Andreas Schäfer. Alternative Officing. Alternative Bürokonzepte

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1 Andreas Schäfer Alternative Officing Alternative Bürokonzepte

2 Andreas Schäfer Alternative Officing Alternative Bürokonzepte Dezember 1998

3 Impressum Andreas Johannes Schäfer Alternative Officing Alternative Bürokonzepte Hannover, Dezember Andreas Johannes Schäfer Kontakt Andreas Schäfer AIDA Abteilung Architekturinformatik und Darstellung Fakultät für Architektur und Landschaft Universität Hannover Herrenhäuser Str. 8; Hannover

4 Abstract In den vergangenen Jahren trafen grundlegende Veränderungen in der Managementlehre auf rasante Fortentwicklungen in der Informationstechnologie; beide Entwicklungen beeinflussen den Bürohausbau. In der Managementlehre wurden die Prinzipien des Fordismus und Taylorismus durch neue Ansätze wie das Lean Management revidiert. Entwicklungen in der Informationstechnologie, insbesondere mobile Telekommunikation und Vernetzung erlauben ein Arbeiten an jedem Ort und zu jeder Zeit. In der Folge werden auch die Konzepte im Bürohausbau verändert. Unter Oberbegriffen wie Alternative Officing werden Konzepte wie Business Club oder Virtual Office, Free Addressing oder Desk Sharing, Satellite Office oder Nachbarschaftsbüro etc. propagiert. Die vorliegende Arbeit versucht die Entwicklungen in der Managementlehre und in der Informationstechnologie sowie die darauf basierenden Entwicklungen im Bürohausbau im Zusammenhang darzustellen.

5 Inhaltsverzeichnis Einleitung...1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit...1 Einführung Wandel in den Managementtheorien und in der Wirtschaft Informationstechnologie Organisationsorientierte Taxonomie der Bürogebäude Traditionelle Raumkonzepte Zellenbüro Großraumbüro Gruppenbüro Kombi-Büro Probleme konventioneller Konzepte: Wirtschaftlichkeit Alternative Konzepte Business Club Satellite Office Nachbarschaftsbüro Virtual Office Hotel Office Home Office Organisatorische Konzepte Büromöbel Exkurs Standortwahl und Verkehr Exkurs Computer Integrated Building Fazit und Ausblick...25 Anhang...27 Anhang A : Forschungsprojekte...27 Abkürzungsverzeichnis...28 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis...29 Bibliographie...30

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7 Einleitung Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung aktueller Konzepte im Bürobau. Herausgearbeitet werden soll die ursächliche Verknüpfung zwischen den Entwicklungen in den Managementtheorien und der Informationstechnologie auf der einen Seite sowie den aus ihnen folgenden standortbezogenen, räumlichen und organisatorischen Konzepten im Bürobau auf der anderen Seite. Hierzu wird die Abhängigkeit des modernen Bürohausbaus von der Managementlehre seit seiner Entstehung um die Jahrhundertwende aufgezeigt. Ferner wird der massive Einfluß, den die Informationstechnologie im letzten Jahrzehnt sowohl auf die Managementlehre als auch auf den Bürobau ausgeübt hat, verdeutlicht. Das besondere Augenmerk der Arbeit liegt auf der Darstellung der Grundlagen und Hintergründe der aktuellen Entwicklungen im Bürobau sowie der grundlegenden und übergreifenden Konzepte, nicht jedoch auf der Analyse einzelner Gebäude. Den Ausgangspunkt bilden die Entwicklungen in der Managementlehre. In einem ersten Kapitel wird diese Entwicklung ausgehend von den Erkenntnissen Adam Smiths hinsichtlich der Arbeitsteilung über die industriellen Konzepte der Moderne des Fordismus und Taylorismus bis hin zu den aktuellen Paradigmen aufgezeigt. Ein zweites Kapitel greift die Entwicklungen in der Informationstechnologie auf, die sowohl die Entwicklungen in der Arbeitswelt als auch die aus ihnen folgenden neuen Konzepte im Bürohausbau erst ermöglichen. Herausgegriffen werden lediglich einige besondere Aspekte, da eine umfassende Darstellung der eingesetzten Technologien hier nicht sinnvoll erscheint. Die folgenden Kapitel sind den Entwicklungen im Bürohausbau gewidmet. Zunächst wird in Analogie zu den beiden vorangegangenen Kapiteln eine organisationsorientierte Taxonomie der Raumkonzepte von Bürogebäuden dargestellt. In einem zweiten Schritt werden in einer gebräuchlichen Gliederung die konventionellen Raumkonzepte im Bürohausbau aufgezeigt. Im Anschluß folgt eine Darstellung der Probleme konventioneller Konzepte hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit. In einem nächsten Schritt werden alternative Bürokonzepte erläutert. Berücksichtigung finden standortbezogene, räumliche wie auch organisatorische Konzepte. Zwei knappe Exkurse weisen auf Sonderthemen hin. Ein erster Exkurs geht speziell auf die veränderten Kriterien der Standortwahl für Bürobauten ein. Ein zweiter Exkurs weist auf die zunehmende Integration von Informationstechnologie und Gebäuden hin. Einführung Um die Jahrhundertwende entstand der Bürohausbau im heutigen Sinne. Im Soge einer explodierenden wirtschaftlichen Entwicklung wurden Büros zum erstenmal in nennenswertem Ausmaß benötigt. In Nordamerika entstanden binnen kurzer Zeit bekannte Bürozentren wie der Chicago Loop oder New York Manhattan. 1 Vorherrschende Managementlehre zu dieser Entstehungszeit des modernen Büros 1 Hinzu kamen die Errungenschaften in der Bautechnik, die das Errichten großer Wolkenkratzer in kürzester Bauzeit ermöglichten (Empire State Building, New York 1930, Shreve Lamb & Harman, 102 Geschosse, Bauzeit 18 Monate), die Erfindung des Fahrstuhls, der eine Erschließung der Wolkenkratzer ermöglichte, sowie die Spekulation mit Boden und Gebäuden. Auf die vielfältigen historischen, sozialen und wirtschaftlichen Unterschiede in der nordamerikanischen (neue Städte, Spekulationsobjekte) und nordeuropäischen (gewachsene Städte, Firmengebäude) Tradition des Bürohausbaus soll hier nur hingewiesen, nicht aber näher eingegangen sein. 1

8 war der Taylorismus. In Time and Motion Studies wurde die menschliche Arbeit erforscht, um den effizientesten Weg zu ihrer Nutzung zu finden. Ordnung, Hierarchie, Überwachung und Depersonalisation waren die Leitgedanken des Scientific Management F.W. TAYLORS. Der Mensch wurde als Produktionseinheit verstanden; Verantwortung, Intelligenz und Erfindungsgabe wurde nicht von ihm erwartet. Der Mensch wurde in einem paternalistischen System entmündigt. Im ersten Jahrzehnt unseres Jahrhunderts wurden Bücher veröffentlicht, die beschrieben, wie ein tayloristisches Büro zu betreiben sei. In dieses Gedankengut hinein entstand das moderne Büro; dieses Gedankengut wurde in den neuen (nordamerikanischen 2 ) Bürobauten umgesetzt. Die Gebrüder Larkin entwickelten das System des Versandhauses. In einem tayloristischen Bürobetrieb bearbeitete eine große Anzahl von Angestellten in immerwährender Routinearbeit eine Unzahl von Papieren, die jeweils für kleinste Bestellungen standen. Das 1904 von F.L. WRIGHT errichtete Larkin Building war ein Spiegel tayloristischer Managementlehre und wurde zum Maßstab nachfolgender Gebäude. Die Angestellten arbeiteten in rigide und rational angeordneten Arbeitsplatzreihen, und sie saßen an Tischen mit über Schwenkarme integrierten Sitzen, die die eingeschränkte Freiheit der Angestellten symbolisieren. Abb. 1: Larkin Building Dieses System wurde zumindest bis in die sechziger Jahre kontinuierlich weiterentwickelt. In den sechziger Jahren entstanden neue Theorien und Ansätze, etwa das Büro als kybernetisches System 3, das Hervorheben von Arbeitsgruppen und Teams sowie die Betonung der Kommunikation zwischen den Angestellten, die zur Entwicklung weiterer Bürotypen etwa der Bürolandschaft oder des Gruppenbüros führten. Die Auswirkungen auf das Gros der Bürogebäude blieben jedoch verhältnismäßig gering. Die bis dahin überwiegenden Raumformen Großraumbüro (Nordamerika) und Zellenbüro (Nordeuropa) wurden nicht aufgegeben, sondern blieben auch weiterhin vorherrschend. Seit den achtziger Jahren werden die alten Paradigmen des Taylorismus und des Fordismus durch neue Theorien zur Führung von Organisationen abgelöst. Bürokratien und Hierarchien werden abge- 2 3 Weder der Taylorismus, noch seine Umsetzung in Bürobauten wurden in Europa so rigoros betrieben wie in Nordamerika. Der Begriff Kybernetik bezeichnet die 1948 von Norbert Wiener begründete Wissenschaft von dynamischen Systemen, deren Bestandteile in funktionalen Beziehungen zueinander stehen und auf Einwirkungen (Informationen) von außerhalb des Systems reagieren. Dementsprechend wurde zum einen das Büro nicht mehr länger als statische Maschine, sondern als dynamisches System betrachtet; zum anderen wurden die Angestellten nicht mehr länger nur als voneinander isolierte, austauschbare Teile der Maschine sondern als untereinander (über Informationen) agierende und einander beeinflussende Bestandteile des Gesamtsystems Büro betrachtet. 2

9 baut; Verantwortung wird auf die Mitarbeiter übertragen; Kommunikation und Kooperation finden in netzartigen Organisationsstrukturen statt. An die Stelle des Angestellten als entmündigte Produktionseinheit tritt das Leitbild selbständiger, hochqualifizierter und mobiler Mitarbeiter mit gleichen Interessen, die dynamische Teams bilden und sich einer gemeinsamen, vielfältigen und differenzierten räumlichen Umgebung bedienen. Begriffe wie beispielsweise Lean Office (enthierarchisierte Organisation) oder Citizen Office (der mündige Bürobürger) beschreiben die neuen Büroorganisationen. Entwicklungen in der Informationstechnik wie Digitalisierung der bisher papierenen Information und globale Vernetzung ermöglichen ein Arbeiten zu jeder Zeit und an jedem Ort. Routinearbeiten werden in Zukunft zunehmend von Computern übernommen werden (oder über Netzwerkverbindungen in Billiglohnländer ausgelagert werden). Damit gibt die Informationstechnologie den Managementtheorien weitere intensive Impulse. Es entsteht eine Vielzahl flexibler und variabler Arbeitsformen und Arbeitsbeziehungen (vielleicht auch irregulärer Arbeitsverhältnisse), die sich nicht mit dem bisherigen statischen, allgemeingültigen und stereotypen, sondern nur mit einem variableren differenzierteren Architekturvokabular adäquat beantworten lassen. Andersen Consulting ist die weltweit größte Unternehmensberatung. Die Westeuropazentrale in Paris machte 1996 mit zwei ineinander verwobenen Konzepten von sich reden. Erstens: Andersen Consulting versucht die Mitarbeiter in 16 europäischen Ländern unter dem Namen SpaceNet zu einer einzigen Organisation zusammenzufügen. Mit Hilfe neuer Kommunikationstechniken können sich die Mitarbeiter unabhängig von ihrem Standort ob in einer der Niederlassungen, beim Kunden oder zu Hause mit Abb. 2: Andersen Consulting ein- und demselben Virtual Office verbinden. Zweitens: Nach dem Umzug der Westeuropazentrale aus einem Bürokomplex in La Défense in das Pariser Stadtzentrum verband Andersen das SpaceNet mit dem Space-Time-Konzept: The Space you need for the Time you need it. In dem neuen Gebäude verfügt keiner der Berater 4 über einen eigenen Arbeitsplatz oder gar über ein eigenes Büro. Unabhängig von ihrer Stellung im Unternehmen müssen sie räumliche Ressourcen wie etwa Arbeitsplätze, Büros oder Besprechungsräume buchen. Als Personal Space zugestanden wird den Mitarbeitern lediglich ein Rollcontainer zur Unterbringung von Laptop, Telefon, Unterlagen etc., der bei Verlassen des Gebäudes in einer zentralen Docking Bank geparkt wird. Jeder Mitarbeiter verfügt über eine SmartCard mit deren Hilfe er an Terminals ein- oder auschecken, Räume buchen sowie Informationen beispielsweise über Veranstaltungen oder die Anwesenheit von anderen Mitarbeitern abrufen kann. Auch wenn dieses System für alle Berater gilt und damit die räumliche Darstellung der Hierarchie aufgehoben wurde, so blieben doch die Hierarchien im Unternehmen selbst unangetastet. Das papierene Büro wurde aufgegeben. Informationen werden ausschließlich digital gespeichert, so daß alle Berater jederzeit und von jedem Ort aus auf sie zugreifen können. Das Gebäude hält auf m Arbeitsplätze vor. Derzeit arbeiten hier ca Mitarbeiter; geplant ist eine Spitzenauslastung von bis Mitarbeitern Das Konzept gilt nur für die sogenannten Berater, die bereits jetzt ca. 80% ihrer Arbeitszeit außer Haus verbringen. Die Mitarbeiter des auf Papierdokumente angewiesenen Back Office Bereichs verfügt weiterhin über konventionelle Arbeitsplätze. Andersen 1997, Lawson 1996, Schnell

10 1 Wandel in den Managementtheorien und in der Wirtschaft Der Beginn Zweihundert Jahre folgten die Menschen bei der Gründung und beim Aufbau von Unternehmen der brillanten Entdeckung von Adam Smith, daß industrielle Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben zerlegt werden sollte. Im postindustriellen Zeitalter, an dessen Schwelle wir uns befinden, wird hinter der Gründung und Gestaltung von Unternehmen der Gedanke stehen, diese Aufgaben wieder zu kohärenten Unternehmensprozessen zusammenzuführen. (Hammer und Champy) 6 ADAM SMITH beschrieb 1776 in The Wealth of Nations das berühmte Beispiel einer Stecknadelfabrik. Smith erkannte, daß die gleiche Anzahl spezialisierter Arbeiter, die jeweils nur einen Arbeitsschritt ausführen produktiver sein würden, als die gleiche Anzahl von Generalisten, die jeweils den gesamten Arbeitsprozeß bearbeiten. Basierend auf dieser Erkenntnis wurden in der nachfolgenden Zeit zunächst in der Produktion, später aber auch in der Büroarbeit Prozesse in immer kleinere fragmentierte Teilprozesse zerlegt, deren Bindemittel eine stetig mitwachsende Bürokratie war. Zu Beginn dieses Jahrhunderts verfeinerte HENRY FORD Adam Smiths System in der Produktion, indem er den Fahrzeugbau in kleinste Aufgaben zerlegte und einzelne Arbeiter an einem Fließband immer nur ein bestimmtes Bauteil einbauen ließ. 7 F.W. TAYLOR ( ) versuchte mit Hilfe des Scientific Management (wissenschaftlichen Betriebsführung) 8 eine rationelle Ausschöpfung der Arbeitskräfte durch die Optimierung der Betriebsabläufe und der Bewegungszusammenhänge zu erreichen. 9 Den Arbeitern wurden immer mehr eigene Entscheidungsfreiheiten entzogen und immer genauere Vorschriften wie sie ihre Arbeit zu erledigen hatten auferlegt. 10 Später wandte ALFRED SLOAN, die Grundsätze der Arbeitsteilung im Management an. Die Produktion wurde durch Manager anhand von Produktions- und Finanzzahlen überwacht. Mit dem Wachsen der Unternehmen wurden immer neue Managementebenen eingeführt, die die Kommunikation, Koordination und Kontrolle der untergeordneten Ebenen übernahmen. Es entstanden wuchernde hierarchische Bürokratiesysteme. Diese mußten von der Produktion mitgetragen werden, da und auch dies erkannte bereits Adam Smith, wenn auch in einem anderen Zusammenhang die Koordination fragmentierter Prozesse selbst nicht wertschöpfend ist. 11 In einer von Wachstum und ausreichender Nachfrage gekennzeichneten Umgebung wurden Waren und Dienstleistungen standardisiert als Massenprodukte gefertigt bzw. erbracht. Die Fertigung indivi Hammer und Champy 1994 Hammer und Champy 1994 Ziel des sogenannten Taylorismus ist die Steigerung der Arbeitsproduktivität. Erreicht werden soll dies durch eine Teilung des Arbeitsprozesses in kleinste Einheiten, die repetetiv wiederholt werden können und zu deren Ausführung kaum eigene Verantwortlichkeit oder Denkleistungen erforderlich sind. Grundlage der Aufteilung waren Zeit- und Bewegungsstudien. Die Kritik am Taylorismus setzt an der Monotonie der Tätigkeiten, der geistigen Unterforderung der Mitarbeiter sowie an der Fremdbestimmung der Arbeit an. [Gabler 1997] Fritz 1982, S. 95 Taylor kritisierte die Entscheidungsspielräume der Arbeiter bei der Ausführung ihrer Arbeit. Beispielsweise kritisierte er deren Freiheiten bei der Festlegung der Arbeitsabläufe, ja sogar deren Freiheiten Werkzeuge zur Erledigung der Arbeit selbständig auszuwählen. Hammer und Champy

11 dueller auf einen Kunden zugeschnittener Waren wurde nicht zuletzt wegen eines ständigen Mangels an Waren und Dienstleistungen zugunsten von Massenprodukten zurückgedrängt. Der Wandel Ein grundlegender Wandel setzte zu Beginn der achtziger Jahre ein: Die Organisationen und mit ihnen ihre hierarchischen Führungssysteme waren immer weiter gewachsen. Die bürokratischen Systeme strangulierten sich selbst. Sie eigneten sich nicht mehr als Instrument, um immer größere und verzweigtere Organisationen zu führen. Die Grenzen des Wachstums wurden sichtbar; die primäre Nachfrage war weitgehend gesättigt. Gleichzeitig setzte eine Globalisierung der Wirtschaft ein; Mitbewerber, meist aus Ostasien, drängten mit ihren Produkten in die Märkte. Der Wettbewerbsdruck stieg. Die nicht wertschöpfende Bürokratie wurde immer erkennbarer zur Belastung. Die Sättigung der primären Nachfrage sowie der verstärkte Wettbewerb ließen den Massenmarkt schrumpfen. An die Stelle des einen allgemeinen Kunden trat wieder dieser oder jener individuelle Kunde, der seine speziellen Wünsche durch ein auf ihn zugeschnittenes Produkt erfüllt sehen will. Neue technologische Produktionswerkzeuge machten ein solches Customizing möglich. Produkte wurden nicht mehr nur in der Massenproduktion, sondern vermehrt wieder in Kleinserien produziert. Das Verhältnis zwischen Anbieter und Kunde verlagerte sich zu Gunsten des Kunden; es entstanden kundenorientierte Märkte. 12 Ein Blick auf die Fülle verschiedener Finanz- oder Versicherungsdienstleistungen, zeigt, daß sich (fabrikbasierte) Produktion und (bürobasierte) Dienstleitung in die gleiche Richtung entwickelten. Gleichzeitig wurden die Innovationszyklen immer kürzer. Wurde mit Henry Fords T-Modell noch eine ganze Generation zufriedengestellt, so werden heute Produktlebenszyklen in Jahren oder gar Monaten bemessen. 13 Kundenorientiertes Handeln und schnelle Reaktion aber sind mit den bürokratischen Systemen, die zu Zeiten der Massenproduktion aufgebaut wurden, kaum zu erreichen. Die neue Welt Es zeigt sich, die fordistischen und tayloristischen Systeme sowie ihre bürokratisch hierarchischen Steuerungssysteme werden den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht. An ihre Stelle treten neue Paradigmen: Die aufgegliederten Prozesse werden wieder integriert. An die Stelle des Fließbandes tritt wieder die Werkstatt. Die Arbeiter erhalten die Verantwortung und Entscheidungsbefugnis, die ihnen der Taylorismus entzogen hatte und die sie benötigen, um Kundenanforderungen in integrierten Prozessen selbständig umzusetzen wieder zurück. Zergliederte Aufgaben, die in über Abteilungsgrenzen reichenden Abläufen bearbeitet wurden, werden wieder zusammengefaßt und in eigenverantwortlichen Teams gesamtheitlich bearbeitet. Riesige hierarchisch organisierte Unternehmen werden wieder in selbständig agierende kleinere Einheiten zurückgeführt. (Hiermit soll nicht etwa gesagt sein, daß Unternehmen wieder kleiner werden. Im Gegenteil, internationale Unternehmen werden weiter wachsen. Durch immer neue Fusionen entstehen immer größere Unternehmen von bisher nicht gekanntem Ausmaß. Dies läßt sich in allen Wirtschaftszweigen beobachten, sei es beispielsweise in der Automobilindustrie oder im Bereich der Fordismus bedeutet Massenproduktion von Standardprodukten,... Diese Produktionsart entfaltet ihre spezifische Potenz durch großmaßstäbliche, notwendig auf lange Amortisierung hin angelegte, fixe Kapitalanlagen, die stabile Marktbedingungen voraussetzen. [Schumacher 1997, S. 29] Hammer und Champy

12 Banken und Versicherungen. Lediglich die Strukturen der Lenkung dieser Giganten werden andere, da den bürokratisch hierarchischen Lenkungssystemen Grenzen gesetzt sind.) 14 Neue Ansätze, mit Begriffen wie Lean Production oder Lean Management 15 bezeichnet, werden propagiert. Grundprinzipien werden Dezentralisierung und Simultanisierung. In der unternehmensinternen Dezentralisierung werden beispielsweise Kompetenzen wieder auf die Mitarbeiter in den primären Leistungsbereichen der Wertschöpfung verlagert. Im Mittelpunkt stehen teamorientierte Arbeit mit intensiver Kommunikation zwischen den breit qualifizierten Teammitgliedern. In der unternehmensübergreifenden Dezentralisierungen wird die Leistungstiefe der eigenen Unternehmung durch engere Zusammenarbeit mit externen Partnern verringert. Die Simultanisierung äußert sich u.a. in der Aufgabe der tayloristischen Funktionsspezialisierung. 16 Entwicklung in der Bürowelt Nach heutigen Maßstäben war der Umfang der Bürotätigkeit im 19 Jh. winzig. Aber um die Jahrhundertwende setzte ein stürmisches Wachstum ein... Damals setzte es sich durch, die in den Fabriken entwickelten Organisationsprinzipien auf die Büroarbeit zu übertragen. Bald prägte eine militärähnliche Uniformität die Landschaft: Die Angestellten saßen in Reih und Glied in riesigen Schreibsälen. (Stone und Luchetti) 17 Mit einiger Verzögerung folgt die Entwicklung im Bürobereich der im Produktionsbereich vorgezeichneten. Auch hier vollzieht sich ein Wandel weg von der Werkstatt hin zur Fabrik, weg von kleinräumigen hin zu großräumigen Büros. Zum Ende des letzten Jh. setzt eine starke quantitative Vermehrung der Verwaltungsaufgaben ein, die erstmals Büroräume und Bürohäuser größeren Ausmaßes erforderlich macht. Es entstehen Büroarbeitssäle mit fabrikhallenartigen Ausmaßen 18, in denen die Arbeit ähnlich der in Fabriken nach fordistischen und tayloristischen Prinzipien organisiert ist. Die Angestellten werden geschieden in die, die die Routinearbeit erledigen und die diese Tätigkeiten kontrollieren und steuern. Eine unmittelbare Kommunikation zwischen den Routine-Angestellten ist nicht erforderlich. Die Kommunikation erfolgt über das hierarchische System der Vorgesetzten. Auch das Fließbandsystem hält Einzug in die Büros. Unterlagen werden nicht von den Angestellten selbst, sondern von einem System von Botenjungen transportiert, welches später durch Draht- oder Rohrpostsysteme mechanisiert wird. 19 Die einzelnen Arbeitsplätze werden taylorisiert. Es wurden tayloristische Schreibtische entwickelt, die greifräumlich und zweckrational durchgestaltet waren. Keine Zeit sollte Im Grunde genommen stehen wir vor einer Situation, die der zu Beginn unseres Jahrhunderts ähnlich zu sein scheint. Auch damals ermöglichten ein auf Wertpapieren und Effekten basierendes Wirtschaftssystem und ein funktionierendes Kreditwesen die Kapitalbeschaffung und Finanzierung von immer mehr Großbetrieben. Kartellbildungen und Entstehung von Trusts oder Großunternehmen zeigen die damaligen Konzentrationsprozesse. Banken, Versicherungen, Industrieunternehmen konzentrieren immer mehr Macht und Kapital. Ähnliche Konzentrationsprozesse lassen sich nun auf internationaler Ebene beobachten. Lediglich die Formen der Machtausübung werden andere. Vgl. auch Fritz 1982, S. 95. Im Rahmen einer Studie (IMVP International Motor Vehicle Program) des MIT (Massachusetts Institute of Technologie) wurden in der Automobilindustrie die Unterschiede zwischen der herkömmlichen westlichen und der neueren fernöstlichen Produktion untersucht. Das neuere Prinzip wurde Lean Management genannt. [Gabler 1997, S. 2410] Gabler 1997, S Stone et al bezieht Siemens und Halske ein neues Verwaltungsgebäude in der Siemensstadt, welches auf qm Angestellte unterbringt. Hier gibt es Arbeitssäle, die mit der Größe von 16 x 175 m Ausmaße von Fabrikhallen erreichen. [Fritz 1982, S. 96] Fritz 1982, S

13 durch Unordnung oder überflüssige Handbewegungen verloren gehen. Amerikanische Firmen gingen soweit, den günstigsten Standort des Papierkorbes auf den Boden einzuzeichnen. 20 Auch nach dem Krieg wurde mit der rationellen ablauforganisatorischen Durchgestaltung der Büros fortgefahren. 21 Beginnend mit den sechziger und siebziger Jahren traten neben die rigiden bürokratischen Systeme Matrixorganisationen und Projektorganisationen. Etwa gleichzeitig wurden die Bürosäle weiterentwickelt, über Großraumbüros hin zu Bürolandschaften, die mit raumteilenden und raumgliedernden Elementen arbeiten und die uniformen Rasteranordnungen der Arbeitsplätze zugunsten kommunikationsfördernder Anordnungen auflösen. 22 Abb. 3: Tayloristischer Schreibtisch Abb. 4 Organisationsformen Heute wird zunehmend zumindest in der Theorie und in den Utopien das Arbeiten in informell verbundenen organischen Netzwerken 23 propagiert. Gearbeitet werden soll in lose untereinander vernetzten, selbstverantwortlich agierenden Teams. Diese sind outputgesteuert und werden an der Erreichung von Arbeitsergebnissen gemessen. Sie sind frei in der Wahl ihrer Arbeitszeit und des Arbeitsortes. Ausgestattet sind sie mit ihren eigenen Budgets, welche sie eigenverantwortlich einsetzen, um beispielsweise Support einzukaufen oder Räumlichkeiten anzumieten Fritz 1982, S. 104 Fritz 1982, S Schärf 1997, S. 186 Schumacher 1997 Teunissen

14 Bürokratisches Prinzip Organisation Bürokratie Hierarchie Formelle Kommunikation Aufgaben-, tätigkeitsorientiertes Arbeiten Fragmentierte Prozesse Massenproduktion Intern Orientiert (introvertiert) Informations Technologie Papier Fixed Time / Fixed Place Büros Konventionell: Großraum, Zelle Einförmigkeit der Räumlichkeiten Feste Arbeitsplätze (intern) Individuelle Räume und Arbeitsmittel Statusorientierte Nutzung Großdimensionierte Gebäude Lean Prinzip Flexibilität Individuelle Verantwortung, Netzwerke Informelle Kommunikation Zielorientiertes Arbeiten Integrierte Prozesse Kleinserie Kundenorientiert (extrovertiert) Digitale Daten Any Time / Any Place Alternativ: Lean Office, Business Club Vielfalt der Räumlichkeiten Flexible Arbeitsplätze (intern wie extern) Gemeinsame Räume und Arbeitsmittel Funktionsorientierte Nutzung Kleindimensionierte Gebäude Abb. 5: Alte und neue Managementprinzipien 2 Informationstechnologie Der Bedeutungszuwachs von Informationen als Wirtschaftsgut sowie der rasante Fortschritt in der Informationstechnologie (IT) als zentrales Produktionswerkzeug und Transportmittel digitaler Informationen sind Motor des Wandels in der Arbeitswelt und damit auch des Wandels im Bürohausbau. Bedeutung und Wirkung der IT soll hier durch einige ausgewählte Aspekte verdeutlicht werden. Bedeutung von Information und Informationstechnologie Bereits seit einiger Zeit zeichnet sich eine immer deutlichere Verlagerung der Wirtschaft vom sekundären in den tertiären Bereich ab, mit der auch die Bedeutung von Informationen ständig wächst. Anstelle von Gütern werden vermehrt Informationen verarbeitet werden. War das Gut Information auch bisher schon wichtig, so wird es nun zentrale Bedeutung erlangen. Wissen und Information werden zu der zentralen Wettbewerbsressource; Information wird neben Arbeit, Boden und Kapital zu einem vierten Produktionsfaktor werden. 25 Gleichzeitig mit dem Bedeutungsgewinn des Gutes Information vollzieht sich ein Wandel von der analogen hin zur digitalen Information. Wurden bisher Informationen zwar mit EDV digital bearbeitet, so wurde das Ergebnis zumeist durch ein analoges Medium, etwa Papier repräsentiert. Nun aber erfolgt nicht mehr nur die Bearbeitung digital, sondern auch das Ergebnis wird digital sein. Medienbrüche werden nicht mehr entstehen; das papierlose Büro rückt näher. Wurde die Aufmerksamkeit bislang insbesondere den digitalen Bearbeitungsmechanismen (Computer und Anwendungsprogramme) gewidmet, so rücken nun die digitalen Transportmechanismen (Computernetze) in das Blickfeld. In 25 Kern et al. 1997, S. 88 8

15 dieser neuen Umgebung werden vernetztes Wissen, Ubiquität und Gleichzeitigkeit die neuen Maßstäbe sein. Mitarbeiter werden von jedem Ort und zu jeder Zeit auf jede beliebige Information zugreifen können und sie werden an jedem Ort erreichbar sein. Der eigene feste Arbeitsplatz in einem Büro sowie das Büro als Ort der Informationsverarbeitung werden nicht mehr zwingend notwendig sein; sie werden zunehmend unwichtiger vielleicht sogar obsolet werden. 26 Das Bindeglied wird die Informationstechnologie sein. Funktionen, die bislang dem Büroraum zukamen, werden zunehmend von der Technologie übernommen werden; Büroraum wird zunehmend durch Technologie substitutiert werden. Taxonomie des CSCW Im Bereich der Informatik beschäftigt sich das Fachgebiet CSCW (Computer Supported Cooperative Work) 27 mit der Unterstützung von (verteilten, nicht an einem Ort arbeitenden) Gruppen durch die IT. CSCW ist ein interdisziplinäres Forschungsgebiet; involvierte Disziplinen sind insbesondere Verteilte DV-Systeme, Telekommunikation, Benutzerschnittstellen, Künstliche Intelligenz, Sozialwissenschaften, Psychologie und Arbeitswissenschaften. Auf eine ausführliche Darstellung der Fachgebietes CSCW muß hier verzichtet werden, interessant jedoch erscheint ein Hinweis auf das bekannteste Schema zur Klassifikation von CSCW-Applikationen, die Raum-Zeit-Matrix nach JOHANSEN. 29 Diese Klassifikation ordnet die CSCW-Applikationen nach den Kriterien der räumlichen und zeitlichen Verteilung. Johansen selbst äußert jedoch die Ansicht, daß gerade die Schnittstelle der Matrix interessant sei, da in Zukunft das Konzept des Any-Time / Any-Place maßgebend sei. 30 Damit nimmt Johansen aus Sicht der IT einen der wichtigsten Gedanken bei der Organisationsplanung neuer Bürowelten vorweg, das neue Paradigma der Ubiquität und Gleichzeitigkeit. 31 Information Factory und Information Workshop (Assembly Line und Workbench) Same Place Different Place Same Time Same Time Different Place Teleconferencing Group Decision Support Systems Same Time Same Place Any Time Any Place Different Time Different Time Different Place Team Rooms Shared Files Different Time Same Place Abb. 6: Raum-Zeit-Matrix nach Johansen 28 Im Bereich der computerunterstützen Zusammenarbeit wird häufig streng zwischen Workgroup Computing Systemen und WfMS (Workflow Management Systemen) unterschieden. Unter Workgroup Computing versteht man das kooperative Verarbeiten von Informationen durch die Mitglieder eines Teams 32. Workgroup Computing ist gekennzeichnet durch einen geringen Strukturierungsgrad und vgl. auch 6 Exkurs Standortwahl und Verkehr, S. 23 Das Akronym CSCW wurde 1984 von Paul Cashman und Irene Greif als Titel für einen Workshop geprägt. Vgl. auch Greif Johansen 1991 Johansen 1988 Johansen 1991 Mit dem Titel ihres Artikels Your office is where you are (dt. Titel Das Büro der Zukunft ) benennen Stone und Luchetti bereits 1985 das Paradigma des Arbeitens an jedem Ort. [Stone et al. 1985] In der Literatur wird zwischen Arbeitsgruppen und Teams unterschieden. Wesentliches Unterscheidungskriterium ist der Grad der Selbstbestimmtheit. In einer Arbeitsgruppe sind die Festlegung und die Verfolgung der Arbeitsziele sowie die 9

16 eine geringe Wiederholfrequenz der Aufgaben; die Ergebnisse sind nur schwer vorherbestimmbar und ergeben sich erst während der Bearbeitung. Anwendung findet Workgroup Computing beispielsweise in Konstruktionsteams. Unter Workflow Management versteht man die Unterstützung von Geschäftsabläufen, die sich durch einen hohen Strukturierungsgrad und eine hohe Wiederholfrequenz der Abläufe auszeichnen. Sowohl die Arbeitsergebnisse als auch die einzelnen Bearbeitungsschritte werden vor Arbeitsbeginn festgelegt. Anwendung findet Workflow Management beispielsweise in der Abwicklung von Versicherungsfällen oder Kreditanträgen. Beide Software-Kategorien weisen, als Werkzeuge zur Produktion von Informationen, Analogien zum Produktionsprozeß von Gütern auf. WfMS können mit der Metapher Information Factory und Workgroup Computing Systeme können mit der Metapher Information Workshop belegt werden. In der Information Factory werden Informationen wie an einem Fließband verarbeitet. Im Information Workshop werden Informationen wie in einer Werkstatt kooperativ von einem Team verarbeitet. Waren beide Systemklassen bislang in ihrer Anwendung verhältnismäßig streng voneinander geschieden, so wachsen sie nun entsprechend der Entwicklung in der Arbeitswelt mehr und mehr zusammen. Darüber hinaus entwickeln sich die WfMS von einfachen linear determinierten Systemen zu flexiblen intelligenten Transportmechanismen. Anstatt einzelne zuvor festgelegte Bearbeitungsschritte in einer zuvor festgelegten Bearbeitungskette von zuvor festgelegten Bearbeitungsinstanzen (Mitarbeitern) bearbeiten zu lassen erfolgt die Bearbeitung nun sehr viel flexibler. Das System ist in der Lage während des Workflow Entscheidungen zu fällen, die den weiteren Ablauf beeinflussen. So kann beispielsweise entsprechend den inhaltlichen Erfordernissen oder entsprechend dem Arbeitsaufkommen während des Workflow entschieden werden, welcher Mitarbeiter als nächstes mit einem Vorgang befaßt wird. So können etwa in Zeiten mit hohem Arbeitsaufkommen einzelne Vorgänge entsprechend ihrer Priorität Mitarbeitern vorgelegt werden oder besser auf das eigene Personal verteilt werden oder sogar an temporäre externe Arbeitskräfte weitergeleitet werden. Insbesondere kann flexibler auf Eigenheiten eines Workflow reagiert werden. Damit ist es auch in einer Papier Fabrik möglich kundenorientiert und in Kleinserien zu produzieren. Der zweite starke Trend wird durch die Workgroup Systeme unterstützt. In einer komplizierter werdenden Welt ist einerseits detailliertes Spezialistenwissen erforderlich, um Sachverhalte in der ausreichenden Tiefe erfassen zu können, andererseits muß das Wissen mehrerer Spezialisten zusammengefaßt werden, um Sachverhalte ganzheitlich in der Breite bearbeiten zu können und Ergebnisse in der notwendigen kurzen Zeit zu erzielen. In Teams wird das Wissen von Spezialisten vernetzt, denn die Wertschöpfung bzw. der Mehrwert von Informationen entsteht durch die Verknüpfung von Informationen, deren Träger Spezialisten sind. Workgroup Systeme unterstützen Teams bei der kooperativen Anreicherung von Informationen, etwa durch das Führen gemeinsamer Terminkalender (Group Scheduling) oder die asynchrone bzw. synchrone Manipulation (Application Sharing) gemeinsamer Informationen. Internet Eine besondere Bedeutung in der Diskussion um computerunterstützte Zusammenarbeit kommt dem Internet zu. Die entsprechenden Technologien zur computerunterstützten Zusammenarbeit waren zwar bisher schon verfügbar und konnten in organisationseigenen Netzen oder über Telefonleitungen genutzt werden, das Internet aber ändert die Situation in zweierlei Hinsicht. Erstens: Mit dem rasanten Wachstum des Internet wird eine globale Netzwerkinfrastruktur für jedermann verfügbar. Darüber Führung der Gruppe weitgehend von außen bestimmt. In einem Team werden die Ziele, Leistungsmerkmale sowie der Lösungsansatz durch das Team selbst bestimmt. 10

17 hinaus werden anstelle proprietärer Systeme 33 Basistechnologien und Standards etabliert. Damit wird eine übergreifende Kommunikation zwischen verschiedenen Organisationen oder Einzelpersonen drastisch erleichtert. Zweitens: Mit der derzeitigen Popularität des Internet rücken bislang eher esoterische Disziplinen und Anwendungen wie die computerunterstützte Gruppenarbeit in das allgemeine Bewußtsein. 3 Organisationsorientierte Taxonomie der Bürogebäude FRANCIS DUFFY 35 identifiziert die vier grundlegenden Organisationstypen Hive (Bienenkorb), Cell (Zelle), Den (Höhle) und Club (Club), die die Affinität zwischen den Arbeitsmustern und der Nutzung des Büroraumes metaphorisch beschreiben sollen. Die Organisationstypen ordnet er in eine Matrix ein, deren Achsen die Organisationsvariablen Interaktion und Autonomie wiedergeben. Unter Interaktion versteht er den zunehmenden Austausch sowohl zwischen den Mitarbeitern untereinander, als auch zwischen Mitarbeitern und Kunden, der zum Gelingen der Bürotätigkeit erforderlich ist. Unter Autonomie versteht er den zunehmenden Grad an Kontrolle und Verantwortlichkeit über den Inhalt, die Methoden, die Werkzeuge und den Ort, den Büroarbeiter Abb. 7 Interaktion-Autonomie-Matrix 34 über ihre Arbeit ausüben. Der Bienenkorb hat seinen Ursprung in der industriellen Produktion. Ausgeführt werden zumeist Routinetätigkeiten mit einem geringen Maß an Interaktion und Autonomie. Typische Aufgaben sind Datenerfassung oder einfache Finanz- und Verwaltungsaufgaben. Räumliches Muster des Bienenkorbs ist im allgemeinen das Großraumbüro. Aktuelles Beispiel eines Bienenkorbs ist das Compass Centre der British Airways in Heathrow (Architekt: Nicholas Grimshaw and Partners). Die Zelle unterstützt Arbeiten mit einem hohen Maß an Autonomie und einem geringen Maß an Interaktion. Der einzelne Arbeitsplatz ist gestaltet, um an ihm eine Vielzahl verschiedenartiger Aufgaben ausführen zu können. Typische Nutzer der Zellenbüros sind Anwälte, Manager oder Computerwissenschaftler. Zellen werden entweder als einzelne Räume oder als intensiv abgeschirmte Arbeitsplätze in Großraumbüros angelegt. Die Höhle wird mit Gruppenarbeit assoziiert. Die Arbeiten erfordern ein hohes Maß an Interaktion aber nur ein niedriges Maß an Autonomie. Die Höhle findet ihre räumliche Entsprechung in Gruppenbüros oder in Großraumbüros. Die Nutzer verfügen i.d.r. über einen individuellen Arbeitsplatz und haben Zugang, zu gemeinsam von der Gruppe genutzten Ressourcen, wie etwa Besprechungsräumen oder Kopiergeräten. Typische Nutzergruppen sind Design-, Werbe- oder Medienteams aber auch Arbeitsgruppen zu Bearbeitung von Versicherungsfällen. Aktuelles Beispiel einer Höhle sind die Büros des Televisions- und Nachrichtenunternehmens ITN in London (Architekt: Foster & Partners) Proprietäre Lösungen beruhen nicht auf allgemeinen Standards, sondern auf Technologien, die nur für ein bestimmtes Produkt entwickelt bzw. nur von diesem benutzt werden. Duffy 1997 Duffy 1997, S. 60 ff 11

18 Der Club unterstützt Arbeiten, die ein hohes Maß an Autonomie und Interaktion erfordern. Hier werden anspruchsvolle Aufgaben bearbeitet, die den Zugriff auf eine große Menge auf verschiedene Personen verteilter Informationen und Fähigkeiten erfordern. Der Club ist die Basis einer vielfältigen Arbeitsumgebung und wird in verschiedenster Art und Weise genutzt. Er dient der konzentrierten individuellen Arbeit, genauso wie der interaktiven Arbeit in Gruppen oder der Nutzung von Einrichtungen wie Besprechungsräumen oder Bibliotheken. Die Nutzer verbringen nur einen Teil ihrer Arbeitszeit hier, einen anderen Teil verbringen sie an ihrem Arbeitsplatz zu Hause oder beim Kunden. Typische Organisationen, die Clubs nutzen sind Werbeagenturen, Medienfirmen, Techologiefirmen oder Beratungsunternehmen. Aktuelles Beispiel eines Club sind die Räume der Werbeagentur Chiat/Day in Venice, Kalifornien (Architekt: Frank Gehry). Der weitaus größte Teil der Büroarbeit ist derzeit vermutlich in Bienenkörben organisiert. Geringere Teile sind als Höhle oder Zelle ausgebildet. Der Club ist als Organisationsform bislang kaum ausgeprägt vorhanden. Diese Verteilung wird sich in Zukunft verändern. Insbesondere die Anteile der Organisationsform Bienenkorb werden rapide schrumpfen, da die ihm zugeordneten Routinetätigkeiten entweder durch Maschinen übernommen oder in Länder mit geringerem Lohnniveau ausgelagert werden 36. Zunahmen werden sowohl Höhle als auch Zelle verzeichnen. Der größte Zuwachs wird jedoch dem Club prognostiziert Traditionelle Raumkonzepte Im allgemeinen wird in der Literatur zwischen vier verschiedenen traditionellen Raumkonzepten Zellenbüro, Großraumbüro, Gruppenbüro und Kombibüro 38 unterschieden. 4.1 Zellenbüro LOUIS SULLIVAN beschreibt Zellenbüros um die Jahrhundertwende wie folgt: an indefinite number of floors stacked on top of one another, each office resembling the next, each office like a cell of honeycomb. Just a cell, nothing more (Louis Sullivan) 39 Der Typus des Zellenbüros gruppiert Zellenbüros entlang eines Gangs. Die gebräuchlichste Form ist die zweibündige Anordnung; möglich sind aber auch einbündige oder dreibündige Anordnung. Entsprechend der Belegung kann zwischen Einzelbüros (1 Person) oder Mehrpersonen-Büros (2-5 Personen) unterschieden werden. Die Raumtiefen liegen zwischen 5,40 bis maximal 7,20 m. Der Arbeitsflächenbedarf je Mitarbeiter bewegt in Abhängigkeit von der Anzahl der Büroinsassen bei etwa 8-12 m Daneben werden Raumgröße, Raumausstattung und die Belegung häufig als Statussymbol verwandt Bislang waren die durch den IT-Einsatz erzielten Rationalisierungseffekte im Dienstleistungssektor eher gering. Nun aber werden auch im Diensleistungsbereich etwa im Banken- oder Versicherungsgewerbe starke Rationalisierungseffekte prognostiziert, die sich in einem verstärkten Arbeitsplatzabbau, insbesondere im Bereich von Routinetätigkeiten, niederschlagen. [Grote 1997] Duffy 1997, S. 67 Eine genaue Abgrenzung fällt hier schwer, da das Kombibüro von einigen Autoren bereits den alternativen Raumkonzepten zugeordnet. Vgl. Veldhoen et al Veldhoen et al. 1995, S. 32 Knirsch 1996, S

19 Abb. 8 Raumstruktur Zellenbüro Das Einzelbüro bietet den größtmöglichen Grad an Individualität, Privatheit und Störungsfreiheit. Nachteilig wird der mangelnde Kontakt zu anderen Mitarbeitern empfunden. Demgegenüber nehmen Individualität und Privatheit im Mehrpersonenbüro stark ab. Als belastend werden insbesondere akustische und visuelle Störungen durch andere Mitarbeiter empfunden, gegen die keine Abgrenzung möglich ist. Das Zellenbüro stellt heute die bevorzugte Raumart in vielen Bereichen dar. In neueren Bauten werden die Nutzflächen häufig flexibel bzw. reversibel geplant, so daß dem Bedarf entsprechend unterschiedliche Raumgrößen ausgeführt bzw. die Raumaufteilungen bei Nutzungsänderungen oder Mieterwechsel verändert werden können. In dieser flexiblen Form ist das Zellenbüro die gebräuchliche Form der spekulativen Büroimmobilie in Deutschland. 41 Hervorstechendster Nachteil des Zellenbüro ist unabhängig von seiner Ausformung als Einpersonen- oder Mehrpersonenraum der Mangel an Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. In der Reinform des Zellenbüros existieren keine Flächen, die eine informelle Kommunikation erlauben oder gar fördern würden. Die Flure dienen ausschließlich als Verkehrsflächen; geschlossene Türen und nichttransparente Wände erlauben keinen Sichtkontakt zwischen den Arbeitsplätzen und den Fluren. Das Zellenbüro kann auf den italienischen Raumtypus des Studiolo zurückgeführt werden, welcher im Jh. entstand und seine Vorbilder in den Mönchszellen mittelalterlicher Klöster hatte. Das Studiolo diente dem völligen auf sich bezogenen, ungestörten Arbeiten und war damit Ausdruck humanistischen Denkens, das das sich selbst zugewandte Individuum zum Ideal erhob. 42 Handelte es sich bei den Studioli um Einzelarbeitsräume, so sind die im 17. Jh. von Giorgio Vasari in Florenz errichteten Uffizien der früheste Vorläufer des Zellenbüros als Typus Großraumbüro Das Großraumbüro ist die Antithese zum Zellenbüro. Um einen Kern mit Anlagen zur horizontalen Erschließung, Toiletten, Garderoben etc. ist eine große Fläche angeordnet, die entsprechend den Anforderungen unterteilt und mit Arbeitsplätzen angefüllt werden kann. Der Begriff des Großraumbüros wird mit verschiedener Bedeutung benutzt: Erstens bezeichnet er das typische traditionelle nordamerikanische aber auch britische Bürohaus, welches historisch betrachtet auf den Prinzipien der Effizienz des Taylorismus und des Fordismus der zwanziger Jahre fußt. Dort ist es noch heute der gebräuchliche Typus der spekulativen Büroimmobilie. Zweitens bezeichnet es den Typus des Großraumbüros, der unter dem Einfluß der Theorien des Quickborner Team in den sechziger und siebziger Jahren in größerem Umfang in Nordeuropa verwendet wurde. Unter dem Begriff der Bürolandschaft entwickelte das Quickborner Team auf der Basis von Analysen der Kommunikationsmuster und der Arbeitsbeziehungen ein Konzept, dessen Leitbild die Intensivierung der Kommunikation und Kontakte war. Der Schwerpunkt lag auf der Bildung von Teams, die über Arbeitszonen verfügten ohne von ihrem Management getrennt zu sein. Die Form des Großraumbüros Christoph Mäckler in einem Vortrag an der Universität Hannover. Fritz 1982, S. 26 Veldhoen et al., S

20 wurde als etwas völlig neues beschrieben; der Ursprung in den von Taylorismus und Fordismus durchdrungenen Massenarbeitssälen der zwanziger Jahre wurde negiert. 44 Abb. 9 Raumstruktur Bürolandschaft In Nordeuropa betragen die Raumtiefen zwischen 20 und 40 m; auf Flächen zwischen 400 und m 2 werden bis zu 200 Mitarbeiter untergebracht. Der Flächenbedarf je Mitarbeiter wurde zunächst mit 6-12 m 2, heute jedoch mit m 2 angenommen. 45 Innerhalb der Großräume ergab sich nicht selten ein Hierarchiegefälle weg von den künstlich belichteten und störungsreichen kernnahen Zonen hin zu den hochwertigeren teilweise natürlich belichteten und ruhigeren Randzonen. Dies führte, zumindest im nordamerikanischen Typus, zu einer Vergabe der Arbeitsplätze entsprechend dem Status der Mitarbeiter. 46 Neuere Typen suchten dieses Gefälle durch Reduzierung der Raumtiefen und differenziertere Gestaltung auszugleichen, so daß sie sich zunehmend der Struktur der Gruppenräume annäherten oder sogar durch diese ersetzt wurden. 47 Problematisch waren ferner die Beleuchtung mit Kunstlicht, das Fehlen individueller Steuerungsmöglichkeiten der Gebäudetechnik (Belichtung und Klimatisierung), der Mangel an Privatsphäre, visuelle und akustische Belästigungen durch andere Mitarbeiter sowie Störungen durch Verkehrsbewegungen. In den achtziger Jahren wurde das Großraumbüro mehr und mehr zum Sanierungsfall und findet seitdem (in Nordeuropa) kaum mehr Anwendung. 48 Abb. 10 Raumstruktur Centraal Beheer, Apeldoorn 4.3 Gruppenbüro Das Gruppenbüro sucht die Synthese zwischen Zellen- und Großraumbüros. Der Schwerpunkt liegt auf Organisationseinheiten mit eigenen Aufgaben also auf Arbeitsgruppen, die gemeinsame Aufgaben bewältigen und dabei auf ein hohes Maß an Kommunikation angewiesen sind. In Gruppenbüros werden bis zu 25 Personen untergebracht. Bei einer Raumtiefe von 5,40 m bis maximal 7,50 m wird pro Mitarbeiter eine Fläche von m 2 benötigt. 49 Neben Großraum- und Zellenbüros zählen sie zu den Standardbüros. So lassen sich eine Vielzahl von Beispielen finden. Häufig zitiertes Beispiel ist das 1968 bis 1972 von Herman Hertzberger erbaute Bürogebäude der Centraal Beheer in Apeldoorn. Bemerkenswert ist, daß dieses Gebäude, obwohl immer wieder in der Literatur erwähnt und gelobt, in der Sieverts, Ernst: Bürohaus- und Verwaltungsbau. Stuttgart, In: Fritz 1982, S FRITZ jedoch betrachtet das Großraumbüro in der historischen Kontinuität des Bürosaales stehend als modifizierten Massenarbeitssal der Büroarbeit. [Fritz 1982, S. 135.] Knirsch 1996, S. 19 Veldhoen et al. 1995, S. 34 Knirsch 1996, S. 19 Schlote 1998 Knirsch 1996, S

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