GESCHÄFTSBERICHT Bericht des Verwaltungsrates an die ordentliche Generalversammlung der Aktionäre vom 29. April 2009

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1 GESCHÄFTSBERICHT 2008 Bericht des Verwaltungsrates an die ordentliche Generalversammlung der Aktionäre vom 29. April 2009

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3 Monte Rosa, Dufourspitze Meter Liskamm Meter NOTA BENE In einer Welt, wo das Virtuelle immer mehr Platz einnimmt, beschränkt sich das fotografische Motiv dieses Geschäftsberichts 2008 auf greifbare Elemente. Als Symbol der Schweiz, aber auch und vor allem des Wallis, sind die Berge die täglichen Begleiter der Einwohner dieses Kantons. Als jahrtausendealte Orientierungspunkte in einer ständig wandelnden Zeit bleiben sie unverwüstlich und überdauern Jahrhunderte, ohne ihre stattliche Erscheinung zu verlieren. Die Berge faszinieren den Menschen durch ihre Erhabenheit und Beständigkeit. Sie rufen ihm auch in Erinnerung, wie wichtig Vorsicht in einer unberechenbaren Welt ist. Ein herzliches Dankeschön an Robert Hofer, den Initiator dieser Idee und Urheber der Fotos.

4 GESCHÄFTSBERICHT 2008 INHALT FINANZWERT CORPORATE MEHRWERT 105 PARTNERWERT GOVERNANCE Botschaft des Verwaltungsratspräsidenten 3 7 Jahre an der Spitze der Walliser Kantonalbank; das Geschäftsjahr 2008 der WKB; die Banken- und Finanzkrise; , 7 erfolgreiche Jahre in Folge für die WKB Botschaft des Präsidenten der Generaldirektion 11 Die Walliser Kantonalbank in Kürze 12 Chronologie und wichtige Fakten Informationen an die Anlagekunden 17 Konjunkturspiegel 18 Zehn Jahre Konjunkturbeobachtung 20 Entwicklung der Bilanz 23 Erfolgsrechnung 25 Anhang zur Jahresrechnung Verwendung des Bilanzgewinnes 47 Bericht der Revisionsstelle 48 Offenlegung gemäss Eigenmittelvorschriften 50 Bankstruktur und Aktionariat 54 Kapitalstruktur 58 Verwaltungsrat 58 Geschäftsleitung 68 Entschädigungen, Beteiligungen und Darlehen 75 Mitwirkungsrechte der Aktionäre 76 Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen 77 Revisionsstelle 77 Informationspolitik 77 Mitglieder der Direktion 78 Internes Audit 78 Einfache Kontaktmöglichkeiten für eine effiziente Beziehung 81 Filialnetz der WKB 84 Kundennähe stärkt das Vertrauen 86 Eine privilegierte Verbindung mit den Unternehmen 90 Vermögensverwaltung Unterstützung in allen Lebenslagen 96 Eine neue operative Struktur 100 Welches Image für die Walliser Kantonalbank? 103 Wer sich weiterbildet, setzt auf die Zukunft 105 Hand in Hand mit dem Wallis 109 VISITENKARTE DER WBK WKB-KOORDINATEN CCP N Clearing N 765 SWIFT BCVSCH2LXXX GRATISNUMMERN : Privatkredit : Kreditprodukte : E-banking INTERNETSEITE (F) (D) HAUPTSITZ Rue des Cèdres Sitten Tel (F) Tel (D) Fax (F) (D) FILIALEN Telefon Fax 1870 MONTHEY, Place Centrale 6 Thierry Cornut / MARTIGNY, Av. de la Gare 20 Thierry Cornut / VERBIER, Place centrale Claude Roux / SION, Rue des Cèdres 8 Michel Rappaz / HAUTE-NENDAZ Jacques Pitteloud / SIERRE, Av. Général-Guisan 29 Philippe de Preux / CRANS-SUR-SIERRE, Imm. Le Robinson Marc-André Clivaz / MONTANA, Av. de la Gare Marc-André Clivaz / BRIG, Bahnhofstrasse 3 Mario Kalbermatter / VISP, Kantonstrasse 6 Mario Kalbermatter / FIESCH Arlette Blatter / GAMPEL, Bahnhofstrasse Yvette Mussari-Amacker / LEUKERBAD, Alpentherme Elmar Mathieu / MÜNSTER Arlette Blatter / NATERS, Bahnhofstrasse 8 Eliane Salzmann / RECKINGEN Arlette Blatter / SAAS-FEE Odilo Lomatter / SUSTEN, Sustenstrasse Elmar Mathieu / ZERMATT Walter Willisch / VERTRETUNGEN 61 BANCOMATEN 67 In grau: Regionalfilialen

5 BOTSCHAFT DES VERWALTUNGSRATSPRÄSIDENTEN MAURICE DE PREUX Zum Ende meines Amtes als Verwaltungsratspräsident der Walliser Kantonalbank ist dieser Geschäftsbericht eine gute Gelegenheit für mich, um auf die verschiedenen Schwerpunkte, welche die sieben verantwortungsvollen und spannenden Jahre prägten, zurückzublicken. Ich werde auch auf ein paar generellere Aussagen in Zusammenhang mit dem Wirtschaftsumfeld und den Bankparadigmen zu sprechen kommen, gemessen an den gewaltigen Turbulenzen, welche im Jahr 2008 auf den Börsenmärkten und in der internationalen Finanzindustrie stattgefunden haben. Meine Botschaft besteht aus vier Teilen: 7 Jahre an der Spitze der Walliser Kantonalbank; das Geschäftsjahr 2008 der WKB; die Banken- und Finanzkrise; , 7 erfolgreiche Jahre in Folge für die WKB 7 Jahre an der Spitze der Walliser Kantonalbank Als die Generalversammlung vom 25. April 2002 mich auf Vorschlag des Staatsrates an die Spitze der Walliser Kantonalbank wählte, schrieb ein Journalist, der Präsident der WKB sei ich zitiere «einer der mächtigsten Männer des Wallis». Diese Aussage störte mich. Von Natur aus misstraue ich der Macht und Mächtigkeit: Die Menschen sind zu schwach dafür und dann ist da der Verwaltungsrat, der eine wichtige Rolle spielt. Aber auch deshalb, weil meine 40-jährige Banktätigkeit mich gelehrt hat, dass der Bankier wissen muss, wo sein Platz ist, nämlich in der Geschäftswelt. Nicht, dass ihm Machtspiele fremd wären, aber der Beruf verpflichtet ihn zur Neutralität und Objektivität in einer stark konkurrenzierten Welt, wo Machtgelüste so oder so illusorisch wären. Der Beruf des Bankiers folgt den ihm eigenen Regeln, die sehr komplex geworden sind. Ausserdem ist er einer ganzen Reihe von eidgenössischen und kantonalen Gesetzen sowie mehrstufigen Kontrollen bis zur FINMA (eidgenössische Finanzmarktaufsicht) und Schweizer Börse unterstellt. Bei jedem Bankinstitut geht es darum, dem Publikum Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die nach den Vorsichtsregeln einen Mehrwert schaffen. Jeden Tag müssen Entscheidungen ohne Machtansprüche getroffen werden, um stets unabhängig und objektiv die guten Risiken zu erkennen und mit ihnen direkt und längerfristig ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Diese Grundhaltung, welche von der Generaldirektion durch die Bank geteilt wird, machte die ausgezeichnete Entwicklung der WKB in den letzten sieben Jahren erst möglich. Das Vertrauen, welches das Publikum und die Anleger in unsere Bank setzte, wurde nicht enttäuscht. So weckten ihre Erfolge auch das Interesse der nationalen Finanzpresse. Diese Objektivität und Unabhängigkeit sind jedoch nie endgültig erworben. Zwischen der Politik und der Bank kann es immer wieder zu Spannungen kommen. Das kantonale Gesetz über die Walliser Kantonalbank schreibt beispielsweise vor, dass sie «zur ausgewogenen Entwicklung der Walliser Wirtschaft in den Grenzen der Vorsichtsregeln der Branche beitragen muss». Des Weiteren ernennt der Staat als Mehrheitsaktionär die Verwaltungsratsmitglieder der Bank. Neben den Kernkompetenzen (Reputation, Verfügbarkeit und Tadellosigkeit) «kann er in gewissem Masse eine verhältnismässige Vertretung der politischen Haupttendenzen des Kantons in Betracht ziehen». Demnach hat der Verwaltungsratspräsident stets dafür zu sorgen, dass bei jedem Entscheid, wie namentlich über Kreditbewilligungen, die Kriterien einer professionellen, gerechten und unabhängigen Bank obsiegen. Er muss also eine Unternehmenskultur schaffen, welche diese Werte von oben bis unten respektiert. Ich werde nicht in die Grundsatzdebatte eintreten, ob ein Kanton unter diesen Umständen eine Kantonalbank besitzen muss. Ich werde mich auf die Feststellung beschränken, dass der Staat Wallis in den sieben Jahren meines Präsidentenamtes nur die Rolle eines vernünftigen Investors gespielt hat, welcher für eine hohe Rentabilität seines investierten Kapitals sorgt, ohne sich auf die eine oder andere Weise in die Geschäfte der Bank einzumischen. Ohne dass dies ein aktuelles Problem wäre, könnte in Zukunft eine Vereinfachung des Kapitals der Bank in Betracht gezogen werden. Ein weiterer Grund für den Erfolg der WKB war ihre Geschäftsstrategie: eine zugleich unternehmensnahe und fachkompetente Strategie. Aber auch dies birgt so seine Gefahren: Nähe kann zu Vetternwirtschaft und Gefälligkeiten führen. Dies kann die Bank nur verhindern, indem sie auf allen Hierarchiestufen Fingerspitzengefühl, Diskretion und Neutralität verlangt. Während meiner langen Karriere kannte ich Bankiers, die sich damit rühmten, mit allen befreundet zu sein. Ich kann sagen, dass sie allesamt gescheitert sind und ihre Bank mit ihnen. Wie Galbraith, der berühmte amerikanische Ökonom und Spezialist der Krise von 1929, glaube ich, «dass ein guter Bankier nicht mit allen per Du zu sein braucht. Im Gegenteil, ein kluger Kunde bevorzugt einen seriösen Menschen, der nein sagen kann, wenn es sein muss; dies sollte nicht als Zeichen der Antipathie verstanden werden».

6 4-5 FINANZWERT Eiger Meter Darüber hinaus sollte das Geschäftsgebaren eines Instituts wie des unsrigen möglichst stabil sein und zugleich auf konkurrenzfähige Weise die verschiedenen Bedürfnisse seiner Kunden befriedigen. Hickhack-Kurse sollten vermieden werden eine Politik, die von so manchen unserer Konkurrenten gerne praktiziert wird. Diese Stabilität, welche auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt ist, ist übrigens die beste Antwort auf die Anforderungen unseres Gesetzes, wonach die Bank zu einem ausgewogenen Wachstum unserer kantonalen Wirtschaft beitragen muss. Diese Geschäftspolitik muss auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sein. Sie sollte nicht von bankinternen Betrachtungen über beispielsweise ihre Grösse, Kosten oder Strukturen beeinflusst werden. Die Direktion hat stets dafür zu sorgen, dass die Betriebskosten ständig unter Kontrolle und mit ihrem Geschäftsmodell vereinbar sind. Für eine Kantonalbank gilt dies ganz besonders. Dies ist das Problem der kritischen Grösse. Lassen Sie mich diese Problematik veranschaulichen: Im Durchschnitt erhöht die WKB ihren Personalaufwand um 2% pro Jahr also um 1 Million Franken namentlich durch die teuerungsbedingte Erhöhung der Löhne. Überdies muss sie Amortisationen und Kreditrückzahlungen in der Grössenordnung von 500 Millionen Franken pro Jahr leisten. Die Rechnung ist schnell gemacht: Ausgehend von einer Nettomarge von 1% auf ihren Krediten, muss die Bank jedes Jahr 600 Millionen Franken an Neukrediten vergeben, nur um auf dem Vorjahresniveau zu bleiben. An diesem Beispiel ist klar zu erkennen, wie wichtig die Kontrolle über die Gesamtkosten die Rede war nur vom Personalaufwand ist, ohne die die Kreditpolitik zu einer Flucht nach vorne würde, deren Folgen die US-Subprimes in aller Deutlichkeit zeigten. Die Führung einer Bank ist ein ständiger Balanceakt. Ihre Qualität wird leider nur unter einem einzigen Gesichtspunkt beurteilt. Das Publikum und die Medien bewerten ein Bankinstitut nämlich oftmals nur aufgrund seiner Volumensteigerungen. Als dynamisch gilt die Bank mit der aggressivsten Zins- und Belehnungspolitik. Dabei wird vergessen, dass eine Bank in erster Linie für das bei ihr hinterlegte Guthaben verantwortlich ist. Sie muss jederzeit imstande sein, das Geliehene zurückzuzahlen. Dies zeigt, wie wichtig Vorsicht, die wichtigste Tugend des Bankiers, ist, wenn dieser das bei ihm hinterlegte Geld in Form eines Kredits oder anderweitig anlegt. Vorsicht ist der Schlüssel zum Vertrauen. So wie die Chemieindustrie von der Forschung lebt, leben die Banken vom Vertrauen. Dynamik ist demnach keine Qualität, die ein guter Bankier um jeden Preis anstreben sollte. Wir für unseren Teil haben immer eine Strategie verfolgt, welche den Unternehmungsgeist ins Zentrum unserer Überlegungen und Handlungen stellt. Unter unternehmerische Haltung verstehen wir, auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen, auf dem neuesten Stand der Entwicklungen der Branche sein sowie frei und zwanglos nach den besten Lösungen suchen, die zum bestmöglichen Preis Werte schaffen. Der letzte Grund für unseren Erfolg: Das neue Interesse, welches die WKB den privaten und institutionellen Kunden in der Vermögensverwaltung entgegenbringt. Zwei Gründe haben uns zum Ausbau dieses Bereichs, welcher natürlicherweise zu einer Kantonalbank gehört, bewogen. Zum einen ermöglicht uns dieses Kommissionsgeschäft einen besseren Ausgleich unserer Erfolgsrechnung. Zum anderen gibt die Ausübung dieses Vermögensverwaltungsgeschäfts der Bank die Gelegenheit, sich zu öffnen, um sowohl Walliser als auch internationale Kunden zu umwerben und der Finanzsuche, welche schweizerische, internationale und nicht nur Walliser Firmen als Kreditnehmer betrifft, offen gegenüberzustehen. In den letzten sieben Jahren sind grosse Fortschritte gemacht worden: Unsere Performances liegen regelmässig über den Performances, die in der Schweiz in dieser Branche realisiert werden. Die Walliser und Walliserinnen müssen davon wissen und profitieren. Ich möchte nicht aufhören, ohne die nicht wenigen Aufgaben des Verwaltungsrates anzusprechen. Sein Auftrag besteht vor allem in der Oberaufsicht und Anpassung der Strategie. Er hat keine operativen Kompetenzen. Die Umsetzung der festgelegten Strategie ist Sache der Generaldirektion, welche auf operativer Ebene frei agieren kann. Dieser schwierige Balanceakt stellt eine permanente Herausforderung dar. Die Aufgabentrennung, der gegenseitige Respekt und das gegenseitige Verständnis waren ebenfalls der Schlüssel zu unserem Erfolg sowohl auf Zahlen- als auch Motivationsebene. An dieser Stelle danke ich den Mitgliedern des Verwaltungsrates, den Mitgliedern der Generaldirektion und ihrem Präsidenten für ihre Zusammenarbeit während dieser siebenjährigen Amtszeit. Um seine Effizienz zu erhöhen, waren die Aufgaben des Verwaltungsrates auf drei Komitees und Ausschüsse verteilt: das Audit Committee, den Strategieausschuss und den Ernennungs- und Entschädigungsausschuss. Wir haben diese Organisation in Kraft gesetzt, bevor das Gesetz es uns vorschreibt. Dieses Komitee und die beiden Ausschüsse kommen regelmässig zusammen und beraten im Plenum über Beschlüsse. Dies heisst, dass der Terminkalender der Verwaltungsratsmitglieder prall gefüllt ist und ihre Verfügbarkeit unverzichtbar ist. Auf seine Verfügbarkeit muss der Verwaltungsratspräsident ganz besonders achten. Dies ist äusserst wichtig, auch wenn dieses Amt auf Stufe der WKB noch in (voller) Teilzeit ausgeübt werden kann. Gegenüber den Aktionären, die er vertritt (innerhalb von 7 Jahren ist ihre Zahl von 2936 auf 14'636 gestiegen), gegenüber dem Rat, den er betreut, gegenüber seinen Ausschüssen, denen er Sonderaufträge erteilt, und gegenüber der Generaldirektion. Er dient als Treibriemen zwischen den Organen der Bank, sorgt dafür, dass die Richtlinien des Verwaltungsrates von der Generaldirektion verstanden werden, unterstützt sie moralisch und erteilt ihr nötigenfalls Ratschläge. Schliesslich ist er der Garant für die Objektivität und Neutralität der Entscheidungen, die in seiner Bank getroffen werden. Wir sind weit entfernt von Machtgelüsten. Ganz im Gegenteil, der Vorsitz der Walliser Kantonalbank verlangt vor allem Hingabe und Dienstbereitschaft.

7 Das Geschäftsjahr 2008 der WKB Die Finanzergebnisse der WKB stellen einmal mehr einen Rekord dar, insbesondere auf Ebene des Bruttoertrags (+2,06%) und des operativen Cashflows (+4,8%). Diese operativen Ergebnisse sind umso bemerkenswerter, als dass das Jahr 2008 bekanntlich eines der schwierigsten Jahre seit Jahrzehnten war. Die gesamte Bankenwelt musste infolge der US-Subprime- Krise mit noch nie dagewesenen Ereignissen fertig werden: Konkurserklärungen und Liquiditätskrisen von international anerkannten Instituten bis zur Rettung zahlreicher Bankinstitute durch die öffentliche Hand. Auch unser Land blieb von dieser regelrechten Katastrophe nicht verschont. So musste die grösste Bank des Landes die Hilfe des Staates und der Schweizerischen Nationalbank (SNB) in Anspruch nehmen. Es ist zu befürchten, dass die schlimmen Auswirkungen dieser ursprünglichen Banken- und Finanzkrise in einer zweiten Phase auch in anderen Wirtschaftssektoren eine Zeitlang zu spüren sein werden. Die Börsen haben auf diese Situation schnell reagiert und verzeichneten im 2008 schweizweit einen Rückgang des SMI-Index von etwa 33%. Die Auswirkungen dieser Krise auf die WKB waren im Jahr 2008 auf vier Ebenen zu spüren. Als erstes erfuhr die WKB ab dem 2. Halbjahr 2008 einen massiven Zufluss von Privatgeldern, die namentlich von grossen Bankinstituten stammten. Auf der Suche nach Sicherheit «flüchteten» Depotinhaber und Anleger auch Nichtwalliser zur WKB, einer Bank, die als solide gilt und zudem die uneingeschränkte Garantie des Staates geniesst. Auf unsere Refinanzierungskosten wirkte sich dieser Geldzufluss günstig aus. Unsere Generaldirektion, welche den Überschuss in einem Interbankenmarkt am Rande des Zusammenbruchs wieder anlegen muss, stellt er hingegen vor grosse Probleme. Die richtige Wahl der Gegenparteien war somit ein entscheidendes Element, welches von der Generaldirektion mit viel Geschick bewältigt wurde. Der Einsturz der Börsen betraf unsere Bank auf drei Ebenen. Als erstes auf direkte Weise: Der Kommissionsertrag aus dem Wertschriften- und Anlagegeschäft nahm um 9% ab und verzeichnete das zweitbeste und angesichts des Umfeldes erfreulichste Ergebnis seit dem Bestehen der WKB. Die Erträge in Verbindung mit dem Handels Portfolio der Bank sind ebenfalls rückläufig. Dank der vorsichtigen Strategie, welche vor mehreren Jahren zwecks Ressourcenzuteilung im Handelsgeschäft eingeführt wurde, konnte dieser Rückgang begrenzt werden. Und schliesslich auf indirekte Weise: Die Pensionskasse für das Personal der WKB bil- dete keine Ausnahme zur allgemeinen Problematik, welche aufgrund der extremen Volatilität der Finanzmärkte sämtliche Pensionskassen betrifft. Die durch diese Börsensituation verursachte Unterdeckung machte deshalb die Bildung einer ausserordentlichen Rückstellung von 25,9 Millionen Franken gemäss den Gesetzes- und Berufsnormen in diesem Bereich notwendig. Trotz dieses ausserordentlichen Ereignisses und den durch den Einbruch der Börsenindizes verursachten Einbussen ist es vollkommen beruhigend, dass die WKB einmal mehr 46 Millionen Franken an ihre Eigenmittel zuweisen und einen Zuwachs des Jahresgewinns um 10% ausweisen konnte. Die Bilanzsumme überschritt zum ersten Mal die 9-Milliarden- Grenze. Unter diesen Umständen ist es uns eine besondere Freude, die Generaldirektion und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu dieser ausgezeichneten Arbeit zu beglückwünschen. Im vergangenen Herbst wurden Stimmen laut, welche die Lohnpolitik der Bank, welche von manchen als zu grosszügig bewertet wurde, kritisierten. Ohne in die Polemik einzutreten, werde ich mich auf die folgenden Prinzipien beschränken: Die WKB ist in der Bankindustrie tätig. Sie muss sich also auf die Am Ende einer 40-jährigen Bankkarriere möchte ich auch auf die aktuelle Finanzkatastrophe, welche in den Vereinigten Staaten ausgelöst wurde und sich auf den gesamten Planeten, also auch die Schweiz, auswirkte, zu sprechen kommen. Die Auswirkungen auf unsere grossen Bankinstitute haben in der Schweiz eine grosse Debatte ausgelöst. Es scheint mir also notwendig, dass unsere Aktionäre die Ursache dieser Situation und ihre wichtigsten Entwicklungen verstehen. Am 9. August 2007 hob ein «Trader» der französischen Bank BNP Paribas, welcher während der Ferienzeit auf sich selbst gestellt war, die Kotierung der Anteile eines relativ kleinen Fonds mangels Käufer auf. Ohne es zu wollen, löste er damit eine der schwersten jemals bekannten Finanzkrisen aus. Jede Krise ist das Ergebnis von mehreren - psychologischen, legislativen, wirtschaftlichen oder finanziellen - und weitreichenden Entwicklungen über einen mehr oder weniger langen Zeitraum. Die gegenwärtige Krise macht da keine Ausnahme. Demzufolge wäre es abenteuerlich, nach der Ursache der Katastrophe suchen zu wollen! Standards der Branche hieven können. Am Ende dieser Periode lässt sich die gestärkte Bank ohne weiteres mit ihren Schweizer Partnerunternehmen vergleichen. Dies ist ein Erfolg und angesichts der mit den besten Akteuren vergleichbaren Performances gibt es keinen Grund, mit dem Niveau unserer Entschädigungen hinten anzustehen. Andererseits achtete der Verwaltungsrat stets darauf, dass die Entschädigungen auf allen Stufen den durchschnittlichen Entschädigungen der vergleichbaren Kantonalbanken entsprechen. Das Jahr 2009 kündigt sich unsicher an. Der Geschäftsgang der WKB im ersten Quartal erlaubt es uns aber, dem neuen Geschäftsjahr mit Zuversicht entgegenzublicken. Das Jahr 2009 markiert auch die Inkraftsetzung neuer Strukturen innerhalb der Bank. Zwei Generaldirektoren machten von ihrem Pensionsrecht Gebrauch und werden diesen Frühling unsere Bank verlassen. Es handelt sich dabei um Pierre-André Roux und André Premand. In ihrer langen Karriere haben beide viel für die WKB getan. Im Namen des Verwaltungsrates und von Ihnen allen, verehrte Aktionäre, danke ich ihnen vielmals und wünsche ihnen einen langen und glücklichen Ruhestand. Um unsere Kräfte in Anbetracht der Krise zusammenzutragen, wurde beschlossen, ihre Verantwortlichkeiten auf die drei verbleibenden Generaldirektoren zu verteilen: Georges Luggen, Martin Kuonen und Pascal Perruchoud unter der effizienten Leitung von Jean-Daniel Papilloud, dem Präsidenten der Generaldirektion. Die Banken- und Finanzkrise Nichtsdestotrotz können einige, wenn auch weit zurückliegende Anhaltspunkte uns zu verstehen helfen, weshalb die Ereignisse eine so unerfreuliche Entwicklung nahmen. Man muss bis ins Jahr 1977 zurückgehen, um ein amerikanisches Gesetz den Reinvestment Community Act zu finden, welches den Kommerzbanken gegen bestimmte Garantien der US-Regierung gebot, gegen die wirtschaftlichen und sozialen Ungleichheiten gegenüber den Bevölkerungen in den Armenvierteln anzukämpfen. Dieses Gesetz war zwar ein relativer Erfolg, veränderte aber das kollektive Bewusstsein der Amerikaner: Ab sofort hatte jeder Zugang zu einem Kredit. Einige Jahre später, im Jahr 1990, erhöhte das Department for housing and urban development den Druck auf die Banken und die Federal Housing Finance Agencies (Fannie Mae und Freddie Mac). Diese mussten ihre Hypothekarkreditanforderungen herunterschrauben, wollten sie weiterhin von der offiziellen Garantie profitieren. Das Einbringen von Eigenkapital beispielsweise wurde als nicht mehr notwendig erachtet. Ebenso wurden keine Amortisationen mehr

8 6-7 FINANZWERT verlangt. Damit konnte jeder Amerikaner zum Eigentümer seines Hauses werden. Es folgte eine breite Streuung von hypothekarisch gedeckten Bankkrediten zu Gunsten von Schuldnern, die nicht die wirtschaftliche Basis hatten, eine Hypothek aufzunehmen. Dazu sei auch gesagt, dass bei der Entstehung der Blase das finanzielle Umfeld eine sehr wichtige Rolle spielte. Alan Greenspan, der Präsident der amerikanischen Zentralbank, hielt das Zinsniveau unvorsichtigerweise auf einer sehr tiefen Schwelle. Im Jahr 2005 kämpfte Greenspan immer noch gegen die Auswirkungen der Börsenkrise des Jahres 2000, welche zu einer starken Zunahme der Arbeitslosigkeit führte. Tiefe Zinssätze, dachte er, würden den Aufschwung begünstigen und somit die Arbeitslosigkeit verringern, ohne die Inflation, welche durch die Produktivitätsgewinne der US-Wirtschaft absorbiert würde, zu schüren. Bis zum Jahr 2006 war dies auch der Fall. Die tiefen Zinsniveaus waren nicht nur für die Schuldner günstig sondern auch für die Banken, welche eher auf Volumen als auf Qualität aus waren, um die reduzierten Margen, von denen sie normalerweise bei tiefen Zinsen profitieren, zu kompensieren. Die Blase füllte sich und die tiefen Zinssätze liessen die Immobilienpreise steigen. «Nun, wozu denn Eigenkapital und Amortisationen verlangen?» sagten sich die Bankiers. «Wieso nicht noch mehr borgen, wenn der Wert ihrer Häuser doch jeden Tag steigt?» fragten sich die Schuldner. Die Kreditgesuche häuften sich. Die Banken hingegen stiessen an die Grenze ihrer Bilanzkapazität, welche den Vorsichtsregeln der Branche, besonders in Bezug auf die Kapitalisierung, unterstellt waren. Ebenso waren sie auf ihr Kerngeschäft beschränkt: Im Jahr 1933 wurde klugerweise ein Gesetz der Glass Steagle Act erlassen, welches ihnen als Kreditinstitute, die sich zu ihrer Refinanzierung an das Publikum wenden, es untersagte, sich auf Ausserbilanzgeschäfte einzulassen oder sich über die Herausgabe von Wertpapieren an Investoren zu wenden. Alles Aufgaben, die den weniger streng kontrollierten Investmentbanken, die nicht von den Einlagen des Publikums abhängen, vorbehalten sind. Die beiden überstaatlichen Organisationen profitierten ihrerseits von vielen anderen Vorteilen und konnten in der «Mischzone» operieren. Den von den Banken grosszügig angewandten Verbriefungsmechanismus haben sie erfunden. Sie haben die Blase zwar ausgelöst, aber Veruntreuungen und zahlreiche zweifelhafte Kredite zwangen sie, die Segel zu streichen. Die Euphorie trug dazu bei, dass der Präsident Clinton im Jahr 1999 den als zu restriktiv erachteten Glass Steagle Act abgeschafft wurde. Die Banken mussten die Führung der beiden überstaatlichen Organisationen, die durch ihre Missgeschicke behindert waren, übernehmen. Der Beschluss des Präsidenten Clinton, die Mischung der Bankgeschäfte zu erlauben, entfesselte den Markt. Ein dynamisches, aber unkontrolliertes System trat ans Licht. Neue Finanzakteure traten in Erscheinung: die Special Investment Corporations. Diese Gesellschaften schlugen die Brücke zwischen den Kommerzbanken und Investmentbanken, indem sie ihnen die Verbriefung ihrer Hypothekarportfolios ermöglichten, dadurch ihr Kerngeschäft aufgaben und die wichtige Kreditgeber-Kreditnehmer-Beziehung auflösten, weil letzten Endes der Anleger das Kreditrisiko trug. Um ihre Bilanz, welche den Vorsichtsregeln der Kapitalisierung unterstellt ist, zu «säubern», wandten sie diesen Mechanismus mit viel Nachdruck an. So wandten sie sich in Form einer Versteigerung an das Publikum, damit es ihnen Geld bringt, das sie gegen handelbare Wertpapiere tauschen konnten. Die Grundidee war, den Wunsch der Kreditnehmer nach einer langfristigen Geldbeschaffung mit dem Wunsch der Anleger und Kreditgeber nach einem schnellen Rückerhalt ihrer Einlagen miteinander zu vereinbaren. Dabei kamen alle auf ihre Rechnung: Der Anleger bekam einen Zins, der höher war als der konventionelle Bankzins, und der Kreditnehmer zahlte einen tieferen Zins, als wenn er bei einer Bank langfristig Geld geliehen hätte. Dieses Parabankensystem überflügelte somit das klassische Bankensystem. Nichts konnte es mehr aufhalten. Die Behörden zeigten sich nicht sonderlich besorgt, auch wenn sie erkannten, dass «dieses System verletzlich ist: zu viele Risk Assets waren durch kurzfristige Gelder ohne Schutzsystem finanziert». Alan Greenspan schrieb in seinen Memoiren, dass «es vermessen sei, gegen diese amtlich bewilligten Entwicklungen anzukämpfen, während die Blase vielleicht nur ein Scheinproblem ist.» Vor seiner Pensionierung im Jahr 2006 realisierte er, dass seine Geldpolitik grosse Inflationsrisiken aufweist. In der Folge passte er die Zinssätze nach oben an. Das war der Anfang vom Ende. Die Immobilienwerte brachen ein, die Banken waren nicht mehr gedeckt und die von den Special Investment Corporations herausgegebenen Wertpapiere fielen ins Bodenlose. Unter der «Mark to Market»-Buchführungsregel, wonach der Börsenwert quasi nach Tagen berechnet werden muss, stieg der Deckungsbedarf in schwindelerregendem Tempo und brachte nebenbei weltweit grosse Institute zu Fall. Nichts bleibt ungestraft. Angebot und Nachfrage nach Bank- und Finanzdienstleistungen wurden zunächst durch politische Motive verfälscht. Dazu kam ein allgemeiner Glaube an Dogmen wie der Ultraliberalismus, welcher durch die totale Deregulierung der amerikanischen Märkte begünstigt wurde. So konnte sich die Finanzwelt von der Realwirtschaft befreien und sich in eine virtuelle Welt begeben, welche sie selbst als «paradiesisch» bezeichnete. Jeder Markt muss organisiert sein, vor allem wenn er globalisiert ist: Es gibt keine Freiheit ohne Gesetz. Es ist alles eine Frage des richtigen Masses. Die Erfahrung hat immer wieder gezeigt, dass eine Überreglementierung die Eigeninitiative bremst und auf makroökonomischer Ebene zu ernsthaften Funktionsstörungen führt. Diesbezüglich ist es interessant festzustellen, dass die Basler Abkommen, welche die Tätigkeit der Banken sanieren sollten, ihre Führungskräfte geradezu ermuntert haben, sich nach einem kapitalistischen Management, welches immer aggressiver und zügelloser wird, zu orientieren. Ebenso ist zu befürchten, dass ein allzu ausgeprägter Aktivismus der öffentlichen Hand zur Bekämpfung der Krise ihren Finanzen nur schadet und damit die Schulden dieser Staaten die privaten Schulden ablösen, was in den kommenden Jahren wieder zu grossen Erschütterungen führen kann. Die gegenwärtige Krise zeigt aber auch, dass eine Unterreglementierung zu Anarchie oder zu Exzessen führen. Die Aufhebung des Glass Steagle Act ist ein gutes Beispiel dafür. Wäre dieses Gesetz beibehalten und eingehalten worden, hätte die gegenwärtige Krise niemals ein solches Ausmass angenommen. Es bleibt also zu hoffen, das die Regierungen zu Beginn des 21. Jahrhunderts das richtige Mass finden werden. Krisen gehören zur Geschichte der Menschen und Nationen. Auch wir in der Schweiz haben in den 90er-Jahren eine grosse Hypothekenblase erschaffen. Sie war zwar nicht so umfangreich, weil auf die Banken beschränkt, aber immerhin hatte sie den Untergang von mehreren Bankinstituten (Solothurner Kantonalbank, BPS, Spar- und Leihkasse Thun) zur Folge. Die unglückliche Fusion der SBS und UBS ist auch eine Folge davon und dies nicht zu knapp. Die Regeln des Marktes, der heute so verschrien ist, sind einfach übergangen worden. Die «soziale» Marktwirtschaft wie die unsrige ist zwar kein perfektes Wirtschaftsmodell, aber es ist sicherlich das am wenigsten schlechte Wirtschaftssystem. So wie unsere Demokratie, welche das am wenigsten schlechte Politsystem ist. Ein bekanntes Sprichwort besagt, dass «man das Kind nicht mit dem Bade ausschütten soll», nur um das Ruder herumzureissen. Die Marktwirtschaft war das einzige System betrachtet man nur schon die letzten 50 Jahre welches die Innovationen in einem unvergleichlichen Tempo voranzutreiben vermochte. Diese Innovationen stammten in einem grossen Masse von Privatunternehmen und haben auf dem Markt stets adäquate Finanzierungen gefunden. Überdies haben sie zur Linderung der Armut auf diesem Planeten beigetragen. Während im Jahr 1981 etwa 40% der Weltbevölkerung unter der absoluten Armutsgrenze lebten, konnte diese Prozentzahl um die Hälfte reduziert werden. Dies ist erfreulich und sollte uns zu Beginn dieses 21. Jahrhunderts dazu bewegen, weiterhin an die Tugenden des freien Unternehmertums und der Weltoffenheit zu glauben.

9 , 7 erfolgreiche Jahre in Folge für die WKB Die Jahre 2002 bis 2008 waren für die Walliser Kantonalbank eine besonders erfolgreiche Zeit, in der sie jedes Jahr ein Rekordergebnis verzeichnete. Die allgemein günstige Konjunkturlage hat die erfreuliche Entwicklung in diesen sieben Jahren zwar positiv beeinflusst, die Hauptgründe dieses Erfolgs liegen aber in der Weiterentwicklung der innewohnenden Qualitäten der Bank, welche sich im Rahmen der zweckmässigen und ehrgeizigen Strategie des Verwaltungsrates voll entfalten konnten. Für letzteren besteht der wesentliche Auftrag darin, der WKB einen angemessenen strategischen Rahmen zu verschaffen, welcher Kontinuität und Offenheit garantiert und dies innerhalb der ihr von Gesetz her zugesprochenen Rolle. Zu Beginn seines Amtes im Jahr 2002 legte der Verwaltungsrat die vierjährlichen Richtlinien fest, welche sich auf vier Hauptpfeiler beziehen: die Erhöhung und Diversifizierung der Ertragsquellen, die Kostenkontrolle, die Qualität der Aktiven und die Stärkung der Eigenmittel. In den drei folgenden Jahre ( ) wurden diese grundlegenden Optionen unter Einbezug einer adäquaten operativen Umsetzung weitergeführt, wobei der Schwerpunkt auf dem Ausbau des Vermögensverwaltungsgeschäfts im Hinblick auf eine bessere Vielfalt der Ertragsmöglichkeiten lag. Eine starke, kompetente, unabhängige und marktnahe Kantonalbank ist der beste Trumpf, um eine Wirtschaft in Schwung zu bringen. DIE GEWINNKAPAZITÄT MEHR ALS VERDOPPELT UND DAS VERTRAUEN WEITER GESTÄRKT Der Bruttogewinn (Cash-flow), welcher zweifelsohne der beste Indikator zur Beurteilung der Vitalität der Bank ist, zeugt von der immer stärkeren Präsenz der WKB auf dem Walliser Bankenmarkt und ihrer Fähigkeit, die Kosten unter Kontrolle zu halten. Während der Berichtsperiode hat die WKB ihren operativen Bruttogewinn fast 2,5 Mal gesteigert und somit von 44,2 Millionen Franken im 2001 auf 109,2 Millionen Franken sieben Jahre später erhöht. Dies entspricht einer Zunahme von 147%. Diese ausgezeichneten Ergebnisse sind der Ausdruck eines professionellen Managements und reflektieren abermals eine erfreuliche Zunahme der Marktanteile der WKB sowohl im Bereich der Kundeneinlagen als auch der Kreditgeschäfte. Die Kundenausleihungen sind um 1,5 Milliarden Franken auf 7,2 Milliarden Franken gestiegen. Dies zeigt, wie nah die WKB den natürlichen Personen bei ihren Bau- und Wohnungsfinanzierungsprojekten zur Seite steht und wie vorzüglich sie die KMUs im Alltag begleitet. Im Bereich der Kundendepots vollbrachte die WKB mit einer Zunahme um 2,7 Milliarden Franken seit 2001 bzw. 63,4% auf 6,9 Milliarden Franken eine wahre Meisterleistung. Die Kundeneinlagen decken die gewährten Kredite zu 95,6% und haben somit einen positiven Einfluss auf die Refinanzierung der Bank. Während vielen Jahren betrug dieses Verhältnis zwischen 75 bis 88%. Diese Volumensteigerungen bestätigen die Richtigkeit des Geschäftsmodells der WKB, welches den Stempel der Kundennähe, So- Operativer Bruttogewinn In Millionen Franken *ohne die Rückstellungsbildung der Pensions- und Vorsorgekasse der WKB lidität, Qualität und Sicherheit trägt. Diese langfristig ausgerichtete Strategie, welche während der gesamten siebenjährigen Amtszeit von Erfolg gekrönt war, stösst in diesen unsicheren Zeiten auf ein erhöhtes Interesse und verhilft der WKB zu einem offenkundigen Vertrauensgewinn. Die Bilanzsumme stieg von 7,2 Milliarden Franken im 2001 auf 9,2 Milliarden Franken per 31. Dezember 2008 und stärkte damit die Position der WBK unter den mittelgrossen Kantonalbanken. DIE QUALITÄT DER AKTIVEN Das Kreditgeschäft, das Kerngeschäft der Bank und ihre wichtigste Ertragsquelle, muss sich einerseits in einem lebendigen Konkurrenzumfeld entwickeln und andererseits Vorsichts- und Rentabilitätsregeln befolgen. Die Walliser Kantonalbank wusste sich auf diesem schmalen Pfad geschickt fortzubewegen und konnte zugleich die Wachstumsziele und die Ziele eines konsequentes Risikomanagements erfüllen Kundenausleihungen, Kundeneinlagen und Bilanzsumme In Milliarden Franken * 2008 Kundenausleihungen Kundeneinlagen Bilanzsumme

10 8-9 FINANZWERT Innerhalb von sieben Jahren verzeichnete die WKB in diesem wichtigen Sektor erstklassige Performances. Zusammen mit dem genannten Zuwachs der Kundenausleihungen von 27,1% netto sind die Erträge aus diesem Geschäft der gleichen Tendenz gefolgt: +36,8%. Parallel dazu blieb das Kreditportfolio der Bank auf einem qualitativ hohen Stand: Mehr als 90% der Kreditdossiers sind erstklassig. Bei Schuldnern, die ein potenzielles Ausfallrisiko aufweisen, wird jedes Dossier einzeln geprüft und jedes identifizierte Risiko ist zu 100% gedeckt. Dieser Line-by- Line-Prozess wurde von der WKB stets ohne Vorbehalte angewandt. Es ist die Gewähr für eine adäquate Kontrolle der Risiken, welche zum Alltag einer Bank wie der WKB als privilegierte Partnerin der Unternehmen des Kantons gehören. Die WKB ist der Meinung, dass ein Darlehen eine Vertrauenssache ist, welche an den gebotenen Sicherheiten, an der Finanzkraft des Kunden und an den Erfolgschancen seines Projekts gemessen wird. Dieses Vertrauen beruht auf Dauerhaftigkeit, gegenseitigem Respekt und Nähe um die Geschäfte genau verfolgen zu können. Diese vorsichtige, vernünftige und sinnvolle Strategie trägt seit mehreren Jahren ihre Früchte, auch wenn die Bank manchmal auf gewisse Geschäfte verzichtet, weil sie nicht ihren Kriterien entsprechen. Keine Subprime bei der WKB Die Bank hatte keine Engagements in verbrieften Obligationen wie die Subprime und musste daher auch keine Rückstellungen auf diesen Risikogeschäften vornehmen. Im Übrigen hat sich die Bank schon seit mehreren Jahren zwecks Ressourcenzuteilung im Handelsgeschäft neu orientiert. Diese Strategie hat sich als besonders geeignet erwiesen, um den Nebenwirkungen der Subprime auf die Märkte entgegenzuwirken. Aufgrund der extremen Volatilität der Finanzmärkte hat die Bank ihre Handelsbestände in Wertschriften realisiert. Die in einer vorsichtigen Strategie festgesetzten Risikoexponierungsgrenzen sind tatsächlich erreicht worden. KONTROLLIERTE KOSTEN, ERHÖHTE RENTABILITÄT UND EINE NEUE INFORMATIKPLATTFORM Die Kostenkontrolle und die konsequente Bewirtschaftung der Investitionen im Rahmen der Budgetplanung haben mit der markanten Steigerung der Erträge zu einer deutlichen Zunahme des Bruttogewinns der WKB beigetragen. In dieser Zeit konnte die WKB die Erträge laufend und deutlich steigern, während die Kosten nur moderat gestiegen sind. Der Geschäftsaufwand hat um nur 13,3% zugenommen, während der Bruttoertrag sich um 62,9% erhöht hat. Somit konnte die Walliser Kantonalbank ihre Effizienz deutlich verbessern, wie dies Bruttoertrag In Millionen Franken Verwaltete Depots in Milliarden Franken das stark rückläufige Kosten-/Nutzen-Verhältnis, welches von 62,88% per Ende 2001 auf 43,73% am Ende des Geschäftsjahres 2008 gesunken ist, deutlich zeigt. Um die Qualität des Managements der Bank besser beurteilen zu können, muss berücksichtigt werden, dass die Bank ihre Informatikplattform während dieser Zeit gewechselt hat. Die Gesamtkosten dieser technologischen Grossumstellung beziffern sich auf 28 Millionen Franken, welche vollumfänglich zu Lasten der Geschäftsjahre 2005, 2006 und 2007 finanziert wurden Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft In Millionen Franken Seit dem 1. Oktober 2007 verfügt die Walliser Kantonalbank über ein neues, noch leistungsfähigeres Informatiksystem, welches auf den neuesten Technologien basiert. Mit den Migrationsarbeiten (Umstellung auf ein anderes Informatiksystem) geht ein für die WKB hoch strategisches Projekt, welches bereits im Jahr 2005 lanciert wurde, zu Ende. Die WKB verfügt über die Informatikplattform Finnova, welche bei etwa dreissig Bankinstituten, davon über zehn Kantonalbanken, bereits im Einsatz ist

11 MARKANTER ZUWACHS DER ERTRÄGE AUS DER VERMÖGENSVERWALTUNG Im Jahr 2001 lag die zweite Ertragsquelle der Bank das Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft bei 20,4 Millionen Franken und die von der WKB verwalteten Depots beliefen sich auf 3,9 Milliarden Franken. Seit Amtsantritt des Verwaltungsrates kam der Vermögensverwaltung der WKB die volle strategische Aufmerksamkeit zu. Um ihre Ertrags- und Wachstumsquellen zu diversifizieren, muss die Bank ihren Markt erweitern. Im Gegensatz zum Hypothekar- und Kommerzgeschäft ihrem Hauptgeschäft dessen Entwicklung sich auf den Kanton beschränkt, findet der Vermögensverwaltungsbereich in einem offenen Rahmen statt, wobei die touristische Dimension des Wallis und der Reiz seiner Ferienorte ein einzigartiges Entwicklungspotenzial in diesem Bereich darstellen. Die Vermögensverwaltung, welche früher so nebenbei betrieben wurde und deren Fundament das Hypothekar- und Kommerzgeschäft war, erlebt seit der Umwandlung der WKB in eine Aktiengesellschaft einen Aufschwung. So stiegen die von der WKB verwalteten Depots von 1,410 Milliarden Franken im 1993 auf 3,9 Milliarden Franken per 31. Dezember Gestärkt durch die bereits erzielten Erfolge, baute die WKB dieses Spitzengeschäft seither laufend aus und erweiterte ihre Kompetenzen in diesem Bereich. Die Marke Walliser Kantonalbank setzte sich als erstklassige Alternative zu den Angeboten der immer zahlreicheren Konkurrenten, welche den Finanzplatz Wallis beleben, durch. Noch besser: Die WKB konnte sich eine besondere und einmalige Position erarbeiten, die Präsenz und Kontaktnähe harmonisch miteinander verbindet. Die vergleichbaren Performances ihrer Anlagevehikel und die Universalität ihres Bankangebots, welches sich nicht auf Vermögensverwaltungsprodukte beschränkt, bescheinigen ihre Kompetenz. Von 2001 bis Ende 2007 wuchsen die verwalteten Depots um mehr als 2 Milliar- den Franken bzw. 52,3%. Der Einbruch der Börsenmärkte im Geschäftsjahr 2008 führte unweigerlich zu einer Abnahme der verwalteten Vermögenswerte um 14,7% auf das Niveau zu Beginn des Geschäftsjahres Neben dem Markteffekt erklärt sich dieser Rückgang auch durch die Verlagerung von Börsenanlagen zu traditionellen Anlagen. In diesem turbulenten Umfeld verzeichnete die WKB zwar rückläufige, aber im Branchenvergleich moderate Ergebnisse. Im Jahr 2008 erzielte sie das zweitbeste Ergebnis seit ihrem Bestehen, was die Gewinne aus ihrem Vermögensverwaltungsgeschäft betrifft. Das Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft wies einen Ertrag in der Höhe von 30,3 Millionen Franken aus (Rekordergebnis im 2007 mit 32,3 Millionen Franken), also 48,8% mehr als im Jahr Ständig wachsendes Kundenportefeuille und Errichtung einer Struktur zur Begleitung der Auslandkunden Ein weiterer Grund zur Freude war das Portfolio der Vermögensverwaltungskunden, welches zwischen 2001 und 2008 immer grösser wurde und netto um über 56,4% zulegte. Erfreulich ist auch die Tatsache, dass immer mehr Ausländer ihr Vermögen der WKB anvertrauen und in der gleichen Periode um 32,3% zugenommen haben. Heute haben über ein Viertel der Vermögensverwaltungskunden der WKB (28,8%) einen Hauptwohnsitz ausserhalb des Wallis und über ein Fünftel (20,1%) ausserhalb der Schweiz. Demzufolge stellen die ausländischen Kunden ein beachtliches Entwicklungspotenzial für den Aufschwung des Vermögensverwaltungsgeschäfts der WKB dar. Um das seit einigen Jahren expandierende Geschäft bei dieser Kundschaft noch effizienter zu betreiben, hat die Bank eine Struktur geschaffen, die ausschliesslich der Betreuung und Unterstützung dieses Kundensegments gewidmet ist. Diese Einheit namens Valais art de vivre / Walliser Lebenskunst soll den Empfang dieser Personen verbessern und sie bei der Niederlassung im Wallis gegebenenfalls unterstützen. Sie gibt auch Finanzund Steuertipps (Vermögensverwaltung, Kredit, ) sowie Tipps in Zusammenhang mit der Walliser Gesetzgebung oder allgemeiner Natur. Dazu stützt sie sich in erster Linie auf die Kompetenzzentren der Bank (Trading & Asset Management, Kreditkompetenzzentrum und Rechtsdienst). SUBSTANTIELLE STÄRKUNG DER EIGENMITTEL FÜR EINE NACHGEWIESENE SOLIDITÄT DER WKB Seit dem Jahr 2001 konnten dank den ausgezeichneten Jahresergebnissen über 200 Millionen Franken den Eigenmitteln zugewiesen werden, davon 46 Millionen Franken allein im Jahr Der Deckungsgrad ist von 137,6% per Ende 2001 auf 184,8 am Ende des Berichtsjahres gestiegen. Heute übertrifft er die gesetzlichen Anforderungen um 84,8%. Dies ermöglicht der WKB, den Ausbau ihrer Geschäfte voranzutreiben, insbesondere die Kundenausleihungen, welche im Jahr 2008 einen markanten Anstieg von 399,6 Millionen Franken eine historische Jahressteigerung - erfuhren. Im Übrigen war die siebenjährige Amtszeit von zwei wichtigen Fakten geprägt. Als erstes die Aufhebung der von der Eidgenössischen Bankenkommission (EBK, derzeit FINMA genannt) verlangten zusätzlichen Eigenmittelanforderungen. Die EBK, welche die wiedergewonnene Solidität der WKB erkannte, beschloss im November 2005 auf Antrag der Organe der Bank, auf die zusätzlichen Eigenmittelanforderungen von 50 Millionen Franken zu verzichten. Vom Staat Wallis wurde eine so genannte hybride Forderung zu Gunsten der Bank errichtet, um die Vorschrift der EBK zu erfüllen. Im Jahr 1999 kam sie nämlich zum Schluss, dass die Walliser Kantonalbank ein erhöhtes systemisches Risiko aufweist. Die Errichtung dieser Forderung war im Mai 2000 vom Walliser Parlament genehmigt worden. Berechnung der Eigenmittel gemäss Verordnung über die Eigenmittel und Risikoverteilung (ERV) Stand der anrechenbaren Eigenmittel im Vergleich zu den gesetzlichen Anforderungen (in tausend Franken) Eigenmittel, die gemäss den Kantonalbanken mit Staatsgarantie geltenden Gesetzesbestimmungen erforderlich sind 337' ' ' ' ' ' ' '952 Anrechenbare Eigenmittel 464' ' ' ' ' ' ' '029 Überdeckung 126' ' ' ' ' ' ' '077 Deckung der gesetzlichen Anforderungen 137,6% 146,9% 160,2% 170,6% 177,9% 182,4% 177,8% 184,8%

12 10-11 FINANZWERT Als zweites konnte die Bank dank der finanziellen Vitalität, welche durch die Verstärkung ihres finanziellen Fundaments Jahr für Jahr bestätigt wurde, die hybride Forderung von 50 Millionen Franken im Geschäftsjahr 2007 auf eigene Initiative an den Staat Wallis zurückzahlen und das Eigenkapitalfundament der Bank wieder auf das Niveau vor der besagten Rückzahlung bringen. DIE ZAHL DER AKTIONÄRE VERFÜNFFACHTE SICH INNERHALB VON 7 JAHREN Der beträchtliche Zuwachs der Aktionärszahl ist nicht nur eine Zahl, die die offenkundige Ergebnissteigerung der Kantonalbank verdeutlicht, sondern auch ein erstklassiger Indikator. Er widerspiegelt vor allem das Vertrauen der Anleger in die Walliser Kantonalbank und vereint somit alle anderen Performancedaten. Per Ende 2001 besassen 2'936 natürliche und juristische Personen Eigentumsanteile der Walliser Kantonalbank. Am Ende des Berichtsjahres zählte die Bank 14'636 Inhaberaktionäre. Dies entspricht einem Zuwachs von nahezu 400%! Im gleichen Zeitraum ist der Kurs der Aktie von 271 Franken auf 466 Franken geklettert und erreichte im Jahr 2006 mit 534 Franken den Höhepunkt. Die Inhaberaktie, welche am 31. Dezember 2007 bei 487 Franken notierte, konnte dem Einbruch der Börsenmärkte gut standhalten und ging nur um 21 Franken einschliesslich der Dividendenausschüttung von 16 Franken auf 466 Franken per 31. Dezember 2008 zurück. In einem wechselhaften Finanzklima konnte die WKB-Inhaberaktie den ständigen Finanzturbulenzen gut standhalten und legte eine beispielhafte Stabilität an den Tag. Diese Konstanz zeigt sich auch darin, dass die WKB seit ihrer Umwandlung in eine Aktiengesellschaft im Jahr 1993 ihren Aktionären jährlich eine Dividende ausgeschüttet hat. Dies ist umso bemerkenswerter, wenn man bedenkt, dass so manche Aktiengesellschaft, auch im Bankensektor, das eine oder andere Jahr wegen finanziellen Schwierigkeiten auf eine Dividendenausschüttung verzichtet hat. Im Geschäftsjahr 2008 macht die WKB das Gegenteil des Bankensektors und sieht dank ihren ausgezeichneten Ergebnissen eine Erhöhung der Entschädigung des WKB-Eigentumstitels vor. Im siebten Jahr in Folge wird der Generalversammlung eine Dividendenerhöhung empfohlen. Insgesamt ist die Vergütung der Inhaberaktie um 70% gestiegen, also von 10 Franken pro Inhaberaktie im Geschäftsjahr 2001 auf 17 Franken, welche für das Berichtsjahr vorgeschlagen wurden. Auch die Dividende des Namenaktionärs ist fünf Mal in Folge erhöht worden und ist von 5 1/16% im 2001 auf 9% im Geschäftsjahr 2007 gestiegen. Auf der Tagesordnung der General- Entwicklung der Anzahl Inhaberaktionäre (bekannte Aktionäre mit bei der WKB hinterlegten Titeln) Anzahl Aktionäre 16'000 14'000 12'000 10'000 8'000 6'000 4'000 2'000 2' ' versammlung steht der Vorschlag einer siebten Erhöhung auf 9,5%. Mit anderen Worten, die jährlich an den Namenaktionär ausgeschüttete Kapitalrendite wurde innerhalb von sechs Jahren um 87,6% erhöht und stieg somit von 5,569 auf 10,450 Millionen Franken. Zum Ende meines Amtes möchte ich es nicht versäumen, dem Wallis, welches dank einer gesunden Finanzpolitik, einer sinnvollen Verteilung seiner Trümpfe, einer intakten Unternehmenskapazität, einem soliden und angepassten Bildungsniveau und einer aufgeschlossenen Bevölkerung der Zukunft optimistisch entgegenblickt, mein Vertrauen auszusprechen. 0 7' ' ' Dividendenentwicklung der WKB Inhaberaktie In % ' Verehrte Aktionäre 13' ' Ich versichere Ihnen, dass diese Jahre an der Spitze der WKB mir eine grosse berufliche Befriedigung bereitet haben. Für das Vertrauen, das Sie mir während den sieben Jahren entgegengebracht haben, möchte ich Ihnen herzlich danken. Maurice de Preux

13 BOTSCHAFT DES PRÄSIDENTEN DER GENERALDIREKTION JEAN-DANIEL PAPILLOUD Die Agilität des WKB- Bootes macht der Solidität ihrer Struktur keine Zugeständnisse. Zum 31. Dezember 2008 gelang die WKB ihr sogar, die als historisch bezeichneten Ergebnisse 2007 trotz eines durch die weltweite Bankensituation erschwerten Börsenumfeldes zu übertreffen. Der weltweite Bankenozean toste wie fast nie zuvor. Eine gewaltige Woge brach über die bis dahin friedlichen Finanzgewässer herein. Im Untergrund agierten die in der New Yorker Bucht entsprungenen Brandungen, um ein Jahr später einen wahren Börsentsunami auszulösen. Auch die europäischen Küsten erwischte es mit voller Wucht. Ohne die Wachsamkeit und Courage der offiziellen Küstenwachen, sprich Regierungen und Zentralbanken, wäre so manches Schiff beinahe auf Grund gelaufen. Am vergangenen 1. Januar warf das Segelboot der WKB die Leinen los, um durch das Geschäftsjahr 2008 zu schippern. Nach einem Rekordjahr 2007 sah die ganze Crew dieser neuen Seereise zuversichtlich und dynamisch entgegen. Diese Zuversicht bestätigte sich am Ende des Berichtsjahres: Die wichtigsten Indikatoren der WKB zeigten allesamt die Farbe der Hoffnung, nämlich grün! Die Walliser Kantonalbank macht eine gute Figur in einem stark rückläufigen Bankensektor. Per 31. Dezember 2008 gelang es ihr sogar, die als historisch bezeichneten Ergebnisse 2007 trotz eines durch die weltweite Bankensituation erschwerten Börsenumfeldes zu übertreffen. Zum einen erzielte sie einen Bruttoertrag von 194 Millionen Franken und damit eine Steigerung von 2,1% und zum anderen überstieg ihr Jahresgewinn zum ersten Mal die 45-Millionen-Marke. Auch wenn der Bankenozean für viele Konkurrenzboote Platz hat und die Navigationsregeln für alle gleich sind, so hat sich das Segelboot der Walliser Kantonalbank auf keine abenteuerlichen Seereisen begeben, sondern die Nähe zu den bekannten Gewässern gesucht. Dieses Navigationsmodell, welches gestern noch als konservativ taxiert wurde, gilt heute als eine beispielhafte Vorsichtsstrategie. Von den Kunden, die auf Sicherheit und Solidität bedacht sind, wird es besonders geschätzt. Immer mehr Passagiere steigen an Bord des WKB-Bootes. Die Bilanzsumme der WKB wies am 31. Dezember 2008 eine Rekordsumme von 9,2 Milliarden Franken aus. Dies entspricht einer deutlichen Zunahme um 1 Milliarde Franken und ist namentlich auf den Zufluss an Kundengeldern zurückzuführen. Im Besonderen wuchsen die Kundeneinlagen um 1,1 Milliarden Franken an, während die Kundenausleihungen eine Zunahme von nahezu 400 Millionen Franken, die höchste seit dem Bestehen der WKB, erfuhren. Neben seinem Navigationsmodell verfügt das Segelboot der WKB noch über viele andere Trümpfe. Es kann auf eine erfahrene Crew zählen, welche mit allen Wassern gewaschen ist. Ob auf der hohen See der Vermögensverwaltung, auf den heimischen Hypothekargewässern, in den Buchten der Finanzplanung oder im weiten Meer der Spareinlagen und Anlagen, diese Crew weiss mit Risiken optimal und weise umzugehen, um die natürlichen Elemente nicht herauszufordern. Die Leichtigkeit des WKB-Bootes verleiht ihm eine Entscheidungsschnelligkeit, um die es viele andere Boote beneiden. Diese Schnelligkeit muss allerdings mit den best möglichen Sicherheitsgarantien versehen sein. Die Agilität des WKB-Bootes macht der Solidität ihrer Struktur keine Zugeständnisse. Ihre Reling ist mit einer doppelten Schutzschicht ausgestattet. Trotz ihrer bereits vorhandenen Robustheit wird die erste Schicht, also die Eigenmittel, jedes Jahr zusätzlich verstärkt. Dank den im Geschäftsjahr 2008 realisierten Performances kann zu deren Stärkung eine Zuweisung von 46 Millionen Franken vorgenommen werden. Die zweite Schicht ist der Walliser Kantonalbank eigen, weil sie die einzige Bank im Wallis ist, die überhaupt eine hat. Es handelt sich dabei um die Staatsgarantie des Kantons Wallis auf sämtlichen Kundeneinlagen, die bei der Walliser Kantonalbank hinterlegt sind. In dem Augenblick, wo diese Zeilen geschrieben werden, hat die Seereise 2009 bereits begonnen. Auch wenn es noch viele Gewässer zu durchqueren gilt und die Navigationsbedingungen sehr wechselhaft sind, setzt das WKB-Boot seinen Kurs trotz des unruhigen Meeres unbeirrt fort. Dank der Kompetenz und Sachkenntnis ihrer Crew sowie ihrer innewohnenden Qualitäten steuert die Walliser Kantonalbank mit Gelassenheit und guter Hoffnung dem Kap der nächsten Geschäftsabschlüsse entgegen. Jean-Daniel Papilloud Die Bilanzsumme der WKB wies am 31. Dezember 2008 eine Rekordsumme von 9,2 Milliarden Franken aus.

14 DIE WALLISER KANTONALBANK IN KÜRZE STECKBRIEF DER WKB Name und Kurzform Gründung Rechtsform Staatsgarantie Kotierung Aktienkapital Statutarischer Zweck Aktionariat Walliser Kantonalbank (WKB) 1917: Gründung 1993: Umwandlung in eine Aktiengesellschaft Öffentlich-rechtliche Aktiengesellschaft im Sinne von Artikel 763, Absatz 1 des Obligationenrechts, errichtet durch das Gesetz über die Walliser Kantonalbank vom 1. Oktober 1991 Der Staat Wallis bürgt für sämtliche Verpflichtungen der WKB. SIX Swiss Exchange 150 Millionen Franken: 2'200'000 Namensaktien zum Nennwert von je 50 Franken, 400'000 Inhaberaktien zum Nennwert von je 100 Franken. Die Dienstleistungen einer Universalbank im Interesse des gesamten Kantons anbieten. Zur ausgewogenen Entwicklung der Walliser Wirtschaft in den Grenzen der Vorsichtsregeln der Branche beitragen. Namensaktionär: Staat Wallis Inhaberaktionäre (bei der WKB hinterlegte Titel): 14'636 per Inhaberaktie Kurs per : CHF 487. Kurs per : CHF 466. Aussenstellen Personalbestand Durchschnittsalter der Mitarbeiter(innen) Gewinn Verkaufsstellen 20 Filialen 61 Vertretungen 67 Geldautomaten (Bancomaten) 485 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter / 426,2 Vollzeitstellen 42,4 Jahre Operativer Bruttogewinn: 109,2 Millionen Franken Jahresgewinn: 45,3 Millionen Franken SCHLÜSSELZAHLEN ENTWICKLUNG ÜBER 5 JAHRE in tausend Franken Bilanz per 31. Dezember Bilanzsumme 9'220'231 8'179'408 8'223'353 7'944'570 7'373'325 Kundenausleihungen 7'243'821 6'844'220 6'629'925 6'439'666 6'189'504 Kundeneinlagen 6'929'056 5'826'815 5'830'643 5'594'974 4'926'957 Anrechenbare Eigenmittel 669' ' ' ' '769 Verwaltete Depots 5'087'097 5'963'299 5'570'499 5'054'247 4'370'185 Ergebnisse Erfolg aus dem Zinsengeschäft 145' ' ' ' '288 Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft 30'344 32'256 28'212 25'183 21'961 Erfolg aus dem Handelsgeschäft 7'340 10'240 9'503 9'212 7'243 Bruttoertrag 193' ' ' ' '373 Geschäftsaufwand -84' '945-80'970-80'464-81'155 Bruttogewinn 109' ' '065 87'029 76'219 Abschreibungen -21'137-22'400-17'754-16'863-20'514 Wertberichtigungen, Rückstellungen und Verluste '833-2'220-2'579 Jahresgewinn 45'269 41'139 36'340 33'027 30'324 Personalbestand total In Vollzeitstellen 426,2 428,2 429, Kennzahlen (in %) Eigenmitteldeckungsgrad EBK 184,8 177,8 182,4 177,9 170,6 Aufwand/Ertrag mit Abschreibungen 49,68 1 und 3 52, , ,11 64,60 Aufwand/Ertrag ohne Abschreibungen 43,73 1 und 2 45, , ,04 51,57 1 ohne die Rückstellungsbildung für die wirtschaftlichen Verpflichtungen der Pensions- und Vorsorgekasse der WKB 2 ohne Abschreibungen in Verbindung mit den Sachanlagen und dem Informatikmigrationsprojekt 3 ohne Abschreibungen für das Informatikmigrationsprojekt

15 DIE WALLISER KANTONALBANK IN KÜRZE PORTRÄT Als öffentlich-rechtliche Aktiengesellschaft ist die Walliser Kantonalbank (WKB) an der Schweizer Börse kotiert. Sie bietet die Dienstleistungen einer Universalbank im Interesse des gesamten Kantons an und trägt zur ausgewogenen Entwicklung der Walliser Wirtschaft in den Grenzen der Vorsichtsregeln der Branche bei. Als zielstrebiges Unternehmen erwirtschaftet die WKB ihre Erfolge dank einer Unternehmensphilosophie, welche auf Gewinnoptimierung im Rahmen einer dauerhaften Partnerschaft mit ihren Aktionären, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ihren Kunden und der Wirtschaft ihres Kantons beruht. Der menschliche Mehrwert, welcher sich durch die Kompetenz und das Verantwortungsbewusstsein jeder ihrer Mitarbeiterinnen und jedes ihrer Mitarbeiter charakterisiert, ist das Fundament der Wachstumsstrategie. GESCHICHTE Die Walliser Kantonalbank wurde im Jahr 1917 gegründet. Als öffentliches Institut, welches in vollem Umfang dem Staat Wallis gehörte, genoss die WKB bei ihrer Gründung die Garantie ihres Alleineigentümers auf allen Verpflichtungen. Die Bank trug in engen Grenzen zum Wirtschaftsaufschwung des Wallis bei und beteiligte sich an allen Grossbaustellen, welche das mehrheitlich landwirtschaftliche Wallis von gestern in den multiwirtschaftlichen Kanton von heute verwandelten. Ihr Gepräge gab sie auch dem Aufbau der internationalen Beziehungen, der Sanierung der Rhone-Ebene, der Modernisierung und Intensivierung der Landwirtschaft, der Entwicklung des Fremdenverkehrs sowie den Dammbauten. Nach ihrem 75-jährigen Bestehen in der Rechtsform eines öffentlich-rechtlichen Instituts wandelte sich die WKB am 1. Januar 1993 in eine öffentlich-rechtliche Aktiengesellschaft und öffnete damit ihr Aktienkapital dem Publikum. Sie war die erste schweizerische Kantonalbank, die ihre Rechtsform änderte. PERSÖNLICHKEIT Die Walliser Kantonalbank geniesst keinen Sonderstatus, ganz im Gegenteil. Sie stellt sich einer harschen Konkurrenz eines überregulierten Sektors. In dieser Hinsicht ist es ihr gelungen, ihre auffällige Marke, welche mit ihrer Geschichte, ihrer Tätigkeit und ihrer Umgebung vollkommen übereinstimmt, zu etablieren. Die Position der Bank ist klar, bodenständig und beruht auf Courage und Heimatverbundenheit. Die Verankerung der WKB im Wallis ist offenkundig, ihre Ortsnähe anerkannt und geschätzt, ihre Legitimität und Identität gewahrt. Auch als einzige Walliser Bank ist die WKB Teil eines globalen Systems. Die Identität der Walliser Kantonalbank beruht auf Kompetenz, Beständigkeit, Kundennähe und Nachhaltigkeit. Diese Eigenschaften, welche ihren Alltag bestimmen, werden durch die steigenden Ergebnisse in den letzten Jahren bestätigt. UNTERNEHMENSFÜHRUNG Die Walliser Kantonalbank pflegt eine Unternehmenspolitik, die mit ihrer Persönlichkeit vollkommen einher geht. Das konsequente und auf moderne Unternehmensführungsprinzipien basierende Management der WKB wird unter anderem durch eine permanente Risiko- und Kostenkontrolle konkretisiert. Im Rahmen ihrer Unternehmensziele strebt die Bank nach einem Qualitätswachstum und nach einer optimalen Rentabilität, um dauerhafte Gewinne zu erzielen. Diese qualitative Entwicklungsstrategie soll die finanzielle Beständigkeit der Bank sicherstellen, die geschäftsbedingten Risiken decken, genügend Reserven bilden, eine angemessene Kapitalrendite gewährleisten und nicht zuletzt Arbeitsplätze sichern. Die Risikonahme und das Risikomanagement sind ein fester Bestandteil der Tätigkeiten der Bank. Aus Sicht der WKB ist ein optimales Risikomanagement ein Erfolgsfaktor des Unternehmens. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource der Bank. Sie stellen ihre unternehmerische Haltung unter Beweis. Jeder ist in seinem Tätigkeitsbereich für die Geschicke seines Unternehmens verantwortlich. Jeder Geschäftszweig der Bank verlangt heutzutage einen Mehrwert, das heisst eine positive Einstellung, Fantasie und originelle Lösungen. In einem Wort: die Bereitschaft, kreativ tätig zu sein und sich einzusetzen. GESCHÄFTSBEREICHE Mit einer Bilanzsumme von über 9 Milliarden nimmt die Walliser Kantonalbank einen wichtigen Platz auf dem Walliser Bankenmarkt ein, wo sie einen Marktanteil von etwa 30% besitzt. Sie beschäftigt 485 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, womit sie zu den Referenzarbeitgebern des Wallis gehört. Die WKB ist zwar physisch im Wallis stationiert, aber vollständig in die internationalen Standards des Bankgeschäfts eingebunden. Ihr Angebot ist so global wie die Erwartungen ihrer Walliser, Schweizer und ausländischen Kunden. Ihre Organisation beruht auf einer Differenzierungsstrategie, die sich nach den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Kunden richtet. Die Aufteilung in homogene Segmente ermöglicht es der Bank, mit zweckmässigen Dienstleistungen sowie einer leistungsstarken und persönlichen Unterstützung und Beratung aufzuwarten. Die WKB übt die Tätigkeiten einer Retailbank, einer Vermögensverwaltung (private und institutionelle Kunden) und einer Unternehmensbank aus und verfügt über ein weites Verkaufsstellennetz, welches sich über das gesamte Walliser Territorium erstreckt (20 Filialen, 61 Vertretungen und 67 Bancomaten). Im Rahmen ihrer Multikanalvertriebsstrategie bietet sie die gesamten Dienstleistungen des Electronic Banking und die Grunddienstleistungen des Telephone Banking an und stützt sich zusätzlich auf ein breites Vermittlernetz ab. Ihr Netzwerk ist in fünf Regionen aufgeteilt: Oberwallis, Siders, Sitten, Martigny und Monthey. STRATEGIE Die Strategie beruht vor allem auf den Optionen, die schon seit dem Jahr 2002 bestehen. Die Qualität der Aktiven, die Kostenbeherrschung, die Diversifikation der Ertragsquellen und die Erhöhung der Eigenmittel bilden den strategischen Rahmen der WKB. Ein besonderer Effort gilt dem Vermögensverwaltungsgeschäft, um die Diversifikation der Erträge der Bank zu erhöhen. Auf operativer Ebene verfolgt die Bank zwei Ziele auf einmal: die zusätzliche Verbesserung der Rentabilität und die Steigerung des Volumens der Kundenausleihungen und der verwalteten Depots.

16 CHRONOLOGIE UND WICHTIGE FAKTEN 2008 GENERALVERSAMMLUNG VOM 23. APRIL 2008 IN DER MEHRZWECK- HALLE VON CONTHEY Die Generalversammlung der Walliser Kantonalbank (WKB) fand am Mittwoch, den 23. April 2008 in der Mehrzweckhalle von Conthey in Gegenwart von 899 Aktionären statt. Mit dieser Jahresversammlung ging das fünfzehnte Geschäftsjahr der Walliser Kantonalbank AG zu Ende. Dank den ausgezeichneten Ergebnissen 2007, den besten seit der Umwandlung der WKB in eine Aktiengesellschaft, genehmigten die Aktionäre die Ausschüttung einer Dividende von 16 Franken pro Inhaberaktie. Dies entspricht einer Erhöhung von 6,7%. Dieser Verbesserungsvorschlag reiht sich an fünf aufeinanderfolgende Erhöhungen. Was die Namenaktien des Staates Wallis betrifft, wurde von der Generalversammlung nach vier aufeinanderfolgenden Erhöhungen eine weitere Dividendenerhöhung von 12,5% bewilligt. Deutliche Zunahme der Eigenmittel Herr Maurice de Preux, der Präsident des Verwaltungsrates, wies in seiner Ansprache namentlich auf die Solidität der WKB hin. Die Eigenmittel erfuhren ihrerseits eine deutliche Zunahme. Infolge der Rückzahlung der den Eigenmitteln anrechenbaren hybriden Forderung des Staates Wallis haben sich die Eigenmittel um 50 Millionen Franken verringert. Dank der Zuweisung von 57,1 Millionen Franken im Jahr 2007, welche die ausgezeichneten Ergebnisse der WKB möglich machten, haben die Eigenmittel ihr hohes Vorjahresniveau gehalten. Die anrechenbaren Eigenmittel beziffern sich ihrerseits auf 632,1 Millionen Franken und erhöhten sich somit netto um 7,4 Millionen Franken, einschliesslich der Rückzahlung der hybriden Forderung von 50 Millionen Franken. Die Eigenmitteldeckung überstieg die gesetzlichen Anforderungen um 77,8% und konnte damit zum Ausbau der Geschäfte der Bank beitragen, insbesondere der Kundenausleihungen, welche im Jahr 2007 um mehr als 200 Millionen Franken zunahmen. Im Zusammenhang mit der Anwendung der Corporate-Governance-Richtlinien führte Maurice de Preux die Funktionsweise des Verwaltungsrates näher aus. 2007, EIN NEUES REKORDJAHR Die anwesenden Aktionäre konnten mit Zufriedenheit vom Wohlergehen ihrer Bank Kenntnis nehmen. Jean-Daniel Papilloud, der Präsident der Generaldirektion der WKB, kommentierte die Jahresergebnisse. Nach einem historischen Geschäftsjahr 2006 hatte die Walliser Kantonalbank im Jahr 2007 ein neues Rekordergebnis zu verkünden. Nachdem der Bruttogewinn im Vorjahr die 100-Milionen-Grenze erreichte, setzte er sein Wachstum bis auf 104,1 Millionen Franken fort. Auch der Jahresgewinn wies eine bemerkenswerte Performance auf: Zum ersten Mal überschritt er die 40-Millionen-Grenze und erreichte 41,1 Millionen Franken. Dies entspricht einem Zuwachs von 4,8 Millionen Franken bzw. 13,2%. Die ausgezeichneten Ergebnisse, welche von der WKB im Jahr 2006 erzielt wurden, zeugen vom fortschreitenden Ausbau ihrer Anteile am immer stärker konkurrenzierten Walliser Bankenmarkt. Die deutlichen Volumensteigerungen in sämtlichen Geschäftsbereichen der Bank zeigen die starke Präsenz der WKB auf dem Walliser Bankenmarkt. Zum ersten Mal seit ihrem Bestehen über- Generalversammlung der Aktionäre, Mehrzweckhalle von Conthey, Mittwoch, den 23. April 2008

17 schritt das gesamte Ausserbilanzgeschäft der WKB die 6-Milliarden-Marke bei weitem. Diese quantitativ hervorragende Entwicklung zeugt auch von der zusehends anerkannten Kompetenz der WKB in dem von den grössten schweizerischen und internationalen Aushängeschildern hart umkämpften Vermögensverwaltungsgeschäft. Im Übrigen haben die zahlreichen Aktionäre das Revisionsmandat der Firma PricewaterhouseCoopers SA in Sitten gemäss Obligationenrecht erneuert. AKTIONÄRSTREFFEN VOM 6. NOVEMBER 2008 IM CERM IN MARTIGNY UND VOM 13. NOVEMBER 2008 IN DER SIMPLONHALLE IN BRIG Am 6. November 2008 haben sich über 2300 Teilnehmer im CERM in Martigny zum Aktionärstreffen der Unter- und Mittelwalliser eingefunden. Eine Woche später, am 13. November 2008, versammelten sich bis zu tausend Personen in der Simplonhalle in Brig zum Aktionärstreffen der Oberwalliser. Maurice de Preux, der Verwaltungsratspräsident der Bank, konnte sich nun mit den anwesenden Aktionären über die Strategie ihrer Bank unterhalten. Dabei kam er namentlich auf das globale Wirtschaftsumfeld zu sprechen, welches von der Finanzkrise überschattet wurde. Er wies sodann auf die hohe Resistenz der WKB-Inhaberaktie in diesem Börsenstrudel hin. «Die Walliser Kantonalbank konnte ihr solides Vertrauenskapital weiter steigern und auch der konstante Zufluss der Kundengelder nahm weiter zu» erklärte er und erinnerte an das Geschäftsmodell der WKB, welches auf Solidität und Sicherheit beruht. Anschliessend kommentierte Jean-Daniel Papilloud, der Präsident der Generaldirektion, den Geschäftsverlauf der Bank, insbesondere die äusserst erfreulichen Ergebnisse im 1. Halbjahr 2008, welche in einem rückläufigen Bankensektor erzielt wurden. Er wies zudem darauf hin, dass die WKB keine Verpflichtungen in verbrieften Obligationen wie die Subprimes hatte und daher auch keine Rückstellungen vornehmen musste. AKTIONÄRSTREFFEN DER OBERWALLISER, SIMPLONHALLE IN BRIG, DONNERSTAG, 13. NOVEMBER 2008 AKTIONÄRSTREFFEN DER UNTER- UND MITTELWALLISER, CERM IN MARTIGNY, DONNERSTAG, 6. NOVEMBER 2008 NEUE ORGANISATIONSSTRUKTUR Das Jahr 2008 machte eine Fortsetzung der organisatorischen Veränderung der WKB möglich. Die bevorstehende Pensionierung der Herren Pierre-André Roux und von André Premand, zweier Mitglieder ihrer Generaldirektion, war einer der Gründe dieser strukturellen Umstellung. Der andere Grund liegt in der Einführung eines automatisierten Prozesses im Kerngeschäft Kreditwesen, welche ebenfalls zu Änderungen im Organigramm führte. Pierre-André Roux, Leiter der Division Kunden, und André Premand, Verantwortlicher des Kreditkompetenzzentrums, machen von ihrem Pensionsrecht Gebrauch, mit Wirkung ab dem 28. Februar beziehungsweise 31. August Sie werden in ihrer Funktion als Mitglieder der Generaldirektion nicht ersetzt. Infolgedessen wird die Generaldirektion der WKB im Laufe des Jahres 2009 zu viert amten: der Präsident Jean-Daniel Papilloud und die drei Mitglieder, Martin Kuonen (Division Services), Georges Luggen (Division Private Banking) und Pascal Perruchoud (Division Kunden). STAATSGARANTIE Gemäss Artikel 5 des Gesetzes über die Walliser Kantonalbank, wonach «der Staat für die Verbindlichkeiten der Bank haftet», geniesst die WKB die Garantie des Staates. In Zeiten grosser wirtschaftlicher und finanzieller Turbulenzen fragen sich viele Leute, was diese Garantie zu Gunsten der WKB genau bedeutet. Die Garantie des Staates gegenüber der WKB bedeutet, dass sämtliche Gelder, die bei ihr hinterlegt sind (Spareinlagen, Kassenobligationen, Terminkonten, etc.), vollumfänglich vom Staat Wallis garantiert sind. Demzufolge wird dem Inhaber solcher Konten unabhängig von der Situation garantiert, dass er sein Geld in allen Fällen und ohne Einschränkung zurückbekommt. Im Detail gilt die Staatsgarantie für folgende Geschäftsbeziehungen: Privatkonten: normales Privat-, Aktionärs-, Senioren-, Jugend-, Junioren-, WKB-Start-, Bildung-Plus-, Club-, Eurokonto; Sparkonten: normales Sparkonto, Seniorensparkonto, Jugendsparkonto, Sparkonto Plus; Geschäftskonten; Vorsorgekonten: Freizügigkeits-, Sparen-3- Konto (3. Säule);

18 16-17 FINANZWERT Terminkonten; Kassenobligationen der Walliser Kantonalbank Ein Wertschriftendepot enthält hingegen Positionen (Aktien, Obligationen, Anlagefonds, ) und somit Guthaben, die bei anderen Unternehmen hinterlegt sind. Bei Problemen werden diese Guthaben in physischer Form an ihren Inhaber zurückgegeben oder von einem anderen Institut übernommen. Für Wertschriftendepots gilt die Staatsgarantie demnach nicht. Die WKB ist die einzige Bank im Wallis, die ihren Kunden eine unbeschränkte Garantie auf die Gesamtheit der bei ihr hinterlegten Guthaben bietet. DIE KANTONALBANKEN Die Gruppe der Kantonalbanken besitzt etwa 30 Prozent der nationalen Marktanteile und ist somit einer der wichtigsten Bankdienstleister in der Schweiz. Im Zentrum der unternehmerischen Tätigkeit der Kantonalbanken stehen die Betreuung und Pflege von beständigen und stabilen Beziehungen zu ihren Kunden ebenso wie ein auf Sicherheit basierendes Geschäftsmodell. Die individuelle Kundennähe spielt dabei eine entscheidende Rolle. Mit über 80 Geschäftsstellen sind die kantonalen Institute über das ganze Schweizer Territorium verteilt. Für den gesamten Finanzsektor stand das Jahr 2008 unter dem Zeichen einer konstanten Verschlimmerung der Finanzmarktkrise. Der massive Vertrauensverlust des Publikums gegenüber dem bestehenden System führte zu Überlegungen über eine Rückkehr zu weniger komplexen Strukturen. Eine Tendenz, die unter den Kantonalbanken, welche schon immer als Banken mit regionaler Verankerung galten, besonders gut zu spüren ist. Neben einem besonders zuverlässigen und erschwinglichen Produktsortiment liegt der massive Zufluss von Neukunden im Laufe des Jahres 2008 in dieser Position begründet. Aufgrund dessen sind die Ergebnisse der Kantonalbanken trotz den ungünstigen Rahmenbedingungen relativ stabil geblieben. Le Catogne Meter

19 INFORMATIONEN AN DIE ANLAGEKUNDEN Die WKB-Inhaberaktie konnte den Auswirkungen der starken Börsenturbulenzen, von denen sämtliche Titel und ganz besonders die Bankenaktien betroffen waren, gut standhalten. Der Bankenindex SPI (Swiss Performance Index) verlor zwischen dem 1. Januar und dem 31. Dezember ,7%, während die WKB-Inhaberaktie in der gleichen AUFTEILUNG DER AKTIONÄRE NACH IHREM WOHNORT 90.85% 5.71% 3.44% Wallis Schweiz ohne Wallis Ausland Periode eine leichte Zunahme von 1,1% verzeichnete, einschliesslich der Ausschüttung einer Dividende von 16 Franken pro Aktie. 7. DIVIDENDENERHÖHUNG IN FOLGE Die Vitalität der Walliser Kantonalbank manifestiert sich auch in ihrer Fähigkeit, einmal mehr eine erhöhte Dividende auszuschütten. AUFTEILUNG AKTIENBESITZ DER AKTIONÄRE NACH INHABER 65.63% 25.62% 8.75% Natürliche Personen Pensionskassen / Institutionelle Juristische Personen Dank den ausgezeichneten Ergebnissen, welche von der WKB im Jahr 2008 erzielt wurden, wird der Verwaltungsrat der ordentlichen Generalversammlung vom 29. April 2009 eine Erhöhung der Dividenden sowohl auf den Inhaberaktien als auch auf den Namenaktien empfehlen. Pro Inhaberaktie wird eine Dividende von 17 Franken vorgeschlagen. Dies entspricht einer Steigerung von 6,25%. Dieser Verbesserungsvorschlag folgt auf sechs hintereinander folgende Erhöhungen: 20% im 2002, 4,2% im 2003, 4% im 2004, 5,8% im 2005, 9,1% im 2006 und 6,7% im Die Rendite der Inhaberaktie, welche auf dem Kurs von 466 Franken per 31. Dezember 2008 basiert, beläuft sich somit auf 3,6%. BIS ZU 15'000 AKTIONÄRE Per 31. Dezember 2008 zählte die WKB 14'636 Aktionäre (bekannte Aktionäre, die ihre Aktien in einem Wertschriftendossier der WKB hinterlegt haben), also fünfmal so viele wie vor sieben Jahren. Allein im Jahr 2008 verzeichnete die Bank einen Nettozuwachs von 1512 Inhabern von Eigentumstiteln der Walliser Kantonalbank. ENTWICKLUNG DER AKTIE Walliser Kantonalbank Bankensektor Schweizer Aktien (SPI) Quelle: Reuters EcoWin Kotierung SIX Nominalpreis der Aktie CHF 100. Valorennummer 28'873 ISIN-Nummer CH Kotierungs-Symbol Telekurs WKB Bloomerg WKB Reuters WKB.S Anzahl Aktien 400' ' ' ' '000 Endkurs Extremkurse Höchststand Tiefststand Dividende pro Aktie * Rendite der Dividende 3,8% 2,8% 3,1% 3,3% 3,6%* * gemäss Vorschlag an die Generalversammlung vom

20 KONJUNKTURSPIEGEL Flug über die Walliser Alpen Ende 2008 befinden sich sowohl die USA als auch die EU-Länder und Japan in oder vor einer Rezession. Im Vorquartalsvergleich war das reale Bruttoinlandprodukt (BIP) in allen drei Regionen sogar rückläufig. Auch die wachstumsstarken Schwellenländer verzeichnen eine starke Verlangsamung. Im Herbst 2008 haben sich damit die Finanzierungsbedingungen merklich verschlechtert. Darüber hinaus trifft der markante Nachfrageeinbruch in Europa und in den USA die oftmals sehr exportorientierten Volkswirtschaften der Schwellenländer empfindlich. Im 2009 zeichnet sich in diesen Ländern eine Konjunkturverlangsamung mit steigender Arbeitslosigkeit ab, auch wenn die Wachstumsraten insgesamt positiv bleiben. SCHWEIZER KONJUNKTUR Das Schweizer Bruttoinlandprodukt ist zwischen Juli und September 2008 gegenüber dem Vorquartal stabil geblieben. Die negativen Wachstumsbeiträge der Investitionen wurden durch die positiven Impulse der Handelsbilanz und des privaten Konsums kom- pensiert. Im 3. Quartal 2008 stieg das reale BIP gegenüber der gleichen Vorjahresperiode um 1,6%. Angesichts der starken Verschlechterung des globalen Wirtschaftsumfeldes ist mit einem Rückgang des realen BIP im 4. Quartal 2008 (gegenüber dem Vorquartal) und einer anhaltenden Negativtendenz im ersten Halbjahr 2009 zu rechnen. Auch die Schweiz dürfte eine Rezessionsphase durchleben, ehe sie sich im Jahr 2010 wieder erholt. Dieser Wirtschaftsabschwung dürfte vor allem die Exporte und Investitionen beeinträchtigen, während der Konsum der Haushalte dank der rückläufigen Inflation und der (noch guten) Beschäftigungssituation das Wachstum stützen dürfte. Auch im Falle einer leichten Erholung ab dem zweiten Halbjahr 2009 dürfte die Schweizer Wirtschaft im 2009 um 0,8% des durchschnittlichen Real-BIP schrumpfen (nach +1,9% im 2008). WALLISER KONJUNKTUR Für das Jahr 2008 dürfte das Walliser Bruttoinlandprodukt real um 2,4% zulegen. Damit schwächt sich die Walliser Konjunktur gegenüber dem Jahr 2007 leicht ab (+3,0%). Der Kanton Wallis zeigt sich dynamischer als die Gesamtschweiz (CH : 1,8%). Sowohl der Sekundär- als auch der Tertiärsektor wiesen Expansionsraten von über 2% aus. Die Industrie (+3,1%) scheint kräftiger zu sein als der Dienstleistungssektor (+2,1%). Die weltweiten Finanzturbulenzen und die globale Wirtschaftsverlangsamung werden den gewaltigen Schwung im Jahr 2009 (+0,9%) bremsen. Diese Abschwächung deckt sich mit der für die Restschweiz erwarteten Entwicklung. Der Dienstleistungssektor und die Industrie werden die Folgen zu spüren bekommen. Aufgrund seines derzeit hohen Wachstumstempos und der Exponierung gegenüber den Schwankungen der globalen Nachfrage wird der Sekundärsektor mehr darunter leiden. Allerdings wird die Wachstumsrate der Industrie höher bleiben als jene des Tertiärsektors (+1,4% bzw. +0,6%). Der Walliser Arbeitsmarkt wird während des gesamten Jahres seine Stabilität unter

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