Die Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU

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1 Wirtschaft Lukas Bartylak Die Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU Möglichkeiten und Grenzen Diplomarbeit

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3 Universität Siegen Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftsinformatik und Wirtschaftsrecht Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Kaufmanns am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Siegen Eingereicht von: Cand. rer. pol. Lukas Bartylak 16. Februar 2007

4 II Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis...IV Abbildungsverzeichnis....V 1 Einleitung KMU und Controlling Charakteristika von KMU Quantitative Abgrenzung und Bedeutung Qualitative Abgrenzung und Bedeutung Ausgestaltung des Controlling in KMU Controllingverständnis in KMU Controllinginstrumente in KMU Notwendigkeit und Realisierung Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument laufend oder fallweise? Das Controllinginstrument Zielkostenrechnung Die Entstehung der Zielkostenrechnung Die Grundidee und die Anwender der Zielkostenrechnung Rahmenbedingungen für die Anwendung der Zielkostenrechnung in KMU Typisierungsmerkmale und Anwendungsvoraussetzungen Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU Zielkostenfindung in KMU Methoden der Zielkostenfindung Market into Company Out of Competitor Out of Company Out of Standard Costs Into and out of Company Selektion für das weitere Prozedere... 38

5 III 5.2 Zielkostenspaltung in KMU Komponentenmethode Funktionsmethode Die Conjoint-Analyse als Instrument zur Ermittlung der Funktionswertigkeit aus Sicht der Kunden Spezifika des Zielkostenkontrolldiagramms Möglichkeiten zur Zielkostenrealisierung in KMU Wertanalyse Prozesskostenrechnung Benchmarking Kritische Evaluation von Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU Ausblick Literaturverzeichnis... 60

6 IV Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise ca. zirka d. h. das heißt f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel i. e. S. im engeren Sinne IfM Institut für Mittelstandsforschung KMU Kleine und mittlere Unternehmen PC personal computer S. Seite sog. so genannte u. a. und andere US United States USA United States of America usw. und so weiter v. Chr. vor Christus vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

7 V Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Verankerung des Controllings bei 51 bis 250 Beschäftigten Abb. 2: Verankerung des Controllings bei 251 bis 500 Beschäftigten Abb. 3: Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument Abb. 4: Laufender vs. fallweiser Einsatz von Controllinginstrumenten Abb. 5: Klassisches Kostenmanagement vs. Zielkostenrechnung Abb. 6: Schrittfolge des STP-Marketings Abb. 7: Bestimmung der Zielkosten (Market into Company) Abb. 8: Zielkostenkontrolldiagramm... 47

8 1 1 Einleitung Die zunehmende Globalisierung, verbunden mit steigendem internationalem Wettbewerbsdruck, drängt Unternehmen dazu, die im Laufe der Zeit gewachsenen Strukturen und Managementinstrumente neu zu überdenken. 1 Der Wandel der Märkte, vom Verkäufer- zum Käufermarkt, zwingt die Unternehmen sich auf diese neue Situation einzustellen. 2 Seitens verantwortlicher Manager werden Stimmen laut, dass die Kunden nicht mehr bereit sind, die kalkulierten Absatzpreise trotz hervorragender Funktionen und Qualität zu bezahlen. Diese Feststellung kommt jedoch zu spät, wenn sich das Produkt bereits auf dem Markt befindet. 3 Die Folge ist eine Preisherabsetzung auf den Absatzmärkten. Dies wiederum führt zu der Notwendigkeit der Kostensenkung im Unternehmen. Die Reduktion der Kosten reicht aber für nachhaltigen Unternehmenserfolg nicht aus. Es wird eine strategische Erneuerung gefordert, 4 die das Überleben des Unternehmens sichert sowie Wettbewerbsvorteile schafft bzw. erhält. 5 Die Planung neuer Produkte muss deshalb bereits im Entwicklungsprozess den auf dem Markt erzielbaren Preis und folglich, nach Abzug des Gewinnanteils, die eigene Selbstkostenobergrenze berücksichtigen. Dabei sollten die Kosten der einzelnen Produktfunktionen bzw. -komponenten in Relation zu den perzipierten Kundenbedürfnissen stehen. Nur so kann gewährleistet werden, dass der betriebene Aufwand vom Kunden wahrgenommen und honoriert wird. Eine konsequente Verfolgung dieser Prinzipien repräsentiert die Zielkostenrechnung. 6 Der Einsatz der Zielkostenrechnung wird in der Literatur nahezu durchgängig positiv bewertet. 7 Als Haupteinsatzbereiche sind vor allem Großunternehmen der Automobil- und Unterhaltungselektronikbranche zu nennen. 8 Aufgrund der in den letzten Jahren gestiegenen Popularität des Controllinginstrumen Vgl. Gaiser/Kieninger (1993), S. 55 Vgl. Daum (2002), Internetquelle Vgl. Gaiser/Kieninger (1993), S. 55 Vgl. Zahn (1996), S. 8 ff. Vgl. Horváth (1990), S. 178 Vgl. Gaiser/Kieninger (1993), S. 55 Vgl. Gaiser/Kieninger (1993), S. 55 Vgl. Seidenschwarz (1991a), S.193