Q_Perior Studie. Die Digitale Transformation bei Banken

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1 Q_Perior Studie Die Digitale Transformation bei Banken

2 Die Autoren dieser Studie Prof. Dr. Peter Roßbach Frankfurt School of Finance & Management Anton Taubenberger Q_PERIOR Dr. Marc Laszlo Q_PERIOR Prof. Dr. Peter Roßbach ist Inhaber der Professur für Wirtschaftsinformatik an der Frankfurt School of Finance & Management. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der angewandten Wirtschaftsinformatik und Informationstechnologie. Anton Taubenberger ist Partner bei Q_PERIOR und verantwortet dort den Bankensektor. Seit vielen Jahren begleitet er Digitalisierungsprojekte, die Banken in Zeiten der Digitalen Transformation wettbewerbsfähiger machen. Dr. Marc Laszlo ist Associate Partner bei Q_PERIOR und leitet dort den Geschäftsbereich Strategisches IT-Management. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der strategischen Ausrichtung und Transformation der IT als Wertschöpfungsfaktor in Unternehmen. 2

3 Liebe Leserinnen und Leser, wissen Sie, wie Ihr Finanzinstitut in der Digitalen Transformation im Vergleich zum Markt dasteht? Die nachfolgenden Studienergebnisse sollen Ihnen bei dieser Frage als Anhaltspunkt dienen. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Frankfurt School of Finance & Management führte Q_PERIOR im ersten Halbjahr 2015 eine praxisorientierte Studie in der Bankenbranche durch. Dabei fragten wir den aktuellen Umsetzungsgrad sowie die branchenspezifischen Auswirkungen der Digitalen Transformation ab. Die dargestellten Ergebnisse basieren auf einer Befragung von Digitalisierungsexperten auf allen Hierarchiestufen und mit unterschiedlicher funktionaler Verantwortung. Berücksichtigt wurden Finanzinstitute im deutschsprachigen Raum. Ohne Ihnen die Spannung vorwegnehmen zu wollen: Die Studienergebnisse sind eindeutig ausgefallen. Die Implementierung digitaler Geschäftsmodelle sowie eine konsequente Digitale Transformation sind für Banken ohne Alternative, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche Teilnehmer in einem herausfordernden Marktumfeld agieren wollen. Anton Taubenberger Experte für die Digitale Transformation bei Banken 3

4 Inhalt 1. Inhaltsverzeichnis Executive Summary Die Digitalisierung der Bank Evolution des Marktes Chancen durch Digitalisierung Die Studienergebnisse Die Digitale Transformation bei Banken Handlungsoptionen durch digitale Geschäftsmodelle Digitale Erweiterungen des Geschäftsmodells Bedrohung durch digitale Geschäftsmodelle Geplante Nutzung digitaler Geschäftsmodelle Technologien der Digitalisierung Enabler für digitale Geschäftsmodelle Bedeutung der Digitalen Transformation Herausforderungen der Digitalen Transformation Maßnahmen der Digitalen Transformation Ergebnisse der Digitalen Transformation Realisierung der Digitalen Transformation Verantwortung für die Digitale Transformation Fachseite und Digitale Transformation Compliance und Digitale Transformation Technologie und Digitale Transformation

5 5. Digitale Geschäftsmodelle für Banken Aufbau digitaler Geschäftsmodelle TOP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Banken Die Digitale Transformation der Banken Bedeutung der Digitalen Transformation Realisierung der Digitalen Transformation Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation Die digitale Zukunft der Banken Das digitale Marktumfeld der Zukunft Die Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation Die Digitale Transformation bei Banken Anhang Die Q_PERIOR AG

6 2. Executive Summary Zur konkreten Analyse der branchenspezifischen Auswirkungen sowie des aktuellen Umsetzungsgrads der Digitalen Transformation in der Bankenbranche führte Q_PERIOR in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Frankfurt School of Finance & Management eine praxisorientierte Studie durch. Neben den Befragungsergebnissen bietet die Studie eine detaillierte Analyse der Bankenbranche im Kontext der Digitalen Transformation von der aktuellen Branchensituation, über die Chancen der Digitalisierung bis zur konkreten Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle. 1. Der Markt für Banken steht unter wesentlichem Druck, der zu massiven Veränderungen führt. 5. Wesentlicher Erfolgsfaktor der Digitale Transformation ist ein umfassendes Change Management zur professionellen Begleitung der emotionalen Aspekte der Veränderung. 6. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation ist eine strukturierte Vorgehensweise mit gemeinsamer Verantwortung der Fach- und IT-Seite. 7. Erfolgskritisch ist die flexible Durchführung der Digitalen Transformation mit agilen Mechanismen zur Projektumsetzung. 8. Die Digitale Transformation muss vom Gesamtvorstand mandatiert und gesteuert werden. 2. Digitale Wettbewerber attackieren die bestehenden Geschäftsmodelle in signifikantem Ausmaß. 3. Banken müssen die Chancen der Digitalisierung für eine ertragsstarke Weiterentwicklung konsequent nutzen. 4. Zentraler Erfolgsfaktor dabei ist eine erfolgreiche Digitale Transformation des gesamten Unternehmens. 6

7 Wie sollte die Bankenbranche reagieren? Studienergebnisse Die Mehrheit der Banken empfindet die Digitale Transformation als Gestaltungsaufgabe der IT und nutzt dadurch noch nicht das gesamte Potenzial der Digitalisierung aus. Die 3 verbreitetsten digitalen Erweiterungen von Geschäftsmodellen sind: Finanzportale Online Banking Mobile Banking über Apps Die 3 wichtigsten regulatorischen Themen der Digitalen Transformation sind: Datenschutz Risikomanagement Neue regulatorische Auflagen 1. Die Chancen der Digitalen Transformation konsequent ergreifen 2. Die Risiken der Digitalen Transformation offen bewerten 3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche Digitalisierung der Geschäftstätigkeit ausrichten 4. Die unternehmerische Komplexität durch intelligente Automatisierung minimieren, um dadurch die Ertragskraft zu maximieren Die 3 erfolgversprechendsten digitalen Geschäftsmodelle sind: Web-/App-basierte persönliche Finanzorganisation und -planung Digitale und mobile Payment-Systeme Finanzportale ohne Trading-Funktionen Die 3 wesentlichen Herausforderungen sind: Ambitionierter Zeitrahmen Limitiertes Budget Regulatorische Einflüsse Die 3 wichtigsten Fachthemen der Digitalen Transformation sind: Servicequalität Vertriebsoptimierung Channel Management Die 3 wichtigsten Technologiethemen der Digitalen Transformation sind: IT-Sicherheit Customer Relationship Management Agiles Projektmanagement Die Studienergebnisse verdeutlichen, dass die Implementierung digitaler Geschäftsmodelle sowie eine konsequente Digitale Transformation für Banken ohne Alternativen sind, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche Teilnehmer in einem herausfordernden Marktumfeld agieren wollen. 7

8 3. Die Digitalisierung der Bank Veränderung der Märkte durch Digitalisierung 1. Verändertes Kundenverhalten 2. Technologie 3. Neue 4. Regulatorik Wettbewerber & Kapitalmarkt Verändertes Kundenverhalten erfordert Individualisierung Disruptive Technologien zerstören bestehende Geschäftsmodelle Aggressive Wettbewerber greifen das klassische Kernbankengeschäft an Zunehmende Regulatorik erfordert konsequente Automatisierung Shared Economy -Angebote Individualisierung der Produkte Direkte Vergleichbarkeit der Produkte Mobile Endgeräte Cloud-Lösungen Sensorik ( Internet of Things ) Leichtere Möglichkeiten des Markteintritts Zunehmend branchenfremde Konkurrenten Wettbewerber mit großen Kostenvorteilen Realtime Risikomanagement Komplexe Corporate-Governance- Richtlinien Umfassende Datenschutzbestimmungen 8

9 3.1 Evolution des Marktes 1. Verändertes Kundenverhalten Der Trend in Richtung immer kritisch werdender Endkunden hält seit Jahren an. Mit dem Beginn der Finanzkrise wurde dieser Trend im Jahre 2007 deutlich verstärkt. Studien zufolge ist dabei auch die Unzufriedenheit, insbesondere in Bezug auf Beratungsleistungen, gestiegen und ein Vertrauensverlust, vor allem in die Objektivität der Leistungsangebote, eingetreten. Die Folgen sind eine abnehmende Loyalität sowie eine erhöhte Wechselbereitschaft der Kunden. Die klassische Hausbankbeziehung existiert immer seltener. Stattdessen verfügen die Kunden zunehmend über flexible Mehrbankverbindungen, bei denen sich ein Rollenwechsel zwischen Haupt- und Nebenbankverbindung leicht vollziehen lässt. Insbesondere bei der digitalen Generation verfügt die Bank über keine zentrale Bedeutung mehr als exklusiver Partner zur Abwicklung der Finanzgeschäfte. Die Kunden erwarten ein funktionierendes Multi-Kanal-Zugangssystem für ihre Bankgeschäfte, wobei sie situationsbezogen den Zugang frei wählen möchten. Damit verbunden ist die zunehmende Erwartungshaltung, neben der Versorgung mit Informationen auch Transaktionen und Abschlüsse über die jeweiligen Kanäle durchführen zu können. Dies beinhaltet ebenfalls die Erwartung, via , Telefon und Video-Chat beraten zu werden. Für die Zukunft werden hier sowohl Leistungsumfang als auch Leistungsqualität bei der Orchestrierung digitaler Medien eine maßgebliche Rolle für das Gewinnen und Halten der Kunden spielen. Dabei ist insbesondere die Qualität ein subjektiv empfundener Faktor. Hier besteht häufig ein Trade-off zwischen Sicherheit und Bequemlichkeit. 2. Technologie Auch wenn sich Online Banking mittlerweile auf breiter Kundenebene etabliert hat, wird es noch vorwiegend für die Informationsabfrage (Kontoauszug, Wertpapierkurse etc.) beziehungsweise für Transaktionen (Überweisungen, Wertpapierhandel etc.) verwendet. Im Zuge der Weiterentwicklung dieser Angebote rücken aber auch zunehmend Vertragsabschlüsse und Beratungsleistungen in den Mittelpunkt. Bei den Vertragsabschlüssen sind es vor allem Sparpläne und die Kreditvergabe, die zunehmend über digitale Medien genutzt werden. Im Beratungsbereich können , Telefon und Video-Chat die Erreichbarkeit der Bankmitarbeiter von deren physischer Präsenz entkoppeln und ermöglichen dadurch eine Neuausrichtung des Filialkonzepts bei gleichzeitiger Steigerung der Servicequalität durch 24/7-Erreichbarkeit. Hier werden in naher Zukunft sprachgesteuerte Avatare für Basisberatungsleistungen sowie Gamification-Ansätze hinzukommen. Über eine Schlüsselrolle bei der Weiterentwicklung digitaler Finanzangebote verfügen die mobilen Endgeräte. Deren technologische Entwicklung ermöglicht nicht nur eine zeitungebundene, sondern auch eine ortsungebundene Nutzung von Finanzdienstleistungen. Die Entwicklung der mobilen 9

10 Im bankinternen Bereich bieten digitale Technologien ebenfalls umfassende Möglichkeiten zur Optimierung der Geschäftsprozesse. So erlauben Big-Data-Ansätze die Speicherung und Auswertung großer Datenmengen. Damit können vielfältige Daten über das Kundenverhalten gespeichert und mittels moderner Predictive-Analytics-Methoden ausgewertet werden. Dies ermöglicht ein besseres und schnelleres Verständnis der Kundenbedürfnisse und darauffolgend eine individuelle und zielgerichtete Reaktion. Moderne In-Memory-Technologien und Systemarchitekturen ermöglichen zusätzlich eine hohe Flexibilität des internen und externen Berichtswesens und bilden damit die Basis zur Erfüllung der steigenden und veränderten regulatorischen Anforderungen. Technologien dehnt sich dabei in immer weitere Bereiche aus. Bereits heute sind Smartcards, beispielsweise in Form von Kreditkarten, im Einsatz, die in Verbindung mit einem integrierten NFC-Chip einen kontaktlosen Bezahlvorgang ermöglichen. Auf Basis moderner Technologien werden beispielsweise auch neue Sicherheitstechnologien entwickelt, mittels derer die Nutzung von digitalen Finanzdienstleistungen bequemer und einfacher wird. Ein Beispiel ist die photo- TAN, die die häufig als unbequem empfundene Nutzung der Flickercode-basierten chiptan Geräte ersetzen kann. Bankanwendungen für das digitale Zeitalter müssen schnell entwickelt werden, über verschiedene Endgeräte hinweg skalierbar sein, einfach genutzt werden können und vor allem kostengünstig erweiterbar sein. Die Anwendungen müssen durchweg eine hohe Flexibilität bei der Abbildung von Produktvarianten, Mehrwert- und Partnerprodukten und Produktbündel bieten. Durch Nutzung von Cloud-Computing-Ansätzen wie beispielsweise IaaS, PaaS oder SaaS werden diese Anforderungen technologisch unterstützt. 3. Neue Wettbewerber Durch innovative, digitale Technologien besteht nicht nur für Banken eine größere Kundennähe. Auch potenzielle Wettbewerber erhaltene eine leichtere Möglichkeit des Markteintritts. Gerade in der jüngeren Zeit 10

11 ist das verstärkte Auftreten neuer Player aus dem Non- und Near-Bank-Bereich im Markt für Finanzdienstleistungen zu beobachten. Nicht nur die Zahl der Marktteilnehmer, sondern auch die Bandbreite der von ihnen angebotenen Finanzdienstleistungsprodukte ist mittlerweile sehr umfangreich. Ein aktuell sehr wettbewerbsintensiver Bereich ist der Zahlungsverkehr. Hier existieren neben bereits etablierten Marktteilnehmern, wie PayPal, etliche neue Anbieter von - häufig mobilen - Zahlungssystemen, welche die klassische Wertschöpfungskette der Banken bedrohen. Neben Technologieunternehmen wie Apple, Google oder Facebook, gehören dazu Handelsunternehmen, wie zum Beispiel Otto, sowie Telekommunikationsunternehmen und Fintech-Startups. Im Vergleich zu Banken haben die neuen, digitalen Akteure häufig eine größere Nähe zum Kunden, da sie entweder unmittelbar oder mittelbar an der mit der Zahlung verbundenen Handelstransaktion beteiligt sind. Dies gilt insbesondere für digitale Käufe. Neben dem Zahlungsverkehr bestehen bzw. entstehen derzeit in vielen anderen banktypischen Bereichen digitale Wettbewerber, die mit einer hohen Dynamik in den Markt eintreten und wichtige Ertragsbereiche der Banken substanziell gefährden. Hierzu gehören Crowdfunding-Plattformen, die die Finanzierungsangebote von Banken angreifen, oder Start-ups im Geldanlagebereich, die sich mittels eigens entwickelter Algorithmen optimal auf die Kundenbedürfnisse anzupassen versuchen, bis hin zu Anbietern im Bereich Kapitalmarkttransaktionen und Wertpapierhandel, die mit günstigeren Konditionen oder besserem Marktzugang locken. Aufgrund schlankerer Geschäftsmodelle sowie der Nutzung digitaler Technologien arbeiten die neuen Anbieter oft kostengünstiger als Banken und können derzeit zusätzlich von dem negativen Image der Bankenbranche bei der Kundenakquise profitieren. 4. Regulatorik & Kapitalmarkt Während man bis 2007 auf die Selbstregulierung der Banken vertraute, hat im Zuge der Finanzkrise eine Änderung der Regulierungsphilosophie stattgefunden. Aktuell sehen sich die Banken mit einer Fülle an Anforderungen seitens der Regulierungsbehörden konfrontiert, deren Umsetzung in hohem Maße personelle und finanzielle Ressourcen bindet. Dazu zählen beispielsweise die Anforderungen im Risikobereich (BCBS239), nach denen sich die Banken in die Lage versetzen müssen, flexibel ihre Risikopositionen nach unterschiedlichen Geschäftsdimensionen (Kundengruppen, Produktarten, Konzerntöchter etc.) in unterschiedlichen Aggregationsstufen auszuweisen. Dazu sind umfangreiche Entwicklungen und Investitionen vor allem im Bereich Business Intelligence durch analytische Datenbanken und Reporting-Systeme erforderlich. Auch auf der Marktseite besteht eine Vielzahl an Anforderungen, wie zum Beispiel MiFID, das umfangreiche Dokumentations- und Handlungsvorschriften für den Umgang mit den Kunden enthält. Die Regulierung wird von Banken oft als Wettbewerbsnachteil gegenüber den neuen Playern aus der digitalen Welt herangezogen. In letzter Konsequenz sind die neuen Akteure aber den gleichen Regulierungen unterworfen, sobald deren Geschäftstätigkeit eine Banklizenz erfordert. Anton Taubenberger Q_PERIOR 11

12 1. Verändertes Kundenverhalten Aktuelle Branchentrends: Die aktuellen Herausforderungen der Banken lassen sich von zwei Seiten beleuchten: von der Marktseite und von der unternehmensinternen Seite. Handlungsbedarf für Banken 2. Technologie Auf der Marktseite muss ein stärkerer Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt stattfinden. Nur wenn Kunden davon überzeugt werden, dass ihre persönlichen Bedürfnisse vollständig abgedeckt und nicht lediglich ertragbringende Produkte verkauft werden, kann das Vertrauen wiederhergestellt werden. Erst damit erhöhen sich die Chancen im Wettbewerb um die Kunden gegenüber digitalen Angreifern wie Apple und Google. Auf der anderen Seite müssen aber auch Fehler der Vergangenheit vermieden werden und die digitalen Produkte konsequenter an die Kundenbedürfnisse sowie das veränderte Nutzerverhalten angepasst werden. Hierbei gilt es, von den erfolgreichen bzw. erfolgversprechenden Wettbewerbern zu lernen, um so in Zukunft wieder die Innovationsführerschaft zu erlangen. Aufgrund der säulenorientierten Bankenlandschaft in Deutschland machen vor allem frühzeitige Kooperationen auf Verbundebene Sinn, die dann auch aus zeitlicher Sicht effektiv, auszugestalten sind und sich nicht in konzeptionellen Grundfragen verlieren dürfen. Im Gegensatz dazu mutet beispielsweise die verspätete Entwicklung eines digitalen Zahlungssystems auf Verbundebene, dem bereits existierende Systeme schon im Funktionsumfang voraus sind, eher als Verzweiflungsakt an. In Produktbereichen mit fehlender Marktnähe, wie zum Beispiel bei den Bezahlsystemen, sollten aber auch Kooperationen mit Nichtbankunternehmen, zum Beispiel im Handels- oder Telekommunikationsbereich, erwogen werden. 3. Neue Wettbewerber 4. Regulatorik & Kapitalmarkt Wenn Banken konsequent digitalisieren und gleichzeitig zusätzliche Erträge durch Digitalisierungsmaßnahmen erwirtschaften, können sie den aktuellen Einbruch im klassischen Bankgeschäft kompensieren und sich langfristig stabilisieren. 12

13 3.2 Chancen durch Digitalisierung Bei Banken werden derzeit drei Haupttrends der Digitalisierung intensiv diskutiert und bereits selektiv bei einigen Unternehmen umgesetzt. Dadurch sollen nachhaltige Ertragssteigerungen erreicht werden und die wertorientierte Unternehmensentwicklung zielgerichtet unterstützt werden. 1. Vertrieb 3.0 Herausforderungen des Marktes Die Banken müssen auf veränderte und neue Kundenwünsche reagieren. Die Bankenbranche ist bei ihren Vertriebstätigkeiten noch zu sehr von Preisgestaltung und dem Talent des einzelnen Beraters abhängig. Die Komplexität der Finanzprodukte und ein zumeist zweistufiger Verkaufsprozess verhindern oftmals einen schnellen Vertragsabschluss. Potenzielle Kunden bekommen Finanztipps auf Facebook, können sich weitere Informationen aber oftmals nur über die Bankenwebseite aufrufen und werden schließlich zu einem Berater für ein persönliches Beratungsgespräch weitergeleitet. Dieser Ansatz ist durch die fortschreitende Digitalisierung der Kundenbeziehungen nicht mehr praktikabel. Chancen für Banken Durch die Digitalisierung bieten sich umfangreiche Möglichkeiten zur Optimierung des Vertriebs von Finanzdienstleistungen, wie beispielsweise eine persönliche Online-Beratung, das Nutzen von Avataren als virtuelle Chat-Partner oder die Eröffnung von virtuellen Filialen. Ein vollintegrierter Multi-Kanal-Ansatz sowie die Nutzung digitaler Technologien unterstützt Banken in der Transformation ihrer Vertriebskanäle. 13

14 3. Data Warehousing und Steuerung 2. Prozessautomatisierung Herausforderungen des Marktes Die Automatisierung von Geschäftsprozessen stellt bereits seit vielen Jahren eine kontinuierliche Herausforderung in der Bankenwelt dar, dennoch beschäftigt sie die Unternehmen nach wie vor mit unterschiedlicher Intensität. Herausforderungen des Marktes Durch die Verschärfung der Regularien werden die Anforderungen an konsistente Aufsichtssysteme weiter erhöht. Daraus ergibt sich als Konsequenz die Integration von Geschäftssteuerung und Risikomanagement. Einerseits sind die Banken dazu verpflichtet, ihre Datenbasis zu bereinigen. Andererseits ist für die Gesamtbanksteuerung sowie das Risikomanagement eine unternehmensweit konsolidierte Datenbasis zwingend erforderlich. Chancen für Banken Hierbei kann beispielsweise in der Optimierung von Prozessschritten die Teil- oder Komplett-Befüllung von Masken genutzt werden oder das Auslösen von Automatisierungsschritten durch einen manuellen Eingriff des Sachbearbeiters. Damit verbunden sind Kostenreduktion, Qualitätsverbesserung sowie einheitliche Bearbeitungsstandards. Chancen für Banken Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein unternehmensweites Data Warehouse der erste wichtige Schritt. Langfristig sollte jedoch die gesamte Informationsarchitektur des Unternehmens standardisiert werden, da die nachgelagerte Zusammenführung von unterschiedlichen Datenbeständen aus mehreren Quellsystemen oftmals nicht effizient ausgestaltet werden kann. Ziel sollte es dabei sein, alte Silostrukturen durch zentral gesteuerte Informationsstrukturen zu ersetzen und somit eine 360 -Sicht auf alle Informationen zu realisieren. 14

15 Die vorgestellten Branchentrends illustrieren anschaulich, welche Themen die Banken derzeit besonders intensiv diskutieren. Einige der aktuellen Trends wie Prozessautomatisierung und Data Warehousing sind für alle Marktteilnehmer relevant. Andere stellen für einzelne Unternehmen wichtige Optionen zur Optimierung ihrer Wertschöpfungskette dar. Anton Taubenberger Q_PERIOR Ein wesentlicher Mehrwert für Finanzdienstleister ergibt sich aus der Nutzung der Digitalen Transformation zur Erhöhung der Flexibilität bei Produktabbildung und Produktdesign. Ebenso kann die Digitale Transformation in Verbindung mit der Umsetzung regulatorischer Anforderungen zu einer nachhaltigen Verbesserung der internen Steuerungsfähigkeit beitragen. 15

16 4. Die Studienergebnisse Die Digitale Transformation bei Banken Die Studienergebnisse wurden durch die Befragung von unterschiedlichen Finanzinstituten im deutschsprachigen Raum erhoben. Dabei wurden Digitalisierungsexperten auf allen Hierarchiestufen und mit unterschiedlicher funktionaler Verantwortung um ihre Einschätzung gebeten. Die Studie gliedert sich inhaltlich in vier Abschnitte und verfügt insgesamt über 9 Fragestellungen: 1. Im ersten Abschnitt werden die Handlungsoptionen und Bedrohungen durch digitale Geschäftsmodelle oder digitale Erweiterungen für die bestehenden Geschäftsmodelle identifiziert. 2. Im zweiten Abschnitt analysiert die Studie mögliche technologische Treiber für die Nutzung digitaler Geschäftsmodelle. Die Studie ermöglicht einen aktuellen Überblick über den Reifegrad von digitalen Geschäftsmodellen sowie über die bestehenden Herausforderungen der dazu notwendigen Digitalen Transformation bei Banken. 3. Im dritten Abschnitt werden die Herausforderungen, Maßnahmen und Ergebnisse der Digitalen Transformation in der Bankenbranche evaluiert. 4. Im vierten Abschnitt werden die wesentlichen thematischen Schwerpunkte der Digitalen Transformation und die organisatorische Zuordnung untersucht. 16

17 4.1 Handlungsoptionen durch digitale Geschäftsmodelle Digitale Erweiterungen des Geschäftsmodells Frage 1: Welche digitalen Erweiterungen nutzen Sie bereits für Ihr Geschäftsmodell? Finanzportale als zentrale Ausgangspunkte für alle angebotenen Leistungen für die jeweilige Kundengruppe Mobile Banking über für Mobilgeräte angepasste Online-Banking-Seiten Mobile Banking über Apps mit Fokus Informationen (z.b. Kontostand oder Aktienkurse) Mobile Banking über Apps mit Fokus Transaktionen (z.b. Überweisungen) Online-Beratung über Online-Beratung über Textund/oder Video-Chat 19% 30% 53% 64% 70% 74% Schlussfolgerung: Die Institute von drei Viertel der Befragten verfügen aktuell über Finanzportale. Bei den mobilen Angeboten sind es etwas mehr als zwei Drittel, wobei die Apps, die Transaktionen ermöglichen, mit knapp 55% seltener sind. Es ist davon auszugehen, dass dem mobilen Kanal zukünftig eine zentrale Rolle zukommt und damit auch die Möglichkeit der Abwicklung von Transaktionen eine wettbewerbsrelevante Rolle spielt. Ähnliches gilt für die Online- bzw. Mobile-Beratung via Textbzw. Video-Chat. Für die digitale Generation ist dies ein elementares Kommunikationsmedium, womit die Nachfrage nach diesen Beratungskanälen in den kommenden Jahren steigen dürfte. Deren Angebot zum heutigen Zeitpunkt fördert einerseits ein innovatives Image und kann andererseits zum Aufbau von Erfahrungen bei dieser Beratungsform genutzt werden. Online-Beratung über Online-Filiale mit vollwertiger Beratung via Internet Online-Vertriebskanal (mit Vertragsabschluss) keine 3% 7% 53% Empfehlung: Sowohl das mobile Angebot als auch die Beratung über digitale Medien sollten ausgebaut werden, da insbesondere heranwachsende Generationen hierauf einen Schwerpunkt im Kontakt zu ihrer Bank setzen werden. 17

18 4.1.2 Bedrohung durch digitale Geschäftsmodelle Frage 2: Welche der folgenden digitalen Geschäftsmodelle schätzen Sie als Bedrohung für Ihr bestehendes Geschäftsmodell ein? 53% 36% 26% 37% 20% 37% 46% 34% 24% 23% 26% 26% Digitale und mobile Payment-Systeme (z.b. Paypal, Apple Pay) Web-/App-basierte persönliche Finanzorganisation und -planung Vergleichsportale für Bankleistungen Big-Data-Dienstleister (z.b. Kreditech: Vergabe von günstigen Kleinkrediten im Gegenzug zu Kundenverhaltensanalysen für Credit Scoring) Schlussfolgerung: Die genannten Bedrohungen haben durchaus direkte Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie und das Produktportfolio von Banken. Der Bedrohung durch Vergleichsportale zum Beispiel können Banken nur entgegenwirken, wenn sie individuelle Produkte auf den Markt bringen, die nicht vergleichbar sind und sich in irgendeiner Form differenzieren. Alternativ können Banken Vergleichsportale zu ihren Gunsten nutzen, wenn sie durch ein gutes Preis-Leistungsverhältnis überzeugen. keine mittel hoch 18

19 4.1.3 Geplante Nutzung digitaler Geschäftsmodelle Frage 3: In welchem der folgenden digitalen Geschäftsmodelle planen Sie sich bis 2016 zu engagieren und in welcher Form? 80% Kaum Engagement: Banken sehen im Bereich der digitalen Eigenbeteiligungen und Kooperationen: 37% Währungen und Zahlungssysteme kein Wachstumspotenzial. Diese Themen Bei diesem Thema haben Banken den Investitionsbedarf bereits erkannt. Sie setzen sowohl auf Eigeninvestment als auch auf Kooperationen mit Partnern. 23% 14% 17% 1% 6% 4% werden in der digitalen Welt durch Dienstleister wie Paypal abgedeckt und die Zahlen unterstützen die These, dass sich der Großteil der Banken damit abfindet. Digitale und mobile Payment-Systeme (z.b. Paypal, Apple Pay) Digitale Währungen und Zahlungssysteme 41% 60% Wenig Engagement, allenfalls über Kooperationen: Hohes Eigeninvestment: Hier sehen Banken hohen Investitionsbedarf in Form von Eigeninvestment. 29% 7% 13% 9% 7% 17% Banken suchen sich in diesem Bereich bevorzugt Kooperationspartner, denen sie die nötigen Informationen über ihre Bankleistungen zur Verfügung stellen. Web-/und App-basierte persönliche Finanzorganisation und -Planung Vergleichsportale für Bankleistungen Kein Engagement Eigeninvestment Beteiligung Kooperation 19

20 4.2 Technologien der Digitalisierung Enabler für digitale Geschäftsmodelle Frage 4: Welche Bedeutung haben die folgenden Technologien für Ihre digitalen Aktivitäten? 70% Website (zur Präsentation und Vermarktung von Produkten) 3% 6% 21% 17% 72,86% Mobile Endgeräte (Handy oder Tablet) Den digitalen Kanälen zur Präsentation und Vermarktung von Bankleistungen und Produkten wird eine hohe Bedeutung beigemessen. Obwohl es sich nicht um technologische Neuheiten handelt, nutzen Banken die Kanäle bisher zu wenig für die Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleistungen. Direktbanken, die konkrete Informationen zu ihrem Produktportfolio bieten, stellen die Ausnahme dar. 4% 1% 10% 19% 39% Big-Data-Technologien/ Predictive Analytics (z.b. zur Einschätzung von Kundenverhalten) 30% Workflow-Systeme, Workplace-Systeme 33% Die genannten Technologien sind keine neuen Technologien, allerdings sind sie für Banken essentiell, um Prozesse effizienter zu gestalten und damit Kosten zu senken. 49% keine gering mittel hoch 20

21 4.3 Bedeutung der Digitalen Transformation Herausforderungen der Digitalen Transformation Frage 5: Welche Bedeutung haben die folgenden Herausforderungen im Kontext der Digitalen Transformation für Ihr Unternehmen? 7% 17% 17% 3% 43% 41% 40% 34% 34% 39% Ambitionierter Zeitrahmen zur Umsetzung Komplexe organisatorische Strukturen Limitierung durch regulatorische Einflüsse keine gering mittel hoch 21

22 4.3.2 MaSSnahmen der Digitalen Transformation Frage 6: Welche Maßnahmen zur Realisierung der Digitalen Transformation hat Ihr Unternehmen bereits umgesetzt? Markt- und Kundenstudien durchgeführt Digitalisierungsstrategie entwickelt Organisatorische Veränderungen vorgenommen Geschäftsprozesse optimiert Neue Mitarbeiter rekrutiert Neue digitale Produktionsplattformen eingeführt Neue Gesellschaft gegründet Partner zur Realisierung gesucht Gespräche mit Wettbewerbern gesucht Reifegrad der Digitalen Transformation in anderen Branchen untersucht Kulturellen Wandel angestoßen keine 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 70% Schlussfolgerung: Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass sich ein erheblicher Teil der Banken hinsichtlich der Digitalisierung noch in einem konzeptionellen Status befindet. So haben 70% der Befragten angegeben, bereits Marktstudien durchgeführt zu haben und knapp 60% haben die Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie abgeschlossen. Lediglich 35% haben eine digitale Produktionsplattform eingeführt. Um die 60% geben dagegen an, die Geschäftsprozesse optimiert und organisatorische Veränderungen vorgenommen zu haben. Empfehlung: Es besteht einerseits die Gefahr, dass die Digitalisierung nicht in ihrer disruptiven, den Markt verändernden Wirkung verstanden wird und man sie stattdessen zu sehr als Technologie zur Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells interpretiert. Andererseits darf aber auch die Geschwindigkeit, in der sich der digitale Wandel vollzieht, nicht unterschätzt werden. Trotz der Integrationsprobleme in der Banken-IT sowie den aktuellen Belastungen durch die regulatorischen Anforderungen muss die Digitalisierung in aller Konsequenz und mit höchster Priorität vorangetrieben werden. 22