und nur Schweine finden Trüffel. Eine Erkenntnis, die nicht neu ist.

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1 1 Beitrag Glückliche Kühe Glückliche Kühe geben mehr Milch und nur Schweine finden Trüffel. Eine Erkenntnis, die nicht neu ist. Meist meinen wir damit, dass zufriedene Mitarbeiter höhere Leistungen im Sinne von Produktivität ( Trüffel ) erbringen doch stimmt das auch so? Leider ist das ein verbreiteter versimplifizierter Denkansatz. MitarbeiterInnen sind einfach keine Kühe bei denen die Welt mit wenigen Ansprüchen in Ordnung ist. Für Kunden mag das stimmen, sie bringen im Regelfall mehr Deckungsbeitrag. Zufriedene Mitarbeiter führen bestenfalls zu Mittelmaß. Zufriedenheit als Maß der Motivation Zufrieden heißt, es ist für den Mitarbeiter ausreichend, er will gar nicht mehr, im Gegenteil, mit noch weniger Anstrengung wäre er noch zufriedener. Vielleicht tue ich manchen unrecht, aber Zufriedenheit ist einfach zu wenig. Arbeit ist nicht immer leicht und viele arbeiten unter sehr harten Bedingungen. Sie arbeiten weil sie, Familien zu ernähren haben, weil sie irgendwie ihren Lebensunterhalt bestreiten müssen. Wann wäre denn ein Arbeiter an einem Hochofen zufrieden? Eine Kassiererin im Supermarkt zufrieden? Was sie hingegen sein können, ist stolz, stolz auf ihre Leistung zu sein, stolz auf ihren Beitrag zum Erfolg. Was sie motivieren kann ist die Herausforderung, die Entfaltung der eigenen Stärken, ein Betriebsklima bei dem man gern zur Arbeit geht. Die Chancen die ihnen das Unternehmen bietet sich selbst zu bestätigen. Für gute und vor allem für dauerhaft gute Leistungen ist Zufriedenheit einfach zuwenig. Entfaltung der Potenziale Die meisten Unternehmen haben (leider) mehr Nicht-Kunden als Kunden. Stellen sie sich vor sie vergeben an ein Unternehmen zusätzlich einen Auftrag in Höhe des bestehenden Jahresumsatzes. Kaum ein Unternehmen könnte den Auftrag annehmen. Liegt es an der Technologie? Am Know how? An der Finanzierung? Wohl kaum, das Problem ist, MitarbeiterInnen mit ausreichender Qualifikation zu finden und sie zu organisieren. Es ist keine Frage, dass es große Produktivitätspotenziale gibt. Im zwanzigsten Jahrhundert gab es eine fünfzigfache Steigerung der Produktivität der Industriearbeiter in der produzierenden Industrie. Jedes Jahr (als Beispiel gilt die Begründung für die überraschend hohen Abschlüsse in der Metaller-Branche) wird dieser Faktor neuerlich erhöht. Es gibt also keinen Grund anzunehmen, dass sich diese Steigerungsrate nicht wiederholen lässt. Die Frage ist jedoch ob die Steigerung mit den herkömmlichen Ansätzen erreichbar ist. In der Vergangenheit wurde nach ultimativen Konzepten gesucht. Die Wirksamkeit von Erfolgsrezepten Ob Unternehmensführung, Personalentwicklung, Innovation, es wurde angenommen es gibt ein optimales, in jedem Falle funktionierendes Konzept. Wenn es dann ein Konzept gab das irgendwo erfolgreich funktionierte wurde es generalisiert und von anderen Unternehmen kopiert, von vielen allerdings erfolglos. Ein typisches Beispiel dafür ist das Mitarbeitergespräch. Hoch gelobt in Literatur und in Vorträgen als das Instrument zur MA-Führung, als der Schlüssel zu großen Produktivitätssteigerungen.

2 2 Beitrag Glückliche Kühe Doch die Praxis sieht anders aus. Im deutschsprachigen Raum ist das MAG nur in 30% der Unternehmen institutionalisiert (siehe u.a. Internetlinks). Von diesen 30% ziehen vielleicht 5 % wirklich Nutzen aus dem Instrument, der Rest vergeudet lediglich seine Ressourcen damit. Ein weiteres Beispiel ist die Balanced Scorecard sie ist ein wirklich ausgezeichnetes Werkzeug zur Unternehmensführung. Der Einsatz setzt jedoch einen bestimmten Reifegrad eines Unternehmens voraus, ansonsten ist die Einführung vergebliche Liebesmüh. Wenn es nun kein ultimatives Konzept gibt, sondern einfach nur wirksame oder weniger wirksame gibt, wie entwickelt ein Unternehmen ein eigenes, wirksames Konzept? Die Wirksamkeit ist das Maß der Wahrheit Wirksame Produktivitätssteigerung heißt dauerhaft produktivitätssteigernd, als eine gezielte Aktions- Reaktionsbeziehung mit nachhaltiger Wirkung. Einmalig Spitzenleistungen sind etwas anderes. Es muss in durchgängigen Prozessen gedacht werden und nicht in Einzelaktionen die problemorientiert stattfinden. Verschaffen sie sich einen Überblick über den gesamten Leistungsprozess, den sie beeinflussen wollen. Fragen sie sich ob es ein Kernprozess ist, wo er beginnt und endet, wie er mit anderen vernetzt ist. Zum Beispiel beim Führungsinstrument Mitarbeitergespräch (MAG). Zu klären sind die Fragen: Wie stellen wir sicher, dass wir die besten MA bekommen? Wo und wie sind wir (das Unternehmen und ihre Repräsentanten) von ihnen zu sehen? Wie sieht unser Einstellprozess aus? Wer entscheidet letztendlich über die Einstellung (die Personalabteilung, der Abteilungsleiter, der unmittelbare Vorgesetzte)? Wie ist denn der Prozess bei MitarbeiterInnen gelaufen die sich gut entwickelt haben, die Karriereleiter hinaufgestiegen sind? Wie sieht der erste Monat für den Neuen an seinem Arbeitsplatz aus? Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten erwirbt er in den ersten 30 Tagen? Und, und, und Die Hebel der Produktivitätssteigerungen Favorit für wirksame Produktivitätssteigerungen ist die operative Ebene, der Bereich der Produktion oder in Dienstleistungsunternehmen die Menschen mit direktem Kundenkontakt. Je nach Branche werden bis zu 90% der Ressourcen im operativen Bereich eingesetzt. Praktisch jedes gefertigte Produkt oder die erbrachte Dienstleistung geht durch die Hände der MitarbeiterInnen im operativen Bereich. Ob Einsparungen im Materialbereich, Ideen zur Verbesserung der Qualität, Kundenorientierung, Beschleunigung von Prozessen, das alles hängt von den MitarbeiterInnen und den Führungskräften ab. Die Erfahrungen zeigen, dass MA aus diesen Bereichen oft unterschätzt werden, ihr Leitungspotenzial viel zuwenig gefördert und eingefordert wird. Die Durchgängigkeit von Werten und Zielen und deren unternehmensspezifische Ausprägung in den Organisationen kann ein Ansatz zum Finden großer Trüffeln sein. Bedienungsanleitung einer Organisation In der nachfolgenden Graphik ist die Organisation in Form eines Kegels dargestellt. Neben verbindenden Elementen wie unterschiedlichen Projekten, Programmen und Prozessen und Tools tragen die unterschiedlichen Ebenen unterschiedliche Schwerpunkte zur Produktivitätssteigerung bei: Unternehmerisches Handeln: Schwerpunktmäßig der Unternehmensleitung zuzuordnen. Das Entwickeln von Strategien, die Vorgabe von Zielen, der Aufbau von effizienten Kommunikationsstrukturen sind Beispiele dazu. Unternehmerisches

3 3 Beitrag Glückliche Kühe Handeln wirkt sich mittel- bis langfristig im Unternehmen aus und ist Voraussetzung für das nachhaltige Bestehen der Organisation. Betriebswirtschaftliches Handeln: Schwerpunktmäßig der Koordinierenden Ebene und vor allem dem Operativen Bereich zugeordnet. Wirtschaftlicher Umgang mit Ressourcen, Initiierung von KVP Programmen, Programme zu Qualitätssteigerung, projektbezogene Prozesse Betriebswirtschaftliches Handeln wirkt sich meist kurzfristig auf Unternehmensergebnisse aus. Wertorientiertes Handeln: Die Unternehmensleitung hat dabei absolute Vorbildfunktion. Die Summe wertorientierten Handelns drückt sich in der Unternehmenskultur aus. Die Unternehmenskultur ist nur mittelbar beeinflussbar, die Auswirkungen erst mittel bis langfristig spürbar. MitarbeiterInnen können nur dann im Sinne des Unternehmens betriebswirtschaftlich handeln, wenn sie die Werte und Ziele des Unternehmens kennen. Andernfalls handeln sie aufgabenorientiert, sie machen eben ihren Job. Werte und gelebte Unternehmenstkultur Strategische Ebene werteorientiertes, berechenbares unternehmerisches Handeln Durchgängige Top-down Ziele Berechenbare Führungskultur Quelle: Organisationsmodell Betriebsanleitung einer Organisation, Schwab P., Rothenwänder K-P., 2005 Koordinierungsebene betriebswirtschaftliches Handeln mit konkreten Zielen Operative Ebene betriebswirtschaftliche, direkte Umsetzung auf Basis der Ziele und Werte nur Schweine finden Trüffel Wenn sich ein Unternehmen über diese Zusammenhänge im Klaren ist und ein realistisches Bild vom Entwicklungsstand in den einzelnen Bereichen hat, dann können unternehmensspezifische Programme entwickelt werden, die tatsächlich zu messbaren Veränderungen und Steigerung der Produktivität führen. Wichtig dabei ist, den Fokus auf permanente Entwicklung und das Fördern kleiner Verbesserungen. Freilich werden dabei auch an und wann große Trüffeln gefunden, doch ihr wert ist im Vergleich zu den vielen kleinen die es im Unternehmen gibt, verschwindend gering. kpr

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