Auftritte am Kapitalmarkt. Von Jörg Birkelbach

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1 Auftritte am Kapitalmarkt Von Jörg Birkelbach In: Repräsentanz Expert. (Hg.): Corporate Speaking. Auftritte des Spitzenmanagements. Positionierung, Executive Coaching, Dresscode 2004

2 Inhalt Vorwort 7 1 Was ist Corporate Speaking? (Stefan Wachtel) 9 2 Voraussetzungen Glaubwürdigkeit des Unternehmens (Jean-Paul Thommen) 19 Anschlussfähigkeit der Botschaft (Jürgen Schulz) 25 Spitzenmanager in Meinungsführermedien (Roland Schatz) 37 Platzierung in TV und Veranstaltungen (Petra Irrle) 45 3 Positionierung Positionierung des Unternehmens und seiner Stimmen (Klaus Schmidt) 51 Branding von Spitzenmanagern (Marco Casanova) 55 Führungsrolle und Sprachgebrauch des Spitzenmanagements (Egbert Deekeling) 61 4 Situationen Produkte Executive Coaching Wirtschaftsrhetorik (Stefan Wachtel) 71 Medien-Coaching.de. Eine Marktbilanz (Andreas Seitz) 79 Auftritte am Kapitalmarkt (Jörg Birkelbach) 90 Mehrsprachiges Executive Coaching (Jürgen Rixgens) 97 Reden schreiben (Imai-Alexandra Roehreke) 103 Stichwort-Reden und -Antworten (Christof Scherberger) 109 Rhetorische Expertentrainings (Kerstin Köhler) 123

3 5 Bild und Dress Dresscode & Style (Sabina Wachtel) 139 Strategische Foto-Beratung (Sabina Wachtel und Stefan Wachtel) 145 Handwerk Fotos in Geschäftsbericht und Presse (Guido Werner) 152 Literatur 159 Autoren 169 Register 171

4 90 Corporate Speaking Auftritte am Kapitalmarkt (Jörg Birkelbach) Finanzargumente in drei Minuten Ein rhetorischer Test hat in der Venture Capital-Szene seinen Ursprung, und er bewährt sich täglich auf der ganzen Welt. Meist junge Firmen stellen sich im»elevator-test«einem Auditorium vor: Drei Minuten Zeit, für ihr Anliegen begeistern. Die Investorengemeinde institutionalisiert diesen Test: Im Hintergrund des Rednerpults ist meist eine überdimensionale Uhr eingeblendet. Das Ende des Zeitkontingents wird mit einem lauten Signal markiert und das Mikrofon unmittelbar nach dem Zeitablauf abgestellt. Überziehungen sind der Chancengleichheit und der Dramaturgie wegen unzulässig. Innerhalb dieser knappen Spanne müssen die Gründer ihre Firmenidee, den aktuellen Status und ihr Finanzierungsanliegen vortragen. Die Elevator-Idee packt den Jungunternehmer bei seinen geheimsten Wünschen: Zeitgleich betritt er einen Fahrstuhl mit einer einflussreichen Person, deren Netzwerk und gesellschaftliche Stellung sehr wichtig für den Erfolg seines Unternehmens sein könnte. Während der kurzen Fahrtzeit von meist weniger als drei Minuten muss er diese von sich und der eigenen Geschäftsidee überzeugen, so dass er am Ende der gemeinsamen Fahrstuhlfahrt zumindest einen Folgetermin erhaschen kann. Gelingt dies nicht, ist eine großartige Chance vertan, die nicht mehr so schnell wieder kommen dürfte. Wer einen Elevator-Pitch miterleben durfte, als Vortragender oder als Zuhörer, kann gut ermessen, welche Extremsituation dies ist. Es ist eine ganz besondere Leistung, eine darstellerische und inhaltliche Punktlandung hinzulegen. Ein Grund für das häufige Scheitern ist neben der extremen Stresssituation die mangelnde Fähigkeit, sich tatsächlich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Am liebsten würde der Kandidat jedes Detail nennen. Aber es geht oft weniger um das Informieren als um das Überzeugen. Erfolgreich bewältigen diese Aufgabe vor allem diejenigen, die sich im Vorfeld eines solchen»pitches«in die Köpfe der Zuhörer oder des Auswahlgremiums hineindenken und überlegen, was man an deren Stelle gerne hören würde ein altes rhetorisches Mittel (vgl. Wachtel 2003/2). Will man also den Elevator Pitch oder eine Präsentation vor potentiellen Kapitalgebern bestehen, muss man sich auf deren Erwartungen einstellen. Die eigene Sicht über das zu präsentierende Unternehmen

5 Situationen Produkte Executive Coaching 91 oder Team ist dabei nur von sekundärer Bedeutung (vgl. Seifert et al. 2002). Zu den Gewinnern zählen meist diejenigen, die eine besondere pfiffige Form der Präsentation wählen und mit Überraschungseffekten arbeiten, denn die meisten VCs haben bereits Hunderte derartiger Auftritte über sich ergehen lassen müssen. Wer hier von diesem Einerlei abweicht, ohne ins Unseriöse abzugleiten, erhöht die Überzeugungschance dramatisch. Einen Fernsehableger dieser Idee gab es auf»n-tv«: Die»Wirtschaftswoche Unternehmershow«. Unternehmensgründer bewarben sich im Wettbewerb mit anderen Gründerteams um die Gunst von fünf Experten und eines Famous Angel und mussten dabei während einer einminütigen Fahrstuhlfahrt eine Kurzpräsentation abliefern. Anschließend wurden sie vom Famous Angel ausführlich und sehr kritisch befragt, und mussten sich vor der abschießenden Bewertungsrunde einem Kreuzverhör der fünf Experten unterziehen und dies alles vor laufenden Kameras und Studiopublikum und mit einem festen und engen Zeitrahmen. Auswendig gelernt, vergessen, gehetzt aufgesagt, kein Abholen und kein Ziel: Vielen der Kandidaten sah man ihre Aufgeregtheit an und nicht selten hatten sie»aussetzer«. Auf seine Weise»authentisch«, aber nicht professionell. Dass dies von Unternehmenslenkern geboten wurde, die für die Existenz ihres Unternehmens oder Anlegergelder werben, macht nachdenklich. Dem Kreuzfeuer kam dabei eine besondere Rolle zu. Von der Inszenierung her war dies wie ein Duell zwischen einem Elfmeterschützen und dem Torwart. Ein kurzer harter Schuss, abgefangen mit einer glänzenden Parade und beide sowohl Interviewer als auch Interviewter sahen gut aus und konnten ohne Gesichtsverlust das Feld verlassen. Reagierte der Kandidat auf kritische Fragen aggressiv meist ein Zeichen von Nervosität und weniger von Arroganz verlor er die Sympathien der Zuschauer. Sich durch Rede, Statement oder Interview verbal zu erklären, das ist das Mindeste, was professionell erwartet werden darf. Vor allem Finanzkommunikation verlangt dies mehr denn je. Waren es früher eher Gespräche im kleinen Kreis mit nur geringem öffentlichen Wirkungskreis, so sind solche Auftritte heute meist mit einer sehr hohen Reichweite verbunden. Die Ursachen hierfür sind hinlänglich bekannt: die Medien, allen voran das Fernsehen, sorgen dafür, dass neben den Inhalten vor allem Mimik, Gestik, Sprache und Erscheinung eine hohe Bedeutung haben. Noch wesentlicher bleibt aber die Kommunikation mit ganz wenigen Personen, die über die Finanzierung eines Unternehmens und den Börsenkurs entscheiden.

6 92 Corporate Speaking Gelegentlich wird behauptet, dass es mehr auf die Form als auf die Inhalte ankomme und der bessere»verkäufer«stets überlegen sei. Das stimmt so nicht (vgl. Wachtel 2003/1, 81f.) und es stünde schlimm um die Finanzkommunikation, wäre es so. Aber es ist immer wieder zu sehen, wohin mangelnde Fähigkeiten des Auftritts führen wie etwa im Wahlkampf 2002, als einer der Kandidaten sich weigerte zu lernen, sich in kurzen Äußerungen verständlich zu machen. Überzeugungserfolg ist Kapital Vorstände börsennotierter Unternehmen geben an, Prozent ihrer Arbeitszeit für Investor Relations aufzuwenden (vgl. Tiemann/Flach 2001, 108). Für ihre Investoren-Auftritte wird nur ein kleiner Teil davon verwendet. Wohin das führt, davon können Analysten und Finanzjournalisten ein Lied singen. Der auftretende Spitzenmanager ist die Person, die das Unternehmen nach außen vertritt er ist die Identifikationsfigur, die Personifizierung des Unternehmens. Dessen negatives Erscheinungsbild führt unweigerlich zu einem negativen Image des Unternehmens, und umgekehrt kann ein Unternehmen sehr von einem hohen Sympathiewert seines Spitzenmanagers profitieren. Dies ist in manchen Situationen der Manager für Investor Relations, in anderen ganz sicher der CEO, in den klassischen Situationen wie Präsentation und One-on-One Road Show der CFO. Detailverliebte Redner und Interviewpartner schaffen es nur selten, all ihr Wissen und den Kern ihrer Botschaft auf den Punkt zu bringen, in den wenigen Minuten, in denen sie auf Sendung sind. Sie wirken meist langweilig, mitunter sogar rechthaberisch was nicht verwundert, denn sie wissen es ja meist besser als ihr Interviewpartner, und lassen ihn das auch gerne spüren. Auch in Finanzpräsentationen ist dies nicht anders: der Redner, der nicht nur das Factbook herbetet, ist überzeugender. Spitzenmanager wissen um diese Wirkung und bereiten sich vor diesem Hintergrund immer häufiger mit professioneller Unterstützung vor. Neben dem reinen Executive Coaching erarbeiten sie vorher in Corporate-Speaking-Projekten vor allem inhaltliche Argumente. Hier sind Corporate-Finance-Berater und PR-Beratungen einbezogen. Eine Gefahr ist offenkundig: Der Auftritt darf nicht durch mit Slogans überfrachtete Äußerungen zum marketinggetriebenen Dialog werden. Die wirklich interessanten Botschaften werden dann nicht mehr transpor-

7 Situationen Produkte Executive Coaching 93 tiert da wo es spannend wäre, etwas zu erfahren, macht die strategische Kommunikationspolitik einen Strich durch die Rechnung des Fragenden. Die Hilflosigkeit der oft»textlastigen«agenturen mündlichen Kommunikationssituationen gegenüber wird hier offenbar. Es ist hier nicht die Methode der Wahl, einen ausformulierten Text zu verinnerlichen, gar vorzulesen (vgl. Wachtel 1999, 2003/2). Zur professionellen Vorbereitung gehören Präsentationen und Antworten auf kritische Fragen. Finanzpräsentationen Meist sind es Präsentationen vor kleinerem Publikum mehrmals nacheinander auf einer Reise. Diese Road Shows haben eigene Regeln. Meier (2000, 196) empfiehlt Minuten, 5 6 Veranstaltungen sowie eine Lunch- oder Dinnerpräsentation (296). In den üblichen Präsentationen wird oft nicht einmal eine banale Einsicht umgesetzt: Zuhören heißt nicht mitlesen. Den Analysten die Charts der Rede vorab zu»überreichen«(tiemann/flach 2001, 107), ist bezogen auf die Redewirkung Unsinn, wenngleich es immer wieder eilfertig praktiziert wird. Den Analysten ist wohl bekannt, dass die Charts von Agenturen hergestellt sind mögen sie noch so schön sein, sie bleiben Material, das»präsentiert«wird. Wie das geschieht, ist noch immer Domäne der Person selbst. Schließlich: auch die Daten und deren Aufbereitung stammen von Corporate-Finance-Beratern und Banken. Wonach also sollen Analysten die Fähigkeiten des Managements beurteilen? Nach dem Factbook? Es bleibt da nur die Überzeugungskraft des Managements, die einen Einblick ermöglicht (vgl. Kuhlmann 1999, Wachtel 2003/1). Wenn der»inhalt«fertig ist, ist es zu spät für die Form.»Medientraining«erst dann agieren zu lassen, wenn die Charts als unabänderbar deklariert sind, ist deshalb ein folgenreicher Fehler. Folgenreich auch deshalb, weil die Verzahnung von Inhalt und Form nicht gelingen kann, wenn nachträglich eine Form im Wortsinne»trainiert«werden soll. Die wichtigste Regel, die Guy Kawasaki ein in Europa immer wieder gerne gesehener Keynote-Speaker seinem Auditorium gibt: Der eigenen Ehefrau solle man den Businessplan vortragen und wenn diese ihn nicht verstünde, solle man es lieber lassen. Seine Tipps für Businesspläne und für die Form von Power-Point-Vorlagen bei Venture-Kapitalisten (2001):

8 94 Corporate Speaking Genügen sollte eine einseitige ohne Attachement, ein maximal 20-seitiger Businessplan und eine 12-seitige Folienpräsentation. Innerhalb einer Stunde, in der 30 Minuten präsentiert und 30 Minuten diskutiert werden sollte, kommt dann meist das Geschäft zustande. Dringend empfohlen wird auch die Benennung von potentiellen oder vorhandenen Wettbewerbern, die es zu schlagen gilt. Ein Markt, der keine Wettbewerber hat, ist uninteressant oder lohnt nicht, ihn aufzubauen. Bereitgestellte Investitionssummen sollen danach auch direkt investiert und nicht»für später«zurückgelegt werden. Vorstände und Aufsichtsräte, die mit der gesamten Verwandtschaft bestückt sind, kommen nur selten gut an bei Investoren. Antworten auf Analysten- und Investorenfragen Analystengespräche sind in der Regel Teil einer PR-Strategie; zum Teil sind sie Pflichtprogramm, um die interessierte Öffentlichkeit zu informieren. Das Presse- und Analystengespräche für viele Manager als leidige Pflicht empfunden werden, kann man an der Art und Weise der Durchführung sehen. Der Gang an die Öffentlichkeit im Aktienrecht als Pflicht gegenüber den Shareholdern manifestiert ist für viele wie der Gang nach Canossa. Bei Analysten- und Investorensettings zählt vor allem eins: kurz auf den Punkt kommen.»jeder Fehler kann für Verwirrung sorgen und einen schlechten Gesamteindruck erzeugen«(vgl. Meier 2000, 195). Ein Frage- Antwort-Katalog ist zu erstellen, der zu wiederkehrenden Themen Äußerungen in Stichwörtern enthält. Und es gilt»one Voice Policy«. Dahinter steht ein Gesetz:»Jedes auf einer Roadshow gesprochene Wort ist als öffentlich zu betrachten«(meier 2000, 195f.) wie auch bei Telefon- und Videokonferenzen. Die Souveränität der Charts überträgt sich nicht ohne Zutun auf den Auftretenden: Sie endet nicht selten beim sich anschließenden Frageund Antwortspiel, dem viele Manager eher skeptisch gegenüber stehen. Die Ursachen für dieses weit verbreitete Unwohlsein hat sicher mehrere Gründe, die allerdings individuell verschieden sein können. Neben der Gefahr, die eine oder andere Frage nicht zufrieden stellend beantworten zu können, kann es auch Antworten geben, die man nicht in den Medien lesen möchte, sei es die Frage nach Fehlentscheidungen im Management, die Anzahl der zur Entlassung anstehenden Mitarbeiter oder Fragen nach offenkundigen Interessenkonflikten zwischen Management und Unternehmensfinanzen. Die Zitate werden teils in der Presse wiedergegeben oder über einen

9 Situationen Produkte Executive Coaching 95 oder mehrere Fernsehkanäle ausgestrahlt. Durch den dann öffentlichen Charakter der Informationen kann es durchaus zu unliebsamen Folgen für den Präsentator oder das von ihm repräsentierte Unternehmen kommen. Denn sowohl Journalisten und Analysten entscheiden später, was sie veröffentlichen und in welchem Umfang und in welchem Unterton dies geschieht. Auf diese individuelle Interpretation hat der Manager regelmäßig keinen Einfluss mehr, es sei denn, objektiv richtige Informationen wurden falsch wiedergegeben. Auftretende Vorstände verlieren also hier die Kontrolle, und nur in den seltensten Fällen werden in einer Pressemeldung zusammengefasste Inhalte wörtlich wiedergegeben. Analysten und Journalisten kommt es vor allem auf die Beantwortung von Fragen oder auf die Erlangung von Informationen an, die möglicherweise im offiziellen Teil nicht angesprochen wurden. Die subjektive Interpretation der Analysten und Reporter ist das, was die meisten Spitzenmanager befürchten, denn dies kann durchaus Druck auf Präsentator und Unternehmen auslösen. Die Folgen sind regelmäßig merkantil zu spüren, denn zum einem könnten Analysten ihre Statements und Bewertungen zurück nehmen, was regelmäßig erheblichen Einfluss auf den Unternehmenswert hat. Aber auch eine unternehmensinterner Druck könnte entstehen, sei es durch Mitarbeiter, durch den Betriebsrat oder sogar durch Kollegen im Spitzenmanagement, die eine verpatzte Analystenkonferenz möglicherweise für ihre Zwecke nutzen. Die Antworten nach den»reden«werden allzu oft gar nicht vorbereitet. Wer die zögerliche und unsortierte Antwort hört auf Fragen wie»was sind Ihre nächsten Ziele?«, dem wird schnell klar, dass nur die vorherige Probe der Argumentationen und das Training vor allem der Kürze Abhilfe geschaffen hätte. Zu oft hoffen die Akteure, dass vermeintliche Nicht-Öffentlichkeit von Analystensettings den Mantel der Barmherzigkeit über den Auftritt breitet. Güttler/Klewes (2001, 208) empfehlen deshalb zu Recht ein»gesprächstraining«, das die Fähigkeiten der Antwort vermittelt: den Frager respektierend und an seine Motive anschließend, auf einen Zielsatz gerichtet, nicht länger als eine Minute, auf die wichtigsten Fragen vorbereitet.

10 96 Corporate Speaking Fazit»Selbstverständlich muss das Management für einen solchen Auftritt vorbereitet sein«(tiemann/flach 2001, 107). Experten sind sich einig, und die Praxis zieht langsam nach. Aber zur Vorbereitung von Auftritten in der Finanzkommunikation braucht es Zeit, die den Vorständen zu fehlen scheint. Der Elevator-Test zeigt, dass das nicht wirklich so sein muss. Wer sich gut vorbereitet, kann in einem kurzen Statement das Wesentliche sagen. Auf lange Sicht spart das Zeit. Aber dafür braucht es Expertise, und»kommunikation kann nur dann gelingen, wenn die dafür vorgesehenen Experten auch eine Chance erhalten, ihrer Arbeit nachzugehen«(schatz 2001, 93). Schließlich wird Eines gern vergessen: Mitarbeiter mögen es nicht, wenn Repräsentanten ihres Unternehmens dieses nach außen hin nicht kompetent und sympathisch vertreten. Ein unprofessioneller Auftritt des Spitzenmanagers wirkt also nicht nur auf den Shareholder Value, sondern hat auch ganz erheblichen Einfluss auf die Corporate Identity eines Unternehmens. Das alles gilt auch für die Kommunikation mit Kleinanlegern, die wegen der extremen Vereinfachungsnot noch für viele Spitzenmanager eine schwierige Aufgabe ist abzulesen an Fernsehsendungen wie»finanzplaner TV«, die Finanzprodukte vertrieben (vgl. Birkelbach/Link 2003). Der Zuschauerdialog bietet vor allem Experten Gelegenheit, sich professionell zu präsentieren. Die Präsentation des eigenen Unternehmens in der Öffentlichkeit ist insbesondere in Zeiten von Massenmedien eine ganz besondere Herausforderung für Spitzenmanager wie für Experten geworden. Personen, die heute noch von der Finanzwelt gefeiert werden, können schon morgen von ihr zerstört werden. Das heißt: Öffentlichkeitsarbeit und Finanzkommunikation müssen verzahnt werden. Dabei kommt Executive Coaching als Teil des Corporate Speaking eine ganz wesentliche Rolle zu. Unternehmenskommunikation ist Chefsache, denn»qualität des Managements ist ein Erfolgsfaktor«(Dirk 2000; vgl. auch Kirchhoff/ Piwinger 2000; auch Wieselhuber 2001).

11 Birkelbach, Jörg; Link, Axel (Hrg.), Finanzplaner TV. Wiesbaden 2003 Dirk (Hrg.), Investor Relations. Wiesbaden 2000 Kirchhoff, Klaus Rainer; Piwinger, Manfred (Hrg.), Die Praxis der Investor Relations. Neuwied 2000 Klewes, Joachim; Güttler, Alexander, Aktienmarketing: Würfelspiel oder strukturierter Prozess?; in: Die Aktie als Marke, hrgg. v. H. Knüppel u. C. Lindner. Frankfurt/M S Meier, Anke, Der Arbeitsalltag des IR-Managers; in: Investor Relations, hrgg. v. Dirk, Wiesbaden S Kawasaki, Guy, Vortrag zur Finanzkommunikation Kuhlmann, Martin, Last Minute Programm für Vortrag und Präsentation. Frankfurt/M. u. New York 1999 Schatz, Roland, Aktiengesellschaften und Wirtschaftspresse Neue Strategien für den boomenden Medienmarkt; in: Die Aktie als Marke, hrgg. v. H. Knüppel u. C. Lindner. Frankfurt/M S Seifert, Werner E.; Habbel, Markus; Mattern, Frank; Streit, Clara.; Voth, Hans-Jürgen, Performance ist kein Schicksal. Ideale Investoren gewinnen den Kapitalmarkt erfolgreich managen. Frankfurt/M. u. New York 2002 Thiemann, Bernd u. Flach, Uwe,»Wie halten Sies mit Investor Relations?«Erfolgsfaktoren einer Börseneinführung aus Sicht einer Emissionsbank; in: Die Aktie als Marke, hrgg. v. H. Knüppel u. C. Lindner. Frankfurt/M S Wachtel, Stefan, Überzeugen vor Mikrofon und Kamera. Frankfurt u. New York 1999 Wachtel, Stefan, Rhetorik und Public Relations. Mündliche Kommunikation von Issues. München 2003/1 Wachtel, Stefan, Schreiben fürs Hören. Konstanz 3. Aufl. 2003/2 Wieselhuber & Partner (Hrg.), Börseneinführung mit Erfolg. Wiesbaden 2. Aufl. 2001

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