Das Retailbanking nach der Finanzkrise

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1 Das Retailbanking nach der Finanzkrise Jürgen Gausepohl Bereichsleiter Produktmarketing Anlage & Vorsorge Deutsche Postbank AG 10. Norddeutscher Bankentag Geschäftsmodelle im Wandel Lüneburg, 19. Juni 2009

2 Agenda 1. Finanzmarktkrise - Herausfordernde Zeiten für Banken 2. Revival des Retailbanking Erfolgsfaktoren

3 Agenda 1. Finanz- und Wirtschaftskrise Die Krise als Katalysator Umbruch in der Bankenlandschaft Die Krise als Chance Marktpotenziale im Retailbanking Die Krise als Herausforderung Kundenerwartungen erfüllen

4 Umbruch in der Bankenlandschaft (1/2) Finanzmarktkrise hat die internationale Bankenwelt erschüttert USA Verstaatlichung des Versicherungskonzerns AIG Verstaatlichung Citibank England Britischer Bankensektor vor Verstaatlichung Benelux Fortis-Teilverstaatlichung durch Regierungen von Benelux A usammenbruch Bear tearns, Insolvenz Lehman rothers, Übernahme errill Lynch EU Wichtigsten Staaten einigen sich auf eine lückenlose Überwachung der Märkte Asien Finanzmärkte geraten durch Kapitalabzug in den Strudel der Krise Frankreich Bankenfusion zwischen Sparkassen und Volksbanken Österreich 100 Mrd. Euro Hilfspaket zur Stützung der Finanzbranche Erste Bank, RZB, Hypo Alpe Adria nehmen Staatshilfe in Anspruch Verkauf der Kommunalkredit an die Bundesrepublik Österreich Deutschland 480 Mrd. Euro Rettungspaket Kabinett bereitet mit Rettungsübernahmegesetz Verstaatlichung der HRE vor Commerzbank wird teilverstaatlicht CEE Angeschlagene Banken bekommen internationale Finanzhilfen in Höhe von bis zu 24,5 Mrd. Euro Krise in CEE trifft Österreich am härtesten; die österreichischen Banken haben in der Region mehr als 200 Mrd. Euro Kredite ausgegeben

5 Umbruch in der Bankenlandschaft (2/2) Innerhalb von 3 Jahren hat der Marktwert der wichtigsten europäischen Banken um 70% abgenommen DJ Stoxx 600 Banken Juli 06 US-Leitzins steigt, erster Schub an Zahlungsunfähigkeit von US- Häuslebauern Juli 07 IKB, WestLB und SachsenLB geraten wegen Fehlspekulation in die Krise September 07 Verstaatlichung Northern Rock März 08 Zusammenbruch Bear Stearns Sommer 08 Weltweite Fortsetzung der Milliardenabschreibungen Herbst 06 Boom am US- Immobilienmarkt ist zu Ende, das Angebot an Immobilien übersteigt die Nachfrage, die Hauspreise brechen rapide ein Quelle: zeb/research Oktober 07 Internationale Finanzriesen wie Northern Rock, Merrill Lynch, Citigroup und HSBC geben Abschreibungen in Milliardenhöhe bekannt 07. September 08 Die beiden Immobilienfinanzierer Fannie Mae und Feddie Mac werden verstaatlicht 15. September 08 Insolvenz von Lehman Brothers. Merill Lynch wird von der Bank of America übernommen 06.Oktober 08 Schwarzer Montag an den Börsen Februar 09 USA segnet Konjunkturprogramm ab

6 Von der Finanzmarktkrise zur Wirtschaftskrise Finanzmarktkrise ist in der Realwirtschaft angekommen Ifo-Geschäftsklima (Indexwerte: 2000=100) Jan 2006 Januar 2009 Abwärtsspirale Auftragseingänge gehen zurück, Ausfälle nehmen zu, Geschäftsklima verschlechtert sich Banken antizipieren Abschwung und werden restriktiver in der Kreditvergabe 2 Kreditstandards Unternehmen EU (Anteil der Antworten in %) Höhere Standards Laxere Standards Insolvenzen Deutschland Restriktivere Kreditvergabe führt zu steigender Zahlungsunfähigkeit und Insolvenzen bei Unternehmen 4 Risikoprämien europ. Anleihen(3-5 J.) In Tausend Zeitraum e Steigenden Ausfälle belasten ohnehin geschwächte Banken, weitere Verschärfung Risikopolitik und Anstieg Risikoprämien Jan 07 Dez 08 (in Bp ggü. dem Swapsatz)

7 Krise als Katalysator Geschäftsmodelle von Banken müssen überdacht werden - Retailbanking erlebt Revival als stabiler Ertragsbringer... Günstige Refinanzierung ist Wettbewerbsvorteil: Retaileinlagen als günstige Alternative zur Kapitalmarktrefinanzierung Defensives Geschäftsmodell erfordert geringere Kapitalausstattung Pfandbrief-Privileg bietet Zugang zu günstigster Kapitalmarktrefinanzierung Aschenputtel kommt in die Filiale von Hans G. Nagl IKB, SachsenLB, Hypo Real Estate oder Lehman Brothers: Die Liste der Häuser, die der Finanzkrise zum Opfer fielen, ist lang. Zugleich hat in der Branche ein Umdenken eingesetzt. Nun knüpft sie an einen Trend an, der vor einigen Jahren erstmals zutage trat die Wiederentdeckung des Privatkunden. HB V Gesunkene Profitabilität in Kapitalmarktbereichen: Kapitalmarktabhängige Erträge sinken auf Grund der anhaltend flachen Zinsstruktur und der Ausweitung der subprime Krise auf weitere Assetklassen Längerfristige Ertragseinbrüche und hohe Kapitalanforderungen im Investmentbanking Privatkundengeschäft der Banken erholt sich von Peter Köhler Die Entwicklung im weltweiten Privatkundengeschäft zählt derzeit zu den Lichtblicken im Bankengewerbe. Während sich die Einnahmen über die gesamte Finanzkrise hinweg relativ stetig entwickelten, hat sich nun auch die Gewinnsituation wieder deutlich gebessert. HB V

8 Hoher Preiswettbewerb... aber Retailmarkt ist hart umkämpft Wettbewerb nimmt an Schärfe zu Schärfung der Erfolgskriterien Kosten, Vertrieb und Kunden

9 Revenue Pools im Retailgeschäft (1/4) Bereits vor der Krise stagnierende Ertragspotenziale im Privatkundengeschäft Bruttoertrag* Retailmarkt in Mrd. EUR Treiber der Ertragsentwicklung bis ,1 60,3 CAGR -1% 58,1 56,3 Preiseffekt: Rückläufige Neugeschäftsmargen durch starken Preiswettbewerb (Baufi./kurzfr. Einlagen) Mengeneffekt: Aktivseite: Entschuldung einkommensstarker Haushalte Passivseite: Wachstum bei kurzfr. Einlagen zu Lasten des traditionellen Spargeschäft Provision: Wachsende Bedeutung Risikovorsorge * Aus Sicht einer Vertriebsbank. Ertragsanteile, die bei einem Produktgeber entstehen (Versicherung/Bausparkasse) sind nicht enthalten lle: zeb/research

10 Revenue Pools im Retailgeschäft (2/4) Zinsentwicklung wird maßgeblich die Neugeschäftserträge im bilanzwirksamen Kundengeschäft beeinflussen Aktuelle Zinsstrukturkurve Thesen zur künftigen Zinsstrukturkurve SCHEMATISCH 1 Kurzfristig: Leicht steilere Zinsstrukturkurve - Konstantes Zinsniveau im kurzfristigen Laufzeitbereich aufgrund expansiver Geldpolitik 2 - Steigendes Zinsniveau im längerfristigen Laufzeitbereich im Wesentlichen aufgrund steigender Inflationserwartung Zinssatz 1 2 Mittel-/langfristig: Flachere Zinsstrukturkurve auf höherem Zinsniveau - Erhöhung im kurzfristigen Laufzeitbereich aufgrund steigender Inflation und restriktiver Geldpolitik Laufzeitjahr - Nahezu gleichbleibendes Zinsniveau im längerfristigen Laufzeitbereich aufgrund geringerer Inflationserwartung

11 Revenue Pools im Retailgeschäft (3/4) Kapitalmarkt erwartet steigende Zinsen und eine temporär steilere Zinsstrukturkurve 7% 6% 5% 4% 3% WP 10 Jahre Euribor 3 Monate Kapitalmarkt erwartet auf Basis der Forwardrates steigende Zinsen Kurz- bis mittelfristig steile Zinsstrukturkurve 2% 1% Langfristig Verflachung der Zinsstrukturkurve 0% Quelle: zeb/research

12 Revenue Pools im Retailgeschäft (4/4) Ausweitung der Revenue Pools bis 2012 erhöht Attraktivität des Retailgeschäfts Szenario: Expected ~55 ~56 ~57 Bruttoertrag Retailmarkt* ~58 Erholung Wirtschaft und Finanzmarkt ab Ende 2010 Moderate Steigerung der Inflationsrate (keine Deflation und keine Flucht in Sachwerte) 58,1 60,3 58,1 56,3 2009e 2010e 2011e 2012e Entwicklung Zinsniveau und -struktur gem. Forward Rates Szenario: Competition ~54 ~54 ~55 ~55 Annahmen des Szenarios Expected Zusätzlich: Erhöhte Wettbewerb intensität im Tagesgeld- und Spar-geschäft 2009e 2010e 2011e 2012e * Aus Sicht einer Vertriebsbank. Ertragsanteile, die bei einem Produktgeber entstehen (Versicherung/Bausparkasse) sind nicht enthalten elle: zeb/research

13 Produktspezifische Entwicklung Treiber der Erholung sind die klassischen Bankprodukte Giro, Spar und Bausparen In der Krise Nach der Krise Marge Vol. Marge Vol. Giro* Spar** Bauspar Baufi. Privatkredit Wertpapier Vers. Klassische Bankprodukte profitieren Verlagerung liquide Mittel in sichere Anlageformen (Tagesgeld/Termingeld/Spar) Neuentdeckung Bauspar als Vorsorgeprodukte Wohnriester Anstieg Baufi-Nachfrage w/ Modernisierungsstau Wertpapier/Versicherung werden getragen vom Vorsorgegeschäft Margen profitieren von steilerer Zinsstruktur * Sichteinlagen und Tagesgeld ** Spareinlagen, Termineinlagen und Sparbriefe elle: zeb/research

14 Produktverteilung Revenue Pool Retailmarkt Größte Ertragsanteile in absoluten Größen in klassischen Bankprodukte Giro, Spar und Baufinanzierung sowie in Vorsorgethemen Bruttoertrag In Mrd. EUR p. a. (pro Kunde in EUR p. a.) 58,1 (696) 17,6 (210) 12,7 (152) 1,2 (15) 7,4 (88) 3,6 (43) 4,2 (51) 11,4 (137) Gesamt Giro Spar Baufi Bausparen Privatkredit WP Vers. lle: zeb/research

15 Postbank im Classic Banking gut positioniert Spargeschäft ist mit 33% Anteil am Gesamtertrag der zweitgrößte Ertragstreiber der Bank. Anteil am Marktergebnis der Bank 2008 Giro 38,8% Sonstige 7,1% Baufi 4,3% Bausparen 16,7% Spar 33,1% Zunehmende Bedeutung Spar aus Banksicht aufgrund des Liquiditätsbedarfs

16 Postbank-Kunden sind Spar-Fans Das Sparangebot der Postbank schneidet in Kundenumfragen positiv ab 90% 55% der Befragten halten das Sparangebot der Postbank für modern, günstig, transparent und vielfältig der Postbank-Kunden haben noch Spareinlagen bei Mitbewerbern Hohes Potenzial für Nutzung des Sparkontowechsel-Services Ergebnisse aus dem Kundenbindungstracking / Studie Sparprodukte vom Dezember 2008 / Januar 2009

17 Finanzkrise beflügelt das Geschäft mit sicheren Anlagen Hohe Anlagebereitschaft der Kunden im Sparmarkt Sparvolumen in Deutschland 2008 in Mrd. Euro Sparmarkt durch Krise deutlich gewachsen Sparquote von 10,5% in 2006 auf 11,3% in 2008 (1. Hj.) gestiegen Marktanteil der Postbank aktuell bei 5%

18 Veränderungen im Kundenverhalten Die Finanzmarktkrise verursacht bei Kunden Änderungen in der Wahrnehmung, im Verhalten und im Bedarf Sicherung Spareinlagen Verkauf von Wertpapieren mit Verlust Ausgeblendete Risiken werden sichtbar Vertrauensverlust in Banken Banken als Schuldige der Krise Image der Bank sinkt

19 Krise der Institutionen Vertrauensverlust Die Finanzmarktkrise ist auch eine Vertrauenskrise der Bankkunden Allensbach-Analyse Vertrauen in die Finanzwelt erschüttert

20 Krise der Institutionen neues Selbstbild undenwahrnehmung der Institution Bank deutlich verschoben. nfehlbarkeitsstatus endgültig vorbei. Marktforschungsergebnisse* Die Hälfte der Befragten sieht eine Imageverschlechterung bei den Banken (bei den gut informierten Befragten sogar zwei Drittel) Die beiden meistgenannten Gründe für das negative Image sind negative Schlagzeilen (25%) und Fehlspekulationen (20%) Aufgrund des Vertrauensverlustes beabsichtigen 38% der Befragten, sich verstärkt selbst um ihre Bankgeschäfte zu kümmern Ein Drittel wird den Aussagen und Empfehlungen der Bank weniger vertrauen Auswirkung Vertrauensverlust erschwert Kundengewinnung und -bindung Kunde ist skeptischer und informierter Kunde formuliert klarer und fordernder seine Anforderungen Kunde wird zum Souverän Neupositionierung / Schärfung der Positionierung notwendig (*) Quelle: tns infratest Bankenimage 2008

21 Investition in Vertrauen Kontakte schaffen Vertrauen und: Ein gutes Image zahlt sich aus! Postbank Branche Deutsche Bank Commerzbank Dresdner Bank Juli Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb

22 Kundenerwartungen ernst nehmen Warum ist der Dialog so wichtig? Weil die Kunden ihn wollen! BCG-Studie zur Finanzkrise: 54 Prozent Verhältnis zur Bank belastet. Mangel an Informationen über die Krise. 57% der informierten Kunden äußern sich zufrieden über ihre Bank. Bei den Nicht-Kontaktierten liegt die Zufriedenheitsrate lediglich bei 15%.

23 Agenda 2. Revival des Retailbanking Erfolgsfaktoren Kosten Skaleneffekte nutzen Vertrieb Multikanal-Vertriebsplattform Kunden Kundenerwartungen erfüllen Image und Positionierung Unter m Strich zähl ich

24 Spannungsfelder Schärfung der Erfolgsfaktoren Kosten, Vertrieb und Kunden erforderlich Spannungsfeld Kosten Erfolgsfaktoren im Retail Banking Kosten Spannungsfeld Service Standardisierung Vertrieb Kunden Individualisierung

25 Erfolgstreiber Kostenmanagement nsere Plattform ermöglicht über innovative effiziente Prozesse, Standardisierung nd durch Nutzung von Skaleneffekten eine hervorragende Kostenpositionierung. Konsequentes Kostenmanagement Filiale im Wandel Standardisierte Abwicklungsprozesse Umsetzung der neuen Filial-Strategie Ziel: Bank mit integrierten NDL- und PDL-Dienstleistungen Economies of Scale durch modulare Filial-Gestaltung PDL, NDL, FDL Netzabdeckung, Qualität, SB-Strategie NDL- und FDL-Produkte müssen rückgängige PDL Kundenfrequenz Produkte und Erträge kompensieren MaSV Laufende werden für Optimierung Bankserviceleistung in und allen Verkauf Prozessen von einfachen Bankprodukten neben Giro weiterentwickelt. Die wichtigsten Standorte in den nächsten 3 Jahren modernisieren (ca. 350 lt. Budgetplan) Industrielle Backoffice Prozesse für einfache Effiziente Vertriebsprozesse Kapazitätsmanagement IT-gestützte Beratung und Amazon -Prozesse Einfacher Direktproduktabschluss und Multikanalansatz Nutzung von Skaleneffekten Hohe Stückzahlen und geringe Stückkosten Führende SAP basierte IT-Plattform Vermarktung Services als Prozessdienstleister

26 Multikanalansatz Erfolgstreiber Individualisierung teigerung der Kundenbindung durch Verbesserung von Service und Qualität rotz Kosteneffizienz Service durch: Klare Vertriebskonzepte und Multikanalansatz Überlegene Erreichbarkeit und flächendeckende Präsenz Individuelle Betreuungsintensitäten ( Kümmerer )

27 Erfolgstreiber größtes deutsches Filialnetz Flächendeckende Präsenz bietet filialaffinen Kunden ausreichend Anlaufstellen mit breitem Dienstleistungsspektrum Filialnetz Zahl der Filialen der Postbank in Deutschland Highlights Filialnetz Postbank ~6.000 DPAG mit Postbank- Dienstleistungen ca Postbank Filialen mit komplettem Dienstleistungsspektrum Ca Postfilialen mit Basis-Finanzdienst-leistungen Rund 1 Mio. Kundenkontakte täglich mit 80% Nicht-Kunden TÜV-zertifizierter Beratungsprozess mit modernem Beratungstool Dresdner Bank Deutsche Bank AWD MLP Commerzbank Hypo- Vereinsbank Postbank

28 Erfolgstreiber Mobiler Vertrieb Großer mobiler Vertrieb ergänzt Flächenpräsenz und deckt zusätzlich spezielle Bedarfe Mobile Vertriebsmitarbeiter Anmerkungen Erhöhung der Flächenpräsenz Über mobile Berater mit 900 Beratungscentern ergänzen die Flächenpräsenz des Filialvertriebs Abdeckung spezieller Bedarfe Spezielle Baufinanzierungs- und Bausparkompetenz Spezielle Anlage- und Vorsorgekompetenz Beratung rund um die Uhr und an jedem Ort Vermögensberater als Spezialisten für gehobenes Kundenklientel

29 Erfolgstreiber Direkt- u. Drittvertrieb irektvertriebskanäle mit breitem und individuellem Angebot. Drittvertrieb zur weiteren rhöhung der Flächenpräsenz und Versorgung mit Basisprodukten. Internet Banking Deutschlands größtes Online-Produktangebot bei einem einzelnen Finanzinstitut 3,8 Mio. Konten nutzen Online-Dienstleistungen Direkt-/ Drittvertriebskanäle Telefon- Banking DSL 24,1 Mio. Kundenanrufe im Jahr 2008 Aktiver Vertriebskanal mit hohem Kundenbindungsindex Vermittlungs- und Kooperationsgeschäfte über Dritte Aktiv in den Bereichen Eigenheimfinanzierung und neu Ratenkredite Sonstige Vertrieb von Girokonten über HUK Coburg Kooperation mit Tchibo, Vertriebsvereinbarung mit dem Online-Finanzdienstleister Dr. Klein & Co.

30 rfolgstreiber Versorgung mit Basisdienstleistungen Kooperation mit Shell - Meilenstein in der flächendeckenden Bargeldversorgung. ICM Integrated Cash Management Cash Recycler als geschlossenes System Kassierer hat keinen Zugriff auf den Bestand Diebstahlreduktion Einzahlungsstrom aus Benzin und sonstigen Einnahmen kann mit Auszahlungsstrom von Bankkunden gekoppelt werden Logistikeffekt Für Auszahlungen muss lt. KWG Bank involviert sein (Bargeldeigentum) Verfahren ist bundesweit an (eigenbetriebenen) Shell- Stationen eingeführt In Deutschland einzigartige Kooperation von Retailer und Bank (Markt für Deals dieser Größenordnung ist begrenzt) Kostenlos für Postbank Kunden Tankstelle wird zu Geld-Tankstelle für die Postbank hohe Kommunikationswirkung Postbank übernimmt Logistik

31 undenstrategie - Entwicklungsphasen Entwicklungsphasen der Postbank bis zur Stammkundenstrategie. Kundenfokus Bis 2006 Starker Produktfokus Wenig ausgeprägte Zielgruppensegmentierung Bis 2008 Kundenfokus auf Top-Kunden 1,5 Mio. SELECT-Kunden, davon mit speziellem Programm Ab 2008 Erweiterter Fokus auf 4,6 Mio. Stammkunden SELECT-Kunden als besonders betreute Teilmen-ge der Stammkunden

32 undenstrategie vom SELECT- zum Stammkundenkonzept ELECT-Betreuungskonzept als Vorstufe zur umfassenden Stammkunden Betreuung. SELECT Stammkunden SELECT-Kunden: ca. 1,5 Mio. Kunden PLUS-Kunden: ca. 12,1 Mio. Kunden Ziel des SELECT Segmentansatzes: SELECT-Service- und Betreuungsprogramm zur Bindung und Ausschöpfung der Top-Kunden "Kümmerer-Prinzip durch Zuordnung auf SELECT-Berater und spezielle Hotline Serviceverbesserungen Differenzierte Kundenkommunikation Einbeziehung BHW-Vertrieb und -Produkte Adaption des erfolgreichen Betreuungsansatzes SELECT-Kunden: ca. 1,5 Mio. Kunden (Teilmenge) Stammkunden: ca. 4,6 Mio. Kunden Nicht-Stammkunden: ca. 9,9 Mio. Kunden Ziel der Stammkundenstrategie: Einbeziehung gesamte Vertriebsoberfläche (Multikanalansatz) und breitere Kundenbasis Neuausrichtung Kundenmanagement über neuen Relationship-Ansatz Übergreifender Segmentierungsansatz unter Einbeziehung der BHW- Produkte

33 undenstrategie strategische Stoßrichtungen it Hilfe der Bindung und Ausschöpfung der Stammkunden sollten die anspruchsollen Wachstumsziele erreicht werden können. Kunden-Ziele Next Step -Programm Strategische Stoßrichtungen Stammkundenstrategie 0,2 Mio. neue Stammkunden p.a. Erhöhung Mehrproduktnutzer (>= 3 Produkte) Neukunden und Stammkunden gewinnen Pull Über Cross-Selling Stammkundenwert steigern Push Kündigungen bei Stammkunden vermeiden Hold

34 ndenstrategie - differenzierte Betreuungsansätze tammkunden werden künftig über einen Relationship Ansatz zu einer öheren Verflechtung mit der Postbank geführt. Vertriebskanäle Kundenfokus Kundenmanagement/CRM Betreuungsansatz im Primärvertrieb zur Umsetzung des Persönlichen Kümmerers Mikrosegmentierung und Potenzialanalysen zur Erreichung der Stammkundenziele Kundendialog mit Mehrkanalunterstützung zur aktiven Realisierung von Kundenpotenzialen Stammkunden -Relationship Ansatz- Planung und Koordination des Kundendialogs und Steuerung der Kampagnenziele Kundenansprachen auf Basis zentraler Leads mit Abschlussauftrag Nicht- Stammkunden - Aktionsansatz- Zentrale Dialogsteuerung zur potenzialorientierten Kundenentwicklung

35 undenstrategie - Mikrosegmentierung msetzung von 5 Kundenstrategien Entwickeln, um wenig rentable Kunden mit Potenzial über eine höhere Verflechtung zu einem höheren Annual Value zu entwickeln High Selektiv verflechten Ausbauen u. Binden Altkunden profitabilisieren, um konservative langanhaltende Kundenbeziehungen in rentablere Geschäftsfelder zu überführen Value Medium Low Einsteiger engagieren Entwickeln Altkunden profit. Selektiv verflechten, um ausge-wählte, lange Kundenbeziehungen mit Solo Produkten für di Postbank zu entwickeln 1. Low 2. Lower Medium 3. Upper Medium 4. High Ausbauen und Binden, um hochwertige Kundenbeziehungen weiter auszubauen und z binden Engagement Einsteiger engagieren, um Schnäppchen Jäger und abwandernde Kunden mit Potentia zu halten

36 ositionierung - Zielfoto euer Markenauftritt unterstützt den Transformationsprozess der Postbank. Produktbank Kundenbank

37 ositionierung Herleitung Markenauftritt arkenauftritt stellt die neue Selbstwahrnehmung des Kunden in den Mittelpunkt. Wissensgesellschaft Geringere Abhängigkeit Kernidee Es geht um das ICH des Kunden, das gerade in finanziellen Dingen nichts zu verschenken hat und das auch sympathisch-selbstbewusst sagt. Kunde als Souverän Verlust von Autoritäten

38 ositionierung Kampagne

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