Fortbildungsveranstaltung der Serviceagentur Ganztägig Lernen Thüringen in Zusammenarbeit mit dem Tillm. Veränderungsmanagement an Ganztagsschulen

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1 Fortbildungsveranstaltung der Serviceagentur Ganztägig Lernen Thüringen in Zusammenarbeit mit dem Tillm Veränderungsmanagement an Ganztagsschulen 14. April

2 Phasen eines Veränderungsprozesses Schock und Verwirrung Verneinung und Wahrnehmungsverzerrung Rationale Akzeptanz Emotionale Akzeptanz Ausprobieren Erkenntnis Integration Das kann nicht wahr sein Das stimmt nicht Vielleicht doch Es stimmt eigentlich Man könnte mal versuchen Es geht ja tatsächlich Es ist selbstverständlich 2

3 Widerstand: Warum Menschen Widerstand leisten: 1. der Wunsch etwas Wertvolles nicht aufzugeben 2. ein Missverstehen der Veränderung und ihrer Implikationen 3. die Überzeugung, dass Veränderung (für die Organisation) keinen Sinn hat 4. eine geringe Toleranz gegenüber Veränderungen Gründe für Widerstände: Verlust an Stabilität Zunahme an Ungewissheit Bedrohung Nicht-Können / Nicht-Wollen Ängste wie: Leistungs- und Erfolgsängste Identitätsängste Beziehungsängste Einbußen an Kompetenzen Freiheitsängste (Reaktanz = Einengung der Freiheit) Komfort- und Machtängste Lebensstandard- bzw. Existenzängste Verlustängste (auch von emotionalen Werten wie Erfahrung, Gewohnheit, vertrauter Routine) Kontrollverlust Diskrepanz oder Interessenkonflikt zwischen Werte- und Zielsystem der MA s und der Organisation (auch bei Abweichung alte / neue Unternehmenskultur und damit veränderten Werten) Fehlender Informationsstand Fehlendes Vertrauen Zu geringe aktive Beteiligung 3

4 Grundsätze zum Umgang mit Widerstand 1. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand! Wenn kein Widerstand gegen Veränderung auftaucht, ist das Grund zur Beunruhigung dann glaube niemand an die Realisierung 2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! Bedenken, Befürchtungen, Angst Emotionale Reaktionen 3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Verstärkter Druck führt zu verstärktem Gegendruck 4. Mit dem Widerstand gehen nicht gegen ihn! Druck wegnehmen, Raum geben, Antennen ausfahren, in Dialog treten, gemeinsame Absprachen und Vorgehen neu festlegen Positive Aspekte von Widerstand: Stop-Signal (Störungen haben Vorrang) Ermöglicht intensivere Auseinandersetzung Hat Schutzfunktion Bietet Chance zur Auftragsprüfung und Auftragsklärung Hat Signalcharakter Hinweis auf Werte Bestehendes soll gewürdigt werden Deutet auf Bewahrenswertes hin Zeigt, wo die Energie sitzt Kann auf Vielfältigkeit der Sichtweisen hinweisen Gibt Hinweise auf angemessenes Tempo im Prozess Feedback über die Angemessenheit der Intervention Man läßt nicht alles mit sich machen Zeigt, dass andere ihre Bedürfnisse spüren 4

5 Arten von Widerständen: Rationaler Widerstand logische Argumente Politischer Widerstand (Angst Macht, Einfluss zu verlieren) Selten offen, Integration / Trennung Emotionaler Widerstand v. a. mit Gespräch und schrittweiser Überzeugungsarbeit WIDERSTAND ABWEHRMECHANISMEN BEI ANGST AKTIV Angriff PASSIV Flucht VERBAL (direkt) (Reden) Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Drohung Polemik Sturer Formalismus Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren NONVERBAL (indirekt) (Verhalten) Aufregung Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben Innere Emigration Krankheit Allg. Symptome für Widerstand gemäß K. Doppler / Ch. Lauterburg; Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten;

6 PERSONENTYPEN BEI VERÄNDERUNGSPROZESSEN Bezeichnung Visionäre und Missionare Aktive Gläubige Opportunisten Abwartende und Gleichgültige Erläuterungen Sie sind eine Schlüsselgruppe in Veränderungsprozessen, die i.d.r. dem Top-Management angehören. Sie versuchen die übrigen Mitglieder der Organisation von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen. Sind die ersten, die bereit sind den bevorstehenden Wandel zu akzeptieren, sich dafür einzusetzen und die neuen Ideen in die Organisation hineintragen. Sondieren persönliche Vor- und Nachteile, die der Wandel mit sich bringt. Sie bewegen sich zwischen Zustimmung und Skepsis. Mehrheit Die Bereitschaft, sich an Veränderungen zu beteiligen ist gering. Um sie in den Wandel einzubinden und als aktive Gläubige zu gewinnen muss erhebliche Überzeugungsarbeit geleistet werden, es müssen erste Erfolge vorzuweisen sein und sie müssen persönlich vom Nutzen überzeugt sein. 6

7 Untergrundkämpfer und offene Gegner Während erstere verdeckt operieren und sich eher als StimmungsmacherInnen gegen Neuerungen betätigen, zeigen Letztere offen ihre widerstrebende Einstellung. Letztere stellen dennoch relevante Gesprächs- und Verhandlungspartner dar. Ihre Einwände und Ideen können zu einer besseren Realisation der geplanten Maßnahme beitragen. Emigranten Stellen eine Gruppe von Personen dar, die entschlossen haben, sich nicht am Wandel zu beteiligen und das Unternehmen daher wahrscheinlich verlassen. Bei ihnen handelt es sich oft um Personen, für die oder bei denen keine ausreichenden Perspektiven für den Veränderungsprozess und die Zeit danach erkennbar sind bzw. angeboten werden. Die Größe dieser Gruppe stellt ein Indikator für den bisherigen Erfolg bzw. Misserfolg des Verlaufes und der Gestaltung des Veränderungsprozesses dar. Vgl. D. Vahs; Organisation, Einführung in die Organisationstheorie und Praxis,

8 Lernprozesse Motivation zur Veränderung Lernangst < Umweltangst Reduzierbar? z. B. durch: Psychologische Sicherheit Reduziertes Risiko Steigerbar? z. B. durch: Benchmarking Best Practice Scenarios 8

9 Stufenpyramide der Veränderungsmotivation 1 1. Erkennen des Handlungsbedarfes (Leidensdruck, Sense of Urgency, Hoffnung 2. Schlüssiges Konzept (Vision, Strategie, Zukunftsperspektive) 3. Erkennbare Entschiedenheit des Top-Managements 4. Aufbruchstimmung und Commitment auf ein gemeinsames Ziel 5. Einbeziehung, Beteiligung und Chance zur Mitgestaltung 6. Abbau gegenläufiger Belohnungen und Bestrafungen 7. Klare Leistungs- und Erfolgsmaßstäbe 8. Regelmäßiges Feedback 9. Teilhabe am Erfolg 1nach Winfried Berner, die Umsetzungsberatung 9

10 Phasen der Kollegialen Beratung Schritt Phase Leitfragen 1 Rollen besetzen (2-5 Min.) Welche Fälle sind da? Wer übernimmt welche Rolle? 2 Fall schildern (10-15 Min.) Worum geht es? Wie stellt sich die Situation für den/die FallbringerIn dar? 3 Schlüsselfrage (2-5 Min.) Welchen Klärungswunsch hat der/die FallbringerIn in Bezug auf seine/ihre Situation? 4 Rückfragen der Was ist nach der Spontanerklärung noch unklar? BeraterInnen (10 Min.) 5 Methodenwahl (5 Min.) Welche Beratungsmethode wählen wir aus? 6 Hypothesenbildung der Welche Hypothese habe ich über das Geschehen? BeraterInnen (10 Min.) (Ursachen, Gründe, Bedingungen, Erklärungen, (Hypothesenbildung als Ideen, ) eine Methode) 7 Rückmeldungen durch den FallbringerIn zu den Hypothesen (10 Min.) 8 Lösungsmöglichkeiten (15 Min.) 9 Entscheidungen durch den/die FallbringerIn (10 Min.) 10 Auswertung / Abschluss (5-10 Min.) Wie haben die Rückmeldungen auf den/die FallbringerIn gewirkt? Was haben Sie ausgelöst? Welche Lösungsmöglichkeiten werden aufgrund von Hypothesenbildung und Rückmeldung gesehen? Wie gedenkt der/die FallbringerIn nun mit der Situation umzugehen? Was wird er/sie tun/kommunizieren/? Wie war die Kollegiale Beratung? nach Kollegiale Beratung Problemlösungen gemeinsam entwickeln von Kim-Oliver Tietze 10