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1 Kienbaum Management Consultants» HR 4 HR Professionalisierung von HR-Funktionen durch Kompetenzentwicklung und attraktivere Karrieren Kienbaum-Studie

2 Diese Studie wurde in Kooperation mit dem Personalmagazin erstellt. Ein herzliches Dankeschön geht auch an die Institutionen, Verbände und Unternehmen, die uns bei der Realisierung dieser Studie tatkräftig unterstützt haben. 2

3 » Vorwort Für Arbeitgeber sowohl privatwirtschaftliche als auch öffentliche gewinnen sogenannte People-Themen wie Demografie, Talentmanagement oder eine zielorientierte Führungskultur zunehmend an Bedeutung. An die HR-Funktionen wird deshalb die Erwartung gerichtet, wirkungsvolle Lösungen zu entwickeln und einzuführen, welche den Unternehmen bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen dienen. In den Unternehmen ist jedoch oft festzustellen, dass ihre HR-Funktionen die an sie gerichteten Anforderungen teilweise noch nicht erfüllen. Die Folge ist, dass HR hinsichtlich seines Wertbeitrags zum Unternehmenserfolg kritisch gesehen wird. Ein Indiz hierfür ist auch, dass die organisatorische Bedeutung von HR gemessen am Budget aktuell sogar eher abnimmt. Zudem werden HR-Funktionen nach wie vor oft mit Verwaltungseinheiten verglichen, die gut im Administrieren sind, aber bei der strategischen Beratung interner Kunden noch nicht auf Augenhöhe mit diesen agieren. In der Analyse der Ursachen dafür werden häufig strategische und organisatorische Aspekte genannt. Vieles spricht allerdings dafür, dass die Befähigung von Personalern zur Ausübung der im Zuge von HR-Transformationen nach dem 3-Säulen/ Rollen-Modell weiterentwickelten Tätigkeiten beratend, konzeptionierend und serviceorientiert leider oftmals nicht umfänglich umgesetzt und vorangetrieben wird. Zusätzlich scheint vor allem die derzeit noch nicht ausreichende Karriereattraktivität von HR-Funktionen für erfahrene und junge Talente eine wesentliche Rolle für die aktuelle Wahrnehmung von HR zu spielen. Vor diesem Hintergrund hat Kienbaum in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin die Studie HR 4 HR durchgeführt. Sie liefert Einblicke, inwiefern die HR-Funktion selbst als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird, wie die Kompetenzeinschätzung der verschiedenen Rollen aktuell ausfällt und wie wirksam HR die Qualifizierung von Talenten in der eigenen Funktion durchführt. Die Studienergebnisse stellen wertvolle und konkrete Ansatzpunkte dar, um die Steigerung der Attraktivität und die weitere Professionalisierung der HR-Funktion voranzutreiben. Wir wünschen eine spannende Lektüre! Paul M. Kötter Jens Bergstein 3

4 » Inhalt 6 Studiendesign 8 HR heute» Welche People-Themen beschäftigen deutsche Unternehmen?» Wie wird der Wertbeitrag von HR empfunden? 12 HR hat ein Personalproblem» Inwiefern erfüllen Personaler die an sie gerichteten Anforderungen? 20 Macht HR Karrieren?» Wie attraktiv sind Karrieren in HR heute?» Was erwarten Nachwuchskräfte von ihrer Karriere? 30 Weiterentwicklung für HR» Was sind die wichtigsten Stellhebel zur Verbesserung von HR-Karrieren?

5 » Executive Summary die Kernergebnisse auf einen Blick Die Kienbaum-Studie Die Studie HR 4 HR wurde in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin durchgeführt. Ziel der Studie ist es, die Attraktivität von HR-Funktionen zu analysieren und konkrete Handlungsfelder und Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung abzuleiten. Dabei bilden die aktuellen Kompetenzeinschätzungen in den wesentlichen HR-Rollen sowie die Wahrnehmung von Karrieren in HR aus der Perspektive von Personalern selbst, Professionals außerhalb von HR sowie Berufseinsteigern den Fokus der Betrachtung. HR heute People-Themen gewinnen zunehmend an strategischer Bedeutung für Unternehmen. Aktuell sind die Steigerung der Führungs- und Managementqualität sowie Changemanagement wichtige Handlungsfelder für HR. Ungeachtet dessen wird der Wertbeitrag von HR im Quervergleich mit anderen Querschnittsbereichen wie z. B. Unternehmensstrategie/Unternehmensentwicklung noch immer im unteren Mittelfeld gesehen. HR hat ein Personalproblem Aus Sicht der internen Kunden erfüllt jeder dritte HR Business Partner (HR BP) nicht die an ihn gestellten Anforderungen. Vor allem wird ein Mangel im Kompetenzcluster Führungs- und Managementkompetenzen wie etwa Markt- und Strategiekompetenz und Unternehmerisches Denken und Handeln gesehen. Diese Kompetenzen gelten allerdings als Schlüssel zur adäquaten Adressierung von wichtigen People-Themen und dienen somit dem Wertbeitrag von HR insgesamt. Im Vergleich zu den HR BP schneiden die Centers of Expertise (CoEs) und Shared Service Centers (SSCs) in der Kompetenzbewertung deutlich besser ab. Kompetenzlücken werden bei den CoEs im Cluster Unternehmerisches Denken und Handeln sowie bei den SSCs bei Analyseund Beratungskompetenz gesehen. Karrieren in HR? Die Bewertung von Karrieren in HR hinsichtlich der wichtigsten Karriereaspekte zeichnet ein alarmierendes Bild. Die befragten Professionals schätzen Karrieren in HR bei fast allen Aspekten schlechter ein als Karrieren in anderen Unternehmensbereichen. Besonders wichtig sind ihnen herausfordernde Tätigkeiten, individueller Gestaltungsspielraum und Verantwortung. Mehr als 50 % der befragten Studierenden äußern ein latentes Interesse für einen Berufseinstieg in HR. Die detaillierteren Ergebnisse der Studie legen jedoch nahe, dass die HR-Funktion hinsichtlich wichtiger Kriterien der Karrierewahl deutlich schlechter abschneidet, als die Studierenden von ihrem Berufseinstieg erwarten. Konkret vermissen die potenziellen Nachwuchstalente an HR interessante Aufgaben, Freiraum für Eigeninitiative, Erfolgsperspektiven und Wertschätzung. Weiterentwicklung für HR Zur Schließung der aktuellen Kompetenzlücken müssen die heutigen HR-Professionals entweder effektive Qualifizierungsmaßnahmen durchlaufen oder für den HR-Bereich müssen businessaffinere Talente entweder aus anderen Unternehmensbereichen oder von den Universitäten rekrutiert werden. Diese gilt es dann natürlich mit den wichtigen HR- Themen vertraut zu machen. Die vorliegende Studie verdeutlicht, dass HR mit einem Imageproblem zu kämpfen hat. Um jedoch die richtigen Talente für den Bereich zu gewinnen, müssen Karrieren in HR zukünftig attraktiver anmuten. Mehr Skill und Will kann eine positive Wirkung auf die wichtigsten Stellhebel für die Positionierung von HR haben, nämlich frühzeitige Einbindung des Personalbereichs in den Strategieprozess des Gesamtunternehmens und eine engere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit auf Augenhöhe. 5

6 » Die Kienbaum-Studie HR 4 HR ist eine multiperspektivische Umfrage und schließt verschiedenste Branchen und Unternehmensgrößen ein Allgemeine Angaben zu den Teilnehmern und jeweiligen Unternehmen Die Kienbaum-Studie HR 4 HR, die Ende 2013 als Onlinebefragung durchgeführt wurde, basiert auf der Befragung von 180 Führungskräften und Mitarbeitern in ca. 120 deutschen Unternehmen. Von diesen 180 befragten Personen sind 47 % (84 Personen) Manager und Mitarbeiter in HR, während 40 % (73 Personen) in anderen Unternehmensbereichen tätig sind. 13 % der befragten Personen gaben als beruflichen Status Sonstiges an bei diesen Teilnehmern handelt es sich z. B. um Professoren, Akademiker in Stiftungen oder HR-Berater. Manager/Mitarbeiter außerhalb HR Manager/Mitarbeiter in HR sonstige 13 % 47 % 40 % Zusätzlich zu den 180 Professionals wurden 425 Studierende zu ihren Karriereerwartungen und der Attraktivität von HR als Jobeinstieg befragt. Diese zusätzliche Perspektive wurde eingeführt, um mögliche Imageschwachstellen der HR- Bereiche zu identifizieren, die auf die Gewinnung von Toptalenten für den HR- Bereich Auswirkung haben können. Ergebnisse hierzu finden Sie am Ende des vierten Kapitels dieses Berichts. Schmelztiegel der Generationen 21 % der Professionals gehörten zum Befragungszeitpunkt zu der Altersgruppe 50 Jahre und älter und decken somit Teile der sogenannten Babyboomer-Generation ab. Die mittlere Altersgruppe 35 bis 49 Jahre, mit 47 % der Befragten die größte Teilnehmergruppe, inkludiert vor allem die sogenannte Generation X. Die Generation Y ist in der jüngsten Altersgruppe 20 bis 34 Jahre mit 32 % der teilnehmenden Manager und Mitarbeiter vertreten sowie durch alle Studierenden % 20 bis 34 Jahre 47 % 35 bis 49 Jahre 21 % 50 Jahre und älter 6

7 Verteilung der Unternehmen nach Lebenszyklusphase % 36 % 44 % Start-up Wachstum Reife/ Stagnation 9 % 8 % Krise keine Angabe Verteilung der Unternehmen nach Mitarbeiterzahl 29 % 10 % 24 % 37 % bis Mitarbeiter bis Mitarbeiter bis Mitarbeiter mehr als Mitarbeiter Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit % % 12 % 12 % % Automobil Banken & Versicherungen Chemie & Pharma 6 % Energie, Ver- & Entsorgung 5 % Gesundheits- & Sozialwesen 3 % Handel 8 % Ingenieurwesen, Technik & Hightech Medien & Verlage Maschinen- & Anlagenbau 6 % 5 % Professional Services 4 % Telekommunikation & IT Transport & Logistik 7

8 » HR heute 8

9 » Im Quervergleich wird der Wertbeitrag von HR sowohl von HR selbst als auch von internen Kunden als gering bis mäßig bewertet Die Professionals wurden gebeten, den gegenwärtigen unternehmerischen Wertbeitrag der HR-Funktion in ihrem Unternehmen im Vergleich zu den folgenden Unternehmensbereichen einzuschätzen. Unternehmensstrategie/ Unternehmensentwicklung Marketing/Vertrieb -0,58-0,57-0,62-0,23 Finanzen/Controlling IT -0,43-0,08-0,05-0,04 Kommunikation/PR 0,04 0,19 Recht/Compliance/ Nachhaltigkeit Zentraler Einkauf 0,15 0,29 Durchschnitt der gewichteten Antworten (HR geringer) (HR gleich) (HR höher) 0,12 0,14 interne Kunden HR Das vergleichsweise schlechte Abschneiden von HR wird aus Sicht der Praxis durch drei weitere Aspekte verstärkt: 1. Fehlende Prozessorientierung in vielen HR-Funktionen. 2. Mangelnde Messung der Leistungsfähigkeit wichtiger Personalprozesse im Sinne von Effektivität und Effizienz. In vielen HR-Funktionen gibt es kaum verlässliche Kennzahlen, die belegen, dass HR einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmenswertschöpfung leistet. 3. Schlechte Kommunikation nach innen. Gute Personaler sind nur selten auch gute Verkäufer. Sofern durch die Etablierung von neuen Rollen und Kompetenzen in strategischen Handlungsfeldern echte Erfolge erzielt wurden, die auch entsprechende Anerkennung durch die internen Kunden erlangt haben, müssen diese aktiv in das Unternehmen kommuniziert werden. Nur so können noch vorhandene Akzeptanzhindernisse abgebaut werden. 9

10 » Bei den beiden wichtigsten strategischen People- Themen sind sich Personaler und Professionals außerhalb von HR einig Die Professionals wurden gebeten, aus einer Liste drei HR-Handlungsfelder zu benennen, die in 2013/2014 in der Personalarbeit ihres Unternehmens besondere Priorität haben.* Top 10 der HR-Handlungsfelder aus Sicht der Professionals außerhalb von HR Top 10 der HR-Handlungsfelder aus Sicht von HR** Steigerung der Führungs- und Managementqualität 28 % Steigerung der Führungs- und Managementqualität 40 % Changemanagement 26 % Changemanagement 33 % Rekrutierung 26 % Talentmanagement 29 % Kompetenz- und Skillmanagement 26 % Arbeitgeberattraktivität 27 % Arbeitgeberattraktivität 24 % Strategische Personalplanung 19 % Qualifizierung und Weiterbildung 22 % Performancemanagement 19 % Talentmanagement 17 % HR-Effizienzsteigerung 17 % Performancemanagement 17 % Rekrutierung 17 % HR-Effizienzsteigerung 13 % Nachfolgeplanung/-management 15 % Altersstruktur der Belegschaft (Demografische Entwicklung) 13 % Kompetenz- und Skillmanagement 14 % * Mehrfachnennung möglich ** Prozentwerte basieren auf der Kombination von Daten der vorliegenden Studie mit Daten der Kienbaum HR-Trendstudie

11 » Im Schnitt wird die Bedeutung der HR-Handlungsfelder höher eingeschätzt als andere strategische Unternehmensthemen Die Professionals wurden gebeten, die Bedeutung der von Ihnen ausgewählten HR-Handlungsfelder im Vergleich zu allen anderen strategischen Themen ihres Unternehmens anzugeben. Steigerung der Führungsund Managementqualität Changemanagement 57 % 20 % 23 % 30 % 40 % 30 % vergleichsweise geringer etwa gleich vergleichsweise höher Talentmanagement 23 % 42 % 35 % Arbeitgeberattraktivität 26 % 34 % 40 % HR-Handlungsfelder in der nach Lebenszyklusphase differenzierten Betrachtung: Top 10 HR-Handlungsfelder in Start-ups Top 10 HR-Handlungsfelder in Krisenunternehmen Performancemanagement 40 % Changemanagement 50 % Steigerung der Führungsund Managementqualität 40 % Rekrutierung 33 % Work-Life-Balance 25 % Talentmanagement 22 % Strategische Personalplanung 20 % HR-Effizienzsteigerung 22 % Rekrutierung 20 % Steigerung der Führungsund Managementqualität 17 % Nachfolgeplanung/ -management Kompetenz- und Skillmanagement Erhöhung der Besetzungsqualität von Top- und Schlüsselpositionen HR-Strategiedialog Diversity Management 20 % 20 % 20 % 20 % 20 % Qualifizierung und Weiterbildung HR-Strategiedialog Altersstruktur der Belegschaft (Demografische Entwicklung) Erhöhung der Besetzungsqualität von Top- und Schlüsselpositionen Motivation und Engagement 11 % 11 % 11 % 17 % 17 % Die Prioritäten verschieben sich für Organisationen in extremen Situationen, wie Aufbau oder starke Konsolidierung im Zuge einer wirtschaftlichen Schieflage. So wird in Krisenunternehmen z. B. Changemanagement zum definitiven Fokus, während Start-ups sich mehr auf Performancemanagement konzentrieren. 11

12 » HR hat ein Personalproblem 12

13 » Der Mangel an Schlüsselkompetenzen bei Personalern führt dazu, dass die HR-Funktion ihren Anforderungen nicht umfänglich gerecht wird Aus Sicht der internen Kunden erfüllt jeder dritte HR Business Partner (HR BP) nicht die an ihn gestellten Anforderungen. Zwar wird der HR BP in der Selbsteinschätzung der Personaler als sehr fachkompetent, dynamisch und belastbar gesehen. Doch den Ansprüchen der Führungskräfte außerhalb der HR-Funktion werden HR BP nur in ganz wenigen Fällen vollständig gerecht. So werden HR BP zwar kompetent im Aufbau und Erhalt von Kundenbeziehungen (z. B. Kunden- und Serviceorientierung, Kooperations- und Einfühlungsvermögen) gesehen, jedoch deutlich weniger kompetent in den Handlungsfeldern für strategische, business-orientierte Beratung (z. B. Strategie- und Marktkompetenz, Unternehmerisches Denken und Handeln ). Gerade die zuletzt genannten Kompetenzen werden allerdings als Schlüssel zur adäquaten Adressierung der wichtigsten People- Themen, wie z. B. Steigerung der Führungsqualität, und somit zum Wertbeitrag von HR insgesamt gesehen. Besonders in der Einschätzung der persönlichen Kompetenz Dynamik und Belastbarkeit und der HR-Fachkompetenz klaffen die Selbsteinschätzung von Personalern und die Meinungen der internen Kunden stark auseinander. Im Vergleich zu den Business Partnern schneiden die beiden anderen HR-Rollen nach dem 3-Säulen/Rollen-Modell die Centers of Expertise (CoEs) und die Shared Service Centers (SSCs) deutlich besser ab. Dennoch lassen sich auch hier Kompetenzentwicklungsfelder für die jeweiligen Funktionen ableiten. Die Studie verdeutlicht, dass CoEs bei Unternehmerischem Denken und Handeln den Anforderungen am wenigsten entsprechen. Geschäftsverständnis gilt jedoch als essenziell, um businessnahe und somit wirkungsvolle HR-Policies und -Instrumente zu konzipieren und in Zusammenarbeit mit den HR BP erfolgreich umzusetzen. SSCs müssen vor allem in Bezug auf die Kompetenz Analysefähigkeit und Beratungskompetenz zulegen. Dies wird deshalb als so wichtig angesehen, da dies zu einer hohen Akzeptanz auf Mitarbeiterebene führt, einen deutlichen Beitrag zur Effizienzsteigerung und insbesondere dem HR BP die notwendigen kapazitiven Freiräume für die strategischen Betreuungsaufgaben schafft. Obwohl mehr als jeder zweite teilnehmende Personaler bestätigt, dass sein Unternehmen eine Personalstrategie hat, hat doch nur etwas mehr als die Hälfte der Unternehmen Kompetenzen definiert, die für deren Umsetzung notwendig sind. Mit knapp 10 % hat nur ein ganz kleiner Teil diese Kompetenzen in Anforderungsprofilen berücksichtigt oder in Weiterbildungsprogrammen adressiert. Somit wird evident, wo die Ursachen für mögliche Kompetenzlücken liegen können. 13

14 » HR Business Partnern fehlt es vor allem an wesentlichen Führungs- und Managementkompetenzen Die Professionals wurden gebeten, den Erfüllungsgrad der Kompetenzanforderungen an die HR Business Partner ihres Unternehmens einzuschätzen. Führungs-/Managementkompetenz Strategie- und Marktkompetenz Innovation und Changemanagement Unternehmerisches Denken und Handeln Analysefähigkeit und Beratungskompetenz Kunden- und Serviceorientierung -0,76-0,46-0,72-0,54-0,41-0,13-0,12-0,02 0,26 0,42 Persönliche Kompetenz Dynamik und Belastbarkeit Individuelle Lern- und Veränderungsfähigkeit Leistungsmotivation Integrität und Commitment -0,22-0,15 0,04 0,14 0,43 0,62 0,77 0,94 Sozialkompetenz 14 Überzeugungskraft und persönliche Wirkung Interkulturelle Offenheit Kooperations- und Einfühlungsvermögen Fachkompetenz im Bereich HR -0,43-0,26 0,04 0,28 0, (nicht erfüllt) (erfüllt) (übertroffen) 0,15 0,56 0,64 interne Kunden HR Durchschnitt der gewichteten Antworten

15 » Für Centers of Expertise gilt es, im unternehmerischen Denken und Handeln kompetenter zu werden, um wirkungsvolle Lösungen zu entwickeln Die Professionals wurden gebeten, den Erfüllungsgrad der Kompetenzanforderungen an die Centers of Expertise (Expertenorganisation) ihres Unternehmens einzuschätzen. Führungs-/Managementkompetenz Unternehmerisches Denken und Handeln -0,10 Führungskompetenz gegenüber den eigenen Mitarbeitern 0,02 Innovation und Changemanagement 0,08 Kunden- und Serviceorientierung 0,10 Analysefähigkeit und Beratungskompetenz 0,25 Persönliche Kompetenz Individuelle Lern- und Veränderungsfähigkeit 0,09 Dynamik und Belastbarkeit 0,39 Leistungsmotivation 0,50 Integrität und Commitment 0,65 Sozialkompetenz Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen 0,15 Kooperations- und Einfühlungsvermögen 0,19 Interkulturelle Offenheit 0,28 Fachkompetenz im Bereich HR 0,42 HR -0,2 0 0,8 (nicht erfüllt) (erfüllt) (übertroffen) Durchschnitt der gewichteten Antworten 15

16 » Mängel bei der Beratungskompetenz schmälern in SSCs vor allem die Qualität der Kundenbetreuung und die Schnittstelle zum HR BP Die Professionals wurden gebeten, den Erfüllungsgrad der Kompetenzanforderungen an die HR Shared Service Centers (HR-Unterstützungsfunktion) ihres Unternehmens einzuschätzen. Führungs-/ Managementkompetenz Analysefähigkeit und Beratungskompetenz -0,03 Führungskompetenz gegenüber den eigenen Mitarbeitern 0,07 Handlungs- und Resultatorientierung 0,08 Kunden- und Serviceorientierung 0,26 Persönliche Kompetenz Individuelle Lern- und Veränderungsfähigkeit 0,02 Dynamik und Belastbarkeit 0,18 Leistungsmotivation 0,26 Integrität und Commitment 0,45 Sozialkompetenz Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen -0,10 Kooperations- und Einfühlungsvermögen 0,02 Interkulturelle Offenheit 0,09 Fachkompetenz im Bereich HR 0,15 HR -0,2 0 0,5 (nicht erfüllt) (erfüllt) (übertroffen) Durchschnitt der gewichteten Antworten 16

17 » Nur wenige Unternehmen haben Kompetenzen definiert, die für die Umsetzung der eigenen Personalstrategie notwendig sind Inwiefern sind die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten zur Realisierung der Personalstrategie in den aktuellen Anforderungsprofilen der HR-Mitarbeiter enthalten? Inwiefern wird die Existenz dieser Kompetenzen und Fähigkeiten bei den Führungskräften und Mitarbeitern Ihrer HR- Funktion gemessen?* 68 % Assessments im Einstellungsprozess 13 % Assessments im Beförderungsprozess 8 % Assessments auf der bestehenden Seite 24 % 4 % 3 % 9 % 13 % 3 % anders Kompetenzen nicht definiert 1 % 68 % gar nicht wenig teilweise größtenteils vollständig Kompetenzen nicht definiert * Mehrfachnennung möglich Inwiefern werden die Personalentwicklungsmaßnahmen für HR-Führungskräfte/-Mitarbeiter auf die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten zur Umsetzung der Personalstrategie hin konzipiert? 68 %» Die Mehrzahl der Unternehmen weist einen großen Nachholbedarf darin auf, die für HR benötigten Kompetenzen zu messen und fördern.» Diese Ergebnisse deuten klar auf eine mögliche Ursache der Kompetenzlücken von HR-Professionals hin. 0 % 3 % gar nicht wenig 17 % 10 % teilweise größtenteils 2 % vollständig Kompetenzen nicht definiert» Soll die Performance von HR gesteigert werden, müssen zunächst die relevanten Kompetenzanforderungen für HR definiert und im Einstellungs- und Personalentwicklungsprozess berücksichtigt werden. 17

18 » Kienbaum-HR Business Partner-Qualifizierung: Mit acht Modulen zu mehr Wertbeitrag für die internen Kunden Lernbausteine Kienbaum Qualifizierungsprogramm Unternehmenssteuerung und Wertbeitrag HR BP Projektmanagement für HR BP Umgang mit Sozialpartnern Change/ Transformation HR BP- Leistungsportfolio Interpersonelle Fähigkeiten/ Beratung Part I Interpersonelle Fähigkeiten/ Beratung Part II Tools und Instrumente zur Steuerung und Optimierung Begleitendes Lernprogramm zur Transferleistung Teamentwicklung mit internen Kunden Individuelles Coaching 18

19 » Kienbaum-Ansatz zur Befähigung der erfolgskritischen Rollen der Personalfunktion Die Weiterentwicklung der HR-Funktionen lässt sich größtenteils an der stärkeren Orientierung der HR BP am Geschäft ihrer internen Kunden zeigen. Die Kompetenzeinschätzungen in dieser Studie offenbaren Lücken vor allem bei den Kompetenzen, die zur aktiven Gestaltung und Umsetzung der wichtigsten HR- Handlungsfelder notwendig sind. Aus dieser Perspektive erscheint eine Unzufriedenheit mit HR trotz Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle nachvollziehbar, werden doch Erwartungen und Kernanforderungen der internen Kunden nicht in ausreichendem Maße eingelöst. Zwar zeigen HR BP vor allem bei der Aufrechterhaltung wirkungsvoller Beziehungen vergleichsweise gute Ausprägungen, doch können sie das Versprechen eines höheren Wertbeitrags nicht durch die Umsetzung von HR-Produkten mit großer Geschäftsrelevanz hinreichend einhalten. Genau hier setzt das Kienbaum-Angebot an. Kienbaum-Ansatz Der Kienbaum-Ansatz zur Befähigung der erfolgskritischen Rollen der Personalfunktion setzt eine businessorientierte Standortbestimmung für HR-Mitarbeiter aus den Rollen HR Business Partner, Center of Expertise und Shared Service Center in den Mittelpunkt. Dies dient als Grundlage, um zu bewerten, inwieweit die aktuell und zukünftig notwendigen Kompetenzanforderungen der jeweiligen HR-Rollen zur Erreichung der strategischen und operativen Ziele der HR-Funktion aktuell erfüllt werden und in welchen Bereichen Kompetenzlücken bestehen (Fit- und Gap-Analyse). Auf Basis der Standortbestimmung werden kundenspezifisch und bedarfsgerecht Lern- und Befähigungsmodule für die spezifischen Zielgruppen konzipiert, um die Kompetenzlücken nachhaltig zu schließen. Dabei wird ein wirkungsvoller Mix aus operativen und strategischen HR-Themen der verschiedenen Kompetenzbereiche realisiert. Für die HR BP hat sich ein acht-moduliges Qualifizierungsprogramm bewährt, das die erfolgskritischen Themen für die HR BP adressiert. Die Umsetzung von effektiven Entwicklungs- und Transferformaten für Teams und Einzelpersonen erfolgt inkl. aktiver Lern- und Umsetzungskontrolle. Zudem wird im Kienbaum-Ansatz auch die Umsetzung von Teamentwicklungsformaten für HR zusammen mit den internen Kunden berücksichtigt. Kundenspezifische Adaptionen» Business-Anforderungen an HR BP (Variation je nach Branche, Unternehmensgröße, strategischer Ausrichtung, Zielgruppen für die Betreuung)» Kompetenzprofile der HR BP (Passung mit Gesamtkompetenzmodell des Kunden, wenn vorhanden)» Auswahlprozess der HR BP (angelehnt an gängige Praxis im Unternehmen)» passgenaue Qualifizierungsformate für HR BP (Adaption und Neukonzeption von einzelnen Bausteinen)» Erfolgskontrolle (Definition von relevanten KPIs und qualitativen Erfolgsgrößen) 19

20 » Macht HR Karrieren? 20

21 » Im War for Talents muss HR im Vergleich zu anderen Unternehmensfunktionen deutlich an Attraktivität gewinnen Wie der erste Teil des Berichts verdeutlicht, fehlen den HR-Professionals von heute wichtige Schlüsselkompetenzen, damit Personalfunktionen einen anerkannten Beitrag zum Geschäftserfolg leisten. Grundsätzlich können diese Lücken auf zweierlei Weise geschlossen werden. Zum einen durch die effektive Qualifizierung der bereits vorhandenen personellen Ressourcen. Zum anderen durch die gezielte Rekrutierung von neuen Mitarbeitern, die über die benötigten Fähigkeiten verfügen. Auch wenn HR-Karrieren im direkten Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen nicht das Schlusslicht bilden, so zeigen die spezifischen Einschätzungen der Professionals, dass die HR-Funktion im Quervergleich hinsichtlich der wichtigsten Kriterien bei der Karrierewahl deutlich zurückliegt. Besonders alarmierend sind darüber hinaus die Erkenntnisse in Bezug auf die Reputation von HR- Karrieren innerhalb des Unternehmens: Viele Professionals fürchten Karriereschritte in HR als Sackgasse. Gepaart mit den Karriereerwartungen der Führungskräfte aus dem Business entsteht für sie somit wenig Anreiz für einen Wechsel zu HR. Selbst die heutigen Personaler stellen Erwartungen an ihre Karrieren, die die HR-Funktion ihrer Einschätzung nach bei Weitem noch nicht erfüllt. Sie wünschen sich mehr herausfordernde Tätigkeiten, individuellen Gestaltungsspielraum und Verantwortung. Auch bei den Studierenden ergibt sich ein eher kritisches Bild. Diese Einschätzung erschwert die Gewinnung qualifizierter Nachwuchskräfte erheblich, besonders angesichts der sich durch den demografischen Wandel verändernden Rekrutierungsbedingungen. Konkret vermissen die heutigen Studierenden an HR interessante Aufgaben, Freiraum für Eigeninitiative, Erfolgsperspektiven und Wertschätzung. 21

22 » Für Professionals haben herausfordernde Tätigkeiten eine hohe Karriererelevanz Die Professionals wurden gebeten, verschiedene Kriterien der Karrierewahl in ihrer Relevanz zu bewerten. Herausfordernde Tätigkeit Individueller Gestaltungsspielraum 1,77 1,69 1,53 1,64 interne Kunden HR Durchschnitt der gewichteten Antworten Führungsverantwortung übernehmen 1,53 1,45 Gehaltsentwicklung Direkter Kontakt zu GF/Vorstand Karriereentwicklung/Karrieremöglichkeiten Weiterbildungsmöglichkeiten Reputation im Unternehmen Work-Life-Balance Internationales Arbeiten 1,00 1,11 0,96 0,96 0,89 0,99 0,82 0,98 0,77 0,85 0,70 0,77 0,66 0,48 0 0,5 1 1,5 2 22

23 » Im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen schneidet die HR-Funktion bei den wichtigsten Karriereaspekten deutlich schlechter ab Die Professionals wurden gebeten, Karrieren in der HR-Funktion im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen zu bewerten. Reputation im Unternehmen Individueller Gestaltungsspielraum -0,72-0,70-0,27-0,09 interne Kunden HR Durchschnitt der gewichteten Antworten Herausfordernde Tätigkeit -0,54-0,23 Führungsverantwortung übernehmen -0,54 0,07 Internationales Arbeiten -0,50-0,11 Gehaltsentwicklung -0,44 0,01 Direkter Kontakt zu GF/Vorstand -0,30-0,24 Karriereentwicklung/Karrieremöglichkeiten Weiterbildungsmöglichkeiten -0,30-0,21-0,11-0,13 Work-Life-Balance 0,07 0, (HR schlechter) (etwa gleich) (HR besser) 23

24 » Aus Sicht der Professionals HR wie interne Kunden bietet HR derzeit keine attraktiven Karrieremöglichkeiten Einschätzung über alle Professionals hinweg Direkter Kontakt zu GF/Vorstand 1 Work-Life-Balance 0,5 Führungsverantwortung übernehmen Einschätzung aus Sicht der internen Kunden Karriereentwicklung/ Karrieremöglichkeiten 0-0,5 Gehaltsentwicklung -1 Weiterbildungsmöglichkeiten Herausfordernde Tätigkeit Einschätzung aus Sicht von HR Reputation im Unternehmen Bedeutung für die Karriere Bewertung Personalbereich Durchschnitt der gewichteten Antworten Internationales Arbeiten Individueller Gestaltungsspielraum» Die niedrigen Reputations-Ergebnisse des HR-Bereichs werden auf der nachfolgenden Seite bestätigt: Das Image von HR ist im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen deutlich schlechter.» Die Ergebnisse zeigen, dass auch die Personaler mit ihren beruflichen Rahmenbedingungen sowie Karriereperspektiven derzeit unzufrieden sind. 24

25 » HR-Funktionen bleiben hinsichtlich ihrer Karrieremöglichkeiten deutlich hinter vielen Unternehmensbereichen zurück Die Professionals wurden gebeten, die Karrieremöglichkeiten in der HR-Funktion im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen einzuschätzen. Marketing/Vertrieb -0,60-0,19 interne Kunden HR Durchschnitt der gewichteten Antworten Finanzen/Controlling -0,36-0,19 Unternehmensstrategie -0,16-0,24 IT Recht/Compliance/ Nachhaltigkeit -0,07-0,16-0,03 0,25 Unternehmenskommunikation/PR Zentraler Einkauf 0,04 0,13 0,10 0,19-0,8 0 0,6 (HR schlechter) (etwa gleich) (HR besser) 25

26 » Die HR-Funktion hat Schwierigkeiten, den gestiegenen Anforderungen mit den richtigen Talenten zu begegnen 52 % Die Anforderungen an HR sind gestiegen, jedoch hat HR Probleme, die richtigen Talente zu gewinnen, um den Anforderungen gerecht werden zu können. 18 % 20 % 9 % 1 % stimme überhaupt nicht zu stimme nicht zu teils, teils stimme zu stimme voll und ganz zu 37 % Das Image von HR ist im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen schlechter. 17 % 25 % 20 % 1 % stimme überhaupt nicht zu stimme nicht zu teils, teils stimme zu stimme voll und ganz zu Nur 18 % aller Befragten glauben, dass das Image von HR mindestens so gut ist wie das anderer Unternehmensbereiche. 26

27 42 % Um in Unternehmen aufzusteigen, sind Karriereschritte in HR vergleichsweise wenig förderlich. 18 % 24 % 14 % 2 % stimme überhaupt nicht zu stimme nicht zu teils, teils stimme zu stimme voll und ganz zu Wer eine Position in HR übernimmt, hat Schwierigkeiten, später in einen anderen Bereich zu wechseln. 33 % 20 % 24 % 20 % 3 % stimme überhaupt nicht zu stimme nicht zu teils, teils stimme zu stimme voll und ganz zu Mehr als die Hälfte der Befragten glaubt, dass Karriereschritte in HR karriereschädigend sind. 27

28 » Die Hälfte aller befragten Studierenden zeigt ein latentes Interesse für einen Berufseinstieg in HR... Die Studierenden wurden aufgefordert zu bewerten, welcher Unternehmensbereich für sie am ehesten als Berufseinstieg infrage kommt. Unternehmensstrategie/-entwicklung Personalwesen 0,34 0,48 Ein Berufseinstieg in HR kommt für mich auf jeden Fall infrage.... kommt für mich vielleicht infrage.... kommt für mich nicht infrage. Marketing/Vertrieb 0,28 Interne Unternehmensberatung Kommunikation/PR 0,13 Nachhaltigkeit -0,04 Einkauf -0,18 0,24 30 % Frauen 10 % 60 % 28 % Männer 38 % Controlling/ Rechnungswesen -0,35 34 % Forschung & Entwicklung -0,40 Produktion -0,53 Rechtsabteilung -0,68 IT -0, (kommt vielleicht infrage) (kommt nicht infrage) (kommt auf jeden Fall infrage) Durchschnitt der gewichteten Antworten Die Perspektive der Nachwuchstalente Insgesamt 425 Studierende haben sich an der Onlinebefragung im Oktober 2013 beteiligt. 64 % davon sind Frauen und 36 % Männer. Die Studierenden streben verschiedene akademische Grade in unterschiedlichen Disziplinen an. Der Großteil (60 %) studiert Wirtschaftswissenschaften. Diese hohe Beteiligung wird begrüßt, da die Fertigkeiten, die für die Schließung der Kompetenzlücke relevant sind, vornehmlich dem Profil der Wirtschaftswissenschaftler zugeordnet werden. Für die Umsetzung der Befragung haben wir tatkräftige Unterstützung von den folgenden Studierendenvereinigungen erhalten, denen wir an dieser Stelle unseren herzlichen Dank aussprechen möchten: c 28

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