Führung neu denken. Führung und Kommunikation. Konferenzbericht

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1 Führung neu denken Führung und Kommunikation Konferenzbericht

2 Konferenzbericht 03 HHL-Forum Führung und Kommunikation Während des HHL-Forums 2013 diskutierten (v.l.n.r.): Prof. Dr. Kurt Biedenkopf (Ehem. Ministerpräsident des Freistaates Sachsen), Dr. Horst Nasko (Vorstandsvorsitzender der Heinz Nixdorf Stiftung), Dr. Tessen von Heydebreck (Aufsichtsratsvorsitzender der HHL) sowie (Foto in der Mitte) Prof. Dr. Andreas Pinkwart (Rektor der HHL Leipzig Graduate School of Management), Achim Berg (Vorstandsvorsitzender der arvato AG), Dr. Klaus Engel (Vorstandsvorsitzender der Evonik Industries AG) sowie (Foto unten) Dr. Heinrich Weiss (Vorsitzender der Geschäftsführung der SMS Holding GmbH) Referenten: Achim Berg Kurt Biedenkopf Claus Döring John B. Emerson Veit Etzold Rüdiger Andreas Günther Jürgen Hambrecht Manfred Kirchgeorg Klaus Rainer Kirchhoff Tobias Kollmann Helge Löbler Gebhard Ottacher Andreas Pinkwart Norbert Sack Stephan Stubner Heinrich Weiss Rolf Westermann Henning Zülch

3 04 Konferenzbericht Interview mit Prof. Dr. Andreas Pinkwart Rektor der HHL Leipzig Graduate School of Management Hohe Komplexität und Dynamik erfordern neue Führungsphilosophie Unternehmer und Politiker, die den Mut aufbringen, das Notwendige zu tun und dies auch überzeugend zu kommunizieren sind nachhaltig wirksamer. Herr Professor Pinkwart, was sollte auf dem HHL-Forum 2013 erreicht werden, und was wurde aus Ihrer Sicht tatsächlich erreicht? Pinkwart: Erhöhte Komplexität und dynamischer Wandel stellen die Unternehmensführung vor neue Anforderungen. Neben den Inhalten gewinnen Form, Stil und Strategie der Kommunikation für die Wirksamkeit der Führung und das in sie gesetzte Vertrauen eine immer wichtigere Rolle. Daher steht die Kommunikation im Mittelpunkt des diesjährigen Forums. Hinzu kommen völlig neue Möglichkeiten durch die Neuen Medien. Sie bieten neue Chancen zur individuellen Einbeziehung von Kunden und Mitarbeitern, erhöhen aber auch die Komplexität und die Gefahr von Informationslücken und Inkonsistenzen. Wie wird das Thema Kommunikation und Leadership an der HHL, die sich ja als Managerschmiede versteht, den Studierenden näher gebracht? Pinkwart: Kommunikation wird in unseren Pro grammen großgeschrieben. Neben fundierter Analyse und Theorievermittlung stehen problemlösungsund handlungsorientierte Lehrinhalte und -methoden im Vordergrund. Hinzu begünstigen die kleinen Klassen den wechselseitigen Austausch und die Zusammenarbeit in Teams sowie das Erlernen überzeu gender Verhandlungsführung und Präsentation. Wie soll auch auf personeller Seite an der HHL das Thema Führung weiter vertieft werden? Pinkwart: Wir treiben das Thema Führung in komplexen dynamischen Systemen mit unseren Foren, der Leipzig Leadership Lecture sowie unterschiedlichen Forschungs-Schwerpunkten voran. Interkulturelle und interdisziplinäre Aspekte sind uns dabei besonders wichtig. So sind wir dankbar, dass wir mit unserer indischen Kollegin Radha Sharma eine ausgewiesene Expertin auf dem Gebiet der emotionalen Intelligenz bei uns wissen. Dies gilt ebenso für unseren Kollegen Andreas Suchanek auf dem Gebiet der Wirtschaftsethik sowie für das neue Arend-Oetker-Centre for Business Psychology and Leadership zur Schärfung unseres führungsspsychologischen Profils in Forschung und Lehre. Kommunikation und Führung findet ja an vielen Orten statt. Wo sehen Sie Unterschiede zum Beispiel in der Kommunikation in der Wirtschaft und der Politik? Pinkwart: Unternehmensvorstände sehen sich durch die Quartalsberichterstattung und ein wachsendes allgemeines Medieninteresse zunehmend einer ähnlichen Öffentlichkeit ausgesetzt wie Politiker, deren Verhalten von Stimmungsbarometern und Wiederwahlterminen stark bestimmt wird. In hoch kompetitiven Informationsmärkten können Sätze, die noch Gehalt haben, wie ein Tsunami wirken, der über einen Vorstand oder einen Politiker hereinbricht. Deshalb wächst die Neigung, lieber nichts als das Falsche zu sagen.

4 Konferenzbericht 07 Und das durchaus wortreich. Dabei sind jene Unternehmer und Politiker, die den Mut aufbringen, das Notwendige zu tun und dies auch überzeugend zu kommunizieren nachhaltig wirksamer. In der Unternehmenskommunikation hält der Begriff des Storytelling, also des Erzählens von Geschichten, zunehmend Einzug. Wie ist dieser Trend zu bewerten? Pinkwart: Unternehmen befinden sich in einem Spannungsfeld notwendiger Veränderung und gewünschter Stabilität. Je volatiler das Umfeld und die Strukturen, desto wichtiger wird ein stabiles kulturelles Fundament. Storytelling kann dazu einen wichtigen Beitrag leisten. Es kennzeichnet seit Jahrtausenden das Zusammenleben von Menschen und ist in deren Denk- und Gefühlsstrukturen tief verankert. Eine gute Story zieht die Menschen in ihren Bann, nimmt sie für sich ein und macht sie auf diese Weise zu Botschaftern des Wandels wie der sie bestimmenden Werte. Eine gute Geschichte erleichtert den Mitarbeitern das Verständnis der Unternehmensstrategie und den Kunden die Vertrauensbildung in die Marke. Beides stärkt den Marken- und Marktwert von Unternehmen nachhaltig. Die HHL-Foren dienen ja auch zur Entwicklung des bereits erwähnten Leipziger Führungsmodells. Wie weit sind Sie da schon gekommen und was fehlt noch? Pinkwart: Wir sehen dies als einen lang fristig angelegten Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis unter Einbeziehung neuester interdisziplinärer Forschungsergebnisse, in den sich die Lehrstühle und Center der HHL aus ihrem je eigenen Blickwinkel wie auch aus übergreifender Perspektive einbringen. Dies betrifft das Zusammenspiel formeller und informeller Führung, das Verhältnis von Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit sowie von Vertrauen und Steuerung oder die Erneuerungsfähigkeit von Mitarbeitern und Institutionen. Unserer Mission folgend arbeiten wir an einem Konzept nachhaltiger unternehmerischer Führung. Die Führung muss offen sein für Neues und fähig, Wandlungsprozesse vertrauensvoll und wirksam zu gestalten. Prof. Dr. Andreas Pinkwart Rektor der HHL Leipzig Graduate School of Management

5 08 Konferenzbericht Konferenzbericht 09 Dinner-Speech von Dr. Jürgen Hambrecht Former Chairman of the Board of Executive Directors of BASF SE Gute Führung heißt andere erfolgreich machen Meine Damen und Herren, ich werde mich in meinem Vortrag Kompass für gute Unternehmensführung auf die aus meiner Sicht wichtigsten Aspekte und Grundsätze des Führens konzentrieren und dabei Beispiele aus der Praxis wie den Führungskompass der BASF und das Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft des Wittenberg-Zentrums für Globale Ethik verwenden. Mir ist dabei bewusst, dass meine subjektive Sicht und meine Schlussfolgerungen nur ein Anstoß zum Nachdenken sein können. Unternehmensführung ja, Führen generell wird immer komplexer. Viele werden sagen, das stimmt nicht, die Welt war auch früher sehr komplex und die Ansprüche an Führung waren hoch. Fakt aber ist, dass sich die Welt immer schneller verändert, die Märkte immer volatiler, technologische Sprünge gigantischer und die globalen Verwicklungen immer komplexer werden. Wer hätte noch vor 10 Jahren gedacht, dass das Internet den Einzelhandel revolutionieren wird, dass wir endgültig aus der Atomkraft aussteigen, dass China zur größten Exportmacht wird und die Finanzmärkte außer Kontrolle geraten? Gute Führung muss Brücken bauen und eine ganzheitliche Sicht schaffen. Dr. Jürgen Hambrecht Ehem. Vorstandsvorsitzender, BASF SE Keine Frage, die Unübersichtlichkeit steigt, Unsicherheit wird immer mehr zu Ungewissheit. Dieser Ungewissheit müssen wir unternehmerisch begegnen. Denn die Mitarbeiter in unseren Unternehmen haben alle ein Bedürfnis, ja eine Sehnsucht nach Sicherheit Sicherheit hinsichtlich Arbeitsplatz, Einkommen und Zukunft. Das bedeutet, gute Führung muss Brücken bauen, muss eine ganzheitliche Sicht schaffen hinsichtlich betriebswirtschaftlichem, volkswirtschaftlichem und gesellschaftspolitischem Denken. Welche Stabilisierungsanker gibt es noch? Aus meiner Sicht ist das zu allererst gute Führung oder direkter gesagt die Führungspersönlichkeit, die Unternehmer. Wenn die Berechenbarkeit abnimmt, kommt es mehr auf das unternehmerische Gespür an. Darauf, dass man sich zu einem eigenen Standpunkt bekennt, ein eigenes Bild der Zukunft entwickelt, nicht jedem Trend hinterherläuft oder gar dem Druck von draußen nachgibt. Und es kommt darauf an, wie man mit komplexen Situationen umgeht und wie man für die Mitarbeiter Sorge trägt. Führung wird also im Gegensatz zur landläufigen Meinung im Internet- und Cloud-Zeitalter direkter und persönlicher, weniger technokratisch, näher an den Menschen, näher am Geschäft, kurz: Führung wird unternehmerischer. Sich hinter Modellen, Konzepten, Techniken, sich hinter Macht zu verstecken, reicht nicht. Persönlichkeit, Mut, Reflexionsvermögen, interdisziplinäres Denken und ein festes Wertegerüst sind gefragt. Wie setzen wir wertorientiertes Führen im Alltag in der BASF um? Wie schaffen wir es, das beste Team in unserer Industrie zu bilden? Darüber stehen wir in einem stetigen konstruktiv-kritischen Dialog mit allen Führungskräften weltweit. Letztlich ist daraus unser Kompass für gute Führung entstanden. Stellen Sie sich einen Kompass mit den vier Himmelsrichtungen vor: Die West- Ost-Achse steht dabei für das transaktionale, rationale Führen. Sie verbindet die strategische und operative Führung mit der Leistungskultur und Erfolgsmentalität. Es geht also um das harte Führen mit Zahlen, Fakten und Prozessen, an

6 10 Konferenzbericht Konferenzbericht 11 gelehnt an den kritischen Rationalismus von Karl Popper, dass alles immer noch schneller und besser gehen kann. Kurz ein Blick auf die einzelnen Himmelsrichtungen: Im Westen versprechen wir, dass die ersten zwei Führungsebenen sich primär auf das strategische Führen konzentrieren und das operative Tagesgeschäft vollständig delegieren, dass wir Komplexität verringern, eher weniger Aufgaben angehen, diese aber vollständig abarbeiten wollen. Komplementär im Osten versprechen wir, uns anspruchsvolle Ziele zu setzen, Ideen und Aufgaben schnell anzugehen und in die Tat umzusetzen, Bürokratie und lähmenden Perfektionismus zu vermeiden und Leistungskultur zu fördern und zu fordern. Nun zur Nord-Süd-Achse im Kompass, sie steht für das transformale, emotionale manche sagen auch weiche Führen. Sie verbindet Transparenz und Realitätssinn mit einem Arbeitsklima, das inspiriert, begeistert und Räume zur Entfaltung schafft. Das wie steht hier im Vordergrund. Konkret haben wir im Führungskompass der BASF im Norden vereinbart, dass wir offen und aufrichtig die Realität darstellen. Dass wir auf dieser Basis hart aber fair in konstruktiver Streitkultur um den besten Weg kämpfen, nachvollziehbar entscheiden und Leistungen zeitnah würdigen. Im Süden versprechen wir, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, sie mit Kopf und Herz zu erreichen, für neue Ideen zu begeistern, Aufgaben mit Mut, Optimismus und Tatendrang anzugehen, jede und jeden entsprechend ihrer/seiner Fähigkeiten zu fördern, weiter zu entwickeln und uns um ihr Wohlergehen zu sorgen. Wir glauben, dass der Führungskompass eine klare Anleitung und Orientierung für gutes Führen darstellt. Unsere Erfahrungen sind gut. Die Mitarbeiter bezeugen dies genauso wie Umfragen bei allen anderen Stakeholdern. Wir stellen allerdings auch eine Überforderung bei einem Teil der Führungskräfte fest. Eigenbild und Fremdeinschätzung passen angesichts der wachsenden Veränderungsdynamik und Volatilität der Märkte einerseits und der Notwendigkeit zur ganzheitlichen Führung und Arbeitsverdichtung bei ständiger Erreichbarkeit andererseits oft nicht mehr zusammen. Die psycho-mentale Belastung steigt enorm an, Zeit zur Entspannung und zur Selbstreflexion bleibt für manche kaum, die Balance stimmt nicht mehr. Dies kann in der Folge bis hin zu Burnout- Situationen führen. So weit darf es aber erst gar nicht kommen. Die Fürsorge für alle unsere Mitarbeiter gebietet das. Mittel- und langfristig müssen wir dem deshalb durch bestmögliche Auswahl der Führungskräfte und deren gezielte Vorbereitung, Förderung und Weiterentwicklung und vielfältige Bewährung begegnen. Und diejenigen Führungskräfte, die trotz bester Vorbereitung unsere Werte nicht vorleben und gegen unseren Führungskompass verstoßen, müssen als ultima ratio das Unternehmen verlassen. Auch das gehört dazu, denn nur so bleiben wir durchgängig glaubwürdig. Insgesamt ist unser Führungskompass primär für gute Führung in unserem Geschäftsumfeld und insbesondere in unserem Unternehmen entwickelt worden. Ich glaube aber, dass er viele allgemein anwendbare Prinzipien enthält. Denn auf den Punkt gebracht besagt er: Gute Führung heißt andere erfolgreich machen und damit letztlich auch das Unternehmen. Meine Damen und Herren, ich glaube, ja ich bin sicher: Unser Führungskompass, der zugrunde liegende Wertekanon und der übergreifende Wittenbergansatz einer alltagstauglichen Ethik haben Führung nicht nur neu gedacht sondern sind dabei, diese Schritt für Schritt in die Praxis umzusetzen und vorzuleben. Denken Sie darüber nach! Machen Sie mit! Beim Thema Führung kann man immer von anderen lernen. Deshalb sind Sie ja alle hier. Wir sind offen und freuen uns über einen breiten, umfassenden Dialog, der uns allen hilft, Führung immer noch besser zu machen. Gute Unternehmensführung erfordert Wettbewerb, beruht auf Leistung, erfolgt global einheitlich, verlangt Nachhaltigkeit, setzt verantwortliches Handeln voraus und und das ist besonders wichtig muss dem Wohl der Menschen dienen.

7 12 Konferenzbericht Konferenzbericht 13 Eröffnungsrede Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Kurt Biedenkopf Ehem. Ministerpräsident des Freistaates Sachsen Kommunikation in einer komplexen Welt Ich gehe davon aus, dass eine Wechselbezüglichkeit besteht zwischen Kommunikation und Inhalt. Bestimmte Inhalte erfordern bestimmte Formen der Kommunikation. Man kann nicht jeden Inhalt auf die gleiche Weise vermitteln. Das gilt insbesondere für sehr komplexe Sachverhalte, bei denen die Kommunikation gewissermaßen so gestaltet sein muss, dass sie die Komplexität abbilden kann. Das gilt auf ganz andere Weise, wenn es um die Einwerbung von Vertrauen geht. Wir haben also eine Fülle von verschiedenen Aufgabenstellungen, die die jeweilige Form der Kommunikation zumindest beeinflussen. Wahrscheinlich nicht nur beeinflussen, sondern die Abhängigkeiten voneinander unterstreichen. Der Titel unserer Konferenz lautet Führung neu denken. Es wird seit Jahren darüber gesprochen, dass wir neu denken müssen. Aber es ist bisher eigentlich noch nicht sichtbar, wie das Neue aussehen soll. Natür lich wird auch dieses neue Denken beeinflusst von der neuen Wirklichkeit und umgekehrt. Und hier ist das erste große Problem, die Wirklichkeit ist schneller als das Umdenken, das heißt wir kommen mit der Geschwindigkeit, mit der sich die Wirklichkeit verändert, und unserer Fähigkeit, uns von bestimmten Denkstrukturen zu lösen und neue Denkstrukturen zu entwickeln, ganz offensichtlich nicht mit. Und das gilt insbesondere auch für die von Ihnen erwähnten neuen Kommunikationsformen, die auf eine kulturelle Beherrschung warten. Wir haben eine technologisch hervorragende neue Kommunikation entwickelt, aber wissen eigentlich noch nicht, wie man mit ihr so umgeht, dass es eine dienende Kommunikation ist und nicht eine herrschende. Man kann nicht jeden Inhalt auf die gleiche Weise vermitteln. Prof. Dr. Kurt Biedenkopf Ehem. Ministerpräsident des Freistaates Sachsen Wir gehen bei der Beschäftigung mit Kommunikation davon aus, dass sie im gleichen Kulturbereich stattfindet. Welche kulturellen Veränderungen durch die Expansion der Weltbevölkerung im Hinblick auf die Kommunikation auftreten werden, ist meines Wissens nach noch nicht vertieft behandelt worden. Diejenigen, die praktisch in China arbeiten wissen genau, was ich meine. Menschen reagieren anders, sehen Probleme anders, Menschen haben andere Zeitdimensionen. Wir ein sächsisches Unternehmen verhandeln gerade mit chinesischen Partnern und stellen fest, dass die völlig andere Zeitkontingente haben, andere Begegnungsformen kennen und so weiter aber alles das sind Aspekte der Kommunikation. Die Stellung der Arbeitnehmer wird zukünftig immer stärker werden. Vor allem die Facharbeiter werden Forderungen stellen. Und zwar nicht mehr unbedingt in großen Gewerkschaften, sondern in ihren eigenen Räumen - auch auf Unternehmensebene. Das muss jetzt unter Führungsgesichtspunkten so eingeleitet und gestaltet werden, dass die Unternehmen die notwendigen, auch Kommunikationsressourcen haben, um ihre Belegschaft auf die neuen Entwicklungen so vorzubereiten, dass es nicht wieder einen Konflikt zwischen Kapital und Arbeit gibt. Ich habe diese Gegenstände vorgetragen, weil ich glaube dass die Kommunikationsfragen von den jeweiligen Anforderungen dieser Gegenstände nachhaltig beeinflusst werden. Umgekehrt ist eine adäquate maßgeschneiderte Kommunikation notwendig, um die neuen Veränderungen im Denken den Menschen so nahe zu bringen, dass sie dieses Neue Denken zu akzeptieren in der Lage sind.

8 14 Konferenzbericht Konferenzbericht 15 Impuls-Vortrag Dr.-Ing. E. h. Heinrich Weiss Vorsitzender der Geschäftsführung, SMS Holding GmbH Management durch optimale Mitarbeiterführung Man muss für eine anständige Unternehmenskultur sorgen. Dr. Heinrich Weiss Vorsitzender der Geschäftsführung, SMS Holding GmbH In einem Ingenieur-Unternehmen, das im Wesentlichen vom Human Capital lebt, ist die einfachste Möglichkeit, einen Konkurrenzvorteil zu erlangen, durch bessere Mitarbeiterführung, Motivation der Mitarbeiter durch faire Behandlung und leistungsorientierte Bezahlung und eine effiziente, lernfähige Organisation. In meiner langen Berufserfahrung als Unternehmer habe ich gelernt, dass es neben der richtigen Wahl der Produkte und Märkte im Wesentlichen darauf ankommt, das richtige Führungspersonal auszusuchen und für solide Finanzen zu sorgen. Ich weiß nicht, ob man Führung neu denken muss, wie es das Thema dieser Konferenz ist. Führung ist Vorbild und Vorleben. Führung kann man nicht in Seminaren, Klausurtagungen oder durch Sonntagsreden lernen. Effiziente Führung bedeutet, dass der dafür geeignete Vorgesetzte Vorbild im täglichen Leben ist. Die Grundvoraussetzungen dafür sind Ehrlichkeit und Solidität, Aufrichtigkeit und Freude am Umgang mit Menschen. In einem Ingenieur-Unternehmen neigt man auch dazu, das Fachwissen überzubetonen. Wenn früher eine Gruppe von zehn oder zwanzig Konstrukteuren einen Chefingenieur benötigte, wurde als Teamleiter derjenige genommen, der die meisten Patente hatte. Meist sind geniale Ingenieure aber verschlossene Menschen, denen die Führung der Mitarbeiter nicht so wichtig ist und die ihr Wissen oft nicht gern weitergeben. Heute nehmen wir deshalb den, der wahrscheinlich der beste Menschenführer sein wird und dafür sorgt, dass die Gruppe als Ganzes den maximalen Output hat. Das bedeutet, dass auch für technische Führungskräfte die Sozialkompetenz heute eine Voraussetzung ist. Bei der Organisation ist es wichtig, auf flache Hierarchien zu achten. Nicht nur um die Organisation zu optimieren, sondern auch um Talente besser zu nutzen. Nehmen Sie folgendes an: Sie haben zwei gleich qualifizierte Top-Unternehmer. Einer wird Chef eines großen börsennotierten Konzerns und der andere steht an der Spitze eines mittelständischen Familienunternehmens. Auf der nächsten Ebene wird man ebenfalls gute Unternehmer finden, die aber nicht das Format des CEO s haben. Denn die meisten Chefs mögen es nicht, wenn Mitarbeiter besser sind und ihn in den Schatten stellen könnten. Diese etwas geringer qualifizierte zweite Ebene besetzt im Großkonzern immer noch Vorstandsränge. Im kleineren Unternehmen sind dies dann die Bereichsleiter, die das operative Geschäft führen. Dies bedeutet bei kleineren Unternehmen mehr Talent auch für operative Aufgaben, während bei den Großkonzernen die ausführende Ebene meist von Persönlichkeiten besetzt ist, die, was ihre unternehmerischen Fähigkeiten angeht, weit unter der Maximalqualifikation liegen. Dies ist ein großer Vorteil von mittelgroßen Organisationen. Man bekommt dadurch viele Unternehmer im Unternehmen und besitzt einen Managementvorteil gegenüber den Konzernen. Wir haben in unserer Gruppe immer für eine dezentrale Organisation gesorgt, in der sich viele Persönlichkeiten mit möglichst großen unternehmerischen Freiheiten entwickeln können. Eine letzte wichtige Qualifikation eines Managers ist die Fähigkeit zuzuhören. Je höher ein Manager in der Hierarchie ist, desto besser muss er zuhören können. Man lernt ja nicht vom Reden, sondern vom Zuhören. Deshalb heißt es in angelsächsischen Unternehmen auch nicht wie in Europa wer ist der Chef von wem, sondern wer berichtet an wen. Das bedeutet, dass der oben in der Organisation stehende Top-Manager auch der beste Zuhörer sein sollte, da er besonders qualifizierte direct reports zu führen hat.

9 16 Konferenzbericht Konferenzbericht 17 Impuls-Vortrag von Achim Berg CEO of arvato AG Führung und Kommunikation in internationalen Teams Leadership ist kein leichtes Thema, aber für mich ein sehr wichtiges. Es gibt Tausende von Büchern, die man lesen kann, aber ich kann Ihnen versichern, ich habe noch kein einziges von vorne bis hinten gelesen. Leadership in Kombination mit Kommunikation braucht ein bisschen mehr als nur Bücher zu lesen, man kann es sich nicht anlesen, man muss es verinnerlichen. Ich habe eine gute Erfahrung gemacht, ich habe mir in meinem ganzen Leben immer sehr erfahrene Mentoren gesucht. Mit denen habe ich dann stundenlang diskutiert, wie kommt dieses oder jenes an. Die Größe eines Unternehmens spielt natürlich immer eine Rolle. Bei arvato haben wir weltweit Mitarbeiter. Wie um Himmels Willen kann ich die alle erreichen, wie kann ich die ansprechen, wie kann ich die motivieren, wie kann ich die gewinnen? Dazu eine These: Ich kann kommunizieren, ohne zu führen. Ich sehe sehr oft, das breit und viel kommuniziert wird. Aber bringt das was? Wenn ich alles Mögliche raus jage, ohne Sinn und Verstand, ohne klare Struktur, bringt das überhaupt gar nichts. Deshalb, zweiter Teil: Um zu führen, muss ich kommunizieren. Was ich damit sagen möchte, ist, sie müssen sich Themen aussuchen und die immer, und immer wieder kommunizieren. Wiederholung, Wiederholung der Themen: Wenige Themen und diese immer wieder kommunizieren. Deshalb mache ich es so, dass ich mir wenige Themen aussuche, um sie zu kommunizieren. Im Wesentlichen geht es um die Strategie und den Beitrag der Teams, aber auch um die Werte, wie wir miteinander umgehen wollen. In meiner jetzigen Position habe ich zum Beispiel vier Themenfelder definiert, wie ich den Erfolg unserer Arbeit messe. Es funktioniert nicht, wenn ich die Kommunikation nicht persönlich mache. Wir kommen von einer industriegesteuerten Wirtschaft, hierarchisch und sehr effizient orientiert. Wenn man da Themen bespricht, hören die Leute zu, wenn man über Effizienz spricht. Da habe ich eine ganz andere Führungsaufgabe als in der Informations- oder Wissensgesellschaft. Da sind die Leute viel informierter und suchen sich viel mehr Tools. Mitarbeiter und Kollegen informieren sich über Facebook, LinkedIn, die gehen über Chats oder schicken mir s, die nutzen die ganze Breite der Möglichkeiten. Und deshalb muss ich sie auch auf diesen Wegen ansprechen. Ich habe zum Beispiel für meine Top-2000-Führungskräfte ein eigenes Chat eingerichtet. Ich erreiche damit nicht alle, aber 50 bis 60 Prozent. Ich nutze Facebook und LinkedIn, Facebook rein privat, da akzeptiere ich auch nicht jeden, der Follower werden will, wohingegen ich bei LinkedIn jeden akzeptiere. Wichtig ist, dass man die Menschen persönlich anspricht. Ich mache alles persönlich und würde nie im Leben auf die Idee kommen, einen vorgefertigten Brief zu verwenden. Persönliche Kommunikation, nicht nur mit den Vorstandskollegen, sondern auch mit der zweiten und dritten Ebene. Wir wissen alle, dass das Problem die mittlere Führungsebene ist. Ich versuche das jetzt so, dass ich die Top 500 einlade, um dort meine Botschaft noch einmal persönlich loszuwerden, um zu erreichen, dass die Kommunikation weiter getrieben wird. Ich mache wie ich bereits gesagt habe nichts, was ich nicht selber, persönlich gemacht habe. Es funktioniert nicht, wenn ich die Kommunikation nicht persönlich mache. Ich kann mit Kommunikation sehr viel erreichen, Kommunikation ist das wichtigste Führungstool, aber es ist wichtig, es fokussiert zu machen, es einfach zu machen, auf den Punkt zu bringen und auch alle Tools zu nutzen, die ich habe sowohl die modernen, als auch die alten.

10 18 Konferenzbericht Konferenzbericht 19 Impuls-Vortrag von John B. Emerson Botschafter der Vereinigten Staaten von Amerika in Deutschland A strategic, economic, and political framework for the 21 st century The concept behind T-TIP is not new. It represents ideas that were put in place by the Marshall plan and the General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) back in It was also reflected in the North-Atlantic Treaty that established NATO a year later. Fast forward to a new transatlantic agenda in the mid-1990s and the transatlantic economic council launched during Germany s presidency of the EU some 10 years later. As partners, we have worked together to define a post-cold War vision for the 21st century. The goal now is to complete the road map towards prosperity that we have been developing together over the past two decades. One example of this significant and vital work we are doing together is the Transatlantic Trade and Investment Partnership T-TIP. Technological advances have obviously transformed the business world. Entire new industries have been developed and created. But, at the same time, even in the last 20 years since the creation of WTO - something I was deeply involved with in the Clinton White House - many barriers to trade have emerged around the world. The goal now is to complete the road map towards prosperity that we have been developing together over the past two decades. Together, the EU and the U.S. account for almost half the world s economic output 49 percent of global trade. Ours is also the world s largest investment relationship. This pays off in numerous ways: in terms of jobs, the benefits are obvious. But our mutual investment also includes a large percentage of research and development on both sides of the Atlantic. This cutting-edge research represents our huge stake in the future success of each other s economies, not to mention jobs, products and services that we cannot even imagine today. T-TIP will boost the level of these investments. It will improve our ability to compete in the marketplace of the 21 st century by strengthening the rulesbased approach that supports the entire global trading system. We will also be sending a message to the rest of the world about the values a free trading system represents: freedom, rule of law, respect for intellectual property, and transparency in our commercial dealings. This is what creates the best path toward prosperity. This is why I say that with T-TIP we can create a strategic, economic, and political framework that is as important to the 21st century as NATO has been for security in the second half of the 20th century. It can create a gold standard that will shape future agreements as we begin to look to the east and the south for additional trade partnerships. Now, as great as this sounds, we know it s not going to be easy. One of the biggest challenges in negotiating and implementing T-TIP will be harmonizing different regulatory schemes. Our regulatory systems, whether in the U.S. or Europe, are the most advanced in the world. John B. Emerson Botschafter der Vereinigten Staaten von Amerika in Deutschland

11 Konferenzbericht 21 Diskussionsrunde Moderation: Prof. Dr. Stephan Stubner Storytelling and Leadership Fakten sind langweilig, eine gut erzählte Geschichte fesselt und bringt dem Erzähler Vorteile. Dieses Prinzip lässt sich nicht nur auf fiktionale Geschichten übertragen, sondern gilt auch für die Kommunikation von Unternehmen. Auf diese knappe Formel brachte Dr. Veit Etzold, Bestsellerautor und Coach, seine Thesen im Panel Storytelling and Leadership beim HHL-Forum. Der Mensch, so Etzold, sei zum Geschichtenerzählen geboren und verlange nach guten Geschichten, die einen Helden, einen Schurken, einen Wendepunkt und ein glückliches Ende aufwiesen. Unternehmen könnten sich durch Thrillerautoren oder Hollywoodfilmen durchaus dazu inspirieren lassen, wie man seine Geschichte gut beginnen lässt, um die Aufmerksamkeit der Zuhörer zu gewinnen und zu behalten. Herausforderungen, vor denen Unternehmen stünden, seien der Rolle des Schurken in der Erzählung gleichzusetzen. Dies funktioniere auch im Wettbewerb: Eine Harvard-Studie habe ergeben, dass diejenigen Unternehmen im Wettbewerb erfolgreicher seien und motiviertere Mitarbeiter hätten, die ihre Konkurrenz zu Schurken erklärten. Apple hat das ständig so gemacht,

12 22 Konferenzbericht Konferenzbericht 23 Oft entscheidet die bessere Story. Veit Etzold Bestsellerautor, CEO-Coach Das sind die Führungskräfte einer Organisation, eines Unternehmens oder eines Landes, die die Probleme erkennen, analysieren, Lösungen entwickeln, Lösungswege vorgeben und dann ihre Mitarbeiter oder Mitbürger dazu bringen, diesen Weg zu gehen. Gebhard Ottacher COO Teach for Austria Apple hat immer IBM und Microsoft als den bösen Goliath dargestellt und Apple selbst war der gute David, erläuterte Etzold. Das habe selbst dann noch funktioniert, als Apple von der Markenkapitalisierung fast so groß war wie IBM und Microsoft zusammen. Und da sage noch einer, Fakten entscheiden, oft entscheidet die bessere Story. Etzold erklärte, die ganze Welt sei Storytelling, und Unternehmenskommunikation solle es es auch sein. Zugleich warnte er aber davor, dass das Erzählen von Geschichten auch in falsche Versprechungen ausarten könne. Dies dürfe nicht passieren. Letztlich könne aber jeder lernen, ein guter Storyteller zu werden. Der Österreicher Gebhard Ottacher setzte sich mit dem Begriff der Führung auseinander und definierte ihn zunächst über die hierarchische Ebene: Das sind die Führungskräfte einer Organisation, eines Unternehmens oder eines Landes, die die Probleme erkennen, analysieren, Lösungen entwickeln, Lösungswege vorgeben und dann ihre Mitarbeiter oder Mitbürger dazu bringen, diesen Weg zu gehen. Doch diese Art der Führung durch Vorgabe sei vergleichbar mit einem Chirurgen, der einem Patienten bei einem Problem dadurch hilft, indem er ihn operiert. Daneben gebe es aber auch die Psychotherapie, bei der der Patient dazu angeleitet werde, seine Probleme selbst zu erkennen und dann Lösungen zu entwickeln. Das ist Leadership, wie wir es verstehen, sagte Ottacher, der bei Teach for Austria tätig ist, einem Unternehmen, dass sich auf die Förderung benachteiligter Schüler und Schulabbrecher spezialisiert hat. Es stehe die Frage, ob die Gesellschaft mehr Chirurgen oder mehr Psychotherapeuten brauche. Um die größten Herausforderungen der Zukunft meistern zu können, seien es der Klimawandel, die Anpassung der Gesundheitssystem an den demografischen Wandel, die Jugendarbeitslosigkeit, die auseinandergehende Einkommensschere oder die Überschuldung, seien echtes Leadership und gut erzählte Geschichten von Nöten. Und gute Geschichten erzählen lernen könne eigentlich jeder: Indem man es tut. Das menschliche Gehirn ist auf Stories fokussiert, wir wollen Stories hören, alles andere finden wir langweilig. Was brauchen wir mehr: Chirurgen oder Psychotherapeuten? Veit Etzold Bestsellerautor, CEO-Coach Gebhard Ottacher COO Teach for Austria

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