Studie. Bank Challenger im Zahlungsverkehr. Financial Services & Finance Advisory

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1 Studie Financial Services & Finance Advisory Bank Challenger im Zahlungsverkehr Ergebnisse einer Umfrage unter Banken und Payment Service Provider zu den Herausforderungen im Markt für Zahlungsverkehrsdienstleistungen

2 A Bank Challenger (Digitalisierung & Mobile Payment) 1. Digitalisierung beeinflusst die Art, wie Menschen zahlen. 2. Technik verändert sich schneller als die mensch lichen Gewohnheiten ein Investitionsrisiko. 3. Deutschland ist ein Entwicklungsland im Bereich Mobile Payment. 4. M ittelfristig wird kein Zahlverfahren verdrängt innovative und traditionelle werden koexistieren. 5. F ür den Endkunden ist Convenience das wichtigste Kriterium im Zahlungsverkehr, Datenschutz erscheint im faktischen Handeln demgegenüber nachgeordnet. Aber: die gefühlte Sicherheit entscheidet vorder gründig. 6. Bank Challenger wollen die Kundenbeziehung in erster Linie für Add-on-Services gewinnen. 7. Bank Challenger sehen sich selbst in der Mehrheit nicht als Herausforderer, sondern als Partner der Banken und Kartenunternehmen. 8. E inerseits gefährdet die Regulatorik durch Wett bewerbsbeschränkungen Innovationen und wirt schaft liche Weiterentwick lungen im Zahlungsverkehr. Andererseits können Innovationen durch Regulierung auch gefördert werden. 9. Händler werden in Deutschland keine gemeinsame Wallet-Lösung auf die Beine stellen. 10. Die großen Internet-Ökosysteme (Goo gle/face book/ Amazon / Apple) dürfen bei der Betrachtung der Zukunft im Zahlungsverkehrsmarkt nicht außen vor gelassen werden offen ist, wie sie in den Markt eintreten werden. B Bank (Retail) 1. Das Bankkonto bleibt auch künftig die Basis jeder Zahlungstransaktion. 2. Dem Konsumenten ist es gleich, wer hinter der Z ahlung steht Kunden wollen kaufen, nicht zahlen. 3. Keiner macht freiwillig Zahlungsverkehr aber für Banken ist er ein Muss. 4. Regulatorik definiert das Level Playing Field. 5. Bei Cards nimmt durch Regulatorik die Konkurrenz bei sinkenden Margen zu. 6. Regulierung führt zur Trennung von Brand und Processing. C 7. Banken sind überzeugt, den Innovationsvorsprung der Challenger wieder aufzuholen. 8. Das Produktangebot der Banken ist unflexibel Banken müssen erst in Lösungen denken, dann Produkte schaffen. 9. Die modulare IT der Zukunft wird uneingeschränkte Flexibilität zur Verfügung stellen, womit es auch möglich wird, mit jeglichem Medium Zahlungen zu initiieren. 10. Banken haben nicht die Kundenreichweite der großen Internet-Ökosysteme und einen Datenschutz nachteil. Bank (Transaction Banking) 1. Im Transaction Banking erscheint heute der Bank Challenger nicht als Bedrohung, sondern als Kunde. 2. Zahlungsverkehr ist ein Netzwerk-Business alle befragten Marktteilnehmer fordern Kooperation aller Beteiligten. 3. Von den technischen Möglichkeiten her wäre künftig ein Angebot für B2B-Zahlungsverkehr ohne Banken denkbar wegen der regulatorischen Heraus forderungen erscheint ein solches Angebot eher unwahrscheinlich. 4. Erfolgsfaktoren für Banken sind Relationship, Relationship, Relationship führende Banken w achsen mit dem Kunden in neue Märkte hinein. 5. Zahlungsverkehrsgeschäft wird geprägt durch Bemühungen um Kostensenkung beziehungs w eise Konditionengestaltung. 6. Unternehmen brauchen durch SEPA weniger Konten und dadurch weniger Banken. 7. Outsourcing und White Labelling-Lösungen im Angebot von Zahlungsverkehrsdienstleistungen werden zunehmen. 8. Einige Banken werden sich vom Zahlungsverkehr verabschieden. 9. Payment Factory für jedermann auch inter national aufgestellte Mittelständler können durch Zentralisie rung des Zahlungsverkehrs von der zunehmenden Standardisierung profitieren. 10. Payments aren t payments anymore.

3 Inhalt Einleitung Studienansatz Design, Teilnehmer und Begrifflichkeiten 1 Die Marktwahrnehmung 2 Die Marktentwicklung 3 Die Markteinschätzung 4 Die Marktregulierung 5 Der Markt das KPMG-Fazit Wir sehen uns herausgefordert, nicht bedroht. In zehn Jahren wird sich der Markt vollkommen verändert haben! Digitalisierung beeinflusst die Art, wie Menschen zahlen. Regulatorik fungiert als Spielregeln für alle. Payments aren t payments anymore

4 4 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr

5 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 5 Einleitung Der Markt für Zahlungsverkehrsdienstleistungen befindet sich durch eine Vielzahl technischer Neuerungen und sich ändernde Kundenbedürfnisse in einer Phase des Umbruchs. Neue Markteilnehmer treten in diesen Markt ein, der bislang von klassischen Finanzdienstleistungs unternehmen, sowohl Kreditinstituten als auch Karten emittenten, dominiert wurde. Diese neuen Marktteil nehmer, die sich vor allem durch ihre innovativen Konzepte und Produkte auszeichnen, stehen nicht nur im faktischen Verdrängungswettbewerb untereinander, sondern nicht wenige suchen auch den direkten Wettbewerb mit den traditionellen Anbietern im Zahlungsverkehrsmarkt. KPMG identifiziert diese neuen Marktteilnehmer daher als Bank Challenger. KPMG nahm sich des damit umrissenen Themas in Form einer Umfrage an, in der sowohl die Perspektive der Bank Challenger als auch die der klassischen Zahlungsverkehrsdienstleister der Einfachheit und Griffigkeit halber auch von unseren Gesprächspartnern immer wieder auf den Begriff die Banken gebracht untersucht wurde. Diese unserer Befragung konzeptionell übergeordnete Spiegelung der Perspektiven Bank versus Bank Challenger ermöglicht es, Trends, Chancen, Risiken und Handlungsempfehlungen für beide Gruppen im Zahlungsverkehrsmarkt abzuleiten.

6 6 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr Studienansatz Design, Teilnehmer und Begrifflichkeiten Die vorliegende KPMG-Publikation wertet die Ergebnisse einer in persönlichen Gesprächen durchgeführten, im Wesentlichen qualitativ orientierten Umfrage aus. In einer ersten Erhebungsphase führten KPMG-Mitarbeiter dazu offene Innovationsgespräche mit einigen ausgewählten Marktteilnehmern für Zahlungsverkehrsdienstleistungen. Auf Basis dieser vorangehenden Innovationsgespräche wurde ein Fragebogen entwickelt, auf dessen Grundlage in einer zweiten Erhebungsphase weitere Gespräche mit Marktteilnehmern stattfanden. Die Gespräche dieser zweiten Studienphase eröffneten nun durch den Frage bogen strukturiert auch Möglichkeiten für quantitative Auswertungen der protokollierten Ergebnisse. Mit diesem Studiendesign verstand sich unsere Umfrage bewusst nicht als klassische Feldstudie mit statistisch unterlegbarem Repräsentanzanspruch, und entsprechend erheben auch die Trend- und Tendenzaussagen unserer Studienergebnisse keinen Anspruch auf statistisch exakt ermittelte Genauigkeit.1 Vielmehr sammelt die KPMG- Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr Einschät zungen von unterschiedlichen Lagern des heutigen Zahlungs verkehrsmarkts ein und wertet sie in Gegenüberstellung, Hinterfragung, Konsequenzziehung und Weiter fragen aus. Subjektive Bewertungen von Seiten KPMG haben wir als solche gekennzeichnet. Die Auswahl unserer Gesprächspartner beinhaltet Vertreter unterschiedlichster Geschäftsschwerpunkte im Zahlungsverkehr. Diese breite Palette sollte ein qualitativ repräsen tatives Abbild dessen darstellen, was sich in verschiedenen Ecken dieses Markts in seinen heutigen Facetten tummelt sozusagen das gesamte Ökosystem des Zahlungsverkehrs in seinem heterogenen Herkommen: Wir haben nicht nur Kredit- und E-Geld-Institute, Kartenunternehmen und Acquirer, Bezahlanbieter für Internet oder Mobile Payment, Zahlungsverkehrsabwickler und Finanzplattformen befragt, sondern darüber hinaus auch Ansprechpartner aus der Telekommunikationsbranche, einem Bankenverband sowie einer Standardisierungsorganisation. Insgesamt haben 25 Interviewpartner an unserer Studie teilgenommen und trotz dieser auf den ersten Blick überschaubaren Anzahl können wir beanspruchen, dass ein nicht unerheblicher Teil der wichtigsten Player für diesen Markt an der KPMG-Studie teilgenommen hat. 2 Bank Challenger eigentlich ist dieser Begriff lustig, denn wir beschäftigen uns ja nicht damit Banken zu challengen. Im Gegen teil: wir arbeiten viel mit Banken zusam men, und zwar von Anfang an. Wir ver stehen uns eher als Bank Enabler. Auf dieser Grundlage hat die KPMG-Studie vom Konzept her verschiedene Zielrichtungen und Einordnungsstränge: Zum einen war es unsere übergeordnete Absicht, das Thema aus zwei verschiedenen Perspektiven gegenei n ander zu spiegeln einerseits die Teilnehmerperspektive klassischer Zahlungsverkehrsdienstleister (also traditi onelle Banken und Kartenunternehmen), andererseits die Perspektive der von KPMG so benannten Bank Challenger. Die Repräsentanten beider Perspektiven haben wir mit dem gleichen Satz von vor allem qualitativ, aber auch quantitativ ausgerichteten Fragen konfrontiert. Da wir einerseits die klassischen Marktteilnehmer sehr gut abgrenzen können, andererseits aufgrund der relativ kleinen Teilnehmeranzahl nicht noch weitere Untergruppen der Auswertung bilden wollten, haben wir schon aus pragmatischen Gründen für unsere grafischen Auswer tungen alle, die eben nicht klassische Banken und Kartenun ternehmen sind, unter die Bank Challenger gefasst. In dieser von uns so definierten Nomenklatur haben elf Banken und 14 Bank Challenger an unserer Studie teilgenommen. 3 Natürlich sind diese beiden Lager in sich keineswegs homogen. Das lässt sich schon daran festmachen, dass die von KPMG befragten Bank Challenger sich selbst nur zum Teil als solche sehen teilweise legten sie sogar ausdrück lichen Wert darauf, dass sie sich vor allem als Ko ope ra tions partner der Banken verstehen. Nur in einer Minderheit gehen sie tatsächlich mit dem Anspruch kreativer 1 Studien im weiteren Themenbereich, die mit statistisch abgesicherten Umfrageergebnissen unterlegt sind, gibt es in großer Anzahl; exemplarisch sei verwiesen auf zum Bei spiel Initiative D21 / Fiducia: Online Banking 2014 (Juni 2014); GS1 Germany / EHI Retail Institute: Mobile in Retail 2014 (Mai 2014); Capgemini / Royal Bank of Scotland: World Payments Report 2013 (September 2013); Efma: Innovation in Retail Banking (5th Annual Edition, September 2013); Deutsche Bank Research: Die Zukunft des (mobilen) Zahlungsverkehrs. Banken im Wettbewerb mit neuen Internet-Dienstleistern (Februar 2013). 2 Unser herzlicher Dank gilt allen Studienteilnehmern für ihre Gesprächsbereitschaft: dafür, dass sie sich die Zeit genommen haben, uns so ausführlich über ihr eigenes Geschäft zu informieren, über Markteinschätzungen zu diskutieren und über Zukunftsperspektiven zu sprechen. Den Teilnehmern der Studie hat KPMG zugesagt, dass in der Veröffent lichung die Umfrageteilnehmer nicht namentlich genannt werden. Überdies sollten die Umfrageergebnisse so anonymisiert werden, dass für externe Beobachter kein Rück schluss auf die jeweilige Antwort eines einzeln zu identifizierenden Instituts oder Unternehmens möglich ist. Alles, was im Verlauf dieser Publikation durch Anführungszeichen und Kursivschrift als Zitat gekennzeichnet ist, sind dennoch authentische Statements von Befragungsteilnehmern, welche vereinbarungsgemäß von KPMG anonymisiert wurden.

7 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 7 Zerstörer in einen Markt, in dem sie den Banken im Zahlungsverkehr mittel- bis langfristig dann vom Anspruch her allerdings teils erhebliche Marktanteile abnehmen wollen. Dazu kam von Seiten der Befragungsteilnehmer verschiedentlich der Hinweis, dass das Geschäft, das bereits im Internet und nun mit Mobile Payment generiert wird, zum Großteil neues Geschäft sei, welches es in dieser Form vorher in der traditionellen Welt ja gar nicht gab: Vom eigenen Anspruch her knabbern innovative Bezahlanbieter insofern also nicht den bisherigen Kuchen an, sondern haben vielmehr das Sahnestück von morgen im Blick vor allem einen besseren Zugang zum Kunden, zum Beispiel für die Möglichkeiten personalisierter Infor mation, darauf zugeschnittene Werbung und Produkte etc. Nicht nur von den Geschäftsschwerpunkten, sondern auch von der Größe und der regionalen Ausrichtung her ist unser Teilnehmerfeld heterogen. Selbst unter den Challenger befinden sich etablierte große Unternehmen mit über Tausend Mitarbeitern neben kleinen Start-ups mit erst einer Handvoll. Unter den klassischen auf der anderen Seite hat KPMG national, aber auch international tätige Banken und Kartenunternehmen interviewt, deren Geschäftsmodelle sowohl den Retail- als auch den Corporates-Bereich, also Endkunden- und Firmenkundengeschäft, betreffen. Vorab sei darauf hingewiesen, dass es deutliche Unterschiede in Schwerpunkt und Gewichtung von Antworten auf der Bankenseite zwischen Retail (Bezug Privat kunden) und Wholesale beziehungsweise Transaction Banking (Bezug Firmenkunden, hier Fokus auf Massenzahlungsverkehr beziehungsweise Processing) gibt, auf die in der Studienpublikation jeweils ausdrücklich verwiesen wird. Sehen wir uns durch Bank Challenger bedroht? Transaction Banking (Mass Payments) nein. Bei Business-to-Consumer ja. Gefahr für die Banken, hier die Kundenbindung zu verlieren, nur reine Abwickler zu werden. Die Grundhaltung bei den Banken kann man als konservativ bezeichnen; Change wird als Bedrohung und Gefahr wahrgenommen. Aus dieser Haltung ist es schwer, etwas Neues anzugehen, sich für neue Partnerschaften zu öffnen oder gar über ein neues Geschäftsmodell nachzudenken. Andererseits ist das Offensein für Änderungen in einzelnen Häusern auch stark personengebunden, da gibt es auch Gesprächspartner, die in Anbetracht der rasanten Entwicklungen die Frage nach der Zukunftsfähigkeit umtreibt. Interessant ist, dass man das auch Geschäftsbereich-spezifisch klassifizieren kann: im Retail Nein! Im Wholesale schon deutlich offener gegenüber neuen Entwicklungen. Ein Teil unserer Fragen in den angesprochenen Zusammenhängen beschäftigt sich mit Mobile Payment, dem aufgrund technologischer Innovationen und gesellschaftlicher Entwicklungen bekanntermaßen 4 erhebliche Wachstums potenziale zugesprochen werden. Da im Markt unterschiedliche Definitionen dafür kursieren und weil wir sicherstellen wollten, dass alle Befragten mit einem gleichen Vor ver ständ nis darüber reden, haben wir in der Umfrage eine Definition vorgegeben: Mit Mobile Payment meinen wir Zahlungsverkehrstransaktionen, die über mobile Endgeräte (Smartphones, Tablets oder andere) von praktisch überall und jederzeit in Echtzeit abgewickelt werden können egal über welche technischen Wege auch immer (Near Field Communication NFC, Bluetooth Low Energy BLE oder andere). Wenn außerdem von Zahlungsarten oder Bezahlverfahren die Rede ist, beziehen wir uns sowohl auf technologisch-innovative (NFC, BLE, Quick Response QR- oder Bar-Codes oder andere) als auch traditionelle Zahlungswege (bar, Rechnung, Lastschrift, Debit-/Kreditkarte, Prepaid). 3 Die von uns befragten Kartenunternehmen mögen es uns bitte insoweit nachsehen, dass wir sie der Griffigkeit halber und von den Ursprüngen her in den Charts unter Banken einsortieren gemeint sind mit diesem Sammelbegriff zur Absetzung von Bank Challenger alle klassischen Banken und Kartenunternehmen, die an unserer Befragung teilgenommen haben. Weil nicht immer sämtliche Studienteilnehmer stets auf jede einzelne Frage antworteten, werden aus Gründen der Übersichtlichkeit sowie Vergleich barkeit in den Auswertungsgrafiken prozentuale Werte jeweils in Bezug auf die Gesamtzahl derjenigen Befragungsteilnehmer angegeben, die auf die jeweilige Frage tatsächlich antworteten. 4 Vergleiche zum Beispiel KPMG: Consumer Barometer - 2/ Mobile Payment (Juli 2014); BITKOM: Positionspapier Mobile Payments (Februar 2013) oder die Umfragen und Statistiken von BITKOM Research wie zum Beispiel zu Trends im Online-Shopping (Juni 2014).

8 8 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 1 Die Marktwahrnehmung Wir sehen uns herausgefordert, nicht bedroht. Im Folgenden eine Frage nur an klassische Banken und Kartenunternehmen: Sehen Sie sich und Ihr Geschäftsmodell im Zahlungsverkehr eigentlich durch innovative Wettbewerber außerhalb des Bankenbereichs, also durch das, was wir Bank Challenger genannt haben, in einem für Sie signifikanten Ausmaß bedroht? Ja: 20 % Nein: 30 % Sowohl als auch: 50 % Chart 1 Quelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung der Antworten klassischer Banken und Kartenunternehmen. Ja, weil die Kunden unserer Kunden (Retailer) an Mobile Payment-Lösungen interessiert sein könnten. Nein, weil wir die Bank eher als Partner der Bank Challenger sehen, denn als Wettbewerber. Heute keine akute Gefahr, eventuell aber eine strategische mittelbare Bedrohung durch den Informationsmehrwert, der durch neue Wettbewerber angeboten wird. Bank Challenger sind nicht zu unterschätzen, bringen Inno vation voran, wichtig für Consumer Bereich. Bedrohung ist immer gegeben, jedoch gleichzeitig Chance für eigene Inno vation und Entwicklung. Wir sehen uns herausgefordert, nicht bedroht. Wir sehen eher die Chancen. Wir sehen die Bank Challenger als Anlass zu verstehen, was der Kunde will. Nur dann Bedrohung, wenn das nicht gelingt. Ja, aber nicht kurzfristig. Immerhin, wenn man zum Beispiel auf PayPal schaut, und wie schnell sich dort etwas der art Disruptives entwickelt hat, kann man schon von einer immer hin möglichen Bedrohung für die Bank reden da wäre sogar im Corporate Payment Business etwas vorstellbar. Die 20 Prozent der Studienteilnehmer, die auf die obige Frage mit Ja antworteten, haben alle einen Bezug zum Retail-Banking. Im Retail-Bereich werden von den betrof fenen klassischen Marktteilnehmern die Bank Challenger und die zugrundeliegenden Veränderungen im Zahlungsverkehr unter einer bestimmten Voraussetzung als bereits merkliche Herausforderung wahrgenommen. Sie brechen bestehende Angebotsmodelle auf: Unbundling the Value Chain of Payment. Dort wird sehr wohl bemerkt, dass die Bank Challenger versuchen sich in der Kette vorne, also beim Zugang zum Kunden hineinzuschieben, um sich an dieser Stelle ihr Stück vom Kuchen abzu schnei den. Manche Interviewpartner aus dem Retail- Banking stehen im Begriff mittlerweile teilweise schon recht konkret und fortgeschritten Gegenmaßnahmen zur Abwehr der Bank Challenger zu ergreifen. Dagegen vertreten andere dort bewusst einen Second-MoverAnsatz, um noch abzuwarten, was sich am Markt wirklich durchsetzt, und um das eigene Investitionsrisiko zu ver ringern (vergleiche auch Chart 3a zu Kooperationen/ Akqui sitionen/eigenentwicklungen ). Das Gegenargument derjenigen, die bereits handeln, lautete hier: Angesichts der Entwicklungsgeschwindigkeiten der fortschreitenden Digitalisierung und in Anbetracht von Marktverschiebungen, die bereits im Fluss sind, reicht die Zeit nicht mehr aus für eine nur abwartende Haltung. In Anbetracht dessen, was zum Beispiel in der Automobil industrie in Bezug auf die Wertschöpfungstiefe und die Kooperationen mit Zulieferern passiert ist (und immer noch steht ein übrigens emotional aufgeladener Markenname drauf): Vielleicht ist der Generalist: Bank, mit seinem wir bieten alles aus einer Hand, ein unvermeid liches Auslaufmodell?

9 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 9 Dementsprechend wird im Transaction Banking, wo auch die 30 Prozent der Studienteilnehmer, die mit einem klaren Nein antworteten, beheimatet sind, die Bank Challenge aus einer abwartenden Perpektive, aber immerhin auch mit einem gewissen Respekt betrachtet. Hier ist zwar ein mehrfach geäußertes Wissen darüber vor handen, dass man etwas tun müsste, aber aus der Sicht von KPMG kann man nicht behaupten, dass dieses Problem dort als drängend oder gar dramatisch eingeschätzt würde. Als Begründung für die je nach eigener einschätzender Bewertung relative Gelassenheit oder auch Zögerlichkeit wird auf die Charakteristik des Zahlungsverkehrs insbe sondere im Firmenkundengeschäft verwiesen: Als Netzwerkgeschäft wohnt dem Zahlungsverkehr eine Komple xität inne, die es Neuen außerordentlich schwer macht, in diesen Markt einzutreten. So ist für Großkunden das Element der Abwicklungssicherheit und -garantie zentral, wenn im Zahllauf mehrere Millionen SEPA-Lastschriften sicher, schnell und komplett übertragen und verarbeitet werden müssen. Die verlangte Qualität in einem funktionierenden Massenzahlungsverkehr erfordert nicht nur hochkomplexe Abläufe, sondern angesichts regulatorischer und sicherheitstechnischer Anforderungen auch ein hochspezifisches Risikomanagement: All dies sind wesentliche Markteintrittshürden für Bank Challenger. Der Wettbewerb im Zahlungs verkehrsgeschäft ist wirklich sehr hart. Das liegt schon daran, dass Volumina extrem wichtig sind. Mit Blick auf den deutschen Zahlungsverkehrsmarkt im Transaction Banking wurde zudem mehrfach darauf ver wiesen, dass speziell in Deutschland der Zahlungsverkehr gerade im Vergleich zum Rest der EU schon lange vor SEPA hocheffizient war. Hinzu kommt, dass der Zahlungsverkehr überhaupt ein Geschäft mit sehr engen Margen ist, in dem die Generierung von auskömmlichen Erträgen sich angesichts hoher Investitionskosten eben nur über erreichte große Volumina rechnet. Im Transaction Banking wären aus dieser Perspektive die klassischen Finanzdienstleistungsinstitute also von Bank Challenger zunächst nur mittelbar betroffen. Insofern der Zahlungsverkehr hinter der Endkundenschnitt stelle weiterhin über traditionelle Wege abgewickelt wird und die Unternehmen die Zahlungen ihrer eigenen Kunden weiter zum Processing und Clearing weitergeben, sind für das Transaction Banking auch die aktuellen Entwicklungen im Mobile Payment keine Bedrohung Ansicht unserer Studienteilnehmer, Stand heute. Aber was wird morgen sein? Wohl nicht von ungefähr erwägt man auch auf Bankenseite explizit, inwieweit ein PayPal für die Cor porates-welt vorstellbar wäre. In diesem Sinne haben wir die Studienteilnehmer gefragt, ob sie auch im Business-to-Business-Zahlungsverkehr Potenzial für Bank Challenger sehen? Die prinzipielle Antwort lautet mehrheitlich: Ja, zwar unwahrscheinlich, aber B2B ist denkbar. Vor allem Banken gaben zu bedenken, dass hier regulatorische und (Risiko-)Kapitalhürden zu nehmen wären. Zudem sei fraglich, ob Bank Challenger das Service-Niveau einer Bank erreichen, die nötige Convenience bieten sowie notwendige Leverage und Margen erreichen können. In welcher Form sollen denn die Corporate-Kunden die technischen Möglichkeiten neuer Anbieter nutzen? Allenfalls einerseits für die großen Internet-Ökosysteme, andererseits in Nischen oder in sehr speziellen Ausnahmefällen sieht man von dieser Seite her beschränktes Potenzial. So erinnert man beispielhaft an die Zahlungsverkehrsdienstleistungen von Amazon für Verkäufer ( Payment Collection ) oder an B2B Payments mit Commercial Cards, mit denen kleine Unternehmen wie Handwerker beispielsweise Material mobil bestellen. Auch auf Bank Challenger -Seite werden verschiedentlich vorstellbare Dienstleistungen für kleine Unternehmen im SME-Bereich ins Spiel gebracht, meist im Rahmen von Bargeldersatz. Immerhin auch auf Bankenseite traut einer unserer Gesprächsteilnehmer der Innovationskraft der Bank Challenger noch viel mehr zu: Von deren Potenzial her sind solche Szenarien fürs B2B-Geschäft vielleicht viel näher, als die Leute glauben wollen.

10 10 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr In diesem Zusammenhang schien es von naheliegendem Interesse zu erörtern, was für klassische Anbieter und Bank Challenger eigentlich diese neue Qualität ausmacht, die hier in den Zahlungsverkehrsmarkt an der Kundenschnittstelle eingetreten ist. Wir haben unsere Befragungsteilnehmer um ihre persönliche Einschätzung einer These gebeten, die tatsächlich von einer Bank in einem der Innovationsgespräche wörtlich so geäußert worden ist: Die neuen Player bringen ein auf die Ziel gruppe passendes Angebot und schießen nicht mit Kanonen auf Spatzen wie Banken; Bankangebote sind für die jeweilige Zielgruppe oft überdimensioniert, unhand lich und sowohl für die Bank als auch den Nutzer teuer. 0% Bank 9% 27% 64% stimme völlig zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht zu Chart 2a Quelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung der Antworten klassischer Banken und Kartenunternehmen. Bezogen auf die Vergangenheit stimme ich für die Banken völlig zu, für die Zukunft eher nicht. Banken haben die letzten fünf Jahre hier wirklich nichts vorangebracht. Die Hauptanstrengung künftig ist Timing. Kritik an Banken erscheint mir heuchlerisch, weil es ohne Banken nicht geht. Neue Player nehmen ja nur einen Teilaspekt raus, für den Rest werden Banken genutzt. Neue Player beschränken sich auf junge User-Gruppen und lassen die Alten außen vor. Banken machen etwas falsch, wenn nur eine Zielgruppe angesteuert wird. Die sogenannten innovativen Wettbewerber haben ein anderes Umfeld und ein anderes Netzwerk im Vergleich zu Banken und den Vorteil der Schnelligkeit. Dazu kommen Mög lichkeiten risikobehaftete Projekte in Angriff zu nehmen. 0% Bank Challenger 23% 54% 23% stimme völlig zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht zu Chart 2b Quelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung der Antworten Bank Challenger. Banken tun sich schwer, da Sicherheit hoch sein muss, um Schadensfälle niedrig zu halten. Banken agieren nicht Zielgruppen-fokussiert bei tech nischen Neuerungen. Banken wollen dann immer gleich ganze, große Plattformen einrichten und ausrollen anstatt kleiner, passender Lösungen für die Nutzer. Unser Geschäftsmodell wird geprägt von der Kultur der Innovation. Diese wird nach dem Prinzip Idee Pilot Lernen Verwerfen oder Ausrollen gelebt, mit kleinen Budgets und hoher Innovationsgeschwindigkeit. Einmal abgesehen davon, dass es auf beiden Seiten keinen Antwortenden gab, der hier in Bezug auf Zielgruppen- und Innovationsqualität überhaupt nicht zustimmen konnte, scheint das Selbstbewusstsein im Eigenverständnis der meisten Bank Challenger offenbar sehr ausgeprägt. Aber die Gegenseite zollt ebenfalls mehrheitlich durchaus anerkennenden Respekt: Die vorgestellte These über diese Qualität der Bank Challenger stößt folglich auf breite Zustimmung. Hatten wir mit der letzten Frage beide Lager um einen einschätzenden Blick auf die Challenger gebeten, schauen bei der nächsten Frage beide auf ein perspek tivisches Verhalten der Banken : Wie werden aus Ihrer Sicht die klassischen Banken in mittlerer Sicht (drei Jahre) auf die Bank Challenger reagieren durch?

11 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 11 Bank 35% 39% Kooperation Akquisition Entwicklung eigener Modelle 26% Chart 3a Quelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung der Antworten klassischer Banken und Kartenunternehmen. Bank Challenger 28% 40% 32% Kooperation Akquisition Entwicklung eigener Modelle Chart 3b Quelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung der Antworten Bank Challenger. Bank Challenger = Innovator, Banken = Adapter. Banken werden Bank Challenger auf lange Sicht kaufen. Die Banken werden vieles versuchen, aber nicht reüssieren, daher Kooperation. Akquisition, aber nur begrenzt. Entwicklung eigener Modelle, auch in Kooperation. Kooperationen erfordern die geringsten Investitionen und lösen alle Probleme. Gegebenenfalls sind auch Beteiligungsmodelle denkbar. Eigenentwicklungen werden nur noch von wenigen Banken vorgenommen. Akquisitionen und die Entwicklung eigener Modelle wären eigentlich nur eine Antwort auf eine potenzielle (negative) Bedrohung. Der einzige Weg, die Herausforderung wirklich angemessen anzugehen, ist Kooperation. Innovation is Key Notwendigkeit von Joint Ventures und Übernahmen von Start-ups, um Fahrt und Geschwindigkeit aufzunehmen. Bank Challenger bieten verschiedene Chancen für Banken, Investitionen in Unternehmen sind denkbar, wenn sie sich ren tieren. Bisher allerdings fraglich, inwiefern Banken an Bank Challenger-Modellen verdienen können Business Case? Zahlungsverkehr ist ein Netzwerkgeschäft. Kooperationen auch mit Wettbewerbern sind der einzige Weg, wenn man erfolgreich sein will. Die Banken werden Kooperationen eingehen, sobald sie gemerkt haben, wohin der Markt läuft. Sie haben die Kunden und das Netzwerk. Im Zahlungsverkehrsmarkt, wenn man Payments einschließt, gibt es eine lange Wertschöpfungskette und die Unternehmen arbeiten in Kooperationen, auch wenn sie teilweise im Wettbewerb stehen. Die Bank Challenger werden von den Banken als Feinde gesehen. Deshalb machen die Banken keine Kooperation mit ihnen. Erst wenn sie zu groß sind, werden sie beachtet und dann gekauft. Bemerkenswert bei den Antworten ist die beiderseits etwa jeweils gedrittelte Verteilung auf die drei vorgegebenen Antwortmöglichkeiten: Mittelfristig ist alles möglich. Wir werden sehen, wie es ein Bankverantwortlicher auf den Punkt brachte. Diesem Unentschieden im Meinungsbild, wie die traditionellen Anbieter reagieren werden, entspricht auch das Bedürfnis vieler Antwortenden hierbei in ihren Einschätzungen jeweils mehr als eine der vorgegebenen Möglichkeiten anzukreuzen. Ohne bei der gegebenen Datenlage Dinge überinterpretieren zu wollen, existiert immerhin eine leichte Präferenz zu Kooperationen, und es gibt geringe Verschiebungen hinsichtlich der anderen beiden Kategorien zwischen den beiden Lagern: Bei Akquisitio-

12 12 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr nen glauben die Challenger tendenziell an mehr als die Banken, und die Challenger trauen ihnen weniger bei der Entwicklungen eigener Modelle zu als die Banken sich selbst. Vor allem mit Blick auf das Transaction Banking scheint die Einstellung vorzuherrschen, dass sich die Bank sozu sagen mit Wissen um ihre Investitionsstärke abwartend zurücklehnen kann. Denn für die Zukunft wären gerade die großen Banken und Kartenunternehmen finanziell gut gerüstet, um bei jeder Art von Marktweiterentwicklung ihre Position ausbauen zu können. Darüber hinaus herrscht über die grundsätzliche Notwendigkeit von Kooperationen im Netzwerk-Business Zah lungsverkehr Einigkeit zwischen Bank Challenger und klassischen Anbietern. In jeweils beiden Gruppen halten etwa 80 Prozent der Befragten Kooperationen für zumindest sehr wichtig oder gar für unabdingbar und das sieht man weiterhin so auch für die Zukunft des Zahlungsverkehrsmarkts. Gewünscht werden eher noch weitergehende größere Kooperationen, vor allem beim Thema Datensicherheit: Das macht das Geschäft einfacher. Eigentlich ist es eine naheliegende Frage, warum sich die Bank Challenger ein Feld wie den Zahlungsverkehrsmarkt für ihre Geschäftstätigkeit ausgesucht haben, wo es faktisch so schwer ist Geld zu verdienen: keiner macht freiwillig Zahlungsverkehr. Mögliche Antworten auf diese Frage haben mehrere Facetten. Die wohl verbreitetste offizielle Antwort lautet, dass innerhalb der Value Chain of Payment offenbar viele kleine Spezialanbieter von Payment Services für den Retail-Kunden darauf setzen, dass ihre innovativen Dienstleistungen sich mittelfristig als so erfolgreich erweisen werden, dass sich darüber unter schied liche Kooperationsmodelle mit Banken, Kreditkartenunternehmen oder auch anderen, dann eben größeren Payment Service Provider anbieten. Eher hinter vorgehal tener Hand spricht man auch von nicht wenigen Start-ups, die vor allem darauf hoffen, eines Tages aufgekauft zu werden. Andere Bank Challenger sind derart von der Qualität ihrer Zahlungslösung überzeugt, dass sie fest daran glauben, sich auch in diesem schwierigen Markt erfolgreich durchsetzen zu können (vergleiche Kapitel 2 Marktentwicklung ). Auf jeden Fall vertritt auch KPMG die Ansicht, dass von der aktuellen Vielzahl kleinerer Player und Zahlungsmodelle in diesem Markt langfristig nur einige wenige überleben werden. Die wahrscheinlich überdenkenswerteste Antwort, warum die Bank Challenger in diesen Markt wollen, weist allerdings in eine andere Zukunftsdimension. Die neuen Anbieter wollen nur die Kundendaten beziehungsweise an die Liquidität kommen. Sie wollen eigentlich keinen Zahlungsverkehr machen. Mit dem globalen Megatrend der immer weiter um sich greifenden Digitalisierung vernetzt sich die Value Chain aus dem, was man bisher unter Zahlungsverkehr verstand, mit sogenannten Value Added Services aus vor- oder nachgelagerten Bereichen oder springt gar in Bereiche, die dem Zahlungsverkehr früher überhaupt fremd waren. Hier sei schlagwort artig auf die Treiber elektronischer Innovationen und ihrer wirtschaftlichen Implikationen verwiesen, auf Big Data und Data Analytics, auf E- und M-Commerce, auf Brands und auf alles, was mit sozialen Netzwerken einhergeht beziehungsweise einhergehen könnte. Folglich ist hier zuerst an die Transaktionsdaten und an damit verbundene Kundendaten zu denken, die im Zeitalter der Digitalsierung per se einen Wert darstellen. Geld wird in dieser Logik dann nicht mehr primär mit dem eigentlichen Zahlungsverkehr, sondern vor allem mit den daraus erzeugten Daten verdient (vergleiche auch Kapitel 3, Chart 13). Insofern tragen viele der Befragten ein ernsthaftes Bedenken mit sich, welches nichtsdestotrotz als unwahrschein lich oder nur theoretisch vorstellbar deklariert wird: Denk bar wäre, dass die großen Internet-Ökosysteme von Amazon über Apple bis Facebook und Google ihren Kunden beziehungsweise dem Markt umfassende Lösungen im Zahlungsverkehr anbieten könnten, wohlgemerkt ohne zunächst aus dem Zahlungsverkehr selbst Erträge generieren zu müssen. Von daher ist es ein immer wieder angesprochenes Thema in der Branche, dass diejenigen Unternehmen, die im Zeitalter des Internets die Marke und damit den Kunden haben, ihm als zusätzlichen Service und Bindungsmittel auch einen Zahlungsverkehr anbieten könnten, den sie sodann in Eigenregie betreiben. Angesichts einer durchaus verbreiteten latenten Unsicherheit klingt es ein wenig nach dem sprichwörtlichen Pfeifen im Walde, wenn man sich hier selbst als künftigen potenziellen Kooperationspartner für die Internetgiganten positioniert sieht oder glaubt, sein eigenes Geschäfts modell je nachdem nach deren Agieren ausrichten zu können. Ist also im Zahlungsverkehrsmarkt von morgen eventuell mit ganz anderen, dann wohl schlagartig rele vanten Players zu rechnen:

13 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 13 Sehen Sie die großen Internet-Ökosysteme (Google / Facebook / Amazon / Apple) für Ihr Geschäft beziehungs weise Geschäftsmodell eigentlich als 4% 50% Alle Antworten 15% 31% potenzielle Wettbewerber potenzielle Kooperationspartner je nachdem Unternehmen, die mein Geschäft nicht tangieren Chart 4 Quelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung aller Antworten. Sie bringen Geschäft für uns die wachsen, wir wachsen. Wir sehen sie als Kunden. Wir sehen sie aber auch als Wettbewerber, wenn sie neue Lösungen anbieten. Prinzipiell könnten Google/Facebook/Apple wohl durchaus B2B-Lösungen entwickeln. Es kann Neues kommen; am Ende geht es über die Akzeptanz. Die haben wegen der hohen Nutzerzahlen das Potenzial. Wenn die etwas machen, dann wird es gründlich gemacht, das heißt, es wird Relevanz für den Markt haben. Wir sind Payment-Anbieter. Die Unternehmen brauchen Payment, um ihr eigenes Ökosystem zu befüllen. Man wird dies aber kritisch beobachten müssen. Wir rechnen nicht damit, dass Google in das regulierte Bankengeschäft einsteigen möchte. Wenn Google, Apple oder Facebook unabhängige Ökosysteme aufbauen wollen, haben die wohl das Bestreben, weit weg von Bankaufsehern zu operieren. Wissen wir, ob Facebook oder Google dauerhaft Freund oder Feind ist? Nein! Wir leben mit dieser Situation. Kann Facebook oder Google sich morgen anders entscheiden: Ja! Aus dem Unentschieden dieser Antworten spricht eine gewisse Verunsicherung nicht nur über das Verhalten der Internetgiganten, sondern auch über die Umbrüche in der Value Chain of Payment, die von der Kundenschnittstelle ausgehen könnten. Bei unseren Fragen, wie die Mentali tät hinter den großen Internet-Ökosystemen wahrgenommen wird genauso im Übrigen in unseren Gesprächen über das, was die Bank Challenger antreibt (vergleiche Chart 2a und 2b), wurde sehr deutlich, wie weit das Bewusstsein bei den Banken verbreitet ist, dass bei den Neuen eine andere Art der Kunden- und Markt-Wahrnehmung vorherrscht. Aus dem vorgelebten Handeln bei Apple, Google & Co ist den klassischen Finanzdienstleistern deutlich vor Augen geführt, dass im Vergleich zu ihrem bisherigen Kundenverständnis dort eine Wahrnehmungsperspektive umgekehrt worden ist: Die Internetkonzerne ebenso wie die Bank Challenger fragen als Erstes Was will der Kunde? und entwickeln daraus ihre Produkte für den Markt. Die Traditionellen dagegen fragten bislang eher Was will der Markt? und entwickeln aus einem solch vorgelagerten gedanklichen Vermittlungsschritt der Vermarktbarkeit dann ihre Produkte, die sie ihren (poten ziellen) Kunden anbieten.

14 14 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2 Die Marktentwicklung In zehn Jahren wird sich der Markt vollkommen verändert haben! Wie und wohin entwickelt sich der Zahlungsverkehrsmarkt? Dass sich der Markt verändert und weiter verändern wird, sagen alle Befragten. Aber in den nächsten drei Jahren nicht sprunghaft, nicht disruptiv. Kreditinstitute werden mittelfristig bestenfalls moderat Marktanteile abgeben an wen: da gehen die Meinungen vor allem bezogen auf Karten- und Telekommunikationsunternehmen auseinander. Bei einer hier nicht abgefragten, aber in den Kommentaren der Studienteilnehmer wiederholt thematisierten Langfristperspektive ist die Einschätzung jedoch wesentlich aggressiver. W ie schätzen Sie heute die Verteilung der Marktanteile über die gesamten Transaktionsvolumina in Deutschland für Dienstleistungen im Zahlungsverkehr beziehungsweise Bezahlverfahren ein? Und wie werden sich diese Markt anteile mittelfristig (in 3 Jahren) verteilen? Marktanteile je Wett bewerber an den Transaktions volumina von Zahlungs verkehrs dienstleistungen heute in Prozent des deutschen Gesamt markts mittelfristig (3 Jahre) in Prozent des deutschen Gesamt markts Kreditinstitute 79% 72% Kartenunternehmen 13% 15% Bezahlanbieter für Internet und Mobile Payment 5% 9% TelekommunikationsAnbieter 1% 2% Sonstige 1% 1% Es wird zu einer Verschiebung innerhalb der Kreditinstitute kommen. In Westeuropa werden die Kartenunternehmen zusammen mit den Bezahlanbietern ihre Marktanteile signifikant ausweiten. Kartenunternehmen werden die großen Verlierer sein. Keine zukunftsfähige Produktpalette oder Produktreichweite. Telekommunikationsunternehmen haben in diesem Markt keine Chance und keine Wachstumsaussichten. Telekommunikationsunternehmen werden erheblich wachsen. Der Trend geht von Kreditinstituten zu Kartenunternehmen. Kreditinstitute werden extrem verlieren. Kartenunternehmen werden Transaktionsvolumina erhöhen, aber Fee geht runter. Bezahlanbieter für Internet und Mobile Payment werden wachsen. Wir sind davon überzeugt, dass der deutsche Markt von Anbietern mit Banklizenz dominiert bleiben wird. Während also die Zukunftsprognose mittelfristig allgemein von nur relativ geringfügigen Verschiebungen ausgeht, nutzte eine Gruppe der Befragungsteilnehmer diese Zukunftsfrage für eine unseres Erachtens aufschlussreiche differenzierte und inhaltlich detaillierte Auseinandersetzung über das, was mittelfristig ihr Geschäft bestimmen wird: das Geschäft im Transaction Banking. Chart 5 Q uelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung aller Antworten (Rundungsdifferenzen).

15 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 15 Mittelfristig wird sich die europäische Landkarte verändern: In Bezug auf die Clearing-Seite wird es weniger Clearer, dafür mehr Standardisierung geben, das Clearing wird schneller und billiger; XML-Formate in anderen Währungen, nicht nur in EUR, getrieben von Kundenanforderungen auch hier nach Standar disierung; Perspektive richtet sich verstärkt auf Gebühren, was Druck auf die Margen ausübt; kosten effiziente Infrastrukturen, denn IT ist der Haupttreiber für Synergien, Kosten und Margen. Beispielsweise gehen von den Teilnehmern konkret identi fizierte Trends hin zu weiter standardisierten, gleichstruk turierten Formaten im Austausch von Finanzinformationen (zum Beispiel bei Zahlungen heute SEPA, morgen Global XML / CGI) und damit hin zur besseren Ausschöpfung der Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet. Dazu gehören auch Trends wie das elektronische Konten-Management (ebam), standardisierte Gebührenabrechnungen (TWIST) oder virtuelle Konten, die für die Unternehmen die Kontenanzahl reduzieren. Insbesondere von den international tätigen Häusern wird nicht nur auf Kosten- und Prozesseffizienz, sondern neben der internationalen Harmonisierung vor allem auf die Flexibilisierung der IT als Erfolgsfaktoren gesetzt. Als konkretes Beispiel hierfür zeichnen sich aktuell viel diskutierte Kundenvorteile einer Payment Factory für jedermann ab: Haben heute vor allem Large Caps eine Payment Factory (das heißt Zentralisieren der Zahlungs ausgänge) im Betrieb, so bietet sich durch SEPA, einheit liche Regelungen und performante Treasury-Systeme das Aufsetzen einer Payment Factory auch für internationale, in zahlreichen Ländern tätige Mittelständler an. Zudem gibt es durch SEPA erstmals eine grenzüberschreitende Lastschrift, wodurch unter dem Stichwort Collection Factory auch die Zentralisierung der Zahlungseingänge in den Fokus rückt. International sehen wir einen Trend zu Payment Factory und Shared Service Centers. Unser Geschäftsmodell heute im Bereich des Zahlungsverkehrs zielt auf den Aufbau eines umfassenden Betreuungs ansatzes (zum Beispiel Payment Factory). Die zunehmende Harmonisierung der Formate im Zahlungsverkehr und Stan dardisierung/vereinfachung führt zu steigender Attraktivität von Payment Factories auch für KMUs und Bedürfnis nach Konnektivität (zum Beispiel SWIFT). Payment Factories werden kommen, aber nicht in den nächsten drei Jahren. Payment Factory für jedermann sogar für kleinere Unternehmen. Solche Trends dürften weiter Bewegung in den Trans action- Banking-Markt bringen, obwohl ein Teil der eta blier ten Anbieter eigentlich die damit verbundenen Kosten einiger Initiativen (zum Beispiel ebam, TWIST) lieber scheuen würde: So etwas kostet zur Zeit nur Geld Interessan terweise werden solche Weiterentwicklungen aber von einigen Unternehmen aktuell so intensiv einge fordert, dass die Banken sich gezwungen sehen, sich mit diesen Wünschen ihrer Kunden auseinanderzusetzen. Insofern sorgt die bereits angesprochene weitere Hin wendung auch im Transaction Banking zum Kunden, eben weil der Kunde sich aus seiner Sicht davon einen Mehrwert für die Zahlungsabwicklung im Besonderen und das Treasury im Ganzen verspricht, hier anscheinend bereits nicht nur für Bewusstseinswandel, sondern auch schon für greifbare Initiativen. Gegenüber dem konkret Machbaren haben wir uns erlaubt, auch einmal nach dem Wunschgemäßen zu fragen: Wenn Sie morgen ein Unternehmen für Zahlungsverkehr komplett neu aufbauen könnten: Wie sähe Ihre IT-Landschaft aus?

16 16 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr Eigentlich müsste man eine neue Bank aufbauen, mit einer komplett neuen IT, um eine innovative Plattform zu haben. Aber man braucht dazu verdammt viel Geld, und keiner ist richtig bereit, das zu riskieren Es ist aber nicht nur wesentlich, großartige Ideen zu haben; diese müssen auch realisierbar sein für eine Bank die eigene IT ist dabei oftmals eher hinderlich Ein Kern-Bankverfahren in Deutschland und der EU, eine Zahlungsplattform, Zusammenstellung von Lösungskompo nenten, die kundenorientiert genutzt werden können (plug & play), keine Legacy Kanäle, sondern reine Digitalisierung. Maßgeschneiderte IT, zugeschnitten auf die eigenen Bedürfnisse. Ausbau für dem Zahlungsverkehr vor- und nachge lagerte Produkte. Abbildung der gesamten Value Chain von der Bestellung des Kunden bis hin zur Abwicklung der Transaktion. Auf die Frage, was für die IT-Landschaft der Zukunft die Grundlage wäre, gibt es eine verbreitete Antwort: LegacyLeiden abschaffen. Fast alle Zahlungsdienstleister träumen, wenn es denn erlaubt sei, sozusagen von der einen beliebig skalierbaren neuen IT-Plattform, um schnell und effizient neue oder adaptierte Produkte anbieten zu können, die die Kundenbedürfnisse wirklich treffen: Was braucht der Firmenkunde, um zuverlässig sein spezifisches Ge schäft zu machen, und danach die eigene IT designen, und zwar neuester State of the Art Die modulare IT der Zukunft wird uneingeschränkte Flexibilität zur Verfügung stellen, womit es dann auch möglich wird, mit jeglichem Medium Zahlungen zu initiieren. Gegenüber solchen Wunschvorstellungen geht es in der Realität des Zahlungsverkehrs im Firmenkundengeschäft mittelfristig kaum mehr um wirklich große Innovationen (engl. innovations ), sondern vielmehr um letztlich schrittweise Verbesserungen (engl. inventions ) für die Unternehmen. Demgegenüber werden im Retail-Bereich die prognostizierten Veränderungen durch Innovationen im Mobile Payment einhellig als vielversprechend für einen kommenden Wachstumsmarkt klassifiziert. Doch auch hier geben einige Wenige vorsichtiger zu bedenken, dass es entgegen allzu optimistischer Zukunftsschätzungen vielleicht eher ein Veränderungsmarkt ist, der nur noch wenig wirklich neue Volumina generieren wird, sondern sein Wachstum vielmehr aus Verschiebungen im Gesamtmarkt bezieht. W ie hoch schätzen Sie in 3 Jahren und in 5 Jahren den Anteil von Mobile Payment an den gesamten Transaktionsvolumina ein? Schätzen Sie also bitte: Wie viel Prozent aller Zahlungen werden mittelfristig mobil abgewickelt? Marktanteile Mobile Payment an den gesamten Transaktionsvolumina in 3 Jahren in 5 Jahren in Deutschland in Prozent 10% 20% in Europa in Prozent 12% 23% Chart 6 Q uelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung aller Antworten.

17 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 17 Die Wachstumsraten sind ziemlich groß. Die Nutzung von Mobile Payment wird markant steigen. Es wird schnell ein riesiges Wachstum innerhalb der jüngeren Generation geben, aber auch die Älteren werden bald nachkommen. Deutschland hinkt hinterher im Vergleich zu den Anglo sachsen. Mentalität in Deutschland gegenüber Mobile Payment kritisch, kein Vertrauen. Ich habe noch kein erfolgreiches Mobile Payment-Projekt gesehen. Heute ist keine deutsche Bank in der Lage, Mobile Payment zu machen! Verlust von Marktanteilen nicht von heute auf morgen; bei künftigen Generationen wird das allerdings der Fall sein, denn die wachsen anders auf. In Europa wird in fünf Jahren der Anstieg größer sein, da in anderen Ländern die regulatorischen Anforderungen geringer sind als in Deutschland und sich Lösungen schneller durchsetzen und damit das Nutzungsverhalten schneller ausbreitet. Immerhin: Wachstum bei Mobile Payment unterstreichen alle wie zu vermuten, sind die Bank Challenger hier übrigens mit deutlich optimistischeren Erwartungen an Wachstumsraten unterwegs als die etablierten Anbieter. W ie hoch schätzen Sie für Deutschland und Europa den Marktanteil von neuen Payment Service Provider (in Abset zung von klassischen Banken und Kartenunternehmen) bei der Abwicklung von Transaktionen im Bereich Mobile Payment in 3 Jahren und in 5 Jahren? Marktanteile von Payment Service Provider an Transakti onen im Mobile Payment in 3 Jahren in 5 Jahren in Prozent des gesamten deutschen Transaktions volumens 24% 31% in Prozent des gesamten europäischen Transaktions volumens 26% 32% Chart 7 Q uelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung aller Antworten. Dass die Marktanteile der neuen Payment-Lösungen nicht über zehn Prozent kommen werden, hängt mit der Regulierung zusammen. Größte Probleme für Bank Challenger: In Europa, besonders Deutschland dominiert Bargeld, Standardisierung der Mobile Payment-Lösungen fehlt, Kartenorganisationen dominieren, schwierig signifikanten Marktanteil zu generieren. Trend Anteil der Neuen wird wieder zurückgehen, außer es wird ein Business Case entdeckt ( Up or Down Entwicklung).

18 18 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr In Deutschland ist ein gleichmäßiger Anstieg zu erwarten, in einigen Ländern Europas wird der Anstieg steiler sein. Die Banken werden nicht die Geschwindigkeit aufbringen, adäquate Lösungen zu entwickeln. Deshalb werden Payment Service Provider sich stärker ausbreiten. Banken werden in Deutschland und international auf den Zug aufspringen müssen, wenn sie nicht im Bereich Mobile Payment völlig bedeutungslos werden wollen. Auf der Akzeptanz-Seite, werden die neuen Payment Service Provider einen hohen Prozentsatz, 80 Prozent plus, der Trans aktionen abwickeln. Die Issuing-Seite wird weiter von Kartenunternehmen und Banken kontrolliert werden, aber auch hier werden die neuen Payment Service Provider einen relevanten Marktanteil erzielen. Klassische Anbieter Bank Challenger 0% stimme völlig zu stimme eher zu 20% 40% 60% 80% 100% stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht zu Chart 8 Quelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung der Antworten klassischer Banken und Kartenunternehmen versus Bank Challenger. Um die Befragungsteilnehmer hier abschließend noch einmal zu einer pointierteren Meinungsäußerung zu veranlassen, haben wir sie schließlich noch mit einer provokanten These konfrontiert und um Einschätzung gebeten: Der deutsche Markt für Zahlungsverkehrs dienstleistungen wird mittelfristig (fünf Jahre) durch Player außerhalb des heutigen Bank- und Kartensektors bestimmt.

19 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 19 Für Deutschland gilt das insgesamt eher nicht. Der Markt ist aber vielfältig, und einzelne Aspekte könnten durch innovative Ansätze aber schon darunter fallen. Es wird neue Anbieter geben, aber diese werden keine Haupt bestimmer werden, da die alten weiter im Geschäft bleiben. Nationale Schemes verlieren, internationale Schemes gewinnen. Es wird aber so bald noch keine übergreifende Lösungen geben. Gestaltet wird künftig von anderen, aber Kontolieferant bleibt weiter die Bank. Zahlungsverkehr ist ein Bankengeschäft. Ohne Banken geht es nicht! Fünf Jahre zu kurzer Zeitraum. Die neuen Player haben noch längst nicht die kritische Masse, diesen Markt zu bestimmen. Es wird schwierig für Player von außerhalb des heutigen Bank- und Kartensektors, denn deren Netzwerk und die Infrastruktur sind nicht vergleichbar mit dem traditionellen Sektor. Es gibt eine hohe Dynamik im Markt für Zahlungsverkehr mit deutlichem Potenzial für Player außerhalb des Bank sektors; zumindest zum jetzigen Zeitpunkt. Banken werden weiterhin mit dem Bankkonto dasein, aber sie werden den Zahlungsverkehrsmarkt verlieren. Dem Konsumenten ist es egal, wer hinter der Zahlung steht. Der starken Ablehnung der These durch die Banken-Seite tritt hier eine selbstbewusste Haltung mancher Bank Challenger gegenüber. Letztgenannte Gruppe tritt in den Markt ein, um ihn unter neuen Voraussetzungen und Gegebenheiten zu verändern einen Markt, in dem die technischen Möglichkeiten rasant zunehmen und das Konsumentenverhalten das Geschäft verändert. Ich stimme zu, dass die Bank Challenger ein riesiges Potenzial haben in Bezug auf die Art und Weise, wie wir den Zahlungsverkehr künftig sehen. Aber ich denke immer noch, dass sie nur einen beschränkten Marktanteil bekommen werden. Jedenfalls hoffe ich, dass die Banken zwischenzeitlich aufwachen und sich darauf einstellen. In zehn Jahren wird sich der Markt vollkommen verändert haben!

20 20 KPMG-Studie Bank Challenger im Zahlungsverkehr 3 Die Markteinschätzung Digitalisierung beeinflusst die Art, wie Menschen zahlen. Um einen Überblick über die Markteinschätzungen unserer Studienteilnehmer zu gewinnen, haben wir sie gebeten, die drei in den Innovationsgesprächen am häufigsten genannten Treiber für die mittelfristige Entwicklung im Zahlungsverkehr ( Kundenverhalten und -ansprüche, technolo gische Innovationen sowie Regulatorik ) aus ihrer eigenen Sicht zu bewerten und zu gewichten. Vorausschickend erscheint anmerkenswert, dass uns auch die Kommentare zu den Fragebogenantworten teils explizit mehrheitlich bestätigt haben, dass die drei genannten Treiber für die künftige Marktentwicklung wirklich die relevanten sind. (Auf das Thema Regulatorik kommen wir später noch im Einzelnen zurück vergleiche Kapitel 4.) Als weitere beachtenswerte Treiber der Entwicklung wurden von den Studienteilnehmern zusätzlich genannt Transaktions kosten, Händlerakzeptanz und Wettbewerb. Wichtigster Treiber ist der Kunde, alles andere wären Sandkastenspiele ; es muss ein Mehrwert vorhanden sein. Heute dagegen wird die Entwicklung vom technisch Mach baren getrieben. Eine kleine Kundenanzahl ist sehr aktiv. Die Mehrzahl agiert jedoch konservativ. Nur wenn Geschäftsmodelle über die Technologie hinaus entwickelt werden, überleben diese auf Dreijahressicht. Geld und Innovationen gehen miteinander einher. Leider ist auf Kundenseite niemand bereit, für die Innovationen zu zahlen. Die Antworten zur Frage, ob die mittelfristige Entwicklung im Zahlungsverkehr durch die drei genannten Faktoren getrieben wird und welcher davon der wichtigste Treiber sei, verteilen sich wie folgt: Kundenverhalten und -ansprüche Bank: wichtigster Treiber 25% Technologische Innovation Kundenverhalten und -ansprüche 0% Regulatorik 75% 0% 20% 40% 60% 80% Technologische Innovation Regulatorik 100% Bank stimme völlig zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht zu Chart 9a Quelle KPMG-Umfrage Bank Challenger im Zahlungsverkehr 2014, prozentuale Verteilung der Antworten klassischer Banken und Kartenunternehmen.

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