DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN. DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR.

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2 Universität Zürich Institut für Organisation und Unternehmenstheorien (IOU) Seminar zu Multinationale Unternehmen in der globalisierten Welt Dozent: Prof. Dr. Andreas Georg Scherer Thema 7 Die Ziele der Unternehmung zwischen ökonomischer Rationalität und sozialer Verantwortung: Stakeholder Perspektive Name: Julia Hillebrandt Geb.-Datum: Adresse: Schürliweg 1, 8046 Zürich Studienfach: Management & Economics Semester: 08 Matrikelnummer: Telefon: 076/ Zürich, den

3 Executive Summary Multinationale Unternehmen (MNUs) in der globalisierten Welt stehen heute vor der Herausforderung, nicht nur ökonomische Rationalität anzustreben, sondern auch ihre soziale Verantwortung wahrzunehmen. Ein solches Engagement wird im Zeitalter der fortschreitenden Globalisierung wirtschaftlicher Prozesse von den Unternehmen, insbesondere von den transnational agierenden, erwartet, da diese einen grossen Einfluss auf das Wohlergehen der Gesellschaft ausüben können. Da der Staat nicht mehr einzig alle Aufgaben bewältigen kann, bedarf es des Engagements und der Initiative der Firmen, und zwar nicht ausschliesslich in finanzieller Hinsicht, sondern insbesondere auch in der aktiven Gestaltung von Umwelt und Gesellschaft, deren Teil sie sind. Unternehmen sollen Profitabilität und Verantwortlichkeit kombinieren. Die Stakeholder-Perspektive wird als Ansatz zur Lösung dieser neuen Herausforderungen vorgeschlagen. Unter einer Stakeholder-Orientierung versteht man die Verankerung einer Wahrnehmung sozialer Verantwortung in die Unternehmenspolitik. Es gilt, nicht nur die Rendite von Eigenkapitalgebern zu steigern, sondern auch gesellschaftlichen Verpflichtungen nachzugehen und sich ethisch-politisch zu engagieren. Dabei stellt sich die Frage, ob sich eine Stakeholder-Orientierung auch mit dem Streben der Unternehmung nach wirtschaftlicher Rationalität vereinen lässt. In einer Studie haben McWilliams und Siegel aufgezeigt, dass die Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen eine Maximierung des Shareholder-Values nicht aussschliesst, sondern ihr zuträglich ist. Jensens Theorie der Enlightened Value Maximization betont, dass die intelligente Verbindung beider Ansätze das erfolgreiche und somit langfristige Bestehen eines Unternehmens sichert, wobei nur die Interessen derjenigen Stakeholder berücksichtigt werden sollen, die zum langfristigen Firmenwert beitragen. Die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Stakeholder-Managements und die Bereitschaft zum Dialog mit den Stakeholdern spielen eine zentrale Rolle. Problematisch in dieser Diskussion bleiben die fehlende demokratische Legitimierung der Unternehmen zu sozial-politischem Handeln und ihre umstrittene Wahrnehmung von Regierungsfunktionen sowie die sich auftuenden Handlungsspielräume für Manager. Eine fehlende ethisch-normative Formulierung der Stakeholder-Theorie stellt einen weiteren Kritikpunkt dar.

4 Inhaltsverzeichnis Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis...I 1. Einführung in die Thematik Stakeholder-Perspektive Begriffserklärung Positionen CSR Soziale Verantwortung von Unternehmen Kombination von Shareholder-Value und Stakeholder-Perspektive McWilliams & Siegel Koexistenz beider Ansätze Jensen Enlightened Value Maximization Stakeholder-Management Kritik an der Stakeholder-Perspektive Friedman, Jensen, Sundaram & Inkpen Scherer & Kustermann Abschlussbetrachtungen...16 Literaturverzeichnis...II Anhang...VI

5 I Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Shell s Stakeholder-Netzwerk am Beispiel Brent Spar...VI Komplexität der Beziehungen...VI Idealtypische Erwartungen ausgewählter Anspruchgruppen...VII The Pyramid of Corporate Social Responsibility..VII Notwendige Ressourcen zur Bereitstellung von CSR...VIII Determinanten der Konsumenten-Nachfrage nach Produkten mit CSR-Attributen..VIII Abb. 7 Abb. 8 The Clarkson Principles for Stakeholder-Management..IX Identifikation einflussreicher Stakeholder......IX Abkürzungsverzeichnis CSR MNU OECD Corporate Social Responsibility Multinationales Unternehmen Organization for Economic Cooperation and Development

6 1 1. Einführung in die Thematik Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht die Problematik multinationaler Unternehmen, sowohl ökonomische Rationalität anzustreben, als auch soziale Verantwortung wahrzunehmen. Fortschreitende Globalisierung, die damit einher-gehende Intensivierung der Märkte und die gesellschaftliche Dynamik der Moderne liessen den Ruf nach revidierten Management-Konzepten laut werden, die es ermöglichen, beide Erwartungen, die an eine Unternehmung gerichtet werden, zu realisieren. 1 Die Stakeholder-Perspektive ist ein Ansatz zur Erreichung dieser neuen Zielsetzung. Unter einer Stakeholder-Orientierung versteht man die Verankerung einer Wahrnehmung und Implementierung sozialer Verantwortung in der Unternehmens-politik. Die Anspruchsgruppen-Orientierung verwirft die Idee, nur ein Ziel zu fokussieren, nämlich die Maximierung des Shareholder-Value, sondern basiert darauf, Beziehungen mit möglichst vielen Stakeholdern aufzubauen. Unternehmen sollen im heutigen Globalisierungszeitalter nicht nur die Rendite von Eigenkapitalgebern steigern, sondern auch gesellschaftlichen Verpflichtungen nachgehen und sich ethisch-politisch engagieren. 2 Als Gegenstück zum Stakeholder-Ansatz wird der Shareholder-Ansatz angesehen. Man kann diesen auch als einseitige Ausrichtung des Stakeholder-Ansatzes auf den Shareholder als Anspruchsgruppe verstehen. Oft wird angenommen, dass sich Shareholder- und Stakeholder-Value gegenseitig ausschliessen und sich Firmen nicht gleichzeitig auf eine gewinnorientierte und auf eine sozial-gesellschaftliche Unternehmensführung konzentrieren können. Einer Berücksichtigung von Stakeholder- Ansprüchen wird oftmals unterstellt, dass sie das Unternehmen darin beeinträchtigt, den Unternehmenswert zu maximieren, was für Shareholder die erste und einzige Priorität darstellt. 3 Eine andere Befürchtung ist, dass ein Unternehmen durch eine Stakeholder-Orientierung Ressourcen verliert oder gar handlungsunfähig wird. Befürworter des Shareholder-Value warnen davor, dass die Ansprüche der Stakeholder 1 Vgl. Müller 2003, S Vgl. Freeman/McVae 2001, S Vgl. ebd., S. 194.

7 2 zu vermehrten Auszahlungen und damit zur Senkung der Eigenkapital-rentabilität führen, was wiederum den Unternehmenswert mindert. Beide Ansätze, also Shareholder-Value und Stakeholder-Perspektive, sind jedoch längst nicht mehr getrennt voneinander zu sehen, sondern ergänzend. Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, aufzuzeigen, dass durch eine intelligente Verbindung beider Ansätze Werttreiber gefunden werden können. 4 Im übrigen, so die Meinung der Autorin, wird oft vergessen, dass der Shareholder-Value langfristig nicht maximiert werden kann, wenn nicht gleichzeitig auch die Interessen aller Stakeholder ausreichend berücksichtigt werden. Im folgenden Abschnitt erfolgt eine Beschreibung des Terminus Stakeholder sowie der Erwartungen von Interessengruppen an ein Unternehmen. Anschliessend werden unterschiedliche Positionen zur Notwendigkeit der Berücksichtigung dieser Interessen und das Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR) angeführt. Einen inhaltlichen Schwerpunkt bilden das dritte und vierte Kapitel. Im dritten Kapitel wird eine Studie der Autoren McWilliams und Siegel vorgestellt, die aufzeigt, dass eine Gesellschaftsorientierung von Unternehmen keinen negativen Einfluss auf deren Profitabilität hat und gerade dem dauerhaften Bestand eines Unternehmens zuträglich ist. Die Autoren zeigen auf, dass Shareholder- und Stakeholder-Perspektive koexistieren können. Jensens Theorie der Enlightened Value Maximization schlägt die Integration beider Ansätze vor. Der Autor betont aber, dass nur die Interessen derjenigen Stakeholder in die Strategieformulierung einer Unternehmung einbezogen werden sollen, die zum langfristigen Firmenwert beitragen. Im vierten Teil wird die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Stakeholder-Managements und die unternehmerische Bereitschaft zum Dialog mit den Stakeholdern betont. Der fünfte Abschnitt behandelt Kritik an der Stakeholder-Perspektive von verschiedenen namhaften Autoren, bevor zur Abrundung der Thematik im letzen Kapitel einige abschliessende Kommentare aufgeführt werden. 4 Vgl. 4managers.de, Stakeholder, S. 1 f.

8 3 2. Stakeholder 2.1. Begriffserklärung Unter Stakeholdern werden alle Parteien verstanden, welche an der Unternehmung ein Interesse ( stake ) haben. 5 Edward Freeman führte den Begriff 1984 erstmals in seinem Buch Strategic Management: A Stakeholder Approach ein und popularisierte ihn. Stakeholder sind gemäss Freeman Individuen oder Gruppen, welche die Aktivitäten von Unternehmen beeinflussen können oder selber durch sie beeinflusst werden. 6 Da diese Definition weit gefasst ist und kaum Abgrenzungen zulässt, wird hier ergänzend eine differenziertere Definition der Autoren Post, Preston und Sachs angeführt: The stakeholders in a corporation are the individuals and constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers. 7 Individuen, die sich freiwillig für eine Firma engagieren, sind beispielsweise Investoren, Mitarbeiter oder Kunden. Personen oder Institutionen hingegen, die Externalitäten, wie z.b. Umweltverschmutzung ausgesetzt sind, die von der Firma ausgehen, sind die unfreiwillig Beeinflussten. Ein Unternehmen steht, wie die Definition deutlich macht, mehreren Stakeholderinteressen gegenüber. Es ist in ein Netzwerk von Anspruchsgruppen eingebettet, welches es managen muss (Abb. 1). Dabei ist eine aktive anstelle einer reaktiven Strategie und das Eingehen von face-to-face -Interaktionen mit den Stakeholdern elementar. 8 Diese Anspruchsgruppen sind für jede Unternehmung spezifisch und können nie entgültig definiert werden. 9 5 Vgl. Sachs 2000, S Vgl. Freeman 1984, S Post/Preston/Sachs 2002, S. 19. Die Konkurrenten einer Firma gehören nicht zu ihren Anspruchsgruppen im hier gemeinten Sinne, da sie kein Interesse am erfolgreichen Abschneiden eines Mitkonkurrenten im Markt haben (Vgl. Post/Preston/Sachs 2002, S. 53). 8 Vgl. Sachs 2004, Folie zur Vorlesung Business & Society I. 9 Vgl. Müller 2003, S. 1.

9 4 Interaktionen mit Stakeholdern sind vielschichtig und komplex; sie stellen eine Herausforderung für das Stakeholder-Management dar. Jede Gruppe stellt andere Ansprüche und hat an unterschiedlichen Aktivitäten der Unternehmung Interesse (Abb. 2). 10 Mitarbeiter beispielsweise möchten unter anderem ein hohes Einkommen beziehen und einen sicheren Arbeitsplatz mit einer sinngebenden Aktivität belegen. Kunden dagegen erwarten hohe Produktqualität, Preiswürdigkeit, ein gutes Image des Produkts etc. Die Öffentlichkeit verlangt die Einhaltung von normativen Werten und Umweltschutz. Die Liste mit Forderungen an die Unternehmen lässt sich substantiell erweitern (Abb. 3). 11 Das Stakeholder-Konzept basiert darauf, dass Unternehmensziele besser erreicht werden können, wenn verschiedene Interessengruppen miteinander kooperieren. Diese Gruppen oder auch Einzelpersonen nehmen Einfluss auf die Entscheidungen im Unternehmen und stellen im Gegenzug Ressourcen zur Zielerreichung und Strategieverwirklichung des Unternehmens zur Verfügung. Es entsteht ein gegenseitiger Nutzen für Unternehmen und Stakeholder Positionen Nicht nur in der Bevölkerung, sondern auch in einem Grossteil der Fachliteratur ist die Ansicht verbreitet, dass sich Unternehmen zu gesellschaftsorientiertem Verhalten verpflichten sollen. So sind Post, Preston und Sachs der Meinung, dass eine Unternehmung nicht überleben kann, und auch nicht überleben sollte, wenn sie sich nicht verantwortungsvoll gegenüber allen ihren Anspruchsgruppen und der Gesamtgesellschaft zeigt, innerhalb derer sie agiert. Verträge und Regierungs-vorschriften einzuhalten sei längst nicht immer ausreichend. Die Autoren betonen, dass natürlich auch die Anteilseigner zu den Anspruchsgruppen gehören, deren Ansprüche aber keinesfalls immer primär und schon gar nicht exklusiv sein dürfen Vgl. Dentchev/Heene 2003, S. 6 f. 11 Vgl. Müller-Stewens/Lechner/Stahl 2001, S Vgl. Freeman/McVae 2001, S Vgl. Post/Preston/Sachs 2002, S. 16 f.

10 5 Die OECD vertritt eine vergleichbare Ansicht. Sie macht deutlich, dass eine Kooperation zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern in der Corporate Governance verankert werden muss. Nur eine Zusammenarbeit beider Parteien gewährleistet das Bestehen von Wohlstand, Jobs und Nachhaltigkeit. 14 Gomez und Wunderlin befinden, dass gegenseitige Austauschbeziehungen zwischen Leistungen der Anspruchsgruppen und der in Abhängigkeit dieser stehenden Gegenleistungen der Unternehmen einer konsequenten Integration in das Unternehmenskonzept bedürfen, da ein erfolgreiches Bestehen des Unternehmens die Unterstützung der Stakeholder zwingend erfordert CSR Soziale Verantwortung von Unternehmen Die Tätigkeiten von Unternehmen wirken sich auf die Stakeholder sowie auf das soziale und ökologische Umfeld aus. Daher kann von einer gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen gesprochen werden. In der Literatur steht dafür der normative Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR). 16 Unter dem Begriff wird die vermehrte Beachtung einer umfassenden unternehmerischen Verantwortlichkeit [verstanden], die über das rein ökonomische Tun hinausreicht. 17 Laut Frederik sollte es zwingend sein, dass Unternehmen sich sozial engagieren: The fundamental idea of corporate social responsibility is that business corporations have an obligation to work for social betterment. 18 Eines der bekanntesten CSR-Konzepte stammt von Carroll. 19 In einer Pyramide stellt er die Kategorien und den Umfang gesamtunternehmerischer Verantwortung dar 14 Vgl. OECD, Principles of Corporate Governance, S Vgl. Gomez/Wunderlin 2000, S Neben der Corporate Social Responsibility existieren noch die Ansätze der Corporate Social Responsiveness und der Corporate Social Responses. Für eine Beschreibung dieser Ansätze siehe Whetten/Rands/Godfrey 2002, S Sachs 2000, S Frederick 1986, S. 4.; nach Sachs 2000, S Vgl. Carroll 1991 und 1996.

11 6 (Abb. 4). Ebenfalls dargestellt wird die Entwicklung der hinzugewonnenen Verantwortungen der Unternehmen im zeitlichen Ablauf. 20 Carroll sieht auf der Basisstufe der Verantwortungspyramide die ökonomische Verantwortung zur Profitabilität. In der Spitze der Pyramide steht die philantropische Verantwortung, die über die gesetzliche und ethische hinausgeht. Philantropische Verantwortlichkeit verkörpert ein Engagement in den Bereichen Soziales, Ausbildung, Freizeit und Kultur, welches auf Freiwilligkeit und Selbstbindung seitens der Unternehmen basiert Kombination von Shareholder-Value und Stakeholder- Perspektive 3.1. McWilliams & Siegel Koexistenz beider Ansätze In ihrer Studie aus dem Jahr 2001 untersuchen Abagail McWilliams und Donald Siegel die Beziehung zwischen gesellschaftsorientiertem Verhalten von Firmen und deren Profitabilität sowie das gewinnmaximierende Niveau an Investitionen in sogenannte CSR-Aktivitäten; Aktivitäten also, die dem Allgemeinwohl bzw. Nutzen der Gesellschaft dienen. Die Studie liegt der Shareholder-Orientierung bzw. der ökonomischen Theorie der Unternehmung 22 zugrunde, bringt jedoch die Maximierung des Shareholder-Value mit den Stakeholder-Interessen in Einklang. Nach Ansicht der Autoren schliesst eine ökonomische Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit CSR- Aktivitäten nicht aus. Entscheidend ist dabei, ein optimales Niveau an CSR- Investitionen zu finden. 23 McWilliams und Siegel sprechen CSR und einer Stakeholder-Orientierung der Unternehmen eindeutig nutzenbringende Eigenschaften zu. So stellen sie fest, dass CSR 20 Vgl. Sachs 2000, S Vgl. Matten/Crane 2004, S. 4 f. 22 Der Theorie der Unternehmung liegen mehrere ökonomische Theorien zugrunde, die das Wesen der Firma, ihr Verhalten und ihre Beziehungen zum Markt beschreiben (Vgl. Wikipedia.de, Theory of the firm, S. 1).

12 7 als Differenzierungsstrategie zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen dienen kann, indem zusätzliche Nachfrage geschafft wird oder ein Premium-Preis für ein bestehendes Produkt erzielt werden kann. Die Autoren haben in diesem Zusammenhang erkannt, dass sich sozial engagierte Firmen ein verantwortungs-bewusstes Image schaffen, wodurch ihre Produkte von den Konsumenten 24 als qualitativ hochwertig eingeschätzt werden. 25 Die Autoren betonen, dass CSR mehr bedeutet als die blosse Einhaltung von Gesetzen, nämlich die Tätigung von Aktivitäten, die über die Interessen der Firma und die Vorschriften der Gesetze hinausgehen und sozialen Wohlstand fördern. Sozial verantwortungsvoll ist z.b. ein aktives Engagement für die Verringerung von Umweltverschmutzung oder eine Produktentwicklung ohne Tierversuche, wie es der Body Shop beispielhaft praktiziert. 26 Das Resultat der Studie von McWilliams und Siegel ist, dass zwischen sozial orientierter Unternehmensführung und Profitabilität von Unternehmen ein neutraler Zusammenhang besteht. Firmen, die verantwortungsbewusst agieren, schneiden, die Gewinne betreffend, gleich gut ab wie Firmen, die keinen sozialen Bemühungen nachkommen. Ein Unternehmen, welches sich gesellschaftlich verantwortungsvoll verhält, hat höhere Kosten, aber gleichzeitig auch höhere Profite. Es existiert ein Gleichgewicht zwischen Kosten und Nutzen. Unternehmen, die keine CSR-Attribute bereitstellen, haben niedrigere Kosten, aber auch niedrigere Einkünfte. Die Autoren räumen also mit dem Vorurteil auf, dass eine Stakeholder-Orientierung nur höhere Kosten (Abb. 5) mit sich bringt. Sie zeigen, dass Gewinne in gleichem Masse steigen wie Kosten, da Stakeholder gesellschaftsorientiertes Verhalten honorieren. 27 Dieses Ergebnis führt zu der Frage, wie das Gleichgewicht zwischen Nutzen und Kosten gefunden werden kann und wie viel genau eine Unternehmung für CSR- 23 Vgl. McWilliams/Siegel 2001, S ; nach Scherer/Palazzo/Baumann 2005, S Festgestellt wurde, dass Konsumenten Güter mit CSR-Attributen anderen Produkten vorziehen, sofern diese gleich teuer oder nur bedingt teurer sind (Vgl. McWilliams/Siegel 2001, S. 121). 25 Vgl. ebd., S Vgl. ebd., S Vgl. ebd., S. 125.

13 8 Aktivitäten ausgeben sollte. Gemäss McWilliams und Siegel existiert ein optimales Niveau an CSR-Investitionen, welches den Profit der Firma maximiert und diverse Stakeholder-Interessen berücksichtigt. Dieses optimale Investitionslevel lässt sich durch eine Kosten-Nutzen-Analyse eruieren. Das Gleichgewicht befindet sich dort, wo die Nachfrage nach CSR-Aktivitäten bzw. Gütern mit CSR-Attributen ihren Kosten entspricht. Die Nachfrage der Konsumenten (Abb. 6), Mitarbeiter, Gemeinden etc. nach solchen Produkten hängt dabei von diversen Faktoren ab, wie z.b. dem Preis des Produkts, dem Preis von Substituten, den Bewerbungsaktivitäten seitens der Firma usw. 28 Welche CSR-Attribute Produkte haben sollen, bestimmt unter Wettbewerbsbedingungen der Markt. 29 McWilliams und Siegel ist es mit ihrer Studie gelungen zu zeigen, dass gleichzeitig der Gewinn einer Firma maximiert und unterschiedliche Stakeholder-Interessen berücksichtigt werden können, indem das Angebot an CSR-Aktivitäten der Nachfrage angepasst wird. Ziel einer Unternehmung sollte es daher sein, das Niveau an CSR- Investitionen zu tätigen, bei dem die Kosten dem generierten Nutzen, also den gestiegenen Einkünften, entsprechen. Eine Integration von Shareholder-Value und Stakeholder-Perspektive ist also möglich. Die Autorin stimmt mit McWilliams und Siegel überein, dass eine Koexistenz beider Ansätze möglich und wünschenswert ist, möchte jedoch kritisch anmerken, dass zur beschriebenen Gleichgewichtsfindung vollkommene Märkte Voraussetzung sind, welche in der Realität nicht vorzufinden sind Jensen Enlightened Value Maximization Michael C. Jensen unterstützt den Vorrang des Shareholder- vor dem Stakeholder- Ansatz und vertritt die Meinung, dass die Fokussierung auf ein einziges Ziel, nämlich die Maximierung des Unternehmenswertes, den grösstmöglichen Wohlstand für die Gesellschaft generiert Vgl. McWilliams/Siegel 2001, S Vgl. ebd., S Vgl. Jensen 2002, S. 235 f.

14 9 Jensen stimmt McWilliams und Siegel jedoch zu, dass eine Verschmelzung von Shareholder- und Stakeholder-Orientierung essentiell ist, um langfristig den Firmen-wert zu steigern. Diese Integration beider Ansätze bezeichnet er als Enlightened Value Maximization 31, wobei nur die Interessen derjenigen Stakeholder in die Strategieformulierung der Unternehmung einbezogen werden, die zum langfristigen Firmenwert beitragen. Es geht Jensen nicht um eine Debatte Shareholder versus Stakeholder, sondern primär darum, dass ein Unternehmen eine eindimensionale Zielfunktion haben sollte, um rationales Handeln zu gewährleisten. Durch den Fokus auf das Wertschöpfungskriterium bei der Auswahl zwischen unterschiedlichen Anspruchsgruppen behält die Unternehmung einzig das Ziel der Marktwert-maximierung im Auge und schafft es durch diesen Fokus auch, es zu erreichen. 32 Der Einbezug von Stakeholder-Interessen in die Theorie von Vertretern des Shareholder-Value-Ansatzes lässt erkennen, dass der langfristige Marktwert eines Unternehmens nicht maximiert werden kann, wenn wichtige Anspruchsgruppen ignoriert werden. Gemäss einer Umfrage von Emnid glauben fast 90 Prozent von 250 befragten Führungskräften, dass Unternehmen langfristig einen höheren wirtschaftlichen Erfolg haben, wenn sie nachhaltig ausgerichtet und nicht ausschliesslich profitorientiert sind. 33 Es hat sich also die Erkenntnis verbreitet, dass Unternehmen langfristig ohne gute Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und weiteren Stakeholdern keinen Wert schaffen können. Aufgrund dieser Einsicht wird die Wichtigkeit eines kontinuierlichen Stakeholder-Managements seitens der Unternehmen ersichtlich, welches im folgenden Kapitel dieser Arbeit besprochen wird. 4. Stakeholder-Management Jedes Unternehmen ist sowohl den heterogenen Erwartungen der Stakeholder als auch den eindeutigen Vorgaben der Shareholder gegenüber verpflichtet. Es ist keine 31 Vgl. Jensen 2002, S Vgl. ebd., S Vgl. 4managers.de, Sustainability, S. 1.

15 10 leichte Aufgabe für eine zukunftsorientiertes Management, diese Anforderungen ganzheitlich zu vereinen. 34 Durch den Austausch von Ressourcen, zugrundeliegender Normen und Werte sowie durch individuelle Interessen und Anliegen ergeben sich Abhängigkeit und zahlreiche Relationen zu den Anspruchsgruppen. 35 Aktives Stakeholder-Management ist eine essentielle Voraussetzung für Nachhaltigkeit, also langfristiges erfolgreiches Bestehen einer Unternehmung. Die von Max Clarkson entwickelten Clarkson Principles for Stakeholder Management 36 bieten den Unternehmen Leitlinien zum Verhalten gegenüber ihren Stakeholdern (Abb. 7). Beim Stakeholder-Management geht es zunächst darum, die Stakeholder eines Unternehmens zu identifizieren 37. Eine Differenzierung kann nach den jeweiligen Einflussmöglichkeiten in primäre und sekundäre oder nach der Art in ökonomische und gesellschaftliche Stakeholder vorgenommen werden. Ohne die Teilnahme der primären Stakeholder an den Geschäftsprozessen kann eine Unternehmung nicht überleben. Es besteht eine hohe Interdependenz zwischen der Unternehmung und diesen Institutionen oder Individuen, wie z.b. Mitarbeitern, Investoren und Gemeinden etc. Sekundäre Stakeholder dagegen stehen nicht in direkten Transaktionen mit der Unternehmung und sind nicht essentiell für ihr Überleben, z.b. Medien. 38 Die Autoren Kochan und Rubenstein liefern hilfreiche Mechanismen zur Identifikation der kritischen Stakeholder (Abb. 8), deren Ressourcen nicht oder nur sehr teuer substituierbar sind. 39 Ein weiteres zur Identifikation von Stakeholdern anwendbares Konzept ist dasjenige von Mitchell, Agle und Wood, wonach die Priorität der Stakeholder angesichts der Eigenschaften Macht, Dringlichkeit und Legitimität bestimmt wird. Unter Macht wird die Fähigkeit der Stakeholder verstanden, das Unternehmen zu tangieren. Legi- 34 Vgl. 4managers.de, Integriertes Management, S Vgl. Müller 2003, S Vgl. Clarkson 1995 und Angemerkt sei hier, dass das Unternehmen nur begrenzt beobachtungsfähig ist, da künftige Stakeholder gegenwärtig nicht bestimmt werden können (Vgl. Müller 2003, S. 1). 38 Vgl. Clarkson 1995, S. 106 f.; nach Sachs 2000, S. 104 f. 39 Vgl. Kochan/Rubenstein 2000, S. 373.

16 11 timität 40 bezieht sich auf den ethischen Maßstab der Forderung, und Dringlichkeit beinhaltet die Frage, ob ein zeitlicher Aufschub möglich ist. Solange das Macht- Kriterium die beiden anderen Faktoren dominiert, werden jedoch nur diejenigen Interessengruppen berücksichtigt, die dem Unternehmen nützlich sind oder in der Lage sind, sein wirtschaftliches Gelingen zu beeinträchtigen. 41 Nach der Identifikation und Differenzierung der Stakeholder stellt sich die Frage nach deren Interessen, welche ökonomisch oder sozial, symbolisch oder konkret, lokal, national oder international sein können. Stakeholder können Anliegen in einem oder mehreren Bereichen haben. Auf Unternehmensseite besteht sodann die Notwendigkeit, Strategien zu erarbeiten 42, um mit diesen Ansprüchen umzugehen. Die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Stakeholdern sollten institutionalisiert und eine Gesellschaftsorientierung in der Unternehmenskultur verankert werden. Eine Implementierung und Überprüfung der erarbeiteten Strategien ist elementar. 43 Oberstes Ziel eines Unternehmen sollte es sein, seine Tätigkeit für alle Parteien akzeptabel zu gestalten, um unternehmerische Nachhaltigkeit 44, also die Schaffung eines langfristigen Mehrwerts, zu erreichen. Die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen zufrieden zu stellen ist sicherlich nicht möglich. Um das Image der Unternehmung und ihren wirtschaftlichen Erfolg zu sichern, dürfen sie jedoch keinesfalls ignoriert werden. Würde die Geschäftsleitung darauf beharren, ihren eigenen Kurs fortzusetzen, ohne Rücksicht auf Interessengruppen, würde sie Gewinn und insbesondere ihre Legitimität als Institution in der Gesellschaft verlieren. Mittels Analyse der An- 40 Es stellt sich jedoch die Frage, wie Legitimität in diesem Zusammenhang definiert wird, und ob es überhaupt einen nicht-legitimen Stakeholder gibt. 41 Vgl. Mitchell/Agle/Wood 1997; nach Scherer/Palazzo/Baumann 2005, S Eine Strategieerarbeitung beinhaltet den Entwurf von Aktions-, Verhandlungs- und Kommunikationspaketen, welche die Verhältnisse zu den jeweiligen Stakeholdern prägen (Vgl. Müller 2003, S. 2). 43 Vgl. Sachs 2004, Folien zur Vorlesung Business & Society I, S Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability) ist ein Geschäftsmodell, welches die sich aus ökonomischen, ökologischen und sozialen Veränderungen ergebenden Chancen und Risiken innovativ nutzt, um so langfristigen Mehrwert zu schaffen. Nachhaltigkeit heisst für Unternehmen, mit einer realistischen Ausgewogenheit zwischen Gewinnerzielung und Sicherung der Zukunftsfähigkeit zu wirtschaften und sich als verantwortungsvoller Akteur gegenüber der Gesellschaft zu präsentieren (Vgl. Wikipedia.de, Nachhaltigkeit, S. 4).

17 12 spruchsgruppen kann eine Firma ihre kritischen Stakeholder 45 identifizieren 46 und das Stakeholder-Management gezielt auf sie ausrichten. Ein grundlegendes Element des Anspruchsgruppen-Managements ist der Dialog mit den Stakeholdern. Unternehmen sollten auf kritische Stimmen aus ihrem gesellschaftlichen Umfeld reagieren, indem sie mit ihren Interessengruppen in Kontakt treten und unternehmensstrategische Entscheidungen von ihnen reflektieren lassen. Ein konstruktiver Dialog als Form der gesellschaftlichen Auseinandersetzung zwischen Unternehmen und der Zivilgesellschaft sollte gefördert werden. Gesprächsbereite Unternehmen beweisen Kooperationswillen, Aussenorientierung und Mut zur Transparenz; allesamt Voraussetzungen für langfristigen Erfolg. Der Austausch mit kritischen Anspruchsgruppen 47 ist ein essentielles Element der Risikominimierung und der organisatorischen Weiterentwicklung für Unternehmen. Er dient ebenso einer Förderung der Innovationsfähigkeit und einer langfristigen Sicherung des Unternehmensbestandes. 48 Potenzieller Kritik präventiv zu begegnen, ist aktive Risikovorsorge, die in zahlreichen Unternehmen durch Abteilungen für Corporate Communications, Public Affairs oder Issues Management wahrgenommen wird. 49 Diskurse zwischen Zivilgesellschaft und Unternehmen würden desweiteren das bestehende Legitimitätsdefizit der Unternehmen, welches durch die neue sozial- politische Rolle entstanden ist, aufheben bzw. mildern. Kontinuierliche diskursive Prozesse mit der Gesellschaft sowie vermehrte Transparenz durch Informationsbereitstellung seitens der Unternehmen tragen zur Demokratisierung unternehmeri- 45 Nach Meinung der Autorin kann es durch sich verändernde Rahmenbedingungen jedoch für die Unternehmensleitung mitunter schwierig sein, abzuschätzen, welche Stakeholder nun als kritisch gelten oder noch gelten werden. Bis dato als unwesentlich oder harmlos eingeordnete Anspruchsgruppen könnten durch Koalitionen plötzlich an Einfluss gewinnen. 46 Es stellt sich jedoch die Frage, wie hoch die Kosten einer solchen Evaluation der Anspruchsgruppen sind. Desweiteren bestehen auch Unterschiede in der Transparenz einzelner Anspruchsgruppen, so dass eine genaue Analyse erschwert wird. 47 Anzahl und Kapazität dialogbereiter, gesellschaftlicher Gruppen sind jedoch begrenzt. Daher sind neue Modelle zur Integration der Gesellschaft in unternehmerische Entscheidungsprozesse gefragt (Vgl. Pleon Kothes Klewes GmbH 2004, S. 7). 48 Vgl. Pleon Kothes Klewes GmbH 2004, S Ebd., S. 11.

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