Facility Management und Projektentwicklung im Lebenszyklus der Immobilie

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1 Wissensbausteine im Immobilienmanagement und Facility Management Prof.Henning Balck Facility Management und Projektentwicklung im Lebenszyklus der Immobilie Veröffentlicht in: K-W. Schulte / S.Bone-Winkel (Hrsg) / Handbuch Immobilien- Projektentwicklung, Verlag Rudolf Müller, Einführung Gliederung 2 Facility Management und Immobilienmanagement als Triebkräfte des Strukturwandels 3 Strategische Leitlinien für dienstleistungsorientierte Immobilienkonzepte 3.1 Wendepunkt in der Immobilien-Bewirtschaftung 3.2 Konvergenz von Vermieterrolle und Betreiberrolle 3.3 Office 21 Neue Wege der Projektentwicklung für die Wissensgesellschaft 4 Was ist der Erfolg einer Immobilie? 4.1 Anforderungen an ein lebenszyklusorientiertes Zielsystem der Projektentwicklung 4.2 Erfolgsfaktor Qualität 5 Strategische Ausrüstungen/Anlagen/Bauteile Knotenpunkte der Investitionsplanung im Lebenszyklus Modell 6 Systemführerschaft Erfolgskorridore der Bau- und Immobilienwirtschaft Seite 1

2 1 Einführung Markttransparenz als Vorbedingung für Kapitalanlagen in Immobilien Mehrdimensionale Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor Wertschöpfungsketten der Servicebranchen vernetzen die immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette und die technologische Wertschöpfungskette Das wachsende Interesse an sicheren Anlageformen verlangt in einer Zeit beschleunigten Wandels einen höheren Grad an Markttransparenz und Investitionssicherheit. Bauwirtschaft und Immobilienwirtschaft sind darauf nicht vorbereitet. Ihre in vielen Jahrzehnten eingespielten Branchenmuster sind im Hinblick auf Leistungs- und Kostentransparenz hinter dem Niveau der High- Tech-Industrien- und informationstechnischen/kommunikationstechnische Dienstleistungen weit zurückgefallen. Auf diese Herausforderung gibt es aber beachtenswerte Antworten. Dazu gehört die Verschiebung eines Wertaspektes, der lange ausschließlich in ökologischen Diskussionen zu finden war das Interesse an Nachhaltigkeit. Dieser Wert tritt immer mehr in den Mittelpunkt wirtschaftlichen Geschehens. Das verändert grundlegend den Umgang mit Risiken. Die unkontrollierte Spielart des Spekulierens, wie sie jahrzehntelang Standard in Immobilienwirtschaft und Bauindustrie war, wird nun abgelöst durch eine Ausweitung der Risikoanalyse und Risikokontrolle auf alle Wertschöpfungsketten rund um die Immobilie. Erkennbar wird ein Muster, in dem drei heterogene ökonomische Sektoren in einen zunehmend integrierten Branchenverbund eintreten [[Abb. 1]]: Technologische Wertschöpfungsketten des Bauens, vom Baumaterial über das Bauprojekt bis zu den technischen Services für bauliche Komponenten und technische Anlagen [[Abb. 2]] Immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungsketten, von der Grundstücksentwicklung über das Bauprojekt bis zur Immobilienbewirtschaftung [[Abb. 3]] Wertschöpfungsketten infrastruktureller Dienstleistungen, die als added value die Nutzung der bereitgestellten Flächen erweitern (z. B. Büroservice, logistische Dienste, Catering, hotelartige Dienstleistungen, u. a.) Diese Wertketten sind sowohl Schauplätze für prozessorientierte Integrationsansätze als auch Komponenten einer übergreifenden Integration im gesamtwirtschaftlichen Zusammenhang. Das Ferment dieser langwelligen und weitreichenden Neuordnung wirtschaftlicher Aktivitäten rund um die Immobilie sind Dienstleistungen. Das sind vor allem Services, die innerhalb der Nutzungsphase den wesentlichen Teil des Immobilien-Lebenszyklus bestimmen. Die folgenden Ausführungen behandeln diesen Dienstleistungs-Fokus. Im Zentrum steht das noch junge Spannungsverhältnis zwischen Facility Management und Immobilienmanagement. 2 Facility Management und Immobilienmanagement als Triebkräfte des Strukturwandels Facility Management als integrierter Dienstleistungsansatz DIN Gebäudemanagement Facility Management ist ein integrierter Dienstleistungsansatz, in dem drei Wertschöpfungsketten aufeinandertreffen und eine innige Verbindung eingehen: Die Wertschöpfungskette der Bauwirtschaft verbindet sich mit Service-Wertschöpfungsketten [[Abb. 2]]. Dies geschieht in der Form einer verlängerten bauwirtschaftlichen Wertschöpfungskette, z. B. im Betreiben gebäudetechnischer Anlagen im Anschluss an deren Errichtung. Im Gegensatz dazu steht die immobilienwirtschaftliche Ausrichtung der Wertschöpfung [[Abb. 3]]. Ihr Ausgangspunkt ist nicht das Baumaterial und deren Seite 2

3 technologische Veredelung zu Bauwerken, sondern das Grundstück und deren immobilienwirtschaftliche Aufwertung bzw. Entwicklung zu Immobilienwerten [1]. Beispielsweise operiert eine Fonds-Gesellschaft in der Wertschöpfungskette von der Projektentwicklung bis zur Bewirtschaftung. Das Resultat ist eine Geschäftssymbiose, besonders mit den Bereichen des Infrastrukturellen Gebäudemanagement, wie Büroservice, Catering, Ver- und Entsorgungsdienstleistungen in einem differenzierten Spektrum, das in der DIN Gebäudemanagement [2] gut nachlesbar ist. City Quartier Management der DIFA Deutsche Immobilien Fonds AG IVG Value Service Integration von Immobilienmanagement und Facility Management Die Akteure in Bauwirtschaft, Immobilienwirtschaft und Servicebranchen sind unterschiedlich strukturiert mit wesentlich unterschiedlichen Interessen und Geschäftsprozessen. Interessant ist die neuerliche Entwicklung, dass Immobilienökonomen den Service als added value für die Steigerung der Mietflächen-Attraktivität entdecken. Im serviceorientierten City Quartier Management der DIFA oder in dem IVG-Value-Service wird der Mieter mit Dienstleistungen umworben. Guter Service für Mieter bringt neben Ertragsicherung und Wertverbesserung der Immobilien auch eine verbesserte Kundenbindung. D.h. die technologische Wertschöpfungskette des Bauens und die immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette treffen im Bereich der Servicebranchen aufeinander. Dies führt nun zu einer weiteren Integrationsspirale, die wesentlich über das Facility Management als auch über das reine Immobilienmanagement hinausgeht. Am Horizont zeigt sich ein neues Branchenmuster, das durch vernetzte Dienstleistungen für Produkte, Anlagen, Objekte und stadträumliche Einheiten in einem vielfältigen Gewebe heterogene Geschäftsprozesse miteinander verbindet. Mit anderen Worten: sowohl die häufig zu beobachtende Forderung von Experten des Facility Management, das Vermietungsgeschäft als Teil des FM zu betrachten, als auch der oft anzutreffende Anspruch von Immobilieneigentümern und Corporate Real Estate Managern, das Facility Management als eines ihrer Teilgebiete zu definieren, verfehlen die adäquate Balance. Immobiliengesellschaften und eigenständige FM-Gesellschaften in Konzernen Führungsrolle durch die Immobilienökonomen Systemführer der Zukunft In dem Wechselspiel unterschiedlichster Kräfte aus Bauwirtschaft, Immobilienwirtschaft und Servicebranchen erscheint aber eine Frage nicht umgehbar: Wer hat die Führungsrolle? Betrachtet man die Entwicklung innerhalb der großen Konzerne mit ihren durchgängigen Aufspaltungen in eine eigenständige Immobiliengesellschaft und eine eigenständige Gesellschaft für Facility Management/Gebäudemanagement, dann lehrt uns die vorherrschende Praxis: Wer die Eigentümerfunktion wahrnimmt, ist Auftraggeber für die Servicebereiche und gibt damit den Ton an. Ein ähnliches Gefälle zeigt sich im Bereich der Rendite-Immobilien. Hier sind zweifellos die Verantwortlichen für das Anlagekapital, insbesondere in der Aufgabenstellung der Projektentwicklung, in einer Führungsposition. Dennoch sind diese Antworten in mancher Hinsicht unbefriedigend. Durch die Ausweitung sowohl der technologischen als auch der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette in dynamische Geschäftsfelder produkt- und prozessbezogener Dienstleistungen, verändern sich mit dem Entstehen ganzheitlicher Kompetenzen auch die Führungsaufgaben. Es geht um die Systemführerschaft. Die Frage müsste also heißen: Wer ist in Zukunft Systemführer im vernetzten Business des Planens, Bauens, Betreibens, Bewirtschaftens und, und, und...? Systemkompetenz in der Bauindustrie BOT Build Operate Transfer Seite 3

4 Interessante Beispiele für die Entwicklung solcher Systemkompetenz findet man in der Bauindustrie. Fast alle Baukonzerne stoßen aus dem Bereich ihres Kerngeschäftes das ist bauwirtschaftliches Business! in die Immobilienwirtschaft und Servicewirtschaft vor. Dies geschieht durch Kooperationspartner und strategische Allianzen. Ein Musterbeispiel ist die BOT GmbH der Bilfinger + Berger Gruppe. Das Kürzel steht für Build Operate Transfer. Ein Referenzbeispiel ist die englische Botschaft in Berlin, die von Bilfinger + Berger als Systemführer im Juni 2000 fertiggestellt wurde und zunächst 30 Jahre im Besitz des Konzerns verbleibt. Die Botschaft ist Mieter mit der Option, das Objekt nach 30 Jahren zu erwerben. Die gesamten Facility Management-Dienstleistungen werden von Johnsons Controls und der Bilfinger + Berger FM Gesellschaft im Rahmen begrenzter Dienstleistungsverträge erbracht. Auch hier ist die Gesamtverantwortung bei der Objektgesellschaft der BOT GmbH (vgl. Abschn. 6). Vom Objekt zum städtebaulichen Quartier FM als Bestandteil des City Quartier Management Office 21 der Fraunhofer Gesellschaft Immobilien-Marke Den umgekehrten Weg geht z. B. die Fondsgesellschaft DIFA. Durch ein ungewöhnliches Managementkonzept werden die klassischen immobilienwirtschaftlichen Funktionen ausgeweitet. Besonders beachtenswert ist die Kombination folgender Orientierungen: Überschreitung der Objektgrenze vom Einzelgebäude zum städtebaulichen Quartier Überschreitung der gebäudebezogenen FM-Dienstleistungen zum übergreifenden Servicekonzept im City Quartier Management Konsequente Ausrichtung auf nutzerbezogene Geschäftsprozesse, Anforderungen und Qualitätskomponenten (z. B. durch Teilnahme im Entwicklungsprogramm Office 21 der Fraunhofer Gesellschaft) Steuerung von Produktentwicklungen im Bereich der baulichen Komponenten und technischen Ausrüstungen (z. B. die Entwicklung eines flexiblen Beleuchtungssystems für Büroräume mit der Firma Zumtobel). Am Ende werden sie zu Bestandteilen einer Immobilienmarke. Integrationsansätze versus Gewerkeorientierung Bündelungskonzepte von Komplettanbietern Facility Manangement Aktiengesellschaften Internet-Lösung für das FM im SAP-Partnerport Parallel zu diesen Integrationsfirmen der Projektentwicklung verlaufen die Integrationsansätze des Facility Management (FM). Sie stehen im Wettbewerb zu den traditionell gewerkeorientierten Firmen. FM-Dienstleister, die das Attribut Management verdienen, sind Komplettanbieter mit der Fähigkeit zur Bündelung unterschiedlichster Leistungen, um dadurch Kosten-, Qualitäts- und andere Vorteile für ihre Kunden zu erzielen. In den letzten 10 Jahren haben sich verschiedene marktfähige Konzepte herausgebildet: Komplettanbieter für das Betreiben der gesamten Gebäudetechnik in Einzelgebäuden oder Arealen. Diese Ausrichtung beherrschte die erste Hälfte der 90er Jahre, insbesondere in Verbindung mit Outsourcing. Seite 4

5 Ein dazu komplementärer Ausgangspunkt ist eine Bündelung der infrastrukturellen Services (Infrastrukturelles Gebäudemanagement) durch Firmen, die überwiegend aus dem Reinigungsbereich und Sicherheitsbereich kommen. Sehr früh haben aber Unternehmen wie Piepenbrock und Pedus technische Dienstleister aufgekauft und den Integrationskreis damit erweitert. Gewerkekoordination durch Facility Management Aktiengesellschaften des Handwerks in verschiedenen Bundesländern. Der deutsche Pionier dieser Anbieterform ist agemis, ein Unternehmen der Allianzgruppe, das auf Internet-Basis Handwerker-Dienstleistungen im Aufgabenfeld der kleinen Instandsetzungen integriert. Kern dieses Geschäftskonzeptes sind Schadensfälle von Versicherungen und die alltäglichen Instandsetzungsaufgaben bei Hausverwaltungen. Die Handwerker FM AGs haben diesen Ansatz aufgegriffen und erweitert. Aufgrund der Startschwierigkeiten des e-business darf ein weiterer Integrationsansatz nicht unterschätzt werden. Im SAP-Partnerport wurde erstmalig eine Internet-Lösung für über 100 Mietparteien (ca Nutzer) eingerichtet, mit der Störungsmeldungen, Kommunikation mit der Facility Management-Zentrale und sogar Order to desk-bestellvorgänge aus dem Bereich e- Commerce realisiert werden. Diese Lösung wird von den beteiligten Technologiefirmen intensiv weiterentwickelt. Stark engagiert hat sich auf diesem Feld die Start up Firma ebuilding. Über all diese Integrationsansätze hinweg lässt sich jedoch nicht sagen, welcher der Beste ist. Jeder besetzt eine eigenständige Nische. Es ist aber anzunehmen, dass in Zukunft auch zwischen diesen Ansätzen stärkere Korrespondenzen und Vernetzungen zustande kommen werden. Corporate Real Estate Management (CREM) in der Industrie Nicht-betriebsnotwendige Immobilien Bilanzreduzierung Umwandlung abgeschotteter Standortverwaltungen in vitale Stadtquartiere Weitreichende Veränderungen in der Immobilienwelt sind die Umwidmungen ehemals eigengenutzter Immobilien. In den 90er Jahren begann eine bis heute wirksame groß angelegte Umwandlung in der Verwaltung der Industrieliegenschaften. Bekannt sind die organisatorischen Veränderungen in der Telekom, der Post und bei Siemens. In diesen Konzernen hat das FM durch Ausgründungen eine konsequent marktorientierte Basis. Entsprechendes gilt für das Immobilieneigentum, das unter dem Stichwort Corporate Real Estate Management eigenen Gesellschaften übertragen wurde. Ihre Hauptaufgabe ist die Vermarktung nicht-betriebsnotwendiger Immobilien. Ähnliche Entwicklungen gibt es bei allen Großunternehmen mit umfangreichem Immobilienbesitz. Am Ende der 90er Jahre zeichnet sich eine zweite Welle ab. Ihr Leitbegriff ist die Bilanzreduzierung den die ABB bereits seit Anfang der 90er Jahre verfolgt. Dabei geht es um die Rückgewinnung des in betriebsnotwendigen Immobilien gebundenen Kapitals durch Verkauf. Die weitere Nutzung erfolgt dann in Form von Leasing- oder Mietverträgen. Dieser Weg ist aber nicht industrietypisch. Ein aktuelles Beispiel ist die Ausgliederung von Immobilienkapital der Schweizer Bankgruppe UBS in die MaaG Holding, Zürich. Auf dem Prüfstand stehen die Kapitalrenditen. In der Industrie liegt heute die Meßlatte bei mindestens 15 % Kapitalrendite (im Vergleich mit den üblichen 5 7 % Rendite aus dem Immobiliengeschäft). Die Strategie der Bilanzreduzierung verfolgt die Siemens AG z. B. im Projekt Hofmannstraße. Diese Neuausrichtung der konzerneigenen Vermögensstrategie ist zugleich ein machtvoller Impuls für die städtebauliche Entwicklung. Sie begann mit einem großen Wettbewerb, der die Architektenschaft zu kreativen Lösungen aufforderte. Aus Standortarealen, die durch Standortverwaltungen häufig ineffizient gemanagt wurden, werden multifunktionale, vitalisierte Stadt-Quartiere ohne Mauern und Zäune. Dadurch verbinden sich stadtpolitische Konzepte der Urbanitätsentwicklung mit immobilienwirtschaftlichen Strategien und eröffnen zugleich ein vielfältiges Spektrum quartierbezogener Dienstleistungen - inklusive Facility Management. Seite 5

6 Technologieparks als Vorbilder für Stadtquartiere Vorbilder dieses Wandels sind Technologieparks und Gewerbeparks, in denen FM-Konzepte und die Dienstleistungskultur schon sehr weit vorangeschritten sind. Eines der bekanntesten Musterbeispiele ist der Technologiepark in Zürich. In dieser Richtung sind auch aktuelle Versuche der Chemieindustrie und der pharmazeutischen Industrie von Interesse, die ihre angestammten Industrieareale in Industrieparks verwandeln. Vorreiter dieser Entwicklung ist AVENTIS (der ehemalige Höchstkonzern) und deren Ausgründung INFRASERV. Ausländische Unternehmen vermeiden Kapitalbildung in Immobilien Der Umweg einer Bilanzreduzierung kann auch vermieden werden. Besonders in ihren Auslandsinvestitionen sind internationale Unternehmen immer schon darauf bedacht gewesen, ihr Kapital nicht in Immobilien zu binden. Sie bevorzugen vielmehr flexibel nutzbare Mietflächen. Ein Extrembeispiel ist das neue Hauptquartier von Microsoft in München. Das Gebäude ist Eigentum eines Fonds und wurde nach Spezifikationen von Microsoft durch den Projektentwickler FOM geplant und errichtet. Microsoft ist Mieter. Auch das Facility Management wurde nach Vorgaben von Microsoft an einen Komplettanbieter vergeben. Einheit von Serviceorientierung und immobilienwirtschaftliche Ausrichtung Business Center Erfolgsfaktoren des integrierten Büroservice Wenn sich der FM-Gedanke (Serviceorientierung) mit dem IM-Gedanken (immobilienwirtschaftliche Ausrichtung) zu einer wahrhaft komplementären Einheit verbindet, dann wird ein vielfältiger Nutzen offenkundig. Typisch für diese Koppelung ist die Entwicklung der Büroservice-Anbieter, die sich auf die Bündelung infrastruktureller Dienstleistungen rund um den Büroarbeitsplatz spezialisiert haben. Eine Vertriebseinheit eines internationalen Unternehmens will beispielsweise in München für 3 Monate ein Büro mit 15 Personen nutzen. Sie wollen nichts anderes, als ihre Arbeit tun und sich nicht mit Umzügen, Einrichtungen, Anmietungen u. dgl. befassen. Dieser Art von Nachfrage entspricht das Angebot der Business Center. Sie sind eine Reaktion auf die wachsende Mobilität in unseren Geschäftsstrukturen. Eine Firma wie Regus, die in diesem Marktsegment zu den erfolgreichen globalen Dienstleistern gehört, gilt aber nicht als typisches FM-Unternehmen. Dennoch erscheint der hier vorgelebte Erfolg integrierter Dienstleistungen als geeignete Meßlatte. Warum? Weil Regus in folgender Weise mit konsequenter Kundenorientierung Dienstleistungen vermarktet: Dienstleistungen sind kundenorientiert, auf Personen, die an gemieteten Arbeitsplätzen mit hoher Effizienz und in angenehmem Ambiente ihren Geschäftsprozessen nachgehen wollen. Der Kunde am Arbeitsplatz kann aus einem ständig wachsenden Kranz Dienstleistungsangebote wählen, die ihm durch geschultes und professionelles Personal angeboten werden. Einsatz modernster Kommunikationstechnik und Informationstechnik, mit daran anknüpfenden technologischen Services Integration des gesamten Themenfeldes aus Arbeitsplatzausrüstung, Räumen, Besprechungszonen, technologischen Ausrüstungen, u. dgl. in einer passenden Immobilie. In dieser Richtung liegt viel Zukunft. Vielversprechend sind die vielerorts entstehenden Business Center mit weitreichenden Integrationsaspekten von Immobilienmanagement und Facility Management. Vergleichbare Ansätze gibt es im Handel (z. B. Centermanagement von Seite 6

7 Shoppingcentern), in der Logistik (z. B. in Flughäfen und Personenbahnhöfen) und in wachsendem Umfang auch in der Wohnungswirtschaft (z. B. Service-Wohnen). 3 Strategische Leitlinien für dienstleistungsorientierte Immobilienkonzepte 3.1 Wendepunkt in der Immobilien-Bewirtschaftung Die Immobilien-Bewirtschaftung steht seit Ende der 90er Jahre auf dem Prüfstand. Die Nebenkostennennwerte der von Jones, Lang Lassalle herausgegebenen Übersicht OSCAR belegen für die Gruppe der klimatisierten Gebäude in der Zeit von 1996 bis 2000 eine durchschnittliche Ersparnis von 22 %. Das ist eine Bestätigung für die erfolgreiche Neuausrichtung der Gebäudebewirtschaftung in professionellen Betreiberteams. Obgleich Kostenreduzierung ein unverändert aktuelles Thema bleibt, sind aber in den letzten Jahren weitere, gravierende Elemente ins Spiel gekommen. Dazu folgende Kurzübersicht in Form von Thesen. Portfolio Management THESE 1: Portfolio Management revolutioniert die immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette von Projektentwicklung/Kauf bis zu Vermietung/Verkauf. Immobilien sind im Hinblick auf ihre wirtschaftliche Performance (Ertrag, Wertentwicklung u. dgl.) permanent auf dem Prüfstand. By and hold ist out, dynamische Portfolio-Optimierung ist das neue Gebot. Vermieter-Hausverwaltungen Prozess-Reengineering in Service THESE 2: Die in Jahrzehnten eingespielten und juristisch regulierten Bewirtschaftungsprozesse in Vermieter- Hausverwaltungen entsprechen nicht den neuen Anforderungen des Portfolio-Managements. Angesagt ist ein durchgängiges Prozess-Reengineering, verbunden mit der Nutzbarmachung neuer Möglichkeiten der Informations- und Kommunikations-Technik. Aber niemand darf sich über die Komplexität und Schwierigkeit dieser Erneuerungsaufgabe täuschen: Es geht um nichts geringeres als die Integration von Immobilienmanagement und Facility Management und deren Einbindung in den gesamten Planungs- und Bauablauf von Investitionen. Corporate Real Estate Management Umlagen werden ersetzt durch Preise Marktorientierte Kunden-Lieferanten-Ketten im Service THESE 3: Corporate Real Estate Management revolutioniert die Bewirtschaftung eigengenutzter Immobilien. Selbstbedienung zum Nulltarif ist out. Die Ablösung von Umlageverfahren durch Einführung marktorientierter Mieten ist das Gebot. Die Folge ist die Entfesselung von Wettbewerbskräften allerdings in einem andauernden komplizierten Neuordnungsprozess: Seite 7

8 In einem oft bösen Erwachen verwandeln sich Nutzer in Kunden und Mieter. Die unternehmensinterne Sozialisierungsform Umlagen wird ersetzt durch Preise in internen Kunden-Lieferanten-Ketten. Mit der Einführung von Verrechnungen nach Marktprinzipien beginnt ein Überlebenskampf traditioneller interner Dienste. Im Zweifelsfall wird outgesourct. Lokale Services steigern den Immobilienwert und die Vermietbarkeit THESE 4: Beide Neuausrichtungen, das anlageorientierte Immobilienmanagement und das durch Eigennutzung geprägte Corporate Real Estate Management, haben eine gemeinsame Erfolgsformel: Hochwertige lokale Services steigern Immobilienwert und Vermietbarkeit! 3.2 Konvergenz von Vermieterrolle und Betreiberrolle Konvergenz von Eigennutzerwelt und Immobilienwirtschaft Aus Hausverwaltungen werden Servicecenter Unternehmensinterne Dienste lernen vom immobilienwirtschaftlichen Vermietergeschäft Die immobilienwirtschaftlich orientierten Funktionen des Vermieters als Mix aus Eigentümerrolle und technischer bzw. kaufmännischer Verwaltung, steht einem nicht-immobilienwirtschaftlichen Pendant der Eigennutzerwelt gegenüber: den Zentralen Diensten bzw. der Allgemeinen Verwaltung. Beide Welten haben ihre Wurzeln in den Anfängen unserer Wirtschafts- und Industriegeschichte. In jüngster Zeit durchlaufen sie einen Wandlungsprozess, der zunächst parallel verlief und neuerdings auf einen gemeinsamen Fluchtpunkt zuläuft. Es handelt sich um ein Musterbeispiel der historischen Dialektik, nach der gegensätzliche Entwicklungen in einen Widerstreit eintreten und schließlich konvergieren [[Abb. 4 5]]: Trend 1 Aus Hausverwaltungen werden Service-Center Trend 2 Annäherung unternehmensinterner Dienste an das Immobilienmanagement Trend 3 Synthese: Immobilienmanagement und Facility Management als Einheit Infrastrukturkosten von Arbeitsplätzen Das Immobilien-Hybridprodukt = Fläche + Service von Lage, Lage, Lage zu Lage, Nutzungskonzept, Servicekonzept SAP-Partnerport Klassische Vermieter und Hausverwalter lernen von unternehmensinternen Dienstleistern. Sie entdecken, dass Mieter auch Kunden sind und zwar Viel-Bedarf-Kunden mit einer breit differenzierten Nachfrage nach geschäftsunterstützenden Services. Sie haben Interesse an der Reduzierung der Infrastrukturkosten von Arbeitsplätzen: Kaltmiete + Mietnebenkosten + Energiekosten + Kommunikationsgebühren + Kosten für Sicherheit, Reinigung, Botendienste, u. dgl.. Die Gesamtkosten übersteigen beispielsweise einen typischen Mietpreis von 20,00 DM pro qm Mietfläche um das drei bis fünffache. Wer dieses Kostenpaket verändern will, kann aber nicht als Vermieter agieren, sondern muss als umfassender Service-Anbieter auftreten. Typische Beispiele sind Seite 8

9 die Kombinationen von Büro-Vermietung mit Büroservice und von Wohnungsvermietung mit Service rund um das Wohnen. In die gleiche Richtung gehen schon seit mehreren Jahren Investitionsprojekte im Pflegebereich (z. B. Seniorenresidenzen mit Betreuungsservice) und private Klinikprojekte. Bei solchen Betreiber- Immobilien ist das geschäftsfähige Produkt nicht die vermietbare Immobilie, sondern eine komplexe Dienstleistung, der immobiliengestützte Service. Mit dieser Neuausrichtung des Investitionsgeschehens wandelt sich der Wettbewerb. Investoren konkurrieren nicht mehr ausschließlich mit den klassischen Erfolgsmerkmalen Lage, Lage, Lage. Zum neuen Wettbewerbsmuster gehört neben der Lage das betriebliche Nutzungs- und Servicemodell. Dazu zählen aber nicht nur Kosten. Geringe Infrastrukturkosten müssen gepaart sein mit höherer Attraktivität, die aus serviceorientierter Nutzungsqualität erwächst. Ein bemerkenswertes Beispiel, in dem sogar die Lagequalität aus der Funktion des betrieblichen Modells resultiert, ist der SAP- Partnerport. Es handelt sich um ein Bürogebäude, das in Sichtweite zum SAP-Komplex in Walldorf errichtet wurde. Ähnlich wie in modernen Automobilfabriken Zulieferer an den Werksgrenzen der großen Hersteller Produktionsstätten errichten weil sie dadurch Wegebeziehungen entlang von logistischen Prozessketten optimieren so wählen SAP-Partner, wie Dell, Compaq, u. v. a., Lokationen für ihre Büros in unmittelbarer Nachbarschaft des Systemhauses. Dem entsprechen auch die zugehörigen büronahen Dienstleistungen, wie z. B. temporäre Office-Facilities und hotelartige Rückzugsbereiche für Experten oder Kunden, die für bestimmte Meetings anreisen. Oberhaupt könnte man dieses Objekt als Kommunikations-Immobilie charakterisieren. Besprechungs- und Konferenzeinrichtungen unterstützen die face to face-kommunikation und moderne Netzwerk- Technologie ermöglicht den zeitgemäßen Datenverkehr und alles am geeignetsten Ort in der informationslogistischen Kette. Service-Prozessketten Servicemodule Servicelevel Genau umgekehrt verläuft die Entwicklung der Internen Dienste bzw. Allgemeinen Verwaltungen in nahezu allen großen Unternehmen. Vorbei ist die Zeit, in der Nutzer auf Basis von Umlageverfahren für die von ihnen verursachten Kosten keine Verantwortung übernehmen. Im neuen Servicemuster steht der Nutzer am Endpunkt und damit am Zielpunkt von Service-Prozessketten. Der Nutzer wird zum Kunden. In dieser Position handelt er als Auftraggeber und Besteller. Sein neues Gegenüber ist ein Service-Anbieter in der Rolle des Lieferanten, der Eigen- und Fremdleistungen differenziert nach Servicemodulen und Servicelevels anbietet und wenn der Kunde das Preis-Leistungs-Verhältnis geprüft und akzeptiert hat danach abrechnet. Vorbei ist damit auch die zwiespältige Rolle des viel kritisierten Internen, der im Spagat zwischen Erfüllungsmentalität und Hoheitsfunktionen immer Gefahr lief, die Anerkennung für seine Leistungen zu verfehlen. Im neuen Servicemuster ist alles anders. Die Bereitstellung von Immobilien ist eine Dienstleistung, für die marktorientierte Mieten und Mietnebenkosten in Rechnung gestellt werden. Die Folge ist auf Mieterseite wie auf Vermieterseite ein gleichermaßen auftretendes Interesse an Kosten und damit einhergehend an differenzierter und vor allem prüfbarer Qualität. Das ist zumindest das Ziel einer immer noch ungewohnten Marktorientierung in Unternehmensbereichen, die lange den Status familiärer Verhältnisse hatten. Nutzerzufriedenheit Die Vermarktung von Immobilien und die Vermarktung von immobiliengestützten Services haben den gleichen Fluchtpunkt: den zufriedenen Nutzer. Es ist unschwer zu erkennen, dass im Aufeinandertreffen beider Trends eine chancenreiche Perspektive angelegt ist: die Synthese aus Immobilienmanagement und Facility Management [[Abb. 5]]. Wenn diese Synthese gelingt, wird sich das Zusammenspiel aller am Bau Beteiligten verändern. Planer und Betreiber, Investoren und Vermieter verbinden sich zu einem Erfolgsbündnis und definieren den Erfolg des Bauens neu. Erfolg Seite 9

10 wird nicht länger ausreichend bestimmt durch die Erfüllung von Qualitäts-, Kosten- und Terminzielen. Der wahre Erfolg eines Investitionsprojektes zeigt sich vielmehr parallel zu den Nutzungsprozessen: in der Zufriedenheit der Nutzer (Nutzungsqualität und Servicequalität) in der Wirtschaftlichkeit des Gebäudebetriebs, insbesondere in der Höhe der Mietnebenkosten in der Service-Qualität der Mieter-Betreuung in der nutzergerechten und attraktiven immobiliennahen Service-Infrastruktur in der Anpassungsfähigkeit der Baukonstruktionen, Gebäudetechnik und Einrichtungen an die Erfordernisse des permanenten Nutzungswandels im Ertrag und in der Wertentwicklung Performance Der Fokusbegriff, der solche Kriterien der Erfolgsbeurteilung vereint, ist die Performance. Aber wer weiß heute, wie man dieses umfassende Ziel Erfolgskriterium differenzieren und bereits in der Planungs- und Investitionsphase anwendet? Wenn überhaupt, gibt es dafür nur segmentierte und isolierte Teilkompetenzen. Es fehlt die am Wertschöpfungsprozess ausgerichtete ganzheitliche Verknüpfung! Wie das möglich ist, zeigen beispielhafte und programmatische Darlegungen in den folgenden Kapiteln. 3.3 Office 21 Neue Wege der Projektentwicklung für die Wissensgesellschaft Ellipson-Gebäude, Dortmund dvg-gebäude, Hannover Die vielbeachtete Pionierarbeit des Office Innovation Center der Fraunhofer Gesellschaft in Stuttgart hat in erfolgreichen Pilotprojekten gezeigt, dass die Verknüpfung klassischer Bauleistungen mit servicegestützter Informations- und Kommunikationstechnik zu einem Gesamtprodukt wesentlich mehr sein kann, als die schlichte Vermarktung von verfügbaren Flächen. Voll belegte Gebäude, wie das Ellipson-Gebäude in Dortmund, und das mit hoher Effizienz genutzte Rechen- und Entwicklungszentrum dvg in Hannover lassen im Rückblick die grundlegend andere Zielsetzung dieser Vorhaben erkennen. Am Anfang stand nicht die Vorstellung, lediglich Mietflächen in guter Lage zu produzieren, sondern die Konzeption eines Hybrid-Produktes: Immobilienflächen + technische und infrastrukturelle Dienstleistungen. Wer sich in diesen neuen Immobilien umgeschaut und mit den Nutzern und Betreibern gesprochen hat, merkt sofort, dass man das Ergebnis nicht in gewohnter Weise mit dem gleichsetzen darf, was man sehen und anfassen kann. Die neuen Hybrid-Produkte umfassen sehr viel mehr. Erfolgsfaktoren der neuen Bürokonzepte Mobile soziale Nutzer-Systeme sind eingebettet in einer flexiblen und entkoppelten Infrastruktur. Dieses Gebäude plus mehr war gewollt. Es ist das Resultat von Konzepten, die ausschließlich an der Immobilie ausgerichtete Projektentwicklungen wesentlich übersteigen: Dazu gehören: Die räumliche Gliederung der Immobilie wird gleichsam amorph durch ihre räumliche Anpassungsfähigkeit von flexiblen Wänden bis zur raumflexiblen Gebäudetechnik Seite 10

11 Die Anlagenleistungen der Gebäudetechnik, erweitert durch Kommunikationstechnik, werden selbst zum Servicethema: Licht, Luft, Wärme, Kälte werden zu Services on Demand am gewünschten Ort zur gewünschten Zeit. Die direkte menschliche Kommunikation Face to Face wird räumlich arrangiert, durch Events im Foyer, in Konferenz-Zentren mit benachbartem Bistro und Restaurant, durch attraktive Einkaufs- und Service-Straßen im Erdgeschoss, u. v. m. Flächen- und Raumangebote in Immobilien werden ergänzt durch zahlreiche Dienstleistungsangebote, wie z. B. Botendienste, Postdienste, Kopierdienste, umfassende Büroservice-Angebote, u.v.m. Ein zentrales Merkmal der neuen Bürokonzepte ist die Schnelligkeit der Veränderung. Ihr entspringen gänzlich andere Forderungen an die Ressourcen unserer Arbeitswelt. Die Beschleunigung der Leistungsprozesse (Verkürzung der Durchlaufzeiten) und Innovationsprozesse (Verkürzung der Entwicklungszyklen von Produkten und Verfahren) zwingt Menschen in den Modus der Mobilität und Flexibilität und verlangt Gleiches von Arbeitsplätzen und deren Lokationen. Non-Territoriale Arbeitsplätze Belegungsmanagement Hotelartige Belegungskonzepte Der offenkundige Erfolg der neuen Immobilienkonzepte erfordert aber ein genaues Hinsehen. Mit der Einführung von nicht-territorialen Arbeitsplätzen haben sich die Einrichtungsformen und die Art der Raum- und Flächennutzung verändert. Die in unseren Arbeitsstätten-Richtlinien festgeschriebene Minimalforderung (8 qm pro Mitarbeiter) lässt sich statistisch durch Belegungs-Management und hotelartige Belegungskonzepte deutlich unterschreiten. Durch Mehrfachbelegung werden dadurch im dvg Gebäude bis zu 40 % der Arbeitsplatzkosten gespart. Die damit sprunghaft verbesserte Flächenökonomie geht einher mit einer Reihe von Vorteilen, die nachweislich die Produktivität der Arbeitsprozesse verbessert: Papierarmes Büro Softwaregestützte Workflows Neue Kommunikationstechnik Teleworking Das totgeredete papierlose Büro wird nun zumindest teilweise Realität als papierarmes Büro. Digitalisierte Arbeitsgegenstände und Arbeitsinstrumente bewirken ein Minimum an Papierdokumenten. In den neuen Bürolandschaften sieht man kaum noch arbeitsplatznahe Archive. Wenige, verbleibende Ordner passen in den persönlichen Rollcontainer. Dieser auch ökologisch beachtenswerte Entwicklungssprung verbindet sich mit einer Unterstützung der Arbeitsprozesse auf digitaler Basis in Form von softwaregestützten Workflows,, bzw. einer neuen Kommunikationsqualität durch , computergestützte Telefonie, Internet-Dienste, u. dgl. Die Mobilisierung der Arbeit hat ihr Pendant in der Standortflexibilität. Es resultieren neue Verknüpfungen aus reduzierten Präsenszeiten im Hotel-Büro, zunehmenden Arbeitsaufenthalten zu Hause (Teleworking) und einer Intensivierung der Nutzung von Besprechungs- und Konferenzzonen. Seite 11

12 IT- und KT-Revolution Office Net Mit dieser Aufzählung ist aber noch nicht alles gesagt. Der Blick auf die Veränderungen der Büroarbeit ist nur die halbe Wahrheit. Die krisengeschüttelte Transformation traditioneller Dienstleistungen in Internet-gestützte Dienste hat beachtenswerte Folgen für die weitere Entwicklung immobilienorientierter Dienstleistungskonzepte. Der Ausgangspunkt ist ein wichtiger Sachverhalt: Büroarbeit ist Dienstleistung. Der leading edge des Wandels zur Dienstleistungsgesellschaft sind die Netztechnologien, allen voran die Internet-Technologien. Nun zeigt sich, dass die Veränderung dieser technischen Infrastrukturen nicht nur die Muster der Arbeit grundlegend verändert, sondern auch die vorgelagerten Voraussetzungen dieser Arbeit erfaßt. Die Bereitstellung der Immobilien- und Service- Infrastruktur muss im Zuge dieses Fortschreitens nicht nur veränderten Anforderungen gerecht werden, sondern wird selbst von der IT- und KT-Revolution erfasst. Die neue Qualität die gewandelte Büroarbeit plus deren gewandelte Immobilien- und Serviceinfrastruktur zeigt sich dort am deutlichsten, wo Mieter, die traditionell selbst auf gemeinsamen Fluren voneinander nichts wussten, nun zu virtuellen Gemeinschaften zusammenkommen. In Form eines Intranet stiftet ein Office Net einen kommunikativen Marktplatz und zugleich ein organisatorisches Forum, in dem persönlicher und geschäftlicher Bedarf gleichermaßen bedient wird. Ein Mieter im Heidelberger SAP- Partnerport kann über das hauseigene Intranet z. B. folgende Services nutzen: Hausinterne Dienste Buchung von Konferenzräumen Verbrauchskosten je Raum Trouble Ticket Mieter-Community Angebote hausinterner Dienste, wie Büroservice, Rechtsanwalt, Frisör, u. dgl. Buchungen von Besprechungs- und Konferenzräumen. Durch Weiterklicken zum Catering- Modul erscheint eine web-seite des Anbieters mit Angeboten zu gastronomischen Dienstleistungen, die direkt bestellt werden können. Telekommunikationsdienste können über einen Rahmenvertrag des Vermieters zu günstigen Konditionen in Anspruch genommen und mit entsprechender Transparenz nutzerbezogen abgerechnet werden. Laufende Verbrauchskosten können je Raum ermittelt werden und sind für jeden Raumnutzer sozusagen auf Knopfdruck am Bildschirm verfügbar. Werden verschiedene Räume im Rahmen eines Projektes genutzt, können die Projektkosten als Summe der Einzelraumkosten ermittelt werden. Durch Aufrufen des Beschwerde-Board (Trouble Ticket) werden Servicemängel, aber auch gezielt Verbesserungsvorschläge dem zentralen Facility Management mitgeteilt. Informationen über Events im Bürokomplex und in der Standortumgebung. Gegenseitiges Bekanntmachen über eine gemeinsame Telefonliste und web-seiten kommunikationsoffener Mieter. Bemerkenswert an dieser Mieter-Community ist die notwendige Metamorphose des Vermieters: Er wird zum Hüter eines Service-Portals. Die elektronische Abwicklung von Services findet im gleichen Medium statt, wie der elektronische Handel mit Waren. Die Verknüpfung von Office-Netzen mit einem Seite 12

13 Netz für elektronisches Shopping liegt daher auf der Hand. Order to desk erscheint als Formel, die Immobilienwirtschaft mit Handel und Bürowelt verbindet. Vom Bauprojekt zum Immobilienprojekt Performance-Messung Diese nur angedeuteten Akzentverschiebungen im Verständnis einer Investitionsaufgabe charakterisierten die Vermehrung von Facility Management und Immobilienmanagement in der Nutzungs- und Bewirtschaftungsphase. Sie haben für alle Baubeteiligten gravierende Folgen in allen Teilen der technologischen und immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Die mit den klassischen HOAI-Phasen 1-9 definierten Bauprojekte müssen entlang der technologischen und immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette in beide Richtungen erweitert werden. Es resultiert das Immobilienprojekt [[Abb. 6]]. In der Phase der immobilienwirtschaftlichen Marketingaktivitäten und Projektentwicklung werden umfassende Konzepte und Zielvorgaben festgelegt. Am anderen Ende der Kette, nach Abschluss der Inbetriebnahmephase, im Übergang zum Nutzungs- und Bewirtschaftungsprozess, geht es darum, ursprüngliche Zielsetzungen und Rahmenvorgaben durch Performance-Messungen zu überprüfen. Erst wenn in dieser Phase der Erfolg einer Immobilie nachgewiesen wird, ist ein Immobilienprojekt erfolgreich abgeschlossen. 4 Was ist der Erfolg einer Immobilie? 4.1 Anforderungen an ein lebenszyklusorientiertes Zielsystem der Projektentwicklung Magisches Dreieck des Projektmanagement: Qualität/Investitionskosten/Termine Das geschuldete Werk Lebenszyklusorientiertes Zielsystem des Projektmanagement Fragen wir nach dem Erfolg, der durch die Planung und Errichtung eines Gebäudes herbeigeführt werden soll, dann erhalten wir gewöhnlich Antworten in den anerkannten Kategorien des Projektmanagements: Qualität/Investitionskosten/Termine. In der heute gängigen Praxis sind diese Ziele als magisches Dreieck nicht nur weithin anerkannt, sie wurden auch im Vollzug mit einem System ausgefeilter Regularien überprüfbar gemacht (Techniken der Projektsteuerung, VOB, Abnahmeverfahren, u. dgl.). Durch Übernahme von Methoden des industriellen Qualitätsmanagement hat dieses Rüstzeug zudem ein hohes Niveau erreicht. Betrachten wir dieses Grundmuster wirtschaftlichen Handelns aus der Sicht des Facility Management und Immobilienmanagement, so erkennen wir einen ebenso bekannten wie ignorierten Widerspruch: Die gültigen Erfolgskriterien des Planens und Bauens sind auf eine Punktlandung ausgerichtet - auf die abstrakte Definition eines Werkes, das nur im Geburtszustand betrachtet wird. An diesem Punkt enden alle Anstrengungen von Planern und Ausführenden Firmen. Mit der berühmten Schlüsselübergabe endet aber nicht nur ein Geschäftsverhältnis, es erlischt auch nahezu alles Engagement der Gestalter und Errichter. Anschließend sind Bauherren und die nun neu auf den Plan tretenden Betreiber und Bewirtschafter auf sich alleine gestellt. Das ist scheinbar richtig so, wenn alles ordnungsgemäß verlaufen ist. Das geschuldete Werk ist erbracht und die Beteiligten hatten Erfolg. Doch spätestens nach der Inbetriebnahme beginnt die leidige Gewährleistungszeit und damit der Anfang der eigentlichen Lebensgeschichte eines Bauwerkes. Offenkundig klafft eine Lücke zwischen dem Verständnis derjenigen, die vermeintlich einen Erfolg herbeigeführt haben und denjenigen, die mit diesen Ergebnissen nur teilweise oder gar nicht erfolgreich sind. Es könnte aber auch ganz anders sein. Betrachten wir die Lebenszyklusperspektive einer Immobilie, dann ist unschwer erkennbar, dass hinter dem magischen Dreieck des Projektmanagement ein weiteres Zielsystem mit der gleichen inneren Logik Geltung beansprucht - und zwar nicht nur in der Nutzungs- und Betriebsphase, sondern bereits von Anfang an in der gesamten Projektphase [[Abb. 7]]: Seite 13

14 Zu den Investitionskosten gehören die Nutzungskosten. Beide Kostenaspekte verbinden sich in der Perspektive der Lebenszykluskosten Zu der projektbezogenen Qualität (Abnahmequalität) gehört ein Spektrum unterschiedlicher Qualitätsaspekte im Verlauf des Nutzungs- und Betriebsprozesses (z. B. Zuverlässigkeit, Sicherheit, Nachrüstfähigkeit, Umbaufähigkeit, Entsorgungsmöglichkeiten, u. dgl.) Zu dem Zeitziel Termine gehören zahlreiche weitere Zeitziele: Verfügbarkeit, Reaktionszeiten bei Störfällen, Ausfallzeiten, Durchlaufzeiten bei Serviceprozessen u. dgl. Lebenszyklusorientieres Performance-Zielsystem der Projektentwicklung Eine weitere Ausweitung des Performance-Zielsystems entsteht durch die Überwindung der veralteten Forderung der Projektentwickler Lage, Lage, Lage hin zu einem umfassenderen Zielebündel Lage + Nutzungskonzept + Servicekonzept (vgl. 3.2). Eine derartige Neuausrichtung ist für Fundamentalisten der Bauberufe kein leichter Weg. Für aufgeklärte Zeitgenossen ist er aber wesentlich mehr als eine Anreicherung eingeübter Berufsinhalte. Es geht um nichts geringers als die sicher langwierige Herausbildung eines neuen Typus von Generalisten. Derzeit treten Bauingenieure, Immobilienkaufleute, Architekten, aber auch Maschinenbauer und andere Berufsgruppen in einen Wettbewerb um diese neue Führungsrolle. Am Horizont steht ein verändertes Leitbild: die Systemführerschaft (vgl. Kapitel 6). 4.2 Erfolgsfaktor Qualität Vieldimensionale Facettierung des Erfolges einer Immobilieninvestition Qualität und Gütegrad der Immobilienangebote Während die traditionelle Projektentwicklung ausschließlich am Ertrag aus dem Verkauf einer entwickelten Immobilie interessiert war, differenziert sich das neue Zielsystem der Developer. Am Ende aller drei eingangs aufgezählten Wertschöpfungsketten (immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette, technologische Wertschöpfungskette, Service-Wertschöpfungsketten) stehen Messgrößen, wie Cash Flow Rendite, Wertänderungsrendite, Kostenperformance für Mieter/Nutzer, Belegungsperformance für Vermieter und Mieter und last but not least die Service-Performance [[Abb. 8]]. Diese vieldimensionale Facettierung des Erfolges einer Immobilieninvestition macht erkennbar, wie sehr ein ausschließlich auf Kostenreduzierung ausgerichteter Serviceansatz zu kurz greift. Die Zufriedenheit der Endkunden das sind die Nutzer bzw. Mieter ist eine Frage der Qualität. Der in nahezu allen Outsourcing Projekten anhaltende Kosten-Reduktionismus muss ein Ende haben. Die Schlüsselfrage muss heißen: Welche Qualität ist gefragt und welcher Gütegand ist welches Geld wert? jeweils ausdifferenziert für die verschiedenartigen Bestandteile als Dienstleistungsgeflechts rund um die Immobilie. Der in den 90er Jahren etablierte Service-Markt hat ein Strukturproblem. Das Verhältnis zwischen Preisen und Leistungen befindet sich oft in Schieflagen. Fragen wir nach den Gründen, so zeigt sich ein typisches Wachstumsproblem der neuen Dienstleister, gepaart mit branchenspezifischen Schwierigkeiten, die mit der Nutzung von Facilities und Immobilien zusammenhängen: Keine Standards im Service Flexibilität und Individualität Seite 14

15 Dienstleistungen der Infrastrukturbereiche werden traditionell, ähnlich wie in privaten Haushalten, nach individuell eingespielten Mustern realisiert. Es gibt keine Standards. Die Bereitstellung von Arbeitsplätzen und Flächen und die vielfältigen daran geknüpften Services widersetzen sich klassischer Standardisierung. Der sich beschleunigende Wandel der Unternehmensstrukturen, Arbeitsabläufe und der zugrundeliegende technologische Wandel verlangen ein wachsendes Maß an Flexibilität und Individualität der Enabling Factors. Nicht standardisierte Leistungen sind intransparent, schlecht dokumentiert und entziehen sich stringenten kaufmännischen Abwicklungen. Bis heute ist die Forderung Nichts läuft ohne Auftrag immer noch in vielen Unternehmen eine programmatische Forderung. Das Befähigen zum Erfolg der eigentlichen Geschäftstätigkeit durch unterstützende Infrastrukturen muss wie in einem Tanz ständig wechselnden Führungsvorgaben folgen. Die folgenden Beispiele mögen verdeutlichen, welches Service-Niveau gemeint ist und wie weit die heutige Praxis jeweils davon entfernt ist. Allgegenwärtig ist das Beispiel Reinigung: Musterbeispiel Reinigung Churnrate Jedes Reinigungs-Objekt besteht aus individuellen Einrichtungen, Räumen und Oberflächen. Es hat im Ganzen wie im Einzelnen Unikatcharakter. Der durchschnittliche Belegungswechsel von Büroflächen liegt häufig zwischen % pro Jahr (Churnrate). Umzüge, technologische Anpassungen von Arbeitsplätzen und zahlreiche Umbauten halten die Reinigungs-Dienstleister in Atem. Fast im Tagesrhythmus wandeln sich Anforderungsprofile und Mengengrüst der Reinigungstätigkeiten. Reinigungspersonal darf nicht stören. Wie die Heinzelmännchen sollten sie nicht in Erscheinung treten. Sie müssen in den Zeitlücken tätig sein, und das unter den Bedingungen wachsender Nutzungsintensität, bis hin zur 24-Stunden-Immobilie. Bewirtschaftungs-Raumbuch Filigrane Ausschreibung traditioneller Planer Neue, performanceorientierte Ausschreibungsformen Die methodische Konsequenz ist eine Veränderung in der Definition und Handhabung von Reinigungsaufgaben. Während noch vor wenigen Jahren ein Auftrag in der Form 1 Stück Gebäude täglich reinigen keine Seltenheit war, ist heute ein Bewirtschaftungs-Raumbuch mit detaillierten Einzelanforderungen der Regelfall für Ausschreibungen und Vergaben. Eine ähnliche Entwicklung finden wir bei technischen Dienstleistungen. Filigrane Ausschreibungen sind auch hier der Versuch, die Individualität von Anlagen und Serviceaufwand darzustellen. In historischer Sicht folgt dieses Bemühen um Qualitätsdefinitionen einem berechtigten Interesse. Aber wie so oft ist das Pendel in der Gegenrichtung nicht die Lösung. Mit Recht beklagen sich daher engagierte Dienstleistungsfirmen über den Widersinn der Auspreisung letztlich nicht überprüfbarer Leistungspositionen, insbesondere dann, wenn sie zu den wenigen Anbietern gehören, die die Balance zwischen individuellen und wechselnden Serviceansprüchen mit einer marktgerechten Preisgestaltung erfolgreich praktizieren. Solche Anbieter finden aber am Markt wenig Gehör. Gefragt sind folglich Auftraggeber, die in der Lage sind, Servicequalität nach Performancekategorien in Anlehnung an funktionale Leistungsbeschreibungen festzulegen. Seite 15

16 Ergänzen objektiver Qualitätsmessung durch die subjektive Beurteilung der Kunden Als der ehemalige BMW-Chef Bernd Pieschetsrieder bei VW die Vorstandsaufgabe Qualitätssicherung übernahm, war für ihn das Qualitätsmanagement ein Erfolgsfaktor mit höchster Priorität. Damals überraschte er die Fachwelt in einem Interview mit Redakteuren der Wirtschaftswoche im Dezember Dort erklärte er Ich habe mich... dafür stark gemacht, dass die Auditierung als das gesehen wird, was sie ist, nämlich ein Spiegel der Prozessbeherrschung, der Wiederholbarkeit. Sie muss aber ergänzt werden, um die subjektive Beurteilung der Produkteigenschaften durch den Kunden. Hinter diesem Satz steht ein seit Mitte der 90er Jahre etabliertes, verändertes Verständnis des Verkaufserfolges. Danach zählt nicht die reine Transaktion von Waren, sondern die mit dem Verkauf begonnene oder aufrecht erhaltene Kundenbindung. Die Messgrößen dafür sind der nachgewiesene Nutzen durch das angewendete Produkt. Daraus resultiert ein Geschäftsmodell, nach dem z. B. die Firma Xerox nach erfolgten Kopierleistungen abrechnet. Die Installation der Kopiergeräte und die gesamten damit verbundenen Serviceleistungen trägt der Anbieter. Ähnliches geschieht in dem Marktsegment des Application Service Providing (ASP), in dem Anbieter nicht mehr ihre Produkte vertreiben, sondern die vom Anwender über das Internet in Anspruch genommene Software-Nutzung zeitabhängig abrechnen. Performance Contracting Service on demand Order to desk-services Im Facility Management gibt es im Bereich der Energiedienstleistungen eine vergleichbare und zunehmend nachgefragte Form dieses Modells, das Performance Contracting. Wärmeversorgungsanlagen, kältetechnische Anlagen, Solaranlagen, u.ä. bleiben im Eigentum des Errichters. Dem Nutzer werden ausschließlich Rechnungen auf Basis des gemessenen Energieverbrauchs gestellt. Ein solches Denken in verlängerten Wertschöpfungsketten beobachten wir auch in der Immobilienwirtschaft. In Bürogebäuden werden Mietflächen durch ein Value adding zu einem Arbeitsplatz + Service Angebot. Firmen, wie REGUS oder PEDUS, verkaufen Service on demand in anspruchsvoll ausgestatteten Office-Umgebungen. Dort wandelt sich der klassische Mieter zum Nutzer modular gegliederter Bürodienstleistungen. Durch die voranschreitende Verschmelzung von immobilienwirtschaftlichem Flächenangebot und Facility Management wandeln sich zugleich klassische Büroservice Firmen in Rundum-Dienstleister vom Sekretariatsdienst über Intranet- /Internet-gestützte IT-Dienste bis zur Vermittlung logistischer Leistungen und Order to desk-services. DIN EN ISO 9000/9001/9004 Qualitätsmanagement Industrialisierung der Dienstleistung Diese Beispiele signalisieren aber lediglich einen Anfang. Zum Jahresende 2000 ist die Neufassung der Norm DIN EN ISO 9000/9001/9004 nach einer tiefgreifenden Überarbeitung in Kraft getreten. Mit der neuen Struktur ist ein universaler Standard verfügbar, dem die ursprüngliche Enge produktionstechnisch ausgerichteter Fehlervermeidung nicht mehr anhaftet und in konsequenter Prozessorientierung offen ist für alle Formen wirtschaftlichen Handelns, insbesondere für Dienstleistungen. Die zuvor beschriebenen Besonderheiten einer auf hohe Individualität und Flexibilität ausgerichteten Servicewelt im Immobilienmanagement und Facility Management erhalten nun eine Plattform für eine Form der Industrialisierung, d.h. Standardisierung und Wiederholbarkeit, die im herkömmlichem Industrieparadigma nicht möglich war: Anstelle der bisherigen 20 Elemente des Qualitätsmanagement, mit starker Ausrichtung am Produktionsgeschehen, gibt es jetzt 8 Kapitel, die ein allgemeingültiges Unternehmensmodell beschreiben Seite 16

17 Ein 3-schichtiges Prozessmodell (Hauptprozesse/Supportprozesse/Führungsprozesse) ist gleichermaßen anwendbar für Prozesse, die in Produkten und die in Dienstleistungen münden. Durch die Einbeziehung des KVP-Gedankens (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist das gesamte Modell als Lernendes System angelegt. Wer immer sich dieser neuen Grundlage bemächtigt, wird sein Potential verbessern. Wer auf diesem Wege schon unterwegs ist, weiß aber, dass es hier keine schnellen Erfolge geben kann. Es lassen sich aber Umwege vermeiden und Entwicklungszeiten verkürzen. Dazu einige Empfehlungen aus eigener Praxis: Hidden Champions Ablauforientierte Beschreibung von Leistungen Lernpartner-Netzwerke Suchen nach den verborgenen Könnern (Hidden Champions). In jedem Unternehmen gibt es erfolgreiche Erfahrungsträger, die oft nicht im Rampenlicht stehen Die Ausrichtung auf Individualität und Flexibilität von Dienstleistungen erfordert in weitaus höherem Maße, als dies bei Industrieprodukten der Fall ist, eine Schwerpunktverlagerung in der methodischen Ausrichtung: Weg von der am Abnahmemodus von Bauleistungen ausgerichteten, hin zur ablauforientierten Beschreibung von Leistungen Herausfinden von Prüfkriterien entlang der Geschäftsabläufe des Kunden und Abbilden des Kundennutzens an den erfolgskritischen Berührungspunkten zwischen Kunden- Geschäftsprozessen und Supportprozessen. Arbeiten in Lernpartner-Netzwerken. Das sind informelle Strukturen für die Entwicklung und Pflege von Wissen. 5 Strategische Ausrüstungen/Anlagen/Bauteile Knotenpunkte der Investitionsplanung im Lebenszyklus Modell Ursprung des Konzeptes der Strategischen Bauteile Verfügbarkeit von Anlagen als Dienstleistungsprodukt Die Betrachtung von Systemen im Lebenszyklus ist ein Uranliegen der Systemtechnik und von daher nichts Neues. Neu sind allerdings das aktuelle Bemühen um eine konsequente Umsetzung und die dabei entstehenden Methoden. Dazu gehören das Konzept der Strategischen Bauteile, das der Autor 1989 zusammen mit dem Instandhaltungsexperten Dr. Rolf Ruthenburg in einer Standortverwaltung der Siemens AG entwickelt hat. Die Aufgabe bestand darin, für über 100 Verwaltungs- und Laborgebäude ein zeitgemäßes Instandhaltungskonzept zu erarbeiten. Dr. Ruthenberg definierte die Leitidee: Die Verfügbarkeit von Anlagen ist ein Dienstleistungsprodukt. Der Schlüssel zum Erfolg ist die Identifikation Instandhaltungsbedürftiger Bauteile und der darauf gerichtete Bauteil-orientierte Service. Eine umfangreiche Analyse von Störfällen quer durch alle Gewerke und Anlagenbereiche führte zu einem für alle Beteiligten überraschenden Ergebnis: Bei den Baukonstruktionen gab es unter zahlreichen Bauwerkskomponenten genau zwei, die aufgrund von Störungshäufigkeit und damit verbundenen Kosten und Beeinträchtigungen hervorstachen: Auf Rang 1 standen die Flachdächer in Laborgebäuden und leichte Trennwände in allen Gebäuden. Auf Rang 2 fielen besonders Installationsböden auf. Seite 17

18 In den technischen Gewerken fanden wir auf Rang 1 Datennetze (LAN, WAN), dicht gefolgt auf Rang 2 von den Netzen und Systemen der Stromversorgung. Wandel der Gebäudenutzung Die Erklärung war schnell gefunden. Die identifizierte Störungshäufigkeiten hatten ihre Hauptursache im Wandel der Gebäudenutzung und den damit einhergehenden Anpassungsprozessen, also nicht in der eigentlichen Instandhaltung. Die Orientierung auf Bauteile als Methodenimport aus dem Instandhaltungsmanagement der Produktion erwies sich als nützlich, erhielt aber einen neuen, erweiterten Horizont. Im Gegensatz zu Maschinen und deren Instandhaltung unterliegen Gebäude einem fortwährenden Adaptierungsprozess, von kleineren Anpassungen bis zu komplexen Umbauten. Wir fragten die damit befassten Techniker und Servicefachleute nach dem Anteil dieser Tätigkeiten am Gesamtaufwand. Die Antworten lagen bei 30 bis 50 %. Das zeigte uns, dass die Instandhaltungsaufgabe für Gebäude nicht im klassischen Verständnis des Maschinen- und Anlagenbaus verstanden werden kann: Die Flachdächer in den untersuchten Laborgebäuden wurden deswegen zu einem häufigen Problemfall, weil die Standzeiten der Laborausrüstungen aufgrund kurzer Experimentalzyklen häufig umgerüstet, demontiert und neu aufgebaut wurden. Entsprechend musste die gebäudetechnische Umgebung angepasst werden. Dazu gehörten Entlüftungsleitungen, die von jeder neu eingerichteten Laborausrüstung durch das Flachdach geführt werden mussten. Jeder der sich mit Flachdächern auskennt, weiß wie empfindlich dieses Bauteil im Hinblick auf seine Dichtungseigenschaften ist. Es wurde sozusagen an seiner empfindlichsten Stelle getroffen. Die Folgen waren zahlreiche Undichtigkeiten im Dachgeschoss. Abbruch und Neumontage leichter Trennwände beschäftigten tagtäglich ein dafür spezialisiertes Bauteam, die in direktem Kontakt mit einer Umzugsgruppe über tausend Umzuge und Umbauten pro Jahr abwickelten. Ende der 80er Jahre vollzog sich mit wachsender Ausbreitungsgeschwindigkeit die Umrüstung von Büro- und Laborgebäuden mit lokalen Netzwerken, um die zahlreichen verteilten PC- und Workstation-Anwendungen zu integrieren. Dieser Prozess lief synchron zum Umzugs- und Umbaugeschehen. Dieser komplexe Nachrüstungsprozess veränderte die Gebäudesubstanz in vielfältiger Weise, insbesondere waren horizontale und vertikale Installationszonen betroffen. In diesem Zusammenhang erlebten wir hitzige Diskussionen über Vor- und Nachteile von Installationsböden und deren Alternativen in Form von Brüstungskanälen oder Bodenkanälen. Churn = Belegungswandel, Nutzungswandel Folgekosten Veränderungsketten Prozesskosten Durchlaufzeiten All dies erhellt, dass der technische Anpassungsprozess in Gebäuden aus dem organisatorischen Wandel der Nutzung entspringt und dass dieser Prozess auf vielfältige Weise mit Instandhaltungsprozessen oft untrennbar verknüpft ist. Mit Hilfe des angelsächsischen Terminus Churn das bedeutet Belegungswandel, Nutzungswandel in Gebäuden lässt sich diese Einsicht auf folgende Formel bringen: Die Frage nach dem Erfolg eines Gebäudes mündet in die Frage wie das Wechselspiel von dem Prozess des Betreibens und dem Churn-Prozess gemanagt wird. Diese Erkenntnis war der Ausgangspunkt für die Frage nach Strategischen Bauteilen. Wir wollten wissen, was Architekten und Ingenieure in der Planungsphase beachten müssen, damit Baustrukturen und die darin verbauten Komponenten (Bauteile) den Anforderungen an Veränderbarkeit und Seite 18

19 Störungsfreiheit auf optimale Weise gerecht werden. Aus dem Selektionskriterium Instandhaltungsbedürftige Bauteile wurden so die Strategischen Bauteile. Diese vom Autor gewählte Bezeichnung zielt auf die Folgekosten und Qualitäten in den Nutzungsprozessen. Vor allem interessierten uns: Intensität von Nutzungsprozessen Wandlungsform und Wandlungshäufigkeit von Nutzungsprozessen Veränderungs-Ketten innerhalb von Baukonstruktionen und gebäudetechnischen Anlagen (Eingriffe an einem bestimmten Bauteil erfordern wie in einer Kettenreaktion Änderungen benachbarter Bauteile) Prozesskosten und Durchlaufzeiten und damit verbundene Qualitätsaspekte im Service für den Wandel Reorganisationsaufwand innerhalb der Serviceorganisationen, die aufgrund neuer Anforderungen Veränderungen ihrer Serviceprozesse und Qualifikationen durchleben In solcher Sicht ist die Lebenszyklus-Perspektive eine andere als die von Geräten und Maschinen. Der in der Technik übliche Begriff der Lebensdauer bzw. der Standzeit ist bei langlebigen Objekten zwischen 20 und 100 Jahren für das unternehmerische Handeln entweder uninteressant oder aber Ausgangspunkt für die Entwicklung langlebiger Verfügbarkeitsmuster, die sozusagen auf einer Metaebene auf der Basis von Flexibilitätseigenschaften zu neuen Produkten und Systemkonzepten führen. Das ständige Verändern und Modernisieren führt zu einem anderen Zeitverständnis im Umgang mit Facilities. Ein Gebäude kann man nun nicht länger als Ansammlung statischer Elemente sehen. Ein Gebäude erkennen wir jetzt als dynamisches Mosaik unterschiedlich langlebiger Bauteile, in denen nicht alle Komponenten ihre physische Lebensdauer erreichen. In solche zeitlichen Strukturen hineingewirkt sind unterschiedliche und sich wandelnde Nutzungsprozesse und Serviceprozesse. Strategische Bauteile im Verlagsgebäude Gruner + Jahr Bauteilbezogene Wartungszyklen Wiederbeschaffungskosten Anlagenverfügbarkeit Eine deutliche Präzisierung unseres Konzeptes der Strategischen Bauteile ergab sich aus der Zusammenarbeit mit Axel Kockel, verantwortlich für die technischen Dienstleistungen im Verlagsgebäude Gruner + Jahr in Hamburg. In einem gemeinsamen Projekt (1995) ging es um folgende Aufgabe: Ausschreiben der Wartungsleistungen für alle technische Gewerke auf der Grundlage eines integrierten Instandhaltungskonzeptes. Gesucht wurde ein Service- Generalunternehmer, der alle Leistungen aus einer Hand anbieten konnte und zugleich eine enge Verzahnung mit erfolgskritischen Eigenleistungen, die bei Gruner + Jahr verbleiben sollten, sicherstellen konnte. Auf der Grundlage einer systematischen Übersicht und Bestandsaufnahme aller gebäudetechnischen Anlagen wurden in einem Workshop vorhandene Wartungsverträge auf Strategische Bauteile untersucht. Im Vordergrund standen folgende Bewertungskriterien: Bauteilbezogene Wartungszyklen Die Bedeutung wartungsrelevanter Bauteile im Hinblick auf Wiederbeschaffungskosten, Anlagenverfügbarkeit und damit verbundene Sicherheitsaspekte Das Ergebnis war eine Neubewertung des gesamten Anlagenbestandes. Je nach Wichtigkeit von Anlagenleistungen und Anlagenverfügbarkeit wurde raumbezogen und bedarfsabhängig festgelegt, welche Anlage den Status Rang 1/Rang 2/Rang 3 hatte. Im weiteren Verlauf des Projektes wurde Seite 19

20 diese Analyse durch einen Nutzer-Bedarfskatalog verfeinert, in dem für alle nutzungskritischen Räume (z. B. Rechenzentrum, Graphiklabore, Konferenzräume, u. dgl.) Servicelevels festgelegt wurden. Mit Hilfe dieser Anlagenbewertung konnte nun auf der Ebene der Subsysteme und Aggregate entschieden werden, welcher Wartungsaufwand für welches Strategische Bauteil angemessen sein soll. Diese Festlegung hatte aber von Anfang an keinen abschließenden Status. Sie wird periodisch überprüft und angepasst in Abhängigkeit von der jeweils aktuellen Bedarfssituation bei den Nutzern und den praktischen Erfahrungen im Betrieb (Störungsanalyse und Nutzerbefragungen). Das erzielte Ergebnis, in Zusammenarbeit mit den internen und externen Serviceexperten, war ein wichtiger Meilenstein in der Entwicklung unseres Konzeptes: Wartungskosten Bedarfsorientierung Modell der vernetzten Anlagen Anlagenketten Die Wartungskosten konnten deutlich reduziert werden Durch die konsequente raumbezogene Bedarfsorientierung auf der Anlagenebene wurde ein Qualitätsmanagement möglich Beide Erfolgselemente bedeuteten zugleich auch einen neuen Status der technischen Dienstleister. Ihre Erfolge wurden messbar und Inhalt regelmäßiger Berichterstattung. Durch die konsequente Ausrichtung aller anlagenbezogenen Leistungen auf Nutzer entstand eine Kundenorientierung, die vorher nur diffus oder gar nicht möglich war. Mit dieser ungewohnten Sicht auf die Anlagenwelt in einem Gebäude war nun der Blick frei für den Gesamtzusammenhang, in dem Räume und Anlagen stehen: Auf der Basis des von Axel Kockel entwickelten Modells der vernetzten Anlagen entwickelte der Autor in weiteren Projekten das Modell der Anlagenketten mit folgender Unterscheidung: Nutzenherstellende Anlagen Unterstützende Anlagen Mess- und Zählkonzept Nutzenherstellende Anlagen Das sind zum Beispiel raumlufttechnische Anlagen, die unmittelbar in einem genutzten Raum einmünden und für die ein definierter Nutzer im Rahmen von Service-Level-Agreements zugehörige Anforderungen definiert (Nutzer-Bedarfs-Katalog). Unterstützende Anlagen Das sind Anlagen, die Anlagen versorgen. Ein typischer Fall sind lüftungstechnische Anlagen (Nutzenherstellende Anlagen), die durch folgende Anlagen versorgt werden: Elektroversorgung, Kälteversorgung, Wärmeversorgung, u. dgl.. Bei Einhaltung hoher Qualitätsanforderungen an Anlagen und Anlagenleistungen können in durchgängig optimierten Anlagenketten sowohl Betriebskosten als auch Investitionskosten reduziert werden. Ein weiterer Aspekt, der in diesem Zusammenhang mit jedem weiteren Projekt immer wichtiger wurde, sind Mess- und Zählkonzepte in Verbindung mit kaufmännischen Prozessen. Auch hier zeigte sich der Modellierungsansatz der Anlagenketten als hilfreich. Zur Verdeutlichung wieder das Beispiel Lüftungsanlagen. Eine Lüftungsanlage hat innerhalb der gesamten Gebäudetechnik eine herausragende Bedeutung, weil RLT-Anlagenleistungen durch sekundäre Anlagenleistungen Seite 20

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