Performance management forum 2012

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1 Performance management forum 2012 executive Summary Hotel Mövenpick Zürich-Airport, X September 2012 Höchstleistungen in neuen arbeitswelten Das Neuste. Vom Wichtigen. Für die Performance von morgen.

2 Summary «Höchstleistungen in neuen arbeitswelten» Mit dem brandaktuellen Thema «Höchstleistungen in Neuen Arbeitswelten» konnten die relevanten Dimensionen einer Unternehmensveränderung hin zu Im Mittelpunkt stand der Mensch und seine optimale Potenzialentfaltung: Mit der veränderten Unternehmenskultur, proaktivem Talentmanagement, synchroner Führung, optimaler Kompensation, unterstützenden Arbeitsinstrumenten und einer faszinierenden Neuen Arbeitswelt. Die drei Kernbereiche people - place - process wurden von den neun Präsentierenden mit vielen Beispielen aus der Praxis dokumentiert. Microsoft enthüllte den «Return on Invest» aufgrund einer begleitenden ETH-Studie. Fokussiert wurde die Wichtigkeit von Change Management und Leadership zum Aufbau einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Nur so wird das Unternehmen lern- und zukunftsfähig und ist bereit, die Herausforderungen von morgen zu meistern: Mit tieferen Kosten, neuen Businessmodellen, den richtigen Talenten und der Entfaltung der individuellen Potenziale der kommenden «Y Generation». charles Imbacher Moderiert wurde das international executive forum 2012 von Charlotte Pauk, Chefredaktorin io managment, dem Schweizer Fachmagazin für Wissenstransfer & Führungskräfte. Charles Imbacher, VR-Präsident der swiss performance academy, eröffnet das Forum mit einem globalen Überblick zum Thema und einem Ausblick auf die aktuellen Trends und Treiber der Neuen Arbeitswelt. 2

3 new World of Work in Practice Nicolette du Toit, Product Marketing, Microsoft Schweiz Nicolette du Toit, war in der Planung und Umsetzung der Neuen Arbeitswelt am Hauptsitz von Microsoft führend und hat den «Virtuellen Sommer», das Arbeiten ohne Firmensitz, hautnah miterlebt. Insofern waren ihre Ausführungen sehr lehrreich. formen?» fragt Nicolette du Toit. Die Treiber der Neuen Arbeitswelten sind folgende: Unternehmen zu integrieren. Globalisierung Mobilität: Junge entscheiden, wo sie arbeiten wollen. Mobilität ist wahrscheinlich die wichtigste Veränderung. Consumerization: Der Mitarbeitende entscheidet selbst, wie seine Arbeitswelt aussieht und welche Geräte er nutzt. Diese Freiheit wird von den Unternehmen erwartet. Technologie: Die Technologie ermöglicht, selbst zu entscheiden, mit wem wir künftig zusammenarbeiten wollen. teams zusammenarbeiten. Transparenz: Beziehungen verändern sich. Das gute Verhältnis zum Lieferanten und die hohe Kundenzufriedenheit sind entscheidend. «Der erfolg der neuen arbeitswelten und -formen ist messbar»: Nicolette du Toit Bill Gates hat schon 2005 erkannt, dass man den Menschen ins Zentrum stellen muss um das Potenzial auszuschöpfen. Die Ziele der neuen Welt des Arbeitens sind: Eine Vertrauenskultur, die auf Eigenverantwortung basiert. Vertrauen statt Kontrolle Diese Ziele sind realisierbar, doch es ist ein Prozess, der nie endet. Dazu braucht es unbedingt ein Minimum an klaren Zielvorgaben, sogenannten «Key den. Zentral ist, dass sich die Mitarbeitenden am Arbeitsort wohl fühlen und die optimale Unterstützung bei der individuellen und kollaborativen Arbeit erfahren. «Das Büro ist ein Ort der Begegnung.» Man geht dorthin um Menschen wieder 3

4 zu sehen, mit denen man zusammenarbeitet. Aus diesem Grund hat Microsoft nach dem Umbau die Anzahl Sitzungszimmer verdoppelt, massiv mehr Sitzplätze geschaffen sowie einen öffentlich zugänglichen Raum für Kunden und Partner erstellt. Das Büro muss zudem Konzentrations- und Rückzugsmög- raum. Zusätzlich achtete Microsoft beim Bau des neuen Hauptsitzes darauf, nur lokale Anbieter zu berücksichtigen und auch die Umweltfreundlichkeit der Materialien war zentral. Überdies spielen Farben, Helligkeit und Offenheit eine wesentliche Rolle. Die unterschiedlichen Raumfunktionen stehen dabei immer im Vordergrund (think, meet, call, work). Grundsätzlich gibt es keine zugewie- Personal, Recht und Finanzen. Jeder Bereich wurde einer Etage zugeordnet - bäude ermöglicht Microsoft bis 2018 noch um 30% zu wachsen. Die Technologie ist die Grundvoraussetzung für zeit- und ortsunabhängige Kollaboration. Und Cloud-Lösungen unterstützen dabei den Zugriff auf die Dokumente von überall her. «Der Erfolg der Neuen Arbeitswelten und -formen ist bei Microsoft messbar»: Die Performance des Einzelnen, der Teams und der Firma konnte die begleitende ETH-Studie dokumentieren: 10% gesteigerte Produktivität 15% tiefere Facility- und Wartungskosten 30% weniger CO2-Footprint 30% weniger Abwesenheitstage gegenüber dem CH-Durchschnitt 4

5 Incentive compensation und Performance management Dr. Stephan Hostettler, Managing Partner von hkp - Hostettler, Kramarsch & Partner sowie Lehrbeauftragter für Corporate Governance an der Universität St. Gallen Einführend zeigt Dr. Hostettler aufgrund empirischer Untersuchungen auf, dass hat. Ebenfalls spielt das Verlustpotential bei der Ausgestaltung von Bonusprogrammen eine zentrale Rolle! Gemäss Dr. Hostettler fokussiert sich die aktuelle Diskussion zur Managementvergütung viel zu stark auf die Höhe der Entschädigung und viel zu wenig auf deren Art und Weise. «Traditionelle Bonusprogramme sind zu kurzfristig und zu komplex», ist er überzeugt. Führung werde in den meisten Unternehmen leider zu direkt an Geld geknüpft, was die inhaltliche Leistungsbeurteilung torpediert. Dadurch entsteht eine Diskrepanz zwischen dem Führungsanspruch und dem Bonussystem. Um wertorientierte Anreizsysteme zu schaffen, sind folgende Punkte entscheidend: Klare Trennung zwischen Werte- und Wertorientierung Festlegen des ökonomischen «Roten Fadens» innerhalb der Wertorientierung Langfristige und verbindliche Ziele setzen Rollierender Machnismus Berücksichtigen von Formen der Aktienbeteiligungen Nachhaltigkeitskriterien für Auszahlung festlegen «führung und entlöhnung müssen getrennt werden, um eine angstkultur zu verhindern.» Stephan Hostettler Die drei Schlüsselfragen bei der Gestaltung des Vergütungssystems sind: 1. Finanzierung: Woher kommt das Geld? 2. Zuteilung: Wer bekommt wie viel? 3. «Wer bekommt wie viel?» ist oft die am meisten diskutierte, aber schwierig zu der Wissenschaft bekannt typischerweise zu «rechtsschiefen Verteilungen». Damit wird eine tendenziell zu positive Einschätzung der individuelle Performance verstanden. 5

6 Im Kern liegt die Lösung darin, dass man sich von der Idee eines rein Excel-basierten Bonusprogrammens verabschiedet. Zu mechanistische Ansätze scheitern in den meisten Situationen. Umgekehrt sind nur diskretionäre Entscheidungen den Ansprüchen eines modernen Bonusprogrammes auch nicht dienlich. Es braucht einen Mittelweg: Fact-Based Assessment. Der Mut hin zu einer Gesamtburteilung auf Basis von Fakten. Unterstützt wird das Fact-Based Assessment mit einer organisatorischen Massnahme innerhalb des Performance Managements: die so genannten «Calibration Panels», bei welchen sich die Vorgesetzten unter sich über die Beurteilungen ihrer Mitarbeiter austauschen und rechtfertigen müssen. Immer mehr Unternehmen gehen in diese Richtung und kommen so ab von den sehr mechanistischen Ideen traditioneller Bonusprogramme. 6

7 talent management und Performance Steigerung Peter Anderegg, Geschäftsleiter Mercuri Urval, Luzern Bereits heute ist es sehr schwierig, gut ausgebildete Fachkräfte zu rekrutieren (global 65%). Dies wird sich ab 2015, dem Ausscheiden der «Babyboomers», noch akzentuieren, denn die nachfolgenden Jahrgänge sind viel geringer. Westeuropa alleine benötigt bis 2030 zusätzlich 45 Mio. Arbeitnehmende, die USA 25 Mio., um wirtschaftliches Wachstum garantieren zu können. Mercuri Urval hat 121 Unternehmen 1) zum Thema Talent Management (Motivation, Entwicklung und Bindung von Talenten) in der Innerschweiz befragt und kam zu spannenden Erkenntnissen: Systematisches Talententwicklung betreiben gerade mal 47% der Firmen wobei das wenig strukturiert (zu 61%) in Form einer Besprechung im Führungsgremium erfolgt. Knapp die Hälfte der Unternehmen kommuniziert offen, wer die identi- Wie kann man Talente an die Firma binden? - an erster Stelle rangiert erstaunlicherweise die Unternehmenskultur - an dritter Stelle ein hoher Entscheidungsfreiraum «talente rechtzeitig einzubinden bedeutet, dass sie länger im unternehmen verbleiben.» Peter Anderegg Talente rechtzeitig einzubinden, bedeutet gleichzeitig dass sie länger im Unternehmen verbleiben. Erstaunlich ist, das vorab die nachfolgeplanung sowie die entwicklung der Mitarbeiter-Potenziale die grösste Herausforderung darstellt. mehreren Vorteilen: Geringere Fluktuation Hoher Anteil interner Nachbesetzungen Höhere Mitarbeiterzufriedenheit 7

8 Die Schlüsselfaktoren sind dabei: Systematische Nachfolgeregelung Individuelle Talent Management Programme für verschiedene Zielgruppen Den Talenten im Unternehmen kommuniziert, da 1) Details dazu siehe in der Präsentation auf unserer webpage: 8

9 Stefan Camenzind, Partner & Execuitve Director, Camenzind Evolution Das Credo von Camenzind Evolution lautet: Das Bürodesign soll das Potenzial der Mitarbeitenden zu Tage fördern und Innovation im Unternehmen von innen heraus fördern und ermöglichen. Es soll: Verkaufsanstrengungen und Wachstum stimulieren grosse Talente anziehen und im Unternehmen länger einbinden Team- und Zusammenarbeit fördern die Firma stärken und die Mitarbeitenden miteinander verbinden sich positiv als Leuchtturm hervor heben Klarheit und Transparenz bieten Einzigartigkeit und Vielfalt ermöglichen Ein Büroneu- oder -umbau sollte folgende Hauptfaktoren stärken: «Das Bürodesign soll das Potenzial der mitarbeitenden fördern und Innovation ermöglichen.» Stefan Camenzind Agilität verbessern Zufriedenheit gewährleisten Innovation treiben Produktivität steigern Dabei setzt Camenzind Evolution vor der Konzeptausarbeitung auf eine vertiefte Analyse und genaue Messungen vor Ort eine Daten getriebene Designentwicklung. Welche unterschiedlichen Arbeitsformen erleichtern die Arbeit? Probleme lösen, Entscheidungen treffen, Brainstormings im Team, Kundenmeetings etc. Wie kann ein Arbeits-Tagesverlauf optimal verlaufen? Wie oft werden welche Meetingräume, wie lange belegt? Welche Küche ist die geeignetste für die Mitarbeiter-Bedürfnisse? 9

10 Je nach Belastung, Auslastung und individuellen Anforderungen, wird ein krea- tionalen und emotionalen Anforderungen der Mitarbeitenden. Befragungen was er benötigt, welche Ziele er erreichen will! Ideal ist die Sequenz: 1. Psychologische Sondierung 2. 1:1 Interviews mit den Betroffenen 3. Workshop mit dem Steuerungsausschuss Eine repräsentative Studie der Exeter University hat folgende Vorteile von 17% produktiver als in normalen Büros 32% produktiver in sog. Enabling Spaces = Bürowelten, die Wissens- steigert Die «Workplace DNA» ist ein Gewebe aus anderseits: Arbeitsformen Managementstil Firmenkultur und Firmengeschichte 10

11 Jürgen Dürrbaum, Director Projects International, Vitra AG, 4127 Birsfelden Schweiz Vitra ist immer wieder Vorläufer und Innovator für Neue Arbeitswelten rund um den Globus. Jürgen Dürrbaum stellt die kritische Frage an den Anfang: «Warum braucht es überhaupt Neue Arbeitswelten?» Um dies genauer zu erfahren, gaben Sie einen Forschungsauftrag an die FHNW Olten und an die HSLU Luzern. Dabei Motion» im Zentrum. Durch die radikalen sozio-ökonomischen Veränderungen wird sich das Büro als Lebens- und Arbeitsraum in Zukunft stark wandeln. räumlichen und infrastrukturellen Veränderungen wird es im Büro geben? Welche Auswirkungen haben diese Veränderung auf die Führungskräfte? Erste Ergebnisse (der zur noch nicht veröffentlichten, phänomenologischen Studie) zeichnete Jürgen Dürrbaum auf. Die Trends sind: «Das Büro wird zum sinnstiftenden ort für kreative Zusammenarbeit.» Jürgen Dürrbaum De-Kontextualisierung, alles wird abstrakter und virtueller Selbstmanagement der Mitarbeitenden mit mehr autonomie Digitale, mobile Arbeitsplätze, ohne PC Dynamische Flüchtigkeit in der Arbeitsorganisation, weniger starre Strukturen Mehr passive Arbeiten (im Vergleich zur körperlichen Arbeit) Arbeiten: anytime, anywhere, anyhow! Was erwarten aber die Mitarbeitenden? Kontextualisierung: Sinn und Realität Struktur und Führung Analoge, haptische Arbeiten und Hilfsmittel Visualisierung Bewegung Kollaboration und Kommunikation 11

12 5 thesen haben sich aus der Studie heraus kristallisiert: 1. Das Büro als Identität und Kultur erfahre ich nur im Büro. Es wird Ort der Begegnung und Kommunikation und gibt dem Mitarbeiter Struktur und Zugehörigkeit 2. Das Büro als Docking Station: Implizites und explizites Wissen wird vor Ort ausgetauscht. Marktplatz des Wissensaustauschs 3. Kollabomeet: 4. Fördert die Aktivität, Innovation und Kollaboration dank globalem Desktop Sharing etc. 5. Human Digitals: alles ist von allen Orten zugänglich und anwenderfreundlich. Analoge und digitale Tools gehen (hoffentlich!) sinnvoll zusammen. Leadership wird bedeutend und der Leader wird zum Coach. Und der Arbeitsort? Der Firmensitz wird sich als realer Ort behaupten, die Fläche und Ar- Wissensarbeiter wird zum sinnstiftenden ort für kreative Zusammenarbeit. 12

13 graziella contratto, Dirigentin und Business coach Die bekannte Dirigentin, die am Radio oft verschiedene Varianten von Klassischer Musik detailliert bespricht, zieht Parallelen von der Orchesterprobe eines Dirigenten zur Leadership im Unternehmen. Frau Contratto erklärt, wie von der gemeinsamen Stubenmusik wo der Dirigent mitten im Orchester sass die Entwicklung hin zur übersteigerten, über allem thronenden Kanzel führte. - Parallel zur Selbstbestimmung des Menschen im 18. und 19. Jh., mit einem mythisch überhöhten «ich»! Der Weg dazu führte von der Disziplinargesellschaft im 19. Jh., über die Vision der Beherrschbarkeit von Natur und Technik, hin zur göttlichen Mission. Der eigentliche Dirigent entstand somit erst im 19. Jahrhundert, im Umfeld von wachsendem Ego, aufkeimendem Stolz, deutschem Idealismus und durchdringender Strukturierung. Im 20. Jh., stand dann die Leistungsgesellschaft, die Fokussierung anstelle der «grossen Idee» im Vordergrund. Im Orchester somit der moderne Dirigent, der höchste künstlerische Leistungen erreichen will, sich aber auch um die Finanzierung und die visuelle Inszenierung etc. kümmern muss. «In der Leistungsgesellschaft heisst führen = fokussieren.» Graziella Contratto Ab ca treten die ersten Orchester mit Dirigenten öffentlich auf. Mendelssohn erfand dann 1830 den elfenbeinern Dirigentenstock, damit er die Musiker im Orchester präzise lenken konnte. Um die oft grossen Formationen mit mehreren Chören perfekt zu koordinieren, brauchte es eine erhöhte Sicht auf das Ganze. Die Kanzel für den Dirigenten wurde eingeführt. Diesem Trend folgten in der postindustriellen Ära auch die Firmen mit überhöhten Steuerungspulten und klarer Führung. In der Industriegesellschaft hiess Führen = Beherrschen, in der Leistungsgesellschaft ab 1980 dann Führen = Fokussieren. Bei den Dirigenten weicht das «mythische Ich», einem «multifunktionalen Ich». D.h., sogar der Dirigent muss sich um Managementaufgaben, Fundraising, Sponsorenpräsenz, Gewerkschaften etc. auseinander setzen. Dabei darf das Künstlerische nicht in den Hintergrund treten. 13

14 Wie unterschiedlich führen und proben Dirigenten? Anhand von zwei Live-Impressionen verfolgen wir den Führungsstil von Sergiu Celibidache mit den Münchner Philharmonikern sowie Antonio Pappano mit dem Orchestre et Choeur de la Monnaie, Brüssel. Zwei komplett unterschiedliche Führungsstile, doch beide führen zu höchster Eloquenz der MusikerInnen: Sergiu Celibidache autoritärer, eigenwillig, authentisch, selbstüberzogen Antonio Pappano kooperativ, auf selber Augenhöhe, mehr Coach als Allwissender Beeindruckend, diese Führungsstile mit kritischer Distanz zu erkennen und selbst zu spüren, wie der eine Distanz wahrt, der andere mit Herz und Seele involviert ist. Graziella Contratto schloss mit einem Zitat von Heinrich von Kleist: entweder gar keins, oder ein unendliches Bewusstsein hat, d.h. in Gott.» Der Dirigent ist etwas zwischen Puppe und Gott - ein Wesen das vernetzt ist mit allen andern. «Wer singt, hat keine Angst» malen Sie sich diese Konsequenz für die Personalführung aus! Ihr abschliessender, persönlicher Tipp an das Publikum: Der österreichische Dirigent Carlos Kleiber 14

15 Strategiebasierter cultural change Dr. Oliver Kohler, Managing Partner HPO AG Um das Unternehmen zu dynamisieren und um von heute nach morgen zu kommen, braucht es eine klare, fokussierte Strategie. Aber ohne die parallele Kulturveränderung, ist keine erfolgreiche Strategieänderung möglich. Allzu oft werden die Konsequenzen bei den «soft factors» vernachlässigt. Wie kann man eine Unternehmenskultur zur Zielerreichung gezielt verändern? Eine Kulturveränderung per se macht keinen Sinn. Es geht darum, die Unternehmenskultur so zu verändern, dass man die Ziele mit der Organisation besser erreichen kann. Dazu benötigt man eine klare Wachstums- oder Fokussierungsstrategie. Wenn man auf der strategischen Ebene Ziele erreichen will, muss man auf der normativen Ebene arbeiten. Beispielsweise sollte man dafür besorgt sein, dass die Verkäufer selbstsicherer auftreten. Es braucht Offenheit und Flexibilität und es ist eine Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen notwendig. Es braucht das Zusammenspiel aller. Was in diese Richtung geht, nennt man Kultur. Die Kulturveränderung bewirkt eine Änderung der heutigen in der zukünftigen Situation. Eine Unternehmenskultur ist die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. «ohne Kulturveränderung, ist keine erfolgreiche Strategieänderung möglich.» Oliver Kohler Es hat sich angeboten, die folgenden vier Kategorien genau zu analysieren: 1. Systeme 2. Verhalten: Führungs-, Mitarbeiter- und Kundenverhalten, Rituale? 3. Kommunikation: Wie und was wird kommuniziert? Wie tritt die Organisation nach aussen auf? 4. Erscheinungsbild: Die erste, bleibende Etikette nach aussen 15

16 Die Kultur kann dabei status- und ichbezogen, bzw. leistungs- und kundenorientiert sein. Mit der «7 c-methode» gelingt ein strukturierter, erfolgreicher Veränderungsprozess: 1. commit Basierend auf der Gesamtanalyse, gemeinsames Zielver constitute Wertepaare festlegen und evt. ergänzen 4. convoke Zielzustände a.g. der Massnahmen beschreiben change proaktive Anpassung, Überwachung und richtige Ressourcen-Allokation 7. cultivate verankern, verbessern, überprüfen Die erfolgsfaktoren eines strategischen Cultural Change sind aus Erfahrung: berücksichtigt Commitment der Mitarbeiter ist aufgrund des partizipativen Einsatzes sichergestellt folio-betrachtung von Einzel-Massnahmen Anhand von vielen auch kreativen Beispielen wurde der konkrete Ablauf einer erfolgreichen Kulturveränderung aufgezeichnet. 16

17 auf dem Weg zur grenzenlosen Zusammenarbeit Ruggero Crameri, Project Leader Collaboration, Swisscom AG Ruggero Crameri zeigte die Wichtigkeit von Change Management im Veränderungsprozess, hin zu Neuen Arbeitswelten mit modernster IT auf. Viel wichtiger als Hardware, sei die unterstützende Einführung der Mitarbeitenden. Angst nehmen, neue Möglichkeiten aufzeigen, Support anbieten dies die zentralen Elemente einer erfolgreichen Einführung in die neue Arbeitsumgebung. nication & Collaboration), macht es erst möglich, dass wir heute problemlos - Die drei wesentlichen Säulen für den Erfolg sind: 1. Leadership: klare Entscheidungen und Vorleben Change Management: unterstützende Sensibilisierung und Begleitung «nie mehr eine Veränderung ohne begleitendes change management.» Ruggero Crameri Die «Wohlfühlkurve» belegt dabei immer wieder, dass nach erster Euphorie mit der Nutzung auch die ersten Probleme und Frustrationen folgen. Hier ist eine präsente Task Force ideal, die schnell und pragmatisch Hilfe leistet. Nach der Angewöhngungsphase, steigt die Zufriedenheit schnell wieder an und erste Paybacks können schon nach 3-6 Monaten realisiert werden. Wertvoll und erleichternd war bei Swisscom der Einbezug der Lernenden für den Hardware-Umbau und die Einführung der KollegInnen ins neue System. Rückblickend stellte man klar fest, dass der Weg zur grenzenlosen Zusammenarbeit ohne Change Management teuerer, länger und problembehafteter gewesen wäre. Das Learning daraus: Nie mehr eine Veränderung ohne professionelles Change Management davor, während und danach. Das Buch dazu: Communications & Collaboration «ein Handbuch für Praktiker» ISBn Paperback (frisch ab Presse ;o) Und was danach kommt: ISBn Paperback ISBn e-book

18 Leadership in Personal- und change management Matthias Mölleney, Inhaber peoplexpert und Leiter des Centers für HRM & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ Matthias Mölleney betrachtet das Thema Leadership in Personal- und Change Management aus zwei Sichtweisen: 1. Die Sicht des Personalchefs: Herausforderungen für ein wirkungsvolles Hrm Hierbei erläutert Mölleney die Studie zum Personalmanagement von der Boston Consulting Group und WFPMA, welche dies alle zwei Jahre machen einmal europäisch und im Wechsel dazu die Weltsicht. Befragt wurden 4288 Personalchefs. Die wichtigsten HR Themen heute sind dementsprechend: 1. Verbesserung der Führungsentwicklung 2. Rekrutierung 3. Talentmanagement 4. Management von Flexibilität und Personalkosten 5. Strategische Personalplanung man das interne netzwerk sehen.» Matthias Mölleney In der Zukunft glaubt man, dass folgende Themen zentral sind: 1. Talentmanagement: «Das Talent Management steht seit mehreren Jahren ganz oben auf der Liste.» 2. Verbesserung der Führungsentwicklung 3. Verbesserung des Mitarbeiter-Engagements 4. Verbesserung Performance Management und Rewards 5. HRM zu einem strategischen Partner entwickeln Am wenigsten Kompetenz verfügen die Personalchefs in folgenden Bereichen: 1. Management von Web 2.0 im HRM 2. Integration von globalem HRM 3. Management einer alternden Mitarbeiterschaft 4. Shared Services und Outsourcing von HR Leistungen 5. Strategische Personalplanung «Die Schweizer schätzen sich bei den Kompetenzen deutlich bescheidener ein als die Deutschen. Dies entspricht der Schweizer Zurückhaltung», kontastiert Herr Mölleney. 18

19 2. Die anforderungen der unternehmensentwicklung: Hrm und führung im Lebenszyklus der firma Miller und Friesen beschrieben ein Modell, das die Entwicklungen eines Unternehmens aufzeigt. Mölleney führt diesen die entsprechenden Führungsanforderungen an: 1. Geburtsphase: Motivieren, dominieren, Orientierung geben 2. Wachstumsphase: Rekrutieren, organisieren, delegieren Aufschwungphase: Motivieren, Komplexität managen, Kontrolle sichern 5. Rückgangsphase: Motivieren, neue Vision entwickeln, Turn-around managen Des Weiteren erläutert Mölleney, dass es grundsätzlich zwei führungskonzepte gibt: Transaktionale Führung: Ziel- und aufgabenorientiere Delegation (for- Transformationale Führung: Werte- und zielverändernde Führung (iden- In der Startphase eines Unternehmens benötigt es die transaktionale Führung. Diese wechselt im Laufe der Unternehmensentwicklung zur transformationalen Führung: «Jemand muss am Anfang sagen, wo es lang geht. Der Kontrollaspekt ist hier stark.» Negative Ausprägungen sind eine hierarchische oder autoritäre Führung. Bei der transformationalen Führung geht es mehr um persönliche Ausstrahlung, Inspiration, Vorleben und Vormachen. «Bei einer Fünf-Mann-Belegschaft ist die geistige Anregung nicht wirklich passend. Später wird es aber ein interessantes Thema.» «Es ist ganz selten, dass eine Person in beiden Führungsarten stark ist». Im HR müsste man also schauen, wo man sich im Mo- aufgebaut werden, die man in der nächsten Unternehmensphase benötige. «Wenn man sie erst ausbildet, wenn man in der Phase drin ist, ist es zu spät.» 19

20 Was die führung erwartet: Steuernde Beiträge des Personalmanagements Das Unternehmen kann gemäss folgenden Konzepten organisiert werden. Die chend. Hierarchie: Leitlinien, Regeln Technokratie: Systeme, Prozesse (Internes) Netzwerk: Kulturgestaltung Markt: Befähigen des Linienmanagements und der Mitarbeitenden, «Resourceful Humans» «Jedes der Konzepte hat seine Berechtigung. Man kann nicht sagen, eines ist hen. Am Future Work Forum hat man eine Untersuchung gemacht und gefragt, was sie von Steuerungskonzepten erwarten. Ein Student meinte dazu: «Wozu die Antwort weiss.» Gemessen kann das Personalmanagement folgendermassen: Direkte Messung: Zielvereinbarung, Feedback Linienmanagement, Mitarbeiter-Feedback Indirekte Effekte: Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung, Rekrutierungserfolge Langfrist-Effekte: Reputation, Geschäftsresultate, Arbeitgeberimage «Es braucht sicher mehr oder andere KPIs in Zukunft», glaubt Mölleney. Leider vergessen die meisten die Weiterbildungsrentabilität. Abschliessend ist Mölleney überzeugt: «Letztlich geht es um den unternehmerischen Mehrwert und welchen Beitrag HRM dazu leistet.» HR muss betriebswirtschaftlicher denken, damit eine übergreifende Kompetenz entstehe. Die meisten Präsentation stehen zum Download bereit: 20