Wertemanagement Die Zukunftsaufgabe von Unternehmen

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1 Wertemanagement Die Zukunftsaufgabe von Unternehmen 12. Herbstakademie Wirtschafts- und Unternehmensethik Weingarten, Prof. Dr. habil. Josef Wieland Wissenschaftlicher Direktor Konstanz Institut für KIeM

2 Die zunehmende Globalisierung bewirkt eine veränderte I II Faktor Komplexität (+) Subjektivität (+) Gesellschaft (+) Komplexität (+) - Subjektivität (+) - Gesellschaft (+) Positive Auswirkungen Nutzung der Wertschöpfungskette Economics of Behavior Nutzung von Ressourcen Negative Auswirkungen Kontrolle Integration Management of Diversity Legitimation Moralsensitive Auswirkungen Identität Co-opetition Culture-Fit Betrug Korruption Transparenz Akquirierung Karriereplanung Motivation Leistungsqualität Multikulturelle Teams Profess. Abhängigkeit Beschäftigung Soziale Sicherheit Umwelt Gesellschaftsvertrag

3 Werteviereck der Organisation I II Leistungswerte Leistungswerte Nutzen Nutzen Kompetenz Kompetenz Leistungsbereitschaft Leistungsbereitschaft Flexibilität Flexibilität Kreativität Kreativität Innovationsorientierung Innovationsorientierung Qualität Qualität Kooperationswerte Kooperationswerte Loyalität Loyalität Teamgeist Teamgeist Konfliktfähigkeit Konfliktfähigkeit Offenheit Offenheit sorientierung sorientierung swerte Achtung Achtung Zugehörigkeit Zugehörigkeit Offenheit Offenheit Transparenz Transparenz Verständigung Verständigung Risikobereitschaft Risikobereitschaft Moralische Moralische Werte Werte Integrität Integrität Fairness Fairness Ehrlichkeit Ehrlichkeit Vertragstreue Vertragstreue Verantwortung Verantwortung

4 Die vier Prozessstufen des Systems I II 4 Organisieren Organisieren 3 Integrieren Integrieren 2 Kommunizieren Kommunizieren 1 Kodifizieren Kodifizieren Wertemanagement Ethik-/Compliance- Office Organisation/ Verantwortung Chefsache Management Systeme Complianceprogramme Policies & Procedures Funktionale Integration (z.b. Revision, QM) EthikAuditSystem Arbeitsverträge, Arbeitsanweisungen, Lieferantenscreening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte Grundwerte, Mission, Vision, Values, Code of Ethics

5 Business Ethics Thementreiber I II Integrity Management - Prävention doloser Handlungen Globale Wertschöpfung - Diversity, Reputation, Brand, Lieferantenmanagement Nachhaltigkeit - Dow Jones Sustainability Index, Risikomanagement Märkte - Kapitalmärkte, Konsumentenmärkte, Beschaffungsmärkte Organisation - Globalisierung, Dezentralisierung Recht - Sentencing Guidelines, SOX, StGB, OWiG Politik - Global Compact, CSR

6 Integritätsmanagement ausgewählte internationale Rechtsnormen I II Corporate Governance / Compliance KonTraG (AktG 76; 91,2; 93,2); HGB 289,1 Geldwäschegesetz, Geldwäschebekämpfungsgesetz, Viertes Finanzmarktförderungsgesetz TransPuG (gültig seit 08/2002) Sarbanes-Oxley Act of 2002 Aufsichtspflicht OWiG 30, 130 (Geldbuße bis 1. Mio.) Organhaftung US Sentencing Guidelines Rechtsakt des Rates der Europäischen Gemeinschaft vom 19. Juni 1997 zur Verantwortlichkeit von juristischen Personen bei Betrug, Bestechung und Geldwäsche Schutz von whistle blowers Im Zivilrechtsübereinkommen über Korruption des Europarates vom ist ein besserer Schutz von whistle blowers vorgesehen: Article 9 Protection of employees ; die deutsche Bundesregierung erwägt diesen, im 612a BGB zu präzisieren.

7 Unternehmensbuße 30 OWiG I II Geldbuße gegen Unternehmen, wenn Organe oder Leitende Straftaten oder Ordnungswidrigkeiten begehen, durch die entweder betriebsbezogene Pflichten verletzt werden oder das Unternehmen bereichert wird oder werden soll.

8 Aufsichtspflicht nach OWiG I II Wer? Wofür? Wie? Ziel: Betriebsinhaber, Geschäftsführer oder Vorstand Betriebsleiter, speziell aufsichtspflichtige Personen Einhaltung betriebsbezogener Pflichten - - Schulung - Aufsicht und Kontrolle (Auswahl und Überwachung der Kontrolleure) - Ernsthaftigkeit (Sanktionen) Verhinderung, mindestens wesentliche Erschwernisse des Verstoßes

9 Sentencing Guidelines Sentencing Guidelines I II Schweregrad Schweregrad Basis-Strafe Höchster Betrag von: 1. Erzielter Geldgewinn 2. Verursachter Schaden a. absichtlich b. willentlich c. rücksichtslos 3. Straftabelle ( 33 Schweregrade: 6 = 5.000,- $ 33 = ,- $) Mechanismus Verschuldungsgrad Verschuldungsgrad XX Culpability-Score CS-Schuldpunkte 1. Basis-Wert = 5 + Modifikation nach a. Grad der Involvierung b. Vorstrafen c. Behinderung der Justiz d. Effective program to prevent & detect violations of law e. Selbstaufdeckung 2. Zuordnung der Mini-/Maxi-Multiplier zu: CS Min. Max Basis-Strafe Basis-Strafe X CS Min. Max.

10 COSO Internal Control Integrated Framework COSO Framework I II Allgemeine Definition von Internal Control: Internal control is broadly defined as a process, effected by an entity s board of directors, management, and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: Effectiveness and efficiency of operations Reliability of financial reporting Compliance with applicable laws and regulations (Institute of Internal Auditors)

11 COSO Control Environment Überblick COSO Framework I II Bedeutung von Integrität und ethischen Werten im Unternehmen Bedeutung der fachlichen Kompetenz im Unternehmen Überwachungstätigkeit von Aufsichtsrat und Audit Committee Philosophie und Arbeitsstil des Managements Beschaffenheit der Organisationsstruktur Übertragung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten Grundsätze und Praktiken des Personalmanagements

12 Public regulation vs. market driven Law vs. market driven I II Law Driven Legal: US Sentencing Guidelines (rev. May 10th, 2004) Sarbanes-Oxley Act of 2002 (Sec. 103, Sec. 404, Sec. 406) DCGK Nachhaltigkeit der Unternehmensführung OECD Guidelines Corruption Soft Law: ILO UN Global Compact SA 8000, GRI, WMS ZfW, AA 1000 Capital Market: Market Driven NYSE s Listed Company Manual (NYSE Corp. Govern. Rules, Sec. 303 A) Dow Jones Sustainability Index FTSE (London) ISO Standard on CSR

13 Wertemanagement als Prozess Grundwerte I II Code of Conduct Leitbild MV V -Statement Leitlinien Gift-givingand -receiving Policy Guidelines für Partner- und Länder-Selektion... Operative Dokumente Consultancy Agreement Qualitätsmanagement SA

14 Organisationale I II Prinzipien/ Grundwerte Managementebene Instrumente Ethik- Audit Assuranceprogramm Standard CSRspezifisch Leistung Profit, Flexibilität Innovation, Kreativität Qualität Motivation, Kompetenz, Strategie Corporate Governance Code Mission- Vision- Values Statement Code of Ethics Organisation Compliance Officer Unternehmenskommunikation Projektmanagement Nachhaltigkeitsrat Ethics Officer Ombudsman Helpline Respekt, Offenheit Transparenz Zugehörigkeit Risikobereitschaft Policies & Procedures QM-Handbuch Lieferantenentwicklungsprogramm Beschaffungspolitik Kompensationspolitik Bonus-/Anreiz- Politik Zielvereinbarung Code of Conduct Umgang mit Geschenken Sozialstandards Umweltpolitik Kooperation Loyalität Offenheit Teamgeist Konfliktfähigkeit Training Internet/Intranet Triple Bottom Line Reporting Ethik Fairness Integrität Aufrichtigkeit Gerechtigkeit Soz. Verantwortung Steuerung Stakeholderdialog Ethics Quick- Check Nachhaltigkeitsbericht Whistleblowing Interne Revision Internes Audit Dokumentation

15 Case Study Otto (1) I II

16 Case Study Otto (II) I II

17 Case Study Otto (III) I II

18 Case Study Otto (IV) I II

19 Case Study Otto (V) I II

20 Case Study Otto (VI) I II

21 Case Study Otto (VII) I II

22 Case Study Otto (VIII) I II

23 Case Study Otto (IX) I II

24 Case Study Otto (X) I II

25 Case Study Fraport (I) I II Wertemanagement - Definition Wertemanagement ist ein Prozess, der auf die nachhaltige juristische, ökonomische Sicherung eines Unternehmens zielt Verhaltenssteuerung durch Schaffung von Aufmerksamkeit und Sensibilität für die Werte einer Organisation Erfolg des Systems erfordert eine Implementierung, die sicherstellt, dass diese Werte im Unternehmen wirklich gelebt werden können

26 Case Study Fraport (II) I II Wertemanagement - Ziele Prävention von dolosen Handlungen (Preisabsprachen, Betrug, Korruption, etc.) Vermeidung wirtschaftlicher Schäden als ein Beitrag zur Erreichung wettbewerbsfähiger Kosten Aufbau internationaler Reputation der Fraport AG für Integrität in allen Geschäftsbereichen Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch präventive Selbstbindung als Antwort auf die öffentliche Aufmerksamkeit für nicht integeres Verhalten bei Großbauprojekten Ausbau exemplarisch Erfahrungen sollen umfassend für alle Geschäftsbereiche genutzt werden

27 Case Study Fraport (III) I II Strategische Einordnung Eingebettet in die strategische und operative Ausrichtung des Unternehmens Bereits vorhandene Voraussetzungen Verhaltensregeln / Arbeitsverträge Unternehmensziele von der Fraport AG (Strategie & Projekte) Vorstandsbriefing an die Führungskräfte: Integrität als Unternehmensgrundsatz Formulierung eines Verhaltensstandards, um die Werte der Fraport AG besser zu kommunizieren

28 Case Study Fraport (IV) I II Maßnahmen Fraport Mitarbeiter für das Thema Integritätsprogramm sensibilisieren ZEB, APF und IFM führen Risikoscreening durch, um besonders gefährdete Bereiche des Vergabeprozesses und der Baudurchführung zu identifizieren Prüfung, inwieweit Integrität als Kriterium der Lieferantenbewertung aufgenommen werden kann Integration der Anlaufstelle für vertrauliche Informationen in das Programm Integritätsprogramm soll Bestandteil der Zielvereinbarung für Führungskräfte sein (z.b. Mitarbeitersensibilisierung; Umsetzung der Richtlinien)

29 Case Study Fraport (V) I II Maßnahmen Lieferanten von Fraport Zusätzliche Vertragsbedingungen für Baumaßnahmen um Integritätserklärung ergänzt Lieferant wird auf Ziele des Integritätsprogramms Fraport hingewiesen (Information an relevante Stellen, Beachtung durch geeignete Managementmaßnahmen) Keine Handlungs- und Prüfungspflichten; Ziel ist starkes Signal an Lieferanten über die moralischen Ziele von Fraport im Ausbauprogramm Meldepflicht der Lieferanten, wenn gegen Mitarbeiter oder Abteilungen staatsanwaltschaftliche Ermittlungen wegen einschlägiger Vergehen laufen oder aufgenommen werden

30 Case Study Fraport (VI) I II Maßnahmen Öffentlichkeitsarbeit / Voraussetzung für die Glaubwürdigkeit und die Effektivität des Programms ist die Verpflichtung des Vorstands auf die Maßnahmen und seine Vorbildrolle bei der Umsetzung: Top Down Regelmäßige Berichterstattung in Vorstand und Aufsichtsrat Interne und externe Information zum Integritätsprogramm (Medien, Veranstaltungen)

31 Case Study Deutsche Post World Net (I) I II

32 Case Study Deutsche Post World Net (II) I II

33 Case Study Deutsche Post World Net (III) I II

34 Case Study Deutsche Post World Net (IV) I II

35 Case Study Deutsche Post World Net (V) I II

36 Case Study Deutsche Post World Net (VI) I II

37 Case Study Deutsche Post World Net (VII) I II

38 Case Study Deutsche Post World Net (VIII) I II

39 Case Study Deutsche Post World Net (IX) I II

40 Case Study Deutsche Post World Net (X) I II

41 Case Study Deutsche Post World Net (XI) I II

42 Case Study Deutsche Post World Net (XII) I II

43 Case Study Deutsche Post World Net (XIII) I II

44 Case Study Deutsche Post World Net (XIV) I II

45 Case Study Deutsche Post World Net (XV) I II

46 Case Study Deutsche Post World Net (XVI) I II

47 Case Study Deutsche Post World Net (XVII) I II

48 Case Study Deutsche Post World Net (XVIII) I II

49 Steuerungsmatrix der Corporate Governance Formale Regeln Informale Regeln Staat KonTraG Comply-or-Explain Wirtschaftskultur Tradition, Sitten I II Privat Corporate Governance-Kodex System Unternehmenskultur Unternehmenswerte

50 Werte-Fit der Unternehmenskultur I II System Symbolsysteme Normsysteme Wertesystem Werte Corporate Identity Corporate Stories Riten und Rituale Atmosphäre rechtliche Regeln organisatorische Regeln moralische Regeln informale Regeln swerte Leistungswerte Kooperationswerte moralische Werte

51 Erfolgsfaktor I II Sicherung der Unternehmensexistenz Integrität durch Risikomanagement/Organhaftung des Unternehmens/Führungskräfte Lieferantenmanagement Sicherung des Unternehmenserfolgs Identität durch starke Unternehmenskultur Profitabilität durch Sensibilität für Marktchancen/Marktrisiken Markteintrittschancen (Auftragsvergabe/Lieferantenklassifizierung) Reputationsmanagement - Ansehen bei Mitarbeitern und Kunden Wahrnehmung und gesellschaftlicher Verantwortung

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