Motivation als Prädiktor für den Leistungs- und Führungserfolg

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1 Motivation als Prädiktor für den Leistungs- und Führungserfolg Menschen suchen nach Selbstverwirklichung durch die Erfüllung ihrer Wünsche und denken über die Mittel für die Erlangung jener Dinge, die sie sich wünschen, nach. Kann diese allgemeine Idee der Selbstverwirklichung auf das Arbeitsleben übertragen werden? Kann die Selbstverwirklichung als Treiber nebst dem obligaten Verdienen des Lebensunterhalts hervorgehoben werden? Oder anders gefragt, kann eine Arbeitstätigkeit als wichtige Quelle zur Erlangung der Selbstverwirklichung dienen? Hören sich diese Fragen wie unrealistische Überlegungen an oder wäre es denkbar, Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung gezielt im Arbeitsleben einzuführen? Ist es möglich, die wichtigen Treiber der Selbstverwirklichung, nämlich Wünsche, Denkweisen und Einstellungen zu erfassen und so das individuelle Leistungspotential bei Rekrutierung, Personalentwicklung und Coaching nutzbar zu machen? Das würde ja heissen, Personen so auszuwählen, dass deren Tätigkeiten und Aufgaben Möglichkeiten beinhalten, die eigenen Motive, Denkstile und Einstellungen auszuleben. Oder im Coaching-Prozess Personen helfen, ihre Motive, Denkstile und Einstellungen im Arbeitsleben effektiver zu realisieren. Die Treiber beeinflussen das Tun der Menschen auf allen Ebenen der Organisation. Faktisch könnte die Treiberarchitektur die gesamte Kompetenzarchitektur einer Unternehmung beeinflussen. Von Motiven zu passenden Aufgaben Das Arbeitsleben limitiert den Spielraum des Wollens und des Wünschens stärker als im Privatleben. Motivation bei der Arbeit kristallisiert sich in der Frage heraus, was die Person bei der Arbeit machen will. Das menschliche Engagement bei der Arbeit wird durch unterschiedliche motivationale Prozesse beeinflusst: z.b. Leistungsmotivation, Führungsmotivation und Interaktionsmotivation. Einige Personen sind motiviert, in dem sie Dinge viel besser machen wollen als andere (Leistungsmotivation). Der grösste Wunsch anderer ist es, Leute zu führen (Führungsmotivation), während der wichtigste Treiber dritter ist, Dinge für oder mit anderen zu machen (Interaktonsmotivation).

2 FACHLICHE ROLLEN a.technische b.unternehmerische FÜHRUNGSROLLEN a.handlungsorientierte b.ideenorientierte KUNDENKONTAKT & TEAMARBEIT a.kommunikation b.beratung c. Support Jede Tätigkeit kann in zwei Hauptrollen aufgeteilt werden, in Fachrollen und Führungsrollen. Die erstere wird von der Leistungsmotivation, letztere von der Führungsmotivation angetrieben. Führungsrollen lassen sich ferner in lenkungs- und handlungsorientierte (Action Leadership) und ideen- und denkorientierte Rollen (Thought Leadership) unterteilt werden. Ersteres ist angetrieben durch die Lenkungsmotive ( z.b. Armee-Offizier) und letzteres hauptsächlich durch die Inspirationsdimension (Geschäftsführer einer Werbeagentur). In beiden Fällen ist der Treiber die Selbstverwirklichung. Eine Handlung kann durch externe Anreize generiert werden wie Geld oder Zwang. Jedoch ist eine selbstbelohnende oder durch intrinsische Motive gesteuerte Handlung stets stärker und konsistenter. Unsere Motive tendieren jedoch auch zu Fehlanpassungen, welche in einer Arbeitsrolle unverhoffte, leistungsrelevante Konsequenzen haben können. Wenn beispielsweise einer sehr wettbewerbsorientierten Person eine stark eingeschränkte Rolle mit wenig Handlungsspielraum zugeteilt wird, wo sie ihre Wettbewerbsorientierung nicht ausleben kann, wird sie frustriert sein mit der Konsequenz, den Job zu verlassen zu wollen/zu müssen oder sie zu weiteren Fehlanpassungsaufgaben eingeteilt wird. Es genügt nicht, wenn die Aufgabe selbst-motivierte Handlungen erlaubt.

3 Die Aufgabe muss auf die Dauer Anreize bieten, um sich motivationskonform zu verhalten. Zum Beispiel erwarten wettbewerbsorientierte Individuen typischerweise, dass sie aufgrund ihrer Arbeitsleistung auch bezahlt werden (leistungsbezogenes Gehalt). Dieser Anreiz aktiviert wiederum motivationskonformes Verhalten, welches mit der Arbeitsaufgabe abgestimmt ist. So ist es bei der Rekrutierung sinnvoll, dass die Motive und Erwartungen des Individuums für bzw. an eine Stelle abgeklärt und überprüft werden. Wiederum wird beim Coaching die Festigung des Individuums und dabei das Erkennen der eigenen Motive und Treiber wichtig, so dass eine begehbare Brücke zwischen den eigenen Erwartungen und aktuellen bzw. zukünftigen beruflichen Herausforderungen gebaut werden kann. Motivation und Arbeitsumgebung Tätigkeiten können auf einem Kontinuum von STABIL bis MOBIL beschrieben werden, abhängig von deren Arbeitsumgebungen. Eine stabile Arbeitsumgebung hat klare Grenzen, bleibt unveränderlich und die Arbeit wird hauptsächlich in derselben Umgebung praktiziert. Eine mobile Arbeitsumgebung ist dagegen oft unklar und veränderlich und beinhaltet Ortswechsel oder das Verändern einer Situation zur nächsten. Das individuelle Wohlbefinden gegenüber umgebungsbezogene Unsicherheiten und Veränderungen kann zum zentralen Treiber werden. Personen, welche Konstanz schätzen fühlen sich in stabilen Umgebung wohler, während Personen, welche durch Neues und Veränderungen motiviert werden, die mobile Arbeitsumgebungen schätzen. Informationsverarbeitung und das Denken In unserer modernen Informationsgesellschaft werden die individuellen Informationsverarbeitungsprozesse oder einfacher ausgedrückt, das Denken, bei Rekrutierung, Personalentwicklung und beim Coaching nicht immer adäquat gewichtet. Nebst der Übereinstimmung der Arbeitstätigkeit und Arbeitsumgebung ist es aber auch sehr wichtig, eine Übereinstimmung zwischen den aktuellen Informationsverarbeitungsprozessen des beruflichen Alltags und dem individuellen Denkstil des/der KandidatIn zu finden. Gelöscht: Gelöscht:

4 Tätigkeiten könnten bezüglich der Verarbeitung der Informationsprozessen auf einem Kontinuum von OPERATIV bis PLANEND erfasst werden. Diese Unterscheidung wiederspiegelt stark die traditionelle Kategorie der operativen ( blue collar ) und Experten ( white collar )Tätigkeiten. Diese Basiskategorien können bis hin zur fachlichen, Führungs- ja sogar bis hin zur Exekutivebene erweitert werden. Auf diese Weise können alle Tätigkeiten danach erfasst werden, ob sie vorwiegend mit operativen Prozessen, mit neuen Ideen oder einer breiten strategischen Wahrnehmung arbeiten. Operative und planende Umgebungen beinhalten beide Planen und Problemlösen. Dennoch ist im ersteren das Ziel mit greifbaren, operativen Prozessen konkret gegeben, während das Ziel beim letzteren durch Ideen und eine breite Wahrnehmung oder durch Visionen manifestiert wird. Der Begriff Geschäftsführer (CEO) bezieht sich auf Ausführung und Implementierung von Dingen und verlangen Macher- Qualitäten. Dennoch wissen wir, dass einige CEO Tätigkeiten visionäres Denken verlangen. Die Kompetenzen der CEO Kandidaten variieren dementsprechend; einige können machen bedeuten, andere visionäres Denken. Assessment based Coaching Im Coaching-Kontext unterscheidet sich das Denken wesentlich von der Motivation. Motivation kann man nämlich nicht so einfach verändern. Wichtiger und zielführender ist es, den Coachee über seine Motive reflektieren zu lassen. Das Ziel des Coaching- Prozesses ist viel mehr die Verstärkung des individuellen Verständnisses der eigenen Motive statt diese verändern zu wollen. Dafür kann die situative Anpassung der Denkprozesse z.b. Faktenorientiertheit (nur Fakten und Zahlen zählen - statt Augen für neue Ideen zu öffnen oder die intuitive Dimension des Denkens zu aktivieren) ein konkretes Ziel für einen individuellen Veränderungsprozess sein. In unserer Informationsgesellschaft sollten Individuen und ihre Kompetenzen eigentlich sorgfältiger erfasst und beurteilt werden, damit die Identifizierung der wahren Treibers ermöglicht wird. In gewissen Situationen mag es genügen, dass man sich begüngt gewisse Persönlichkeitsattribute zu beschreiben (introvertiert vs. extrovertiert, belastbar vs. nicht-belastbar etc). In tiefergehenden Analysen oder bei den psychologischen Assessments ist es dagegen wichtig zu wissen, wie das Individuum eigentlich tickt, d.h. welches die echten Treibers und die Urquelle der individuellen

5 Selbstverwirklichung sind. Aus Sicht der Organisation ergibt das Wissen über die Treibers ein umfassenderes Bild der individuellen Leistungsfähigkeit und Einsatzmöglichkeiten. Aus Sicht des Individuums ist es hilfreich die Treiber der eigenen Selbstverwirklichung zu kennen und damit die Beweggründe des eigenen Tuns. Nebst der Personalrekrutierung und dem Coaching wäre es befruchtend, die Möglichkeit zu erwägen, die Selbstverwirklichung als Treiber für die gesamte Kompetenzarchitektur der Organisation zu verstehen. In anderen Worten: Motivation, Denkweisen und Einstellungen als leitende Fäden auf allen in der Kompetenzentwicklung verwendeten einzubauen. Leistungsbeurteilung zusammen mit anderen alltäglichen Führungsinstrumenten sind Plattformen, wo Motivation und Denkweisen eine besondere Rolle haben. Die Selbstverwirklichung könnte ein Ziel für Mitarbeiter, Vorgesetzte und Organisationen werden. Eine sehr faszinierende Möglichkeit eröffnet sich mit der Idee der Erweiterung der Motivationsprozesse auf die Ebene von Gruppen, ja sogar Geschäftseinheiten. Es gibt eigentlich keine hinreichenden Gründe, warum Geschäftseinheiten und Unternehmen sich nicht als selbst verwirklichende Konglomerate ansehen und dabei die wahren Treiber ihrer MitarbeiterInnen identifizieren würden. Autor: Harri Eriksson, MA. Eriksson & Associates, Managing Partner

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