vereinfach[en Wissenslandkarten] auch das Verständnis für andere Expertenbereiche, indem [sie] einen Kontext für das Einordnen von Expertisen zur Verfügung stell[en]. 108 Wissenslandkarten, die das unternehmensweite Wissen zu kartographieren versuchen, gewährleisten ferner, dass Wissensbestände über Hierarchie- und Abteilungsgrenzen hinaus sichtbar gemacht werden können, denn Wissen entsteht nicht zentral in bestimmten Bereichen des Unternehmens. 109 Geht es bei Yellow Pages darum, Personen mit spezifischem Wissen zu identifizieren, haben Wissenslandkarten das Ziel, Wissen sichtbar zu machen und die betreffenden Wissensträger ergänzend zu verzeichnen. EPPLER betont, dass eine Wissenslandkarte nicht das geographische Territorium kartographiert, sondern das intellektuelle. 110 Dieses intellektuelle Territorium besteht dann vor allem aus Verweisen auf Experten, dokumentierten Erfahrungen und formalisierten Prozessen oder Prozeduren. 111 Als Werkzeuge zur visuellen Unterstützung des Wissensmanagements trifft EPPLER die Unterscheidung zwischen fünf verschiedenen Typen von Wissenslandkarten, die abhängig vom Bedarf unterschiedliche Zwecke erfüllen: 112 Wissensquellenkarten dienen als graphische, interaktive Verzeichnisse von Wissensquellen, um beispielsweise Experten ausfindig zu machen, Wissensbestandskarten ermöglichen einen Überblick über vorhandene Kernkompetenzen oder Qualifikationen und bewerten kartographiertes Wissen explizit (visuelle Wissensbilanz), 108 EPPLER (2002), S Vgl. DAVENPORT/PRUSAK (1998), S EPPLER (2002), S EPPLER (2002), S Vgl. EPPLER (2002), S

47 Virtuelle Netzwerke 39 Wissensstrukturkarten schaffen Transparenz über bestimmte Themengebiete und spezifisches Fachwissen, Wissensanwendungskarten zeigen auf, in welchen Situationen, Prozessen oder Projektschritten spezifisches Wissen zur Anwendung kommt, Wissensentwicklungskarten stellen visualisierte Lernpfade dar, die aufzeigen, auf welchen Wegen Wissen und Kompetenzen aufgebaut werden können. Für den Wissenstransfer und die Vernetzung von Mitarbeitern sind sowohl Wissensquellenkarten, als auch Wissensanwendungskarten die sinnvollsten Werkzeuge. Auf Grundlage von Wissensquellenkarten, welche die im Unternehmen vorhanden Experten strukturieren, können sich am einfachsten Knowledge Communities zusammenfinden, da hier die Wissensträger nicht nur aufgelistet sind, sondern auch themenspezifisch miteinander in Beziehung gesetzt werden können (siehe Abbildung 13). Wissensanwendungskarten tragen dazu bei, dass bereits vorhandenes Wissen zur Lösung neu auftretender Fragestellungen oder Probleme angewandt, und als Entscheidungshilfe genutzt werden kann. Neue Projekte können auf Erfahrungen zurückliegender Projekte aufbauen und damit sowohl verkürzt, wie auch in der Qualität der Ergebnisse verbessert werden. Haus 65 Haus 23 Haus 24 Lena Kurz Harald Rieth Marketing Lisa Sturm Marta Raul Tom Voigt Saskia Bar IT-Services Karla Müller Britta Baum Tim Eder Jörn Voss Projekt Management F&E Tobi Bauer Maria Hintz HRM Torsten Bach Dany List Martin Bos Jana Henk Abbildung 13: Wissensquellenkarte am Beispiel eines fiktiven Unternehmens [Nach: EPPLER (2002), S. 46] Wissenslandkarten sind ein geeignetes Hilfsmittel für die unternehmensinterne Wissenstransparenz und -identifikation. Dadurch, dass keine Hierar-

48 Virtuelle Netzwerke 40 chien abgebildet werden, wird ein offenerer Kommunikationsstil befördert, 113 der zu einem umfassenderen Wissensaustausch führen kann. Mit der Übersicht über vorhandene Kompetenzträger erleichtern Wissenslandkarten ebenfalls die Bildung sozialer Netzwerke im Unternehmen. Die Vielfalt der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt die Entstehung von Wissensgemeinschaften, 114 die besonders im virtuellen Raum die Möglichkeit haben, strukturelle Wissensbarrieren [zu] überbrücken, 115 und damit den Wissenstransfer im Unternehmen wesentlich zu beleben. 4.3 Virtuelle Communities Unternehmensrelevantes Wissen entsteht häufig in Wissensgemeinschaften durch Kommunikation und gruppenbasierte Interaktion. Die Mitglieder von Communities finden sich dabei immer nach eigenem Ermessen und aus freiem Willen zusammen. 116 Zu einer der Hauptcharakteristika moderner Communities zählt ELSNER unter anderem den Einfluss neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Sie ermöglichen es Community-Mitgliedern, unabhängig vom geographischen Standort über elektronische Medien miteinander zu kommunizieren. 117 Damit schafft ELSNER gleichzeitig eine Abgrenzung zu Gemeinschaften, die ausschließlich durch Face-to-Face-Kontakte gekennzeichnet sind: virtuelle Communities bestehen aus Personen, die mittels geeigneter Technologien orts- und zeitunabhängig miteinander verbunden sind. LEIMEISTER/KRCMAR definieren virtuelle Communities daneben auch als Gruppen von Menschen [ ], die sich aufgrund eines gemeinsamen Interesses, eines gemeinsamen Problems oder einer gemeinsamen Aufgabe zusammenfinden. 118 Somit lassen sich ebenfalls im digitalen Raum mit virtuellen Communities themenorientierte informelle soziale Netzwerke 119 abbilden, denn in Zeiten von Social Software beschränken sich die Möglichkeiten nicht mehr nur auf die elektronische Verteilung und Repräsentation von explizitem Wissen einzelner Experten. Vielmehr können die Wissensträger des gesamten Unternehmens integriert und miteinander vernetzt werden. Das Konzept der Gemeinschaft, mit all seinen sozialen Beziehungen einzelner Individuen, 113 Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. ELSNER (2002), S ELSNER (2002), S ELSNER (2002), S Vgl. ELSNER (2002), S LEIMEISTER/KRCMAR (2002), S LEIMEISTER/KRCMAR (2002), S. 415

49 Virtuelle Netzwerke 41 kann mit den neuen Technologien des Web 2.0 wesentlich realitätsnäher abgebildet werden. Der Interaktionsradius der Mitarbeiter für den Wissensaustausch hat durch Social Software qualitativ und quantitativ eine Steigerung erfahren. Zum einen stehen mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung (Mail, Wiki-Eintrag, Blog, Telefon), die je nach Bedarf gewählt werden können; zum anderen besteht die Möglichkeit, mehr potentielle Kommunikationspartner zu erreichen, die sich selbstständig mit Information versorgen (Pull-Strategie) und dabei auf Informationen aufmerksam werden, die sie ohne spezifischen Bedarf gar nicht bemerkt hätten. Durch Web 2.0-Anwendungen sind Nutzer bedeutend flexibler, sowohl in der Informationsdistribution, als auch in der Informationsrezeption, was zu einem erhöhten Kommunikationsaufkommen führen kann und den Wissenstransfer vorantreibt. 4.4 Social Software Software, die der Tatsache Rechnung trägt, dass Wissen durch menschliche Interaktion in sozialen Netzwerken entsteht, und diese sozialen Strukturen in virtuellen Netzen abbilden kann, wird allgemein auch als Social Software bezeichnet. Social Software erfreut sich vor allem bei Privatanwendern im Internet immer größerer Beliebtheit. Online-Plattformen wie Flickr, studivz, YouTube, XING oder Second Life vereinen große Online-Communities, 120 die diese virtuellen Foren zur Kommunikation in Interessengemeinschaften nutzen. Doch Web 2.0-Technologien finden ebenfalls in Unternehmen breite Anwendungsmöglichkeiten. So äußern BURG/PIRCHER, dass die Einfachheit und Schnelligkeit in der Kommunikation unter Nutzung von Netzwerkeffekten schnell erkennen [ließ], dass dieselben Software- und Prozessmetaphern auch im Unternehmenskontext sinnvoll zum Einsatz gebracht werden können. 121 Eine von McKinsey im Januar 2007 durchgeführte Studie zur Frage How businesses are using Web hat hervorgebracht, dass mehr als 75% der befragten Manager vom Einsatz neuer Technologien des Web 2.0 für die Unterstützung kollaborativer Kommunikationsprozesse überzeugt sind. 123 Das Web 2.0 verändert die Möglichkeiten der Informationsdistribution dahingehend, dass aus passiven Lesern aktive Mitgestalter von Inhalten werden, 120 URLs der genannten Beispiele [Abrufdatum: ]: ; ; ; ; BURG/PIRCHER (2006), S BUGHIN/MANYIKA (@ ) 123 Vgl. BUGHIN/MANYIKA (@ ), S. 1-2

50 Virtuelle Netzwerke 42 die selbstständig ihren individuellen Informationsbedarf decken können; die Grenzen zwischen den Rollen des Senders und Empfängers verschwimmen. Durch verbesserte Softwareanwendungen und optimierte virtuelle Kommunikationskanäle wird die Zusammenarbeit von Kollegen gestärkt, 124 und besonders der informelle Wissenstransfer kann durch den Einsatz von Social Software verbessert werden Wikis Wikis sind ein Wissensmanagement-Tool, das die kollaborative Online-Zusammenarbeit mehrerer Personen unterstützt. Diese besondere Form des Content Managements erlaubt die gemeinschaftliche Beteiligung an der Erstellung und Veröffentlichung von Online-Dokumenten. Mitarbeiter erhalten über diese Webapplikation die Gelegenheit, im Intranet Websites mit themenorientierten Inhalten zu erstellen, die ständig aktualisiert und weiterentwickelt werden können. 125 Der Aufwand für die Erstellung von Wiki-Inhalten ist relativ gering, da der Nutzer keine spezielle Programmiersprache erlernen muss. Mithilfe leicht verständlicher Wiki-Software, die ähnlich der normalen Textverarbeitung aufgebaut ist, kann er unkompliziert Inhalte einpflegen (siehe Abbildung 14). 126 Durch die intuitive Bedienbarkeit ist auch die Hemmschwelle der Mitarbeiter geringer, sich aktiv am Ausbau des Wikis zu beteiligen. Abbildung 14: Editing Toolbar (Wikipedia) [Quelle: Abrufdatum: ] 124 Vgl. BUGHIN/MANYIKA ), S Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. EBERSBACH/GLASER/HEIGL (2007), S. 169

51 Virtuelle Netzwerke 43 Durch das Prinzip von Wikis, jeder Person sowohl Lese-, als auch Schreibrechte zu geben, können unterschiedlichste Anregungen und Ideen in verschiedene Beiträge einfließen. Diese Art und Weise der gemeinschaftlichen Erstellung von Inhalten gewährleistet einen ganzheitlichen Aufbau der unternehmensinternen Wissensbasis. 127 Die Wissensvernetzung wird in Wikis besonders dadurch gewährleistet, dass Nutzer umfassende Linkstrukturen innerhalb der Beiträge anlegen können. Fachbegriffe oder Arbeitsanweisungen, die in Beitrag A verwendet werden, können Verweise auf andere Beiträge enthalten. Im Wiki-Beitrag B können dann detaillierte Angaben zum referenzierten Begriff gefunden werden. Dadurch, dass alle Mitarbeiter gleichberechtigt an der Entwicklung eines gemeinsamen Wissenspools teilhaben und helfen, einzelne Wissenskomponenten und Themengebiete miteinander zu vernetzen, entsteht ein Gemeinschaftsgefühl unter den Nutzern, das die Bildung von Wissensgemeinschaften anregen kann. So tragen Wikis ebenfalls zur Entstehung weit verzweigter virtueller Communities bei, die sich etwa durch den einseitigen Informationsaustausch über s gar nicht in diesem Umfang etablieren würden. Weiterhin kann ein Verweis auf die Verfasser der Beiträge dazu genutzt werden, um auf bestehende Yellow Pages zu verlinken, die Mitarbeitern einen zusätzlichen Kommunikationskanal zu den Autoren ermöglichen. So können fortführende Informationen eingeholt, oder persönlicher Dank und Anerkennung ausgedrückt werden. Schließlich ist auch positives Feedback der Kollegen untereinander ein Anreizmechanismus, der motiviert, Wissen mit anderen zu teilen. EBERSBACH et al. sehen die Stärken von Wiki-Technologien besonders auch bei der Arbeit in Projektteams. Sie schlagen vor, dass Mitarbeiter eines Teams zum Beispiel Tipps zur Arbeitsorganisation oder Informationen zu einem bestimmten Projekt in einem Wiki sammeln, statt sie per an alle Kollegen zu schicken. 128 Für bestimmte Informationen repräsentieren Wikis eine gezielte Anlaufstelle, durch die Mitarbeiter sowohl Zeit bei der Informationssuche sparen, als auch auf meist aktuelle Inhalte zugreifen können. Bedenken, dass es Wiki-Inhalten an Qualität mangeln könnte, entkräftet SCHÜTT mit der Annahme, dass sich durch die namentliche Kennzeichnung 127 Vgl. EBERSBACH/GLASER/HEIGL (2007), S EBERSBACH/GLASER/HEIGL (2007), S. 168

52 Virtuelle Netzwerke 44 der Artikel ein sozialer Druck ergibt, der die Seriosität der Inhalte automatisch regelt. 129 Nichtsdestotrotz sollte es eine qualitätssichernde Instanz geben die darauf achtet, dass bei der Nutzung und Editierung von Unternehmens-Wikis bestimmte Verhaltensregeln eingehalten werden. Eine solche Aufgabe kann etwa bei einem speziell für diesen Zweck berufenen Team liegen, oder es werden mehrere Verantwortliche bestimmter Themenbereiche des Wikis ernannt. Bei dieser eher unbürokratischen Form der Qualitätssicherung gilt es vor allem darauf zu achten, dass das Wiki als solches auch als Online-Nachschlagewerk benutzt, und nicht etwa als reines Diskussionsforum zu spezifischen Problemen zweckentfremdet wird. Beispielsweise kann die Nutzung von Wikis für die Dokumentation von Arbeitsprozessen oder Best Practices dazu führen, dass jeder Mitarbeiter einen eigenen, besseren Vorschlag zu Arbeitsabläufen unterbreitet und Ursprungsversionen eines Eintrages löscht. Dadurch würde eine Inkonsistenz entstehen, die Nutzer zukünftig davon abhält, sich an Beiträgen zu beteiligen oder diese als Informationsquelle zu nutzen. Problemen dieser Art ließe sich auf einfache Weise mit differenzierter Rechtevergabe begegnen, wie sie in Unternehmen meist schon im Content Management System implementiert ist. So könnten Schreibrechte auf einzelne Themengruppen des Wikis begrenzt werden, die auch dem Fachbereich des Mitarbeiters entsprechen. Dennoch lebt ein Wiki von seiner Dynamik, und es sollte eine Ausgewogenheit zwischen Kontrolle und Kreativität gefunden werden. Die Qualität der Inhalte wird sich durch die Nutzung des Wikis selbst regulieren, da eindeutig falsche Information in der Regel schnell von anderen aus der Community korrigiert [wird] und sich eine Art Resonanzzustand auf höchster inhaltlicher Qualität [ergibt]. 130 Vor Einführung des neuen Wissensmanagement-Tools müssen Vorbehalte ausgeräumt, sowie Funktion und mögliche Inhalte des Wikis abgestimmt werden. Ebenso sollten Mitarbeiter zur Nutzung der Wiki-Technologie motiviert werden, und zwar nicht nur zu Beginn des Rollouts, sondern fortwährend. Daneben kann eine Veränderung der Arbeitsweisen dahingehend gestaltet werden, dass die Erstellung von Wiki-Einträgen, besonders in Projektarbeiten oder -teams, direkt in Arbeitsprozesse implementiert wird. Unnötige Doppelarbeit oder Redundanzen in Datenbanken können so vermieden werden. Wikis stellen ein überzeugendes Werkzeug dar, um speziell das implizite Wissen von Mitarbeitern für andere zugänglich zu machen. Dadurch, dass Perso- 129 Vgl. SCHÜTT (2005), S SCHÜTT (2005), S. 16

53 Virtuelle Netzwerke 45 nen ihr Wissen für andere aufschreiben, setzen sie sich intensiver mit der Thematik auseinander und lernen möglicherweise neue Dinge hinzu. Mitarbeiter bekommen die Gelegenheit, eigene Erfahrungen in ihre Beiträge einfließen zu lassen, die ebenfalls zur Qualität des Artikels beitragen können. Da sie ihre Gedanken frei formulieren müssen, werden umfassende Denkprozesse angeregt, die dazu beitragen können, ihr persönliches Wissen in neue Bedeutungszusammenhänge zu bringen Weblogs Auch Weblogs (kurz: Blogs) bilden in Unternehmen eine Plattform für das Teilen und Entwickeln von Wissen. 131 Während Wikis vor allem als Nachschlagewerke eingesetzt werden, in denen Artikel von mehreren Person verändert werden können, schreibt in Weblogs nur der Autor selbst seine Einträge. Besucher des Blogs sind jedoch zur Teilnahme an Diskussionen eingeladen und können die Beiträge kommentieren. Blog-Einträge sind chronologisch so geordnet, dass der neueste immer an oberster Stelle steht. Eine Systematik, die dem Last In First Out -Prinzip folgt, ist für Nutzer insofern von Vorteil, als dass sie auf den ersten Blick immer über den aktuellsten Stand der Diskussion informiert sind. Der Informationsaustausch in Blogs findet durch die offene Kommunikation auf einer eher informellen Ebene statt, 132 was besonders den Transfer des impliziten Wissens einer Person begünstigt. Die Ähnlichkeit von Blogs zu Foren führt dazu, dass das gespeicherte Wissen erheblich weniger strukturiert ist als in Wikis, wodurch die Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen aber keinesfalls geschmälert werden. Vielmehr eröffnet diese ungebundene Form des Informationsaustausches neue Möglichkeiten für interne Markting- und Kommunikationsmaßnahmen. 133 So könnten beispielsweise für die Einführung eines neuen Wissensmanagement-Projektes neben Informationsveranstaltungen oder -broschüren ebenfalls Blogs als zusätzlicher Distributionskanal eingesetzt werden. Gerade im Bereich der Top-Down-Kommunikation, die oftmals sehr einseitig und formell ist, sind Blogs aufgrund ihres informellen Charakters in der Lage, die Starrheit der Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubrechen und eine offenere, zwanglosere Gesprächskultur zu etablieren. Zugleich gestatten Kommentare der Mitarbeiter die Rückkopplung zum Management, das heißt, Anregungen der Mitarbeiter können schon frühzeitig in Entscheidungen des Managements mit einfließen, was ebenfalls eine Verbesserung der Unternehmenskultur zur Folge haben kann. Im Gegensatz 131 BRELLOCHS/ROSENKRANZ (2006), S Vgl. BRELLOCHS/ROSENKRANZ (2006), S Vgl. ROBES (2006), S. 132

54 Virtuelle Netzwerke 46 zur Darstellung von BRELLOCHS/ROSENKRANZ, die der Ansicht sind, dass der persönliche, informelle Stil [der Blog-Kommunikation] den Werten oder Zielen des Unternehmens widersprechen oder dessen kulturelle Anpassungsleistung übersteigen [kann] 134, geben Blogs dem Unternehmen eher die einmalige Gelegenheit, kulturelle und hierarchische Barrieren zu überwinden, und die Meinung von Mitarbeitern anzuerkennen und zu respektieren. Überdies kann jeder selbst darüber entscheiden, ob er sich an Blog-Diskussionen beteiligen, und diesen Kommunikationskanal nutzen möchte, oder nicht. Nicht zuletzt werden Corporate Blogs Mitarbeiter dazu ermuntern können, diesen Kanal für eigene Arbeitsabläufe zu nutzen und auf Basis der Diskussionspartner in den Threads persönliche virtuelle und soziale Netzwerkstrukturen aufzubauen. Der hohe Aktualitätsgrad von Blogs kann insbesondere auch die projektbezogene Informationsverteilung unter Mitarbeitern verbessern helfen. Räumlich und zeitlich voneinander getrennte Teammitglieder können über Blogs, die einen Teil der sperrigen -basierten Kommunikationsprozesse [ersetzen], 135 miteinander kommunizieren. Der Wissensaustausch wird für alle transparenter, da Informationen von jedem selbst nachgelesen werden können und keiner einen Informationsrückstand aufarbeiten muss, der etwa aufgrund lückenhafter -Verteilerlisten zustande gekommen ist. Durch den informellen Charakter und die einfache Erstellung von Blog-Einträgen eignen sie sich zudem ebenfalls als Publikationsinstrumente [ ], die Knowledge Workern in wissensbasierten Arbeitsprozessen neue Möglichkeiten eröffnen, [ ] sich als Fachexperten zu positionieren. 136 So können Mitarbeiter eigene Blogs als Plattform nutzen, um sich auf einem bestimmten Fachgebiet als Experte zu profilieren und Kollegen eine Anlaufstelle für Fragen zu bieten. Doch nicht nur, dass Personen selbstständig die interne Kommunikation mitgestalten, sie können in Blogs persönliche Erfahrungen und Wissen weitergeben, wodurch sie gleichzeitig einen Beitrag zur Wissensteilungskultur und zum Wissenstransfer unter Mitarbeitern leisten. In den Kommentaren zum Blog kann überdies neues Wissen generiert werden, da sich Nutzer aus vielfältigen Perspektiven kritisch mit den Beiträgen auseinandersetzen, und durch die gemeinschaftliche Diskussion neue Erkenntnisse und Wissen hervorbringen. Um nicht den Überblick über die verschie- 134 BRELLOCHS/ROSENKRANZ (2006), S BRELLOCHS/ROSENKRANZ (2006), S ROBES (2006), S. 132

55 Virtuelle Netzwerke 47 denen Blogs und Diskussionsfäden zu verlieren, besteht die Möglichkeit, neue Einträge in Blogs als RSS-Feed zu abonnieren. Mit dieser technischen Hilfe kann der größte Nutzen aus der hohen Aktualität von Blogs gezogen werden. Ein weiteres Anwendungsgebiet für Blogs findet sich für die Wissenserhaltung beim Ausscheiden oder dem Wechsel eines Mitarbeiters. Um den Wissensverlust für das Unternehmen in einem solchen Fall zu minimieren, kann der Betroffene selbst ein Blog führen. Er expliziert so zu bestimmten Teilen sein persönliches Wissen, überführt es in elektronische Datenarchive und macht es für andere recherchierbar. Somit ist das Wissen auch nach einem Mitarbeiterwechsel weiterhin für die Wissensgemeinschaft verfügbar. Eine Gegenüberstellung von Wikis und Blogs soll veranschaulichen, worin sich die beiden Web-Anwendungen unterscheiden: Wikis Beständige Anpassung Sortierung der Beiträge alphabetisch oder nach Kategorien Nutzer hat Lese- und Schreibrechte für alle Beiträge Veränderung der Beiträge Beiträge dynamisch Formell Autorenkollektiv ermöglicht umfassendes und ganzheitliches Abbild von Information und Wissen Zielorientierte Austauschplattform für Mitarbeiter zur Unterstützung von Arbeitsprozessen Versionierung Hohe Aktualität Blogs Chronologische Reihenfolge der Beiträge (Last In First Out) Nur Autoren des Blogs haben Schreibrechte Kommentierung der Beiträge Statische Beiträge Informell Kommentare aus verschiedenen Perspektiven befördern neue Erkenntnisse und Ideen Zusätzlicher Kommunikationskanal für das Management Archivierung Tabelle 4: Vergleich von Wikis und Blogs Wikis eignen sich besonders für Arbeitsgruppen, die gemeinsam Beiträge zu speziellen Inhalten verfassen und diese regelmäßig an die neuesten Erkenntnisse und Informationsstände anpassen. Blogs sind in ihrer individuellen und persönlichen Ausführung sowohl für den Informationsaustausch unter Mitarbeitern, als auch für die interne Unternehmenskommunikation des Managements zu den Mitarbeitern einsetzbar. Dabei kommt es immer auch auf die Kultur eines Unternehmens, sowie die Bereitschaft der Mitarbeiter an, ob

56 Virtuelle Netzwerke 48 derartige Kommunikationskanäle auch genutzt werden. Mitarbeiter müssen sowohl die Zeit, als auch den Willen dazu haben, solche Wissensdatenbanken aufzubauen und stetig weiterzuentwickeln. Anreizsysteme und eine entsprechende Wissensaustauschkultur können dazu beitragen, dass der Einsatz von Wikis oder Blogs langfristig zu einem verbesserten Wissenstransfer beiträgt Instant Messaging Instant Messaging ist ein Online-Kommunikationsmedium, das den Nachrichtenaustausch zwischen zwei oder mehr Personen in Echtzeit ermöglicht. Über diese Softwareanwendung können sich Personen kurze Textmitteilungen schicken, die den Kommunikationspartner unmittelbar erreichen, wenn er online ist. Diese Form der Echtzeitkommunikation unterstützt einen erheblich schnelleren Informationsfluss, der über den Austausch von s gar nicht zu erreichen ist; bestimmte Arbeitsabläufe lassen sich so durch Instant Messaging sehr viel schneller und effizienter gestalten. Eine zusätzliche Anzeige über die momentane Online-Erreichbarkeit eines Teilnehmers ermöglicht zudem eine zielgerichtete Kontaktaufnahme mit Dialogpartnern. Da Instant Messaging bislang vor allem im privaten Umfeld sehr gerne zum chatten verwendet wurde, galt es als Instrument zum Quaseln und Tratschen als nicht seriös genug für den Einsatz im Unternehmen. 137 SCHÜTT hat schon 2003 diese Geringschätzung kritisiert und als krasse Fehleinschätzung 138 bezeichnet. Da ein Großteil des Wissens eines Unternehmens an Personen gebunden ist, muss es sinnvoll in Kommunikationsprozesse eingebunden werden. 139 Für den schnellen, unkomplizierten Wissenstransfer bietet Instant Messaging eine probate Lösung. Die Akzeptanz für dieses Kommunikationswerkzeug steigt nicht zuletzt, weil moderne Instant Messaging- Software erheblich mehr Funktionalitäten bietet, als einen rein textbasierten Informationsaustausch. Beispielsweise hat IBM mit Sametime eine an die Bedürfnisse moderner Unternehmen angepasste Software entwickelt, mit der sowohl telefoniert werden kann, als auch Videokonferenzen abgehalten werden können (siehe Abbildung ). 137 Vgl. SCHÜTT (2003), S SCHÜTT (2003), S Vgl. SCHÜTT (2003), S Aktueller Entwicklungsstand: April Nähere technische Informationen unter: ftp://ftp.software.ibm.com/software/lotus/lotusweb/product/sametime/datasheet.pdf [Abrufdatum ]

57 Virtuelle Netzwerke 49 Videokonferenz- Funktion Texteingabe Abbildung 15: IBM Lotus Sametime Software für Online-Kommunikation und -Kollaboration [Quelle: Abrufdatum: ] Nicht nur der schnelle Nachrichtenaustausch macht Instant Messaging zu einem potentiellen Wissensmanagement-Werkzeug es ist ein weiteres Medium, um Expertenwissen für andere Mitarbeiter schnell zugänglich zu machen. Hat ein Mitarbeiter eine Frage zu einem bestimmten Themenkomplex, kann er mögliche Experten über Yellow Pages oder Wissenslandkarten ausfindig machen, und sie mit einer Instant Message leicht und sofort erreichen. Handelt es sich um eine kurze Frage, kann der Befragte diese vielleicht sogar nebenbei beantworten. Komplexe Inhalte sollten allerdings weiterhin mithilfe von s kommuniziert werden, da Instant Messages aufgrund ihres flüchtigen, telegrammartigen Charakters für ausführliche Formulierungen weniger geeignet sind. Ebenfalls kann in der projektbezogenen Teamarbeit effektiver Nutzen aus der Instant Messaging-Technologie gezogen werden. Neben Absprachen oder Terminvereinbarungen sind durch die innovativen Funktionalitäten auch ortsunabhängige Online-Meetings durchführbar (Videokonferenzen, VoIP ). Gemeinsame Arbeitsabläufe können besser koordiniert werden, und Mitarbeitern steht ein zusätzliches Medium zur Verfügung, virtuelle Netzwerkstrukturen aufrechtzuerhalten.

58 Virtuelle Netzwerke Second Life Die technischen Möglichkeiten zur Schaffung virtueller 3D-Welten wurden mit Second Life zum ersten Mal in großem Maßstab umgesetzt. Second Life ist eine neue Multimediaplattform, auf der Personen in virtueller 3D-Umgebung miteinander kommunizieren können. Zum jetzigen Zeitpunkt umfasst die Online-Community bereits über 6,6 Millionen registrierte Nutzer, 141 wobei die Neuregistrierungen stetig zunehmen. Abbildung 16: Virtuelle Begegnungsmöglichkeiten in Second Life [Quelle: Abrufdatum: ] Second Life ähnelt mit dem aktuellen Stand seiner Entwicklung dem Prinzip von Instant Messaging, allerdings bietet es den entscheidenden Vorteil, dass sich die Chatpartner im virtuellen Raum gewissermaßen sehen können. Da die Nutzer nicht nur über reine Textzeichen kommunizieren, sondern auch als Avatar anwesend sind, kommt in der virtuellen Simulation der realen Welt leichter das Gefühl von tatsächlicher Interaktion auf. Die Darstellungsmöglichkeiten von Umgebungen, und Personen, die virtuell miteinander kommunizieren, unterstützen besonders die Aufnahmefähigkeit von Information. Durch die visuellen Reize hat der Nutzer Assoziationsmöglichkeiten, die das Gehirn besser ansprechen, als reine Textinformation das vermag. So kann eine Person die mit Textzeichen vermittelte Information beispielsweise mit einem Gebäude oder einem bestimmten Ort in der virtuellen Welt in Verbindung bringen, und sich leichter daran erinnern. 141 Quelle: ; Stand:

59 Virtuelle Netzwerke 51 Die modernen Technologien der 3D-Animation könnten zukünftig in Unternehmen für eine noch effektivere Vernetzung von Projektmitgliedern oder virtuellen Communities genutzt werden. Dadurch, dass die Teilnehmer über eine graphische Oberfläche miteinander kommunizieren, ist womöglich auch die Motivation größer, sich oft im virtuellen Raum aufzuhalten und Kontakte in der Online-Community aufzubauen oder zu festigen. In jedem Fall ist die virtuelle Welt als Treffpunkt für digitale Webkonferenzen eine ansprechende Alternative zu konventionellen Videokonferenzen. Virtuelle Besprechungen von Projektteams könnten trotz des reinen Textchats durch die graphische Unterstützung eher eine Atmosphäre persönlicher Begegnung bekommen. 3D-Umgebungen für den Wissensaustausch in virtuellen Gemeinschaften bergen allerdings auch die Gefahr, dass Mitarbeiter das Wesentliche vergessen und sich von der bunten Spielwelt zu sehr ablenken lassen. Vor der Einführung derartiger Online-Arbeitsumgebungen sollten also genaue Anwendungsbereiche für die Nutzung der 3D-Welt abgegrenzt werden. Daneben können spezifische Richtlinien aufgestellt werden, um einer Zweckentfremdung der Plattform vorzubeugen. Die riesige Online-Gemeinschaft, die Second Life mittlerweile vereint, zeigt das enorme Potential, das sich hinter 3D-basierten Online-Welten verbirgt. Sie kommen durch die visuellen Darstellungsmöglichkeiten von Personen und Räumlichkeiten dem menschlichen Bedürfnis nach persönlicher Kommunikation am nächsten. Die Zukunft wird zeigen, inwiefern Unternehmen intern auf diese technischen Möglichkeiten zurückgreifen werden, um Mitarbeiter virtuell noch enger zu vernetzen.

60 Soziale Netzwerke 52 5 Soziale Netzwerke Wissen beruht auf individuellen Erfahrungen von Personen, sowie ihrer Fähigkeit, aus komplexen Bedeutungszusammenhängen und ihrem persönlichen Erfahrungswissen neues Wissen zu generieren. Die Weitergabe von komplexem, eng an Personen gebundenen Wissen kann nicht immer effektiv mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien gewährleistet werden. So stellt auch PAWLOWSKY einen Mangel an personenzentrierten Wissensmanagement-Aktivitäten fest: Während der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien eine wichtige Voraussetzung darstellt und mittlerweile eine flächendeckende Vernetzung in vielen Organisationen [ ] technisch problemlos möglich ist, werden Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation, [ ] im Hinblick auf die Wissensdiffusion, häufig unterschätzt bzw. mißachtet. 142 Dabei kann Wissen in seiner Komplexität oft nur durch direkte, persönliche Kommunikation für den anderen verständlich vermittelt werden. LUHMANN beschreibt Kommunikation als einen umfassenden Prozess, der aus der Synthese dreier Selektionen besteht, die aus der Einheit von Information, Mitteilung und Verstehen realisiert wird. 143 Allein die Komplexität des Kommunikationsprozesses macht einen auf zwischenmenschlicher Zusammenarbeit basierenden Wissenstransfer unabdingbar dafür, dass andere Personen kommuniziertes Wissen nicht nur aufnehmen, sondern auch verstehen. PROBST et al. unterstreichen in diesem Zusammenhang ebenfalls das Erfordernis persönlicher Interaktion für die Verständigung über eigene und fremde Erfahrungen, die ohne Interaktion und Kommunikation zwischen individuellen Wissensträgern nicht stattfinden kann. 144 In sozialen Netzwerken stehen für die Informationssuche keine technischen Hilfsmittel wie zum Beispiel Wissenslandkarten, Suchmasken oder Online- Nachschlagewerke zur Verfügung. Im Rahmen des zwischenmenschlichen Informationsaustausches kommt es folglich darauf an, dass Mitarbeiter direkt miteinander in Verbindung treten, dass sie Gelegenheit haben, persönlich ins Gespräch zu kommen. Es muss ihnen sowohl räumlich und zeitlich möglich sein, Beziehungsnetzwerke aufzubauen, um auch ohne Informations- und Kommunikationstechnologien an relevantes Wissen zu gelangen. 142 PAWLOWSKY (1998), S Vgl. LUHMANN (1984), S. 203; zitiert nach WILLKE (2004), S Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S. 125

61 Soziale Netzwerke 53 Abbildung 17: Soziales Netzwerk [Nach: Abrufdatum: ] Effektiver Wissenstransfer kann nur dann nachhaltig funktionieren, wenn Wissensträger in einem geeigneten Umfeld barrierefrei zusammentreffen, und Wissensgemeinschaften bilden können. 5.1 Wissensgemeinschaften Netzwerke von Mitarbeitern, die über gemeinsame Interessen zusammengefunden haben, 145 bilden Wissensgemeinschaften. Sie kennzeichnen sich unter anderem durch die Freiwilligkeit der Teilnahme, die aber auch zur Folge hat, dass eine gewisse Flüchtigkeit oder Unbeständigkeit hinsichtlich des Mitgliederkreises 146 besteht. Gerade jedoch in dieser Freiwilligkeit liegt ein Vorteil von Wissensgemeinschaften: durch die Offenheit und Unbeschränktheit der Mitgliedschaft entstehen Knowledge Communities mit einer großen Diversität an Wissen und Erfahrungen. Diese unbürokratische Zusammensetzung der Gemeinschaft kann eine Atmosphäre der Ungezwungenheit und des Vertrauens aufkommen lassen, in der Wissen wesentlich ungehinderter fließt, und neues Wissen müheloser und schneller generiert wird. Wissensgemeinschaften stellen eine besondere Form der Zusammenarbeit dar, die den Wissenstransfer unter Mitarbeitern vor allem auf informeller Ebene unterstützen. Treten Mitarbeiter in den Dialog und kommunizieren miteinander direkt und unbefangen, kann daraus ein besonders umfangreicher, sowie vielfältiger Transfer des impliziten Wissens resultieren. ANDRIESSEN erklärt diese Effizienz der persönlichen Kommunikation damit, 145 DAVENPORT/PRUSAK (1998), S ELSNER (2002), S. 272

62 Soziale Netzwerke 54 dass der Mensch eine natürliche Hemmschwelle gegenüber der Aufnahme und Nutzung des vom Wissensträger losgelösten Wissens hat: There is psychological resistance against providing and using knowledge that is separated from its owner i.e. that is made impersonal [im Orig. hervorgeh.]. [...] Putting knowledge in a system is cumbersome, removes it from its context and rarely provides personal rewards. 147 Während in Computersystemen gespeichertes Wissen sich dem Leser nicht immer sofort in seinem gesamten Bedeutungszusammenhang erschließt, besteht in persönlichen Netzwerken die Möglichkeit einer direkten Rückkopplung der Dialogpartner. Haben Personen die Chance, von Angesicht zu Angesicht miteinander zu kommunizieren, kann implizites Wissen transportiert, und gleichzeitig sein Inhalt und seine Bedeutung für den anderen verständlicher gemacht werden. ELSNER bezeichnet diesen Kommunikationsprozess als institutionalisierte Feedbackschleife 148, die den Wissensträger zugleich dazu anregt, seine eigenen Tätigkeiten kritisch zu reflektieren, vorhandene Wissens- und Informationsbestände zu überprüfen und stetig zu aktualisieren. 149 Im Gegensatz zum in Datenbanken gespeicherten Wissen unterliegt persönlich kommuniziertes Wissen einer ständigen Revision und hat dadurch einen wesentlich höheren Aktualitätsgrad. Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgabenbereichen und Interessen vernetzen sich überwiegend unbewusst dadurch zu komplexen Strukturen, dass sie persönlich miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten und sich bei Problemen gegenseitig helfen. BELLIGER/KRIEGER sprechen hier von einem geteilten Problembewusstsein, welches kooperatives Handeln ermöglicht und so zu Netzwerkbildungen führt: 150 erst am gemeinsamen Problem entstehen Wissensgemeinschaften. Der Wissensaustausch zwischen Personen führt dann zu komplexen Netzwerken, wenn die Community-Mitglieder Wissen und Vermittlungsinstanzen untereinander derart zirkulieren lassen, dass die Positionen der Akteure im Netzwerk stabil werden. 151 Mitarbeiter können sich ihre Position in der Gemeinschaft also in der Form erarbeiten und diese festigen, indem sie relevantes Wissen an andere weitergeben und ihren individuellen Teil zum Wissenstransfer beitragen. Zu vergleichen ist diese Verhaltensweise mit der Austauschlogik von WILLKE (siehe Kapitel 3.2), die darauf basiert, dass sich jeder einzelne einen persönlichen Vorteil davon erhofft, wenn er sein Wissen mit anderen teilt. Entwickelt sich eine solche Austausch- 147 ANDRIESSEN (2005), S ELSNER (2002), S Vgl. ELSNER (2002), S Vgl. BELLIGER/KRIEGER (2006), S BELLIGER/KRIEGER (2006), S. 41; Unter Vermittlungsinstanz verstehen BELLIGER/KRIEGER das, was zwischen Akteuren ausgetauscht wird; beispielsweise Produkte, Texte, Leistungen etc.

63 Soziale Netzwerke 55 logik innerhalb der Wissensgemeinschaft, entstehen dynamische Wissensflüsse, die ebenfalls den Wissenstransfer im gesamten Unternehmen mobilisieren. ELSNER deutet im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele darauf hin, dass sich Wissensgemeinschaften trotz der gegebenen Freiheiten nicht völlig verselbständigen [dürfen]. 152 Es bedarf stets einem bestimmten Maß an Kontrolle. Diese sollte sich allerdings darauf beschränken, dass unsichtbare Netzwerkstrukturen, sowie soziale Beziehungen sichtbar gemacht, und Wissensgemeinschaften daraufhin gezielt gefördert werden. Ein Instrument hierfür ist die soziale Netzwerkanalyse, die eingesetzt wird [to] map and measure relationships and flows between people, groups, organizations, computers, or other information/knowledge processing entities. 153 Bei dem Versuch der Steuerung interner Wissensstrukturen sollte eine zu starke Institutionalisierung und Kontrolle von außen vermieden werden, da sie die Eigendynamik der Bildung und Entwicklung sozialer Netzwerke hemmen, und sich dadurch auch negativ auf den freien Wissensfluss auswirken. Aber mit einer gezielten Förderung von Wissensgemeinschaften lassen sich auch personelle Wissensrisiken, wie sie mit dem möglichen Abgang von wichtigen Wissensträgern (Brain drain) verbunden sind, [ ] in den Griff bekommen Demographischer Wandel in der Arbeitswelt Auch deutsche Arbeitgeber sehen sich in den kommenden Jahren damit konfrontiert, dass langjährige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie in den Ruhestand verabschiedet werden. In den letzen 160 Jahren ist die Lebenserwartung der Deutschen alle zehn Jahre um 2,5 Jahre angestiegen, 155 und dieser demographische Wandel macht sich bereits in der Arbeitswelt bemerkbar. Die Bevölkerung in Deutschland altert: die Zahl der jungen Menschen nimmt ab, und die Zahl älterer Menschen nimmt stetig zu. Es ist von einer Veränderung der Beschäftigungsstruktur die Rede, wobei die Gruppe der 30- bis 49jährigen [ ] in Deutschland um 29% schrumpfen, 156 und der Anteil der über 50-jährigen Erwerbspersonen [ ] von heute 23% auf 33% im 152 ELSNER (2002), S DALKIR (2006), S Elsner (2002), S Vgl. SCHNEIDER, S. (@ ), S SCHNEIDER, S. (@ ), S. 12

64 Soziale Netzwerke 56 Jahr 2015 wachsen 157 wird. Die betrieblichen Altersstrukturen verändern sich, und Unternehmen sind aufgefordert, auf den damit drohenden Wissensverlust zu reagieren, indem sie unter anderem den generationsübergreifenden Wissenstransfer unterstützen. Heute sind die geburtenstarken Jahrgänge der Nachkriegsgeneration, die sogenannten Baby-Boomer, in deutschen Unternehmen besonders stark vertreten. 158 Anhand der demographischen Entwicklung der Erwerbstätigen von 1979 bis 2020 (siehe Abbildung 18) lässt sich erkennen, dass bereits seit dem Jahr 2005 mehr über 50-jährige Arbeitnehmer beschäftigt sind (23%), als unter 30-jährige (21%). 159 Diese tendenzielle Altersverschiebung nimmt in den kommenden Jahren weiter zu. Im Jahr 2020 liegt der Anteil der über 50-jährigen Personen bei etwa 34%, wohingegen die Anzahl der Beschäftigten unter 30 im Laufe der Jahre bei rund 20% stagnieren wird. 60 Anzahl in % bis 29-jährige 30- bis 39-jährige bis 40-jährige 40- bis 49-jährige 50-jährige und älter ab 40-jährige Jahr Abbildung 18: Demographische Entwicklung der Erwerbstätigen von 1979, prognostiziert bis 2020 [Eigene Darstellung, in Anlehnung an BUCK/KISTLER/MENDIUS (2002), S. 53, Tab. 3] Aus dieser Entwicklung ergibt sich, dass in Deutschland in den kommenden 25 Jahren eine sehr hohe Anzahl an Mitarbeitern (die jetzt zwischen 41 und 57 Jahre alt sind) nahezu gleichzeitig in den Ruhestand gehen wird, womit Unternehmen auf einen Schlag ein enormer Verlust von intellektuellem Kapital droht, wenn keine geeigneten Präventivmaßnahmen gegen den Wissensverlust ergriffen werden. Eine Studie des MMB-Institutes für Medienund Kompetenzforschung im September 2006 hat gezeigt, dass deutsche 157 BUCK/KISTLER/MENDIUS (2002), S Vgl. BUCK/KISTLER/MENDIUS (2002), S Die genauen Daten auch zu den übrigen Jahren sind der Tab. 5 in Anhang I (S. 91) zu entnehmen.

65 Soziale Netzwerke 57 Unternehmen durch jede Verrentung im Schnitt ein Drittel des betrieblichen Wissens eines Mitarbeiters verlieren. 160 Neben dem drohenden Wissensverlust wären beim nahezu zeitgleichen Ausscheiden mehrerer Mitarbeiter vor allem die informellen Netzwerkstrukturen gefährdet, die über Jahre hinweg aufgebaut und gepflegt wurden. Netzwerke, in denen sich die Akteure kennen, sich gegenseitig vertrauen, untereinander aktuelle Informationen, Projekterfahrungen oder Kontakte austauschen und einander Hilfestellung leisten, drohen in größerem Umfang aufzubrechen. Nach PROBST et al. sind Netzwerke zwar polyzentrische Gebilde, die durch das Ausscheiden einzelner Teilnehmer nicht untergehen, 161 wenn jedoch, gleichzeitig mehrere Wissensträger aus dem Unternehmen ausscheiden, würden intakte Netzwerkstrukturen in erheblichem Umfang gestört werden. So wäre es also sinnvoll, nachfolgende Mitarbeiter nicht kurzfristig, oder gar erst bei einer bestehenden Vakanz einzustellen, sondern sie gezielt in den Prozess der Übergabe eines ausscheidenden Beschäftigten mit einzubeziehen. Um dem potentiellen Wissensverlust vorzubeugen, gehört zu der Bewahrung des Erfahrungswissens ausscheidender Mitarbeiter und der gezielten Zusammenstellung von Teams aus älteren und jüngeren Arbeitnehmern, auch die Schaffung eines Umfeldes, in dem ältere Mitarbeiter bereit sind, sich auf Neuerungen, beispielsweise in der Informationstechnologie, einzulassen, sowie die eigenen Fähigkeiten und den Wissensstand beständig weiterzuentwickeln und zu aktualisieren. Zudem muss der Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen verschiedenen Generationen vorangetrieben werden. Ältere Arbeitnehmer können vom technischen Know-how und dem aktuellen Fachwissen der Jüngeren profitieren, wobei die junge Generation vom unternehmensinternen Wissen und der praktischen Erfahrung langjähriger Mitarbeiter lernen kann. Es gibt unterschiedliche Methoden, um den generationsübergreifenden Wissenstransfer, oder den Weggang eines Mitarbeiters zu gestalten. Im Folgenden sollen verschiedene Ansätze zur Wissenserhaltung vorgestellt werden Mentoring Mentoring-Programme verfolgen das Ziel, das implizite Wissen erfahrener und qualifizierter Mitarbeiter (Mentor) an unerfahrene, neu eingestellte Per- 160 Vgl. MICHEL ), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S. 83

66 Soziale Netzwerke 58 sonen (Mentee 162 ) weiterzugeben, um ihre Entwicklung zu fördern und sie in die Organisationsstrukturen, sowie Prozesse zu integrieren. Mentoring kann eine effiziente Vorgehensweise sein, Neueinsteiger schnell in Netzwerke einzubinden und sie mit relevanten Ansprechpartnern bekannt zu machen. In großen Unternehmen wird Mentoring besonders als Personalentwicklungsmaßnahme zur beruflichen und persönlichen Entwicklung sowie der Karriereförderung 163 gesehen, bei der einflussreiche und erfahrene Personen potentielle Nachwuchskräfte gezielt unterstützen, und sie bei ihrem Karriereweg begleiten. Mentoring-Programme sollten aber, vor allem im Sinne des Wissenstransfers älterer auf jüngere Mitarbeiter als Möglichkeit für den generationsübergreifenden Wissensaustausch betrachtet werden. Wenn sie lediglich zur Karriereförderung ausgesuchter, leistungsfähiger Nachwuchskräfte eingesetzt werden, verpasst das Unternehmen die Chance, besonders das implizite Wissen erfahrener Mitarbeiter für nachfolgende Mitarbeiter zu sichern. Initiativen dieser Art sollten von der Personalentwicklung gezielt unterstützt und organisiert werden. Es kann nicht darauf gewartet werden, dass der Kontakt zwischen Mentor und Mentee zufällig entsteht, da womöglich viel Zeit vergeht, bis ein Mitarbeiter von sich aus die Initiative ergreift. Die Arbeitsbereiche von Mentor und Mentee überlappen sich idealerweise, damit der Neueinsteiger in die Netzwerke eingeführt wird, die auch für seinen Mentor von Bedeutung sind, und er die für ihn relevanten Kontakte knüpfen kann. Außerdem wird durch ähnliche Aufgabengebiete der Nutzwert des ausgetauschten Wissens für den Neueinsteiger besonders hoch sein. Zum Altersunterschied heißt es bei LACEY: The mentor is at least one, if not several levels, more senior than the mentee 164 : der noch unerfahrene Mentee kann dann am besten vom umfangreichen Erfahrungsschatz des älteren Mitarbeiters profitieren. Wenn das Paar über zu viele Hierarchieebenen voneinander getrennt ist, könnte sich dies negativ auf die vertrauensvolle Beziehung von Mentor und Mentee auswirken, die Grundvoraussetzung für eine konstruktive Zusammenarbeit ist. Um die Vertrauensbildung zwischen beiden Seiten zu erleichtern und einen regen Wissensfluss zu befördern, sind Mentor und Mentee demnach so zusammenzubringen, dass möglichst ge- 162 Mentee ist in der deutschen Sprache noch kein feststehender Begriff, findet aber im Sprachgebrauch bereits weit Verbreitung. Mentee kann mit Schützling oder Ratsuchendem übersetzt werden. Der Begriff wird häufig in Zusammenhang mit der Förderung angehender Führungskräfte, insbesondere von Frauen, verwendet. Hier sind aber ausdrücklich Neueinsteiger/Neueinsteigerinnen sowie junge Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen gemeint, denen durch Mentoring-Programme der Einstieg in das Unternehmen erleichtert und deren berufliche Entwicklung gefördert werden soll. 163 DOLFF/HANSEN (2002), S LACEY (2000), S. 17

67 Soziale Netzwerke 59 ringe hierarchische Grenzen bestehen und eine Eins-zu-Eins-Beziehung zwischen den Akteuren besteht. 165 In der Betreuungsphase nimmt der Mentor mehr eine beratende als eine belehrende Funktion gegenüber seinem Mentee ein. KROGH/WYSS betonen in diesem Zusammenhang ebenfalls die Verantwortung, die ältere Mitarbeiter für ihre Schützlinge übernehmen: Mentoring programs give senior members of the organization a clear responsibility for helping junior membe rs to grow and actualize their full potential in the organization. 166 Dieses Verantwortungsgefühl der Mentoren, sowie die Bereitschaft zu helfen, stützt sich natürlich auf eine Unternehmenskultur, in der Expertise nicht ausschließlich mit Macht und Einfluss assoziiert wird, sondern als ein Gut gesehen wird, das durch Teilen den Nutzen weiter steigert. In Hinblick auf den demographischen Wandel und die bevorstehende Pensionierungswelle der nächsten 25 Jahre können Mentoring-Programme eine adäquate Verfahrensweise für den generationsübergreifenden Wissenstransfer sein. Das heißt, Unternehmen sollten Mentoring mehr als einen Weg sehen, den Wissensaustausch zwischen alt und jung zu garantieren, als ein Pro- gramm dieser Form nur zu nutzen, Führungskräfte der Zukunft zu fördern Expertise Transfer Der Verlust von Wissensträgern ist in Zusammenhang mit dem bereits besprochenen demographischen Wandel absehbar, da um den Zeitpunkt des Austrittes Gewissheit besteht. Dies befähigt Unternehmen dazu, im Vorfeld auf den Weggang älterer Arbeitnehmer zu reagieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um den Wissensverlust auf ein Minimum zu begrenzen. Die Methode des gezielten Erfahrungs- und Wissenstransfers ausscheidender Mitarbeiter, im Besonderen von Experten, wird allgemeinen mit dem Begriff Expertise Transfer umschrieben. Experten sind Personen, die über umfangreiches Fachwissen zu spezifischen Themengebieten verfügen, was sie zu zentralen Anlaufpunkten innerhalb sozialer Netzwerke macht. Eine Person, die über Jahre hinweg in einem Unternehmen gearbeitet hat, und an Entwicklungen sowie verschiedenen Projekten beteiligt war, wird entsprechend eng in Kommunikationsnetzwerke ver- 165 Vgl. LACEY (2000), S KROGH/WYSS (2006), S. 1029

68 Soziale Netzwerke 60 flochten sein. Das Ausscheiden von Experten stellt einen relativ großen Verlust für die Wissensbasis eines Unternehmens dar und bedeutet oft auch den Wegfall eines Bindegliedes innerhalb von Netzwerken. Die Dokumentation des erfolgskritischen Erfahrungsschatzes eines Mitarbeiters muss langfristig geschehen, und Übergabeaktivitäten dürfen nicht erst in der letzten Arbeitswoche eingeleitet werden. 167 In den Prozess des Expertise Transfers müssen sowohl die Arbeitskollegen, Führungskräfte und der Nachfolger einbezogen werden. Interviewmethode Die Volkswagen AG hat schon 1998 mit der Konzipierung eines Programms namens ww.deck (world wide development and exchange of corporate knowledge) begonnen, bei dem Wissensmanagement-Werkzeuge entwickelt wurden, den weltweiten Austausch des Unternehmenswissens zu unterstützen. Zum Konzept gehört die Idee der Wissensstafette, die die Wissensweitergabe beim Wechsel von Fach- und Führungskräften sicherstellen soll. 168 Unter anderem dienen individuell auf die Fähigkeiten und das Themengebiet des Mitarbeiters zugeschnittene Interviews dazu, einen Teil des vorhandenen Fachwissens zu explizieren. 169 Interviews sind zwar zeitintensiv, bieten aber den Vorteil, dass durch direkte Kommunikation die Qualität und Relevanz der gesammelten Informationen steigt, und offene Fragen sofort beantwortet werden können. Um den Interaktionsrahmen zwischen den Dialogpartnern so wenig wie möglich einzuschränken, kann die Methode des Leitfaden-Interviews gewählt werden. Dafür informiert sich der Interviewer vorab über das Tätigkeitsprofil des Mitarbeiters, um einen Leitfaden zu entwickeln, auf Grundlage dessen ein systematisches Interview mit dem Experten geführt wird. Durch offen formulierte Fragen hat der Befragte die Möglichkeit, unbeeinflusst zu antworten und so Wissen hervorzubringen, nachdem gar nicht gefragt wurde, das aber relevant für die Arbeitskollegen nach seinem Ausscheiden aus dem Unternehmen ist. Im Interview gilt es vor allem, Erfahrungswissen zu dokumentieren (zum Beispiel aus Projekten), das in keiner Datenbank recherchiert werden kann. In jedem Fall müssen die Kontakte des Experten innerhalb seiner sozialen Netzwerke in Erfahrung gebracht werden, um nach dem Weggang Lücken in seinem Kommunikationsnetzwerk zu mindern, oder schließen zu können Vgl. BECK/SOMMER (2007), S Vgl. VOLKSWAGEN COACHING GMBH S Vgl. VOLKSWAGEN COACHING GMBH (@) S Vgl. CORE BUSINESS DEVELOPMENT GMBH (@ ), S. 8-9

69 Soziale Netzwerke 61 Die Interviewmethode sollte jedoch nicht allein für die Explizierung eingesetzt werden. Da gute Beziehungen und Vertrauen die Basis für die Bereitschaft zur Wissensteilung bilden, besteht ein Risiko darin, dass der Experte nicht alle Informationen preisgibt, wenn er seinen Interviewpartner nicht kennt. Aus diesem Grund ist es umso wichtiger, früh mit dem ausscheidenden Mitarbeiter in Verbindung zu treten. Wissenserhaltungs-Community Einen weiteren Ansatz für die Wissensbewahrung ausscheidender Mitarbeiter stellen Wissenserhaltungs-Communities dar. Über einen längeren Zeitraum kann der betreffende Mitarbeiter mit anderen Arbeitskollegen in einer speziell für diesen Zweck zusammengestellten Gruppe zusammengeführt werden. Damit zwischen den Gruppenmitgliedern und dem Experten ein Vertrauensverhältnis entsteht, muss die zu etablierende Wissenserhaltungs-Community aus einem ausgewählten Personenkreis bestehen. Daneben sollten die Personen auch fachlich und thematisch über einen ähnlichen Kenntnisstand wie der ausscheidende Mitarbeiter verfügen. Die intensive Zusammenarbeit über eine längere Zeitspanne wird eine Bereicherung der Terminologie bei den Mitgliedern befördern, die auf der individuellen Sprache des Experten beruht. 171 So kann der ausscheidende Mitarbeiter gegen Ende seiner Arbeitszeit eine Liste mit bestimmten Schlagwörtern ausarbeiten, die von den Kollegen aufgrund des gelernten Vokabulars in logische Bedeutungszusammenhänge gebracht werden können. An einen bestimmten Ausdruck können dann zum Beispiel konkrete Prozesse oder Handlungsweisen gekoppelt werden, die vorher mit dem Experten besprochen wurden. 172 Neue Medien Daneben kann sich der Experte in den letzten Monaten seiner Arbeitszeit aktiv in Online-Foren, Wikis und Weblogs des Unternehmens beteiligen, 173 sofern diese technischen Möglichleiten vorhanden sind. Auf den unternehmensinternen Intranetseiten könnte der bevorstehende Weggang des Mitarbeiters offiziell bekannt gegeben werden, damit Kollegen zeitnah informiert sind, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wird. Ein Steckbrief mit Kontaktdaten, Foto, Abteilung, Projektteilnahmen, Entwicklungen und Forschungsaktivitäten, sowie dem speziellen Fachgebiet, auf dem der Mitarbeiter ein Experte ist, wären denkbar. Auf diese Art kann auch das Unter- 171 Zur Bedeutung der geteilten Sprache vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S Vgl. SCHÜTT ) 173 Vgl. BUCK/SOMMER (2007), S. 26

70 Soziale Netzwerke 62 nehmen sowohl einen intensiveren Kommunikations- und Informationsaustausch bewirken, als auch zu einem positiven Betriebsklima beitragen. Die Verdeutlichung, dass die Arbeit von Mitarbeitern gewürdigt wird und der Weggang einen Verlust darstellt, wird auch den ausscheidenden Mitarbeiter motivieren, den Expertise Transfer so effizient wie möglich zu gestalten. Gleichzeitig haben Kollegen die Chance den Wissenstransfer aktiv mitzugestalten, indem sie selbst auf den abgehenden Mitarbeiter zugehen, um eventuell ausstehende Fragen zu klären, oder noch benötigte Fachinformationen einzuholen. Die digitalen Medienformate ermöglichen allen Beteiligten unabhängig von Raum und Zeit miteinander in Verbindung zu treten. Es kommt eine Dynamik zustande, bei der noch mehr Wissen expliziert werden kann, als würde beispielsweise nur eine FAQ-Liste vom Experten erstellt, die nicht auf Grundlage direkter Kommunikation entstanden ist. Die elektronische Speicherung (Foren-, Wiki-Einträge, Mailinglisten, Best Practices) garantiert gleichzeitig, dass Daten und Informationen, im Gegensatz zum verbalen Austausch, sofort elektronisch dokumentiert sind, wodurch sie nach dem Weggang des Mitarbeiters weiterhin abrufbar und nutzbar sind. Implizites Wissen Expertise Transfer Explizites Wissen Abbildung 19: Explizierung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter Übergabe Neben all den Vorkehrungen für den Weggang des Mitarbeiters muss beachtet werden, dass ebenfalls der Nachfolger in den Wissenstransferprozess

71 Soziale Netzwerke 63 mit einbezogen wird. Der neue Mitarbeiter kann Teil eines Mentoring-Programms werden, wodurch zugleich bestehende Wissensnetzwerke aufrechterhalten werden können. Bei der Übergabe muss ebenfalls daran gedacht werden, dem neuen Mitarbeiter zu zeigen, wo Dokumente gespeichert sind und nach welchem System der Vorgänger seine Ablage organisiert hat, 174 denn findet der Nachfolger sich nicht zurecht, wird es ihm schwer möglich sein, seine Arbeit problemlos und schnell aufzunehmen. Trotz aller Bemühungen für die Externalisierung des Expertenwissens kann sicher nicht das gesamte Wissen des ausscheidenden Mitarbeiters dokumentieret werden. Personen sind sich oft gar nicht darüber bewusst, welche Fähigkeiten sie besitzen, über die kein anderer im Unternehmen verfügt. 175 Das Unternehmen wird auch nur so viel von dem Wissen erhalten können, wie der Ausscheidende bereit ist, offenzulegen. Somit bedeutet jeder Abgang eines [ ] Wissensträgers einen schwer abschätzbaren Verlust für die organisationale Wissensbasis. 176 Dieser Verlust kann durch eine gute und langfristige Organisation der Wissensweitergabe eingedämmt werden. Zudem besteht durch den Aufbau von flexiblen Kooperationsmechanismen 177, sowie einer guten Pflege und Aufrechterhaltung der Beziehungen die Gelegenheit, den Mitarbeiter auch nach dem Ausscheiden weiterhin an das Unternehmen zu binden. Ehemalige Fachkräfte können eingeladen werden, ihre Erfahrungen mit früheren Arbeitskollegen und neuen Angestellten zu teilen. Beispielsweise können auch ehemalige Mitarbeiter an Mentoring-Programmen teilnehmen. Der demographische Wandel zwingt Unternehmen zum Handeln. Um das intellektuelle Kapital zu bewahren, muss der Wissenstransfer zwischen den älteren und jüngeren Generationen vorangetrieben werden. Gezielte Methoden wie zum Beispiel Mentoring, oder verschiedene Ansatzpunkte des Expertise Transfers bieten eine Möglichkeit um zu verhindern, dass erfolgskritisches Wissen verloren geht. Individuelles Wissen lässt sich durch den Einsatz unterschiedlicher Hilfsmittel in kollektives Wissen überführen, und kann auf diese Weise in die organisationale Wissensbasis fest integriert werden Wissensweitergabe junger Mitarbeiter Um den generationsübergreifenden Wissenstransfer von Jung zu Alt sicher- 174 Vgl. CORE BUSINESS DEVELOPMENT GMBH (@ ), S Vgl. PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006), S. 198

72 Soziale Netzwerke 64 zustellen wäre es denkbar, dass neu eingestellte, junge Mitarbeiter eine Art Workshop in der Abteilung für ihre neuen Arbeitskollegen abhalten, in denen sie ihr aktuelles Wissen aus Bildung und Forschung vorstellen. Gerade auf diesem Weg ließe sich ein generationsübergreifender Wissensaustausch umsetzen und neue Ideen einbringen. Eine Voraussetzung für solch ein Vorhaben ist allerdings auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, der jungen Generation zuzuhören und nicht die Einstellung zu haben: Nein, ich will nichts Neues lernen. Das haben wir schon immer so gemacht, und was funktioniert, soll man nicht ändern. Neue Mitarbeiter stünden mit einem Workshop dieser Form für Personen, die sie noch nicht richtig kennen, zwar vor einer großen Herausforderung, hätten aber auf diese Weise die Möglichkeit, sich und ihre Kompetenzen genauer vorzustellen, und mit den langjährigen Mitarbeitern des Unternehmens leichter in Kontakt zu treten. Somit weiß das Mitarbeiterteam den Neuankömmling und seine Fähigkeiten besser einzuordnen. Die Wissenserweiterung durch die Einstellung eines neuen Mitarbeiters kann durch den Workshop noch einen weiteren Vorteil bringen: es wird nicht nur neues Wissen in das Unternehmen geholt, sondern auch von Anfang an kommuniziert. Die Kennenlernphase kann verkürzt, und der Neuzugang schneller und effektiver in das Unternehmen integriert werden. Die Wissenserneuerung würde sich durch den Eintritt von Personen mit neuem Wissen, im Gegensatz zu PAWLOWSKYS Einschätzung, dadurch nicht ausschließlich nur konzeptionell und praktisch auf eine zumeist reaktive Erneuerung der individuellen Qualifikation 178 beschränken. Veranstaltungen dieser Art können auch dazu beitragen, Prozesse oder Produkte weiter zu optimieren, weil die Belegschaft zu neuen Sichtweisen angeregt wird, dazulernt, und ihr Wissen erweitert. Damit nicht der Eindruck entsteht, dass erfahrene Mitarbeiter sich von einem jüngeren belehren lassen und von Beginn an keine Bereitschaft zur Kommunikation zeigen, muss der Rahmen für eine solche Veranstaltung angemessen sein. Es würde nicht ausreichen, wenn der neue Mitarbeiter zehn Minuten in der wöchentlichen Abteilungsbesprechung zugesprochen bekäme, der Workshop darf aber auch nicht zu formell gestaltet werden. In der Abteilung könnte ein ungezwungenes Zusammentreffen organisiert werden, bei dem die Möglichkeit besteht, miteinander in den Dialog zu treten. Dieser im kleinen Rahmen abgehaltene Workshop soll nicht gleichgesetzt werden mit Mitarbeiter-Workshops, die wesentlich umfangreicher und zeitintensiver sind. Es geht in diesem Zusammenhang nicht um das Zugänglich- 178 PAWLOWSKY (1998), S. 14

73 Soziale Netzwerke 65 machen komplexer unternehmens- oder verwaltungsinterner Themengebiete, 179 sondern vielmehr um eine andere Art der Bekanntmachung des neuen Angestellten, und eine Möglichkeit des Wissensaustausches aller Abteilungsmitglieder. 5.3 Storytelling Komplexe Bedeutungszusammenhänge lassen sich nur schwer durch rein textbasierte Information vermitteln. Menschen fällt es nicht immer einfach, bloßes Faktenwissen aufzunehmen und in Beziehung zu setzen. Daten und Fakten können durch Geschichten leichter verständlich und einprägsamer vermittelt werden, da sie beide Seiten des menschlichen Denkens ansprechen: sowohl den Verstand, als auch die emotionale Seite. Geschichten können stärker emotionalisieren und Gedankengänge anstoßen, die mit der Wiedergabe reiner Fakten wahrscheinlich nicht ausgelöst würden. Gedanken und Wissen können durch Geschichten wesentlich schneller und effektiver vermittelt werden. Vermehrt nutzen Unternehmen die Methode des Storytelling, um den narrativen Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern zu unterstützen. 180 Ziel des Storytelling ist, der organisationalen Wissensbasis eines Unternehmens vor allem individuelle Erfahrungen der Mitarbeiter zugänglich zu machen. Das fachliche Wissen von Personen ist bereits größtenteils umfangreich durch bestehende Wissensmanagement-Systeme dokumentiert; sei es in Prozessen, Arbeitsanweisungen, Datenbanken oder Handbüchern. Hingegen stellt die Explizierung des Erfahrungswissens von Mitarbeitern eine große Herausforderung dar. Erfahrungswissen ist deshalb schwer zu externalisieren, da es sich neben dem expliziten Wissen eines Mitarbeiters zu großen Teilen aus implizitem Wissen zusammensetzt. Ursache-Wirkungsbeziehungen und funktionale Abhängigkeiten verschiedener Arbeitsprozesse sind häufig stiller Bestandteil der Fähigkeiten eines Mitarbeiters. Erfahrungswissen kennzeichnet sich auch dadurch, dass intuitiv richtige Entscheidungen getroffen werden können. Ein Fundus vieler vergleichbarer Sachverhalte befähigt eine Person dazu, diese miteinander zu vernetzten, um daraus Handlungsweisen abzuleiten. 181 Dieses wertvolle Wissen gilt es durch geeignete Methoden zu explizieren und Wissen wird am effektivsten vermittelt durch überzeugende Schilderung, LIESCH ), S Vgl. DALKIR (2005), S Vgl. PLATH (2002), S DAVENPORT/PRUSAK (1998), S. 168

74 Soziale Netzwerke 66 denn Geschichten vermitteln ein reichhaltiges und komplexes Verständnis von Ereignissen oder Situationen in einem menschlichen Kontext. 183 So fasst DALKIR den Wert von Informationsvermittlung durch Geschichten wie folgt zusammen: Conveying information in a story provides a rich context, causing the story to remain in the conscious memory longer and creating more memory traces than is possible with information not in context. 184 Durch die Reichhaltigkeit an Assoziationsmöglichkeiten zu einem Sachverhalt werden Informationen wesentlich einprägsamer und können viel komplexer miteinander verknüpft werden. Bedeutungszusammenhänge werden klarer, und neues Wissen lässt sich einfacher generieren und weitergeben. Es stellt sich die Frage, in welchem Zusammenhang das Geschichtenerzählen am sinnvollsten eingesetzt werden kann. Bestimmte einmalige Vorhaben, die nicht innerhalb des regelmäßigen Tagesgeschäftes eines Unternehmens umgesetzt werden können, werden oft im Rahmen von Projekten realisiert. Meist wird ein spezielles Team zusammengestellt, das innerhalb einer festgelegten Zeitspanne vorab definierte Ziele erreichen muss. Die in solchen Projekten gesammelten Erfahrungen sind jedoch selten Mittelpunkt des Interesses, es zählen primär die aus der Projektarbeit resultierenden Ergebnisse und Produkte. Viel implizites Wissen geht dadurch verloren, dass dieses spezielle Wissen im Zusammenhang mit einem Projekt weitgehend vernachlässigt und nicht bewahrt wird. Das IT-Unternehmen IBM hat das Potential von Storytelling für den Wissenstransfer erkannt und fordert an Projekten beteiligte Mitarbeiter aktiv auf, von ihren Projekterfahrungen zu berichten: In order to keep this knowledge from being lost and forgotten, the employees involved are asked to re-tell the process together. The session is videotaped, analysed and made available to relevant personnel in the company. 185 Aus diesen Mitarbeiterbefragungen wird ein Katalog mit Best Practice Stories erstellt, von denen nicht nur zukünftige Projekte profitieren können, sondern sich auch die Möglichkeit ergibt, Geschäftsprozesse zu optimieren. Der Ansatz von IBM ist sicher erfolgversprechend, hat aber eher den Anschein eines Gruppen-Interviews. Dadurch, dass die Sitzung auf Video aufgezeichnet und alles dokumentiert wird, könnte die nötige Zwanglosigkeit des Geschichtenerzählens verloren gehen, was die Befragten in ihren Erzählun- 183 DAVENPORT/PRUSAK (1998), S DALKIR (2005), S FOG/BUDTZ/YAKABOYLU (2005), S. 146

75 Soziale Netzwerke 67 gen hemmen könnte. Scheinbar nebensächliche Bemerkungen oder Späße würden wahrscheinlich zurückgehalten, wodurch einmaliges implizites Wissen im Verborgenen bliebe. Wenn es wirklich das Ziel ist, die Mitarbeiter zum Erzählen zu motivieren, sollte die Mitarbeiterbefragung vielmehr in einer offenen und entspannten Atmosphäre stattfinden, um auf diese Weise an wertvolle, noch undokumentierte Projekterfahrungen gelangen zu können. Durch unkonventionelle Fragen eines Moderators, der gewillt ist, zuzuhören und möglichst wenig zu intervenieren, geraten die Teilnehmer in einen offenen Dialog, der immer wieder neue Aspekte hervorbringen kann. Aufgabe des Moderators kann es sein, diese Befragung nachzubearbeiten und daraus eine Best Practice Story zu schreiben, die dann auch anderen Arbeitnehmern zugänglich gemacht wird. Um Geschichten von Mitarbeitern auch in elektronischer Form festzuhalten, könnten einzelne Personen gezielt Storytelling-Blogs schreiben. Gerade der informelle Charakter von Blogs ermöglicht es hier, die Geschichten frei und in natürlicher Erzählweise zu verfassen. Erzählungen aller Art tragen viel zum unstrukturierten und informellen Wissenstransfer bei. Geschichten über das Management, Mitarbeiter, Projekte, oder andere unternehmensinterne Aktivitäten werden meist nicht geplant und auf Anweisung erzählt, sie entstehen spontan in der Teeküche, auf den Gängen und Fluren. Deshalb sollten Unternehmen daran interessiert sein, auch die richtigen Voraussetzungen für den narrativen und informellen Wissenstransfer der Mitarbeiter zu schaffen, und offen für innovative Arbeitsund Bürokonzepte sein. 5.4 Moderne Bürokonzepte Mit dem Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft, in der Wertschöpfungsprozesse besonders von Wissensarbeit geprägt sind, verändern sich auch die Anforderungen an moderne Bürokonzepte. Während in Unternehmen früher die Alleinarbeit in Ein-Personen-Zellenbüros 186 dominierte, nimmt heute der Anteil von konzentrierter Einzelarbeit [ ] zugunsten von kommunikativer Arbeit in zum Teil weltweit vernetzten Teams ab. 187 Fortschrittliche Informations- und Kommunikationstechnologien, die auch die Zusammenarbeit räumlich verteilt arbeitender Mitarbeiter erlauben, haben sich in den vergangenen Jahren ebenfalls auf die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern innerhalb eines Bürogebäudes ausgewirkt. 186 Vgl. LOZANO-EHLERS et al. (2003), S LOZANO-EHLERS et al. (2003), S. 61

76 Soziale Netzwerke 68 Dieser Wandlungsprozess der modernen Büroarbeit kann durch die bedarfsgerechte Gestaltung der räumlichen Arbeitsplatzsituation dem Space Management unterstützt werden. Mit innovativen Konzepten für die Gestaltung neuer Interaktionsstrukturen am Arbeitsplatz können Begegnungsmöglichkeiten geschaffen werden, die es Mitarbeitern auf Ebene der Face-to-Face- Kommunikation erlauben, Wissen und Erfahrungen, auch über Abteilungsund Hierarchiegrenzen hinweg, untereinander auszutauschen. Die modernen Kommunikationsmedien ermöglichen zwar den ständigen Kontakt zueinander, die direkte, soziale Interaktion tritt dabei aber in den Hintergrund. Eine zu starke Isolation der Mitarbeiter kann sich hemmend auf den aktiven, persönlichen Wissenstransfer auswirken. Gerade in der digitalisierten Welt von heute, in der ein enormer Anteil der Verständigung über s und andere elektronische Formate abgewickelt werden kann, muss für eine kommunikationsförderliche Bürostruktur 188 gesorgt werden Kombibüro Um einen effektiven Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern in Gruppen oder Projektteams zu gewährleisten, müssen traditionelle Raumkonzepte, wie das des Einzel- oder Großraumbüros, überdacht und an die veränderten Arbeitsbedingungen angepasst werden. Das Kombibüro bietet hier eine flexible Lösung für die Kombination von Einzel- und Gruppenbüros. Besondere Merkmale von Kombibüros sind Einzelräume, die entlang der äußeren Gebäudefassade angeordnet sind und eine innenliegende, sechs bis acht Meter tiefe Multifunktionszone umschließen. 189 Das heißt, jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, in seinem eigenen Büro konzentrierter Einzelarbeit nachzugehen, er ist aber durch die offene Anordnung der Büros um den zentralen Gemeinschaftsbereich nicht von den anderen Mitarbeitern isoliert. Das Zentrum des Kombibüros bietet Raum für stetigen informellen Wissenstransfer unter den Kollegen, denn hier befinden sich Begegnungsmöglichkeiten wie zum Beispiel Kopierer, Fax, Besprechungszone oder die Teeküche. 190 Diese Multifunktionszone kann nach der Beschreibung von DAVENPORT/ PRUSAK, die den Erwerb und den Transfer von Wissen auf Wissensmärkten 191 gegründet sehen, auch als Marktplatz bezeichnet werden. Er fungiert als Kommunikationstreffpunkt und dient damit als zentraler Raum für den Wissenstransfer. Mitarbeiter begegnen sich häufiger und können spontan Ge- 188 LOZANO-EHLERS et al. (2003), S LOZANO-EHLERS et al. (2003), S Vgl. LOZANO-EHLERS et al. (2003), S Zum Thema Wissensmärkte vgl. DAVENPORT/PRUSAK (1998), S

77 Soziale Netzwerke 69 danken und Ideen austauschen. So kann innerhalb der Gruppe eine besondere Dynamik entstehen, die sich positiv auf die Leistungsfähigkeit und die Produktivität auswirkt. Die offene, transparente Struktur von Kombibüros wird daneben auch das Zusammengehörigkeitsgefühl der Gruppe stärken können, weil sie nicht nur aus Mitarbeitern besteht, die nebeneinander koexistieren, sondern die miteinander zusammenarbeiten. Kombibüro voneinander getrennte Großraumbüros offener Kommunikationstreffpunkt Großraumbüro Bürozelle mit 2 AP Abbildung 20: Vergleich von Bürokonzepten [Nach: Internationales Immobilien-Institut GmbH (2007) 192 ] Würde das Zentrum des Kombibüros als Besprechungszone eingerichtet werden, könnte es auch ein Besprechungsraum für Projekte sein, deren Mitglieder sich aus unterschiedlichen Abteilungsbereichen zusammensetzen. Auf 192 Die Abbildung zeigt übereinander gelegte Grundrisse eines Großraum- und eines Kombibüros. Folgende Bilder liegen zugrunde: Großraumbüro: Hessen/Frankfurt Lyoner_Strasse/Grundrisse_Frankfurt_Lyoner_Strasse/02etage_frankfurt _sigma_grossraum.htm Kombibüro: Hessen/Frankfurt Lyoner_Strasse/Grundrisse_Frankfurt_Lyoner_Strasse/03etage_frankfurt _sigma_kombi.htm [Abrufdatum: ]