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1 Lynx-Letter Beratung - für Menschen, für Unternehmen, für Branchen: Prozesse, Architekturen, Infrastruktur, Lösungen Beratung - für Mensc Ausgabe

2 Editorial Kontinuität und Wandel Seite 3 Theorie 1. Verbesserung der Business Performance Seite 5 2. Stammdaten woraus wächst der Nutzen? Seite 8 Inhalt Lynx-Letter Impressum: Eine Publikation der Lynx-Consulting AG Herausgeber und verantwortlich für den Inhalt Lynx-Consulting AG Annette Stein Johanniskirchplatz Bielefeld Tel. : Fax: Redaktion Storymaker GmbH Klaus-Michael Erben Tel.: Konzept und Gestaltung com,ma Werbeberatung GmbH Druck Tiemann, Bielefeld-Brake 3. Ein Workflow A und O Seite Vom Kostentreiber zum IT-Dienstleister Seite 14 In Praxis 1. COMPO setzt auf SAP Business Seite CSCP Claas Service Calculation Program Seite Auf dem Weg zum umfassenden Informationsmanagement Seite 24 People Auf einen Blick: Peter Hüsener Seite 26 Splitter Seite 27

3 Editorial Kontinuität und Wandel Kontinuität im Allgemeinen & Wandel im Speziellen ist auf den ersten Blick plakativ wie viele Slogans und Aussagen in der IT-Branche. Schnell gelesen, schnell vergessen. Aber genau darum drehen sich viele Themen in der IT. Überall ist zu lesen, dass die Geschwindigkeit von Softwareunternehmen, im besonderen die SAP, so manchen Kunden überfordert. Kontinuität und Wandel, Zuverlässigkeit und Innovation, Vertrautheit und Neues, Nutzbringendes und Unnützes lassen sich nicht mehr unterscheiden. Die SAP hat Innovation als Geschäftsprinzip verinnerlicht und teilt dies natürlich dem Markt, den Kunden und den Anwendern mit. Kombiniert mit den passenden Abkürzungen und Vokabular ist die Verwirrung komplett. So geht es den Kunden auch mit Oracle, ja selbst mit Microsoft, die doch zumindest mit ihren Office Anwendungen deutlich näher am Anwender sein sollten. Genau hier ist die Aufgabe für uns zu helfen diese Innovationswellen mit allen ihren Themen und Angeboten aufzunehmen und daraus kreative Lösungen zu bauen. Was ist eine kreative Lösung? Die kann einfach nur die faktische Vereinfachung von Prozessen durch IT sein. Aber kreativ ist sicher eine individuelle Lösung mit mehr oder weniger komplexen Elementen als eine reine Standardanwendung. Kreativ ist bestimmt die Anpassung einer kostengünstigen Standardlösung oder eines Branchentemplates an die Anforderungen eines speziellen Unternehmens. Kreativität und Phantasie war auf jeden Fall im Spiel, wenn Unternehmen IT als strategisch definieren und damit in ihrem Markt einen Schritt weiter vorn sind als die Konkurrenz. Dort ist es dann gelungen Bestehendes mit Innovation zu verbinden und zum Erfolg zu führen: Kontinuität im Allgemeinen & Wandel im Speziellen. Woher geht der Weg dorthin? Zunächst ist es naheliegend festzustellen, dass der Kunde darüber entscheidet. Natürlich richtig. Jeder Kunde, weiß, wo ihn der Schuh im seinem Geschäft drückt. Doch nicht jeder Kunde kennt sein Problem in der IT so genau, dass er von vorn herein alle Anforderungen an eine kreative Lösung beschreiben kann. Unverzichtbar ist deshalb vor allem das differenzierte Lösungswissen und Einführungskönnen des Beraters. Mit einer Mischung aus Disziplin in der Nutzung von Standards und aus großer Hingabe an die Aufgabenstellung des Kunden muss er viel Sachkenntnis einbringen. Denn beides wäre von Übel sich ohne Blick über den Tellerrand an einen Standard zu halten oder aber sich einer Kundenaufgabe so zu verschreiben, dass der Berater zum Werkzeug für Partikularinteressen wird. Wir beantworten die Frage nach einer kreativen Lösung an dieser Stelle vor allem mit Seite 3

4 Editorial Blick auf die Architektur. Sie gibt die Richtung vor. Sie sorgt dafür, dass heterogene Anwendungen zu einem Ganzen verbunden werden, mit dem die individuellen Stärken eines Anwenders am besten zum Ausdruck kommen. In der SAP Welt heißt das, sattelfest bzgl. NetWeaver zu sein und sich für den Einsatz von Komponenten des langsam Gestalt annehmenden Enterprise Service Repository zu rüsten. So verändert sich die Rolle des Beraters über kurz oder lang zum Prozessgestalter und Branchenkenner. Die Ihnen heute vorliegende Ausgabe des Lynx- Letters haben wir dem Thema,Kontinuität im Allgemeinen & Wandel im Speziellen gewidmet. Kontinuität heißt den Kunden mit seinen wertschöpfenden Prozessen zu verstehen und dies erfolgreich fortzusetzen, Wandel bedeutet an dieser Stelle durch Referenzen zu zeigen, wie unsere Wissen hilft, Aufgaben, die der Alltag stellt, punktgenau zu lösen. Dies zeigt sich bei der Implementierung medienbruchfreier Workflows, bei der Lösung von Stammdatenproblemen oder bei der Nutzung eines digitalen Archivs als Weg zum papierfreien Büro. Wandel bedeutet, dass Sie beispielhaft nachlesen können, wo Open Source Ansätze helfen, den Weg hin zu einer Service orientierten Architektur zu gehen. Ein Beitrag ist dem Thema Sourcing gewidmet. Wir meinen, auch der Mittelstand sollte über gezielte Auslagerungen nachdenken. Auch die Lynx steht seit Monaten in einem Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Wandel. Zum 1. Januar bin ich zur Lynx zurückgekommen und habe die Aufgabe im Vorstand übernommen. Nach fast einem halben Jahr an der Spitze von Lynx kann ich sagen, dass es gut tut und Spaß macht für einen leistungsstarken Lösungsanbieter dieser Größe zu arbeiten. Leider hat mein Vorstandskollege Steffen Jakob in diesen Wochen sein Mandat niedergelegt, um sich einer neuen beruflichen Herausforderung zu stellen. Ich möchte ihn an dieser Stelle für die vertrauensvolle und erfolgreiche, aber leider nur sehr kurze Zusammenarbeit danken. Ihr Peter Hüsener Kontakt:

5 Betriebswirtschaftliche Messkonzepte und die kontinuierliche Verbesserung Theorie der Geschäftsprozesse müssen zusammen finden Verbesserung der Business Performance Die aktuelle Diskussion sieht das Business Performance Management als eine neue Form der Geschäftsprozessgestaltung und -verbesserung auf Basis von Analyse- und Monitoringwerkzeugen in Verbindung mit entsprechenden Messkonzepten, die alle wichtigen Einflussgrößen einbeziehen. Die eher quantitativmonetäre Betrachtung des klassischen Controlling soll durch quantitativ-nicht-monetäre Bewertungen wie Durchlaufzeiten und Servicegrade, sowie rein qualitative und informative Aspekte (Kunden, Partner, Produkte) erweitert werden. Ob dies ausreicht, ist eine offene Frage! Modelliere, analysiere, automatisiere und alles ist gut!? So könnte man das Paradigma der klassischen Prozessanalyse auf Basis von Geschäftsprozessmodellen charakterisieren. Doch die Dokumen- tation und Visualisierung ist nicht mehr als eine Ablaufbeschreibung aus End-User-Sicht. Die einheitliche, methodische Darstellung von Soll- Konzepten ist eher eine Diskussionsgrundlage für Experten, die sich auf durchgängige und integrierte Abläufe geeinigt haben und diese dann aufwändig umsetzen müssen. Was bleibt, ist hoher Aufwand für Modelle, die schnell hinter der sich ändernden, betrieblichen Realität zurück bleiben. Je nach Kenntnisstand des Modellierenden fallen die Modelle zudem eher zu abstrakt oder zu speziell aus. Schlimmer noch, der allgemeine, ideale Normalprozess steht im Vordergrund, aber die Problemfälle, Sonderfälle, Einzelfälle, Spezialfälle und Unfälle fehlen. Doch genau diese Ausnahmefälle sind es, die Zeit und Geld kosten! Messe möglichst viel und alles wird besser???!!! Natürlich stimmt: You can only manage what you can measure. Doch, was ist das richtige Messkonzept, um Ursache-/Wirkungsbeziehungen zu erkennen? Das verlangt nach einer Bestandsaufnahme der aktuellen Prozessnutzung. Bei diesem Überblick auf die aktuell gelebten Prozesse gibt es immer wieder Überraschungen, denn wer kennt die tatsächliche Ablauforganisation in seinem Betrieb wirklich? Unbekannte Größen sind oftmals die an einer Prozesskette Beteiligten, der Nutzungsgrad sowie die Mengengerüste der Prozesse und Geschäftsvorfälle. Aus diesem Grund muss zwischen der betriebswirtschaftlichen und systemtechnischen Ebene auch die Gestaltungsebene von SAP-Systemen betrachtet werden: die so genannte Process Engineering Performance. Aus der Engineering- Seite 5

6 Sicht gibt sie Antworten auf die Fragen: Wie sieht mein Prozessdurchfluss aus? Was sind die Ursachen für Ausnahmen im Prozessdurchfluss? Wir nennen diese Prozessanalyse von produktiven SAP-Systemen Pipeline- und Ausnahmenanalyse. Verbessere Dich kontinuierlich, messe richtig und lerne aus bekannten Fehlern! Neben den klassischen Ansätzen des Business Performance Management geht es uns um die Ausnahmen in der Prozessabwicklung. Ausnahmen sind Abweichungen oder Unterbrechungen des gewünschten normalen Prozessablaufs. Bei Unterbrechungen handelt es sich einerseits um Fehler, Abbrüche, Sperren, Absagen oder andere manuelle Eingriffe, die möglichst reduziert, zumindest aber identifiziert, isoliert und verfolgt werden müssen. Bei Abweichungen, Einzelfällen und Sonderfällen liegt das Augenmerk verstärkt auf der Effizienz der Prozessgestaltung. Macht es Sinn, einen Geschäftsvorfall, der fünfmal im Monat vorkommt, in der gleichen Form umzusetzen, wie den achtzigprozentigen Fall? Unsere Fragen sind: Wann und in welchem Kontext treten Ausnahmen gehäuft auf? Wie ist der Trend? Welche Organisationen haben signifikant mehr Ausnahmen? Welche Mitarbeiter (Gruppen, Rollen, Regionen) sind besonders betroffen? Warum sind in einer Organisation mehr als 10 % aller Prozesse gesperrt? Treten bei individuellen Belegarten mehr Änderungen auf? Warum werden in einem bestimmten Prozess besonders oft die Preise manuell geändert? Bei welchen Geschäftsvorfällen sind die Stornoquoten besonders hoch? Welche Prozesse sind von Änderungen betroffen? Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Geschäftsprozessoptimierung per se gibt es nicht! Denn ein Optimum ist eine unübertrefflich beste Lösung, für die man die genaue Abgrenzung des Lösungsraums und eine klare Zielfunktion braucht. Das ist bei Geschäftsprozessen nicht gegeben. Den Anwender und Kunden glauben zu machen, dass er mit den optimierten Geschäftsprozessen eine dauerhafte Lösung für seine Organisation gefunden hat, heißt, eine kontinuierliche Anpassung auf sich laufend ändernde Rahmenbedingungen des Marktes für überflüssig zu halten. Wir empfehlen folgende Vorgehensweise zum Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses: Situationsanalyse und Servicedefinition entlang der Pipeline, Festlegung von Soll- bzw. Schwellwerten für Normalprozesse und Ausnahmenfälle, Kontinuierliche Weiterentwicklung des Messkonzeptes für bekannte Probleme bzw. Muster, Periodisches unternehmensspezifisches Monitoring und Controlling ( Prozesswartungsplan ) und Konzept zur organisatorischen Einbindung in vorhandene Supportstrukturen ( Behebung). Seite 6

7 Kleine Unterschiede Primäres Ziel ist eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse im Unternehmen. Mit dem bloßen Business Performance Management werden dagegen nur Methoden und Werkzeuge bereitgestellt, die die Leistung der Geschäftsprozesse analysieren und allgemein beeinflussen. Was aber wirklich gemessen werden sollte und was sich betriebswirtschaftlich beziehungsweise inhaltlich als gut oder schlecht erweist, ist in jedem Unternehmen etwas Anderes. Fazit: Vorschläge für die adäquate Vorgehensweise erfordern den Einsatz von Instrumenten, die helfen, die inneren Werte des Organismus zu messen Performance Management durch kontinuierliches Process Engineering. Wir behaupten nicht, dass dies einfach ist aber mit den richtigen Instrumenten wird es zumindest einfacher. Zusammen mit Lynx- Consulting bietet die IBIS Prof. Thome AG auf Basis der RBE Plus Prozessanalyse hierfür einen wichtigen Baustein an, mit dem das Process Engineering eines SAP-Systems verbessert und Ausnahmen reduziert werden können. Dr. Andreas Hufgard, Vorstand der IBIS Prof. Thome AG, Würzburg Weitere Informationen zum Thema unter IBIS Prof. Thome AG Die IBIS (Institut für Betriebswirtschaftliche Informationssysteme) Prof. Thome AG in Würzburg liefert als Denkfabrik und Entwickler von Methoden und Tools im SAP-Umfeld innovative Lösungen für die anforderungsgerechte Integration von Organisation und Informationsverarbeitung. Der Status als SAP Content Partner weltweit für RBE Plus Services und -Produkte verweist auf die Entwicklungskompetenz zu betriebswirtschaftlichen, analytischen Inhalten von und für SAP-Lösungen. Seit 1995 kooperieren die SAP und die IBIS Prof. Thome in Forschungs-, Evaluierungs- und Entwicklungsprojekten. Kontakt: Dr. Andreas Hufgard, Jahrgang 1966, studierte an der Universität Würzburg Betriebswirtschaftslehre. Als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Betriebswirtschaftslehre promovierte er 1994 zum Thema Betriebswirtschaftliche Softwarebibliotheken und Adaption. Seitdem ist er als Vorstand der IBIS Prof. Thome AG verantwortlich für Methoden- und Toolentwicklung in Kooperation mit SAP und Siemens. Weiterhin ist er als Lehrbeauftragter im MBA-Studiengang Business Integration an der Universität Würzburg tätig. Seite 7

8 Theorie Stammdaten woraus wächst der Nutzen? Jedes Unternehmen beschäftigt sich seit Jahrzehnten in unterschiedlicher Intensität mit der Qualität und der Redundanz seiner Stammdaten. In den letzten Jahren hat das Thema eindeutig an Wertschätzung gewonnen. Dies dürfte u. a. an dem Druck liegen, dezentral gleiche Prozesse aus Kostengründen zentral durch Datenidentität und -qualität zu unterstützen. Dennoch zu wissen, dass Informationen heute schnell und fehlerfrei abgewickelt werden müssen und es dafür bei allen Prozesse in und zwischen Unternehmen auf deren hohe Qualität ankommt, heißt noch lange nicht zu handeln. Mit Hinweis auf den fehlenden Reifegrad von Lösungen lässt es mancher Verantwortliche für die vielfältigen Stammdaten noch daran fehlen, durch effizientes Management eine Beschleunigung bei deren Anlage und Pflege zu erzielen und über dedizierte Prüfungen innerhalb eines durch Workflow unterstützten Prozesses für die nötige, allseitige Qualität zu sorgen. Die Anforderungen in einem global vernetzten Markt lassen jedoch keine andere Alternative. Die IT-Leitungen in einer Branche wie der Konsumgüterindustrie aber auch in vielen global aufgestellten Fertigungsunternehmen reagieren mittlerweile auf das A und O von kollaborativen Ansätzen zwischen Lieferanten/Tochtergesellschaften und Anwendern und treffen Vorkehrungen dafür, solche Daten ohne Mängel und Verluste auszutauschen. Ein gutes Beispiel hierfür liefert speziell der Nahrungsmittelsektor, der sich für den Austausch von Daten eines Datenpools bedient, aus dem Hersteller wie auch Händler Daten für den Bestellprozess einstellen und entnehmen können. Basis dafür ist ein von allen Beteiligten akzeptiertes, genormtes und Seite 8

9 nicht zuletzt schlankes Datenformat, so beschrieben z. B. in Datenpools wie SINFOS, Transora oder UCCnet (u. a. Artikelbezeichnung, EAN/ Strichcode-Nummer, Verpackungseinheiten). Wichtig für den Anwender mit ausgeprägter SAP Architektur ist: Im einzelnen Unternehmen kann er mit der bewährten SAP R/3 4.6c Technologie schon wesentliche Anforderungen in den Griff bekommen. Das SAP R/3 Core-System stellt bereits in ausreichendem Maße Kernfunktionalitäten zur Verfügung, um sowohl die organisatorischen Voraussetzungen einzuleiten, als auch die grundlegenden Funktionen zur einer strukturierten, prozessbezogenen Stammdatenverwaltung zu nutzen. Für die Harmonisierung der Materialstämme und das Mapping mit den Rollenanforderungen der Organisation und eine entsprechende Prozesspraxis dürfte dabei ein Zeitraum von gut über zwei Jahren ins Land gehen. Gerade Konzernstrukturen mit Auslandstöchtern stehen vor einem mannigfaltigen Stammdatenproblem. Die Zentrale muss für Informationssicherheit im Zugriff sorgen, die dezentralen Einheiten gehen mit den Informationen nach ihrem operativen Gusto um. Meist verfügen eingegliederte oder einzugliedernde Töchter nicht über die gleiche Software mit entsprechendem Unterschied im Datendesign als Hindernis beim Rückgriff auf eindeutige Stamm- und Metadaten. Eine intelligente Lösung, um dieses Hindernis zu überwinden, ist der NetWeaver Ansatz SAP Master Data Management (MDM). Prädestiniert für eine heterogene Systemlandschaft liefert er sowohl die Verwaltungs- als auch die Verteilungsfunktionen für Stammdaten. Darüber hinaus stehen Publikationsmechanismen zur Verfügung, um die Informationen in der Druckvorstufe als auch im Web zu veröffentlichen. Wenn MDM absolut geländetauglich ist, ist dies auch ein alternativer Weg für den reinen R/3-Anwender. Exemplarisch soll der MDM-Nutzen am Beispiel des Konzernkontenplans verdeutlicht werden: Die Mutter gibt den Konzernkontenplan vor und verschickt ihn an die Töchter. Diese verarbeiten ihn auf die herkömmliche Art und Weise manuell und arbeiten die neuen Konten hoffentlich in ihr System ein. Eine automatische Verteilung bei Änderungen oder Neueinführungen unterbleibt. Der Aufwand, diesen Abgleich im Zuge der Konzernabstimmung durchzuführen, ist erheblich, da z. B. bei fehlenden Konten die nachträgliche Auf- oder Verteilung nur mit hohem manuellen Aufwand möglich ist. Über den integrativen Ansatz des SAP MDM wird es ein Automatismus sein, die Änderungsdaten in die angeschlossenen System zu verteilen und zu verbuchen was die Konsistenz der Daten konzernweit sicher stellt und den Folgeaufwand minimiert. Mit anderen Stammdatenobjekten wie Material-, Kunden- und Lieferantenstamm verhält es sich nicht anders. Arbeiten wir also alle an einem effizienten und integrierten Stammdatenmanagement als wesentlichem Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens. Michael Lindner Kontakt: Seite 9

10 Theorie Prozessautomation schlägt (häufig) Produktinnovation Ein Workflow A und O Panta rei: alles fließt das wusste schon der griechische Philosoph Heraklit. Heutzutage denken IT-Menschen dabei sofort an einen elektronischen Workflow. Solch ein Modewort im Kontext von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware wird nur noch vom Anspruch auf Prozessintegration übertroffen. Wir wissen es alle: Betriebswirtschaftliche Standardsoftware heißt in Deutschland meist SAP. Viele Geschäftsprozesse sind in den Basiskomponenten und Modulen bereits implementiert und einsatzfähig. Wenn es jedoch darum geht, wiederkehrende Arbeitsschritte zu definieren, die noch nicht im R/3 System vorhanden sind, ist ein von Anwendungen unabhängiges Werkzeug notwendig, das die durchgängige elektronische Koordinierung, Bearbeitung und Steuerung betriebswirtschaftlicher Vorgänge ermöglicht. Was ist Workflow? Der SAP Business Workflow dient dazu, betriebliche Abläufe in unkomplizierter Weise abzubilden und auch im laufenden Betrieb bei Änderung von Rahmenbedingungen durch flexible Anpassung der einmal implementierten betrieblichen Abläufe rasch reagieren zu können. Wichtig: Der SAP Business Workflow verwendet die existierenden Transaktionen und Funktionen des R/3-Systems und ändert die bestehenden Funktionen nicht. Bestehende Funktionen des R/3-Systems können zu neuen Geschäftsprozessen zusammengefügt werden, wobei die Prozesssteuerung durch das Workflow-System erfolgt. Über das SAP Organisationsmanagement kann der dort definierte Aufbau dazu genutzt werden, die einzelnen Tätigkeiten an eine Planstelle zu binden. Wechselt der Rolleninhaber, beeinträchtigt das die Ausführung des Workflows nicht. Für den Anwender spielt sich alles im SAP Business Workplace ab. Darüber hinaus existieren Schnittstellen für den Web-Zugriff und die Möglichkeit, durch die Mailintegration SAP Gelegenheitsnutzer zu unterstützen. Wofür Workflow? Ein kundenspezifisch ausmodellierter Workflow hilft vor allem, wenn gleiche Arbeitsabläufe immer wieder durchlaufen werden müssen oder wenn der Geschäftsprozess eine Vielzahl von Bearbeitern in einer genau definierten Reihenfolge benötigt. Zudem kann ein Workflow für automatische Fehlerprüfungen sinnvoll sein. Eine Workflow-Unterstützung bietet sich also bei gut strukturierten Prozessen an, die durch einen hohen Wiederholungsgrad gekennzeich- Seite 10

11 net sind und ein Mehr von Mitarbeitern involvieren. Von der Einführung des SAP Business Workflows verspricht sich der Anwender vor allem eine Verkürzung der Prozessdauer durch Automatisierung der Prozesskoordination und Reduzierung von Transport- und Liegezeiten, eine Erhöhung der Termintreue, eine Senkung der Kosten für die Prozessabwicklung, eine laufende Verfügbarkeit relevanter Informationen, die Steigerung von Transparenz und die Vermeidung von Fehlern bei allen Prozessbeteiligten. Ins Feld geführt werden auch Wettbewerbsvorteile durch eine konsequente Optimierung der entscheidenden Kernprozesse bzw. der kundennahen Geschäftsprozesse, eine Entlastung der einzelnen Mitarbeiter von Kontroll- und Koordinationstätigkeiten, die Vermeidung von zeitaufwändigen Nachforschungen und Rückfragen, eine Verknüpfung von Workitems (Workflow- Aufgaben) mit den auszuführenden Transaktionen sowie eine Prozesskontrolle durch eine ständige Protokollierung des Workflow-Ablaufs. Quo Vadis Workflow? Mit dem SAP Business Workflow verfügen Entwickler und Business Professionals über eine mächtige Umgebung für die Designtime: grafischer Workflow-Builder, Bearbeiter-Management, Protokoll-Management und Synchronisationsmanagement. Ein nennenswerter Ausbau der Workflow-Engine ist deshalb nicht zu erwarten. Die beiden wesentlichen Stärken des SAP Business Workflows, also die Abbildung von wiederkehrenden Arbeitsschritten in Geschäftsprozessen und die nahtlose Integration in einem System können sich jedoch in einer Systemumgebung mit hohem Integrationsfaktor zum Nachteil verkehren: Die zur Designtime festgelegten Modelle werden ausgeführt und können zur Laufzeit nur begrenzt verändert werden (Weiterleitung, Mailanfrage, Erfassung zusätzlicher Information). Eine flexible Adhoc-Workflow-Engine, mit der auf Basis eines Templates ein bestimmer Arbeitsablauf gestartet werden kann, steht nicht zur Verfügung. Und das SAP Workflow-System ist weitgehend auf das System beschränkt, in dem die Engine läuft. Zwar ist ein Datenaustausch mit anderen Systemen oder Workflow-Tools über die Wf-XML-Schnittstelle möglich. Was fehlt ist jedoch ein übergreifendes Workflow-Management, in dem verschiedene Systeme, Medien und Informationen miteinander verzahnt werden. Für ein ganzheitliches Management von Unternehmensprozessen in der neuen, serviceorientierten SAP NetWeaver Architektur werden diese Grenzen nun mit zusätzlichen Tools und Implementierungen erweitert. Mehrere Systeme unter einem Dach? Wo mehr als ein SAP System zur Verwaltung und Bearbeitung betriebswirtschaftlicher Daten existiert (z. B. ein FI/CO, ein HR, ein Materialstamm und ein CRM System), können Mitarbeiter, die Workflows in diesen Systemen bearbeiten, mit der Einführung der Portalplattform innerhalb des SAP NetWeavers auf die Universal Worklist (UWL oder Zentraler Arbeitsvorrat) zurückgreifen. Der Anwender unterscheidet nicht länger je System, sondern nur nach den Sortierungsoptionen (Generierungsdatum, Priorität, Bearbeitungsdatum etc. ). Über portalinterne Komfort-Mechanismen wie das einmalige Anmelden am Portal für alle Subsysteme wird die viel beschworene und zurecht geforderte Usability weiter erhöht. Dies fördert nicht zuletzt die Akzeptanz neuer Funktionalitäten (z. B. Employé- oder Manager Self Service). Beherrscht der Business Workflow nur die Ausführungsart GUI, so kann die Laufzeit von Aufgaben über die UWL nun sehr viel differenzierter konfiguriert werden: SAP GUI oder Web GUI, einfache URLs oder Business Server Pages, Java-Portalkomponenten oder hochmoderne WebDynpros. Seite 11

12 Viel Work oder viel Flow? Erfreulicherweise ermittelt die UWL bei der Systemdefinition alle verfügbaren Aufgabentypen selbständig und versieht sie mit den Standard- Ausprägungen. Weitere Einstellungen sind nur für funktionale oder optische Feintuning-Maßnahmen notwendig. Alle Konfigurationen erfolgen ohne Programmierkenntnisse deklarativ in XML-Strukturen. Aber, wo Licht ist, ist bekannter Weise auch Schatten. Leider wird von der UWL die Kombination einer Ausführungsart, die nicht im GUI stattfindet (z. B. Java-iView oder WebDynpro), mit der Workflow-Funktion Weiterschalten im Dialog nicht unterstützt. Diese Weiterschaltung verbindet im GUI zwei Workitems, die nacheinander ausgeführt werden. Da hier Dialog-Funktionen auf dem Client verwendet werden, können sie in anderen Laufzeitumgebungen und vor allem im Web nicht zur Verfügung stehen. Es sind jedoch drei Umwege möglich, um den Aufwand zu beherrschen: Re-Design des Workflows und Umschreiben aller Weiterschalten im Dialog -Funktionen. Verwenden eines GUI-Launchers in der Universal Worklist (SAP GUI oder Web GUI) für diese Workitems: Funktioniert ohne weitere Programmierung, bedeutet aber evtl. einen Bruch in der Benutzeroberfläche, wenn andere Workitems in einem Web- oder Portal- Look & Feel ausgeführt werden. Programmieren eines speziellen Java- oder WebDynpro-Launchers für diese Workitems. Der Workflow muss nicht geändert werden, und man erhält ein Look & Feel der Umgebung (Web oder Portal). Allerdings muss sehr viel Workflow-Logik in der neuen Komponenten implementiert werden. Bei Änderungen im Workflow muss auch der Launcher aktualisiert werden. Flexibilisierung Neben dem Ausführen von Aufgabentypen aus dem Business Workflow enthält der NetWeaver Stack mit der UWL eine eigene Ad-hoc-Workflow-Engine auf Java Basis. Mit deren Hilfe können spontane Workflows initiiert oder vorhandene (auch externe) Aufgaben angereichert werden. Verbunden mit der Template-Verwaltung ist hier der Kompromiss möglich geworden, auch während der Laufzeit gleichzeitig individuell und flexibel auf spontane Anforderungen im Workflow-Management zu reagieren und dennoch den auf Wiederholbarkeit und Regelmäßigkeit basierenden wesentlichen Charakter von Workflow-Aufgaben zu erhalten. Ab dem Service Stack 15 des NetWeavers (NW04 SPS15) ist es möglich, auch die zu einer Workflow-Aufgabe gehörenden Business Objekte an eine Ad-hoc-Aufgabe weiterzugeben. Ein möglicher Anwendungsfall wäre hier, dass ein neuer Sachbearbeiter für den Rechnungseingang das entsprechende Workitem über den Ad-hoc- Workflow an einen erfahrenen Kollegen weiterleitet mit der Bitte um Unterstützung. Durch die Verknüpfung zum Business-Objekt erhält der Kollege ohne weitere Unterstützung unmittelbaren Zugriff auf den betriebswirtschaftlichen Vorgang (die Buchung oder den Beleg). Über die Ad-hoc-Workflow-Engine werden auch die Aufgaben in den Collaboration Rooms (virtuelle Teamräume zur Zusammenarbeit an Projekten, Dokumenten und Aufgaben) ausgeführt und können so mit den Aufgaben aus den R/3- Systemen in der UWL gemeinsam dargestellt und ausgeführt werden. Unternehmensprozesse vs. Systemprozesse Mit der Integration auf Anwender-Ebene wie in der UWL werden die existierenden Workflows und Aufgaben (fast unverändert) nebeneinander gestellt, nicht aber neu in Beziehung zueinander gesetzt. Seite 12

13 Einen Schritt weiter gehen die Guided Procedures im SAP NetWeaver. Sie helfen, zusammengehörende Arbeitsschritte auszuführen, die nicht in einem einzigen System ablaufen und möglicherweise mit Medienbrüchen arbeiten und arbeiten müssen. Die Guided Procedures sind Bestandteil des Composite Application Frameworks, und dieses wird in zukünftigen Releases mit der Business Process Engine verbunden. Ziel ist, einen Prozess vom Modell (Stichwort ARIS) bis zur Systemimplementierung weitgehend systemgestützt und automatisiert abzubilden. Hierzu nehmen die Guided Procedures einen kleinen, aber wesentlichen Teil ein. Ein geradezu klassisches Beispiel zur Anwendung dieser neuen Technologie ist die Neu-Einstellungen oder der Umzug eines Mitarbeiters im Unternehmen. Die Checkliste sieht hier die Bereitstellung eines Telefons und Schreibtisches, das Erstellen mehrerer Accounts, das Generieren einer Personalnummer usw. vor. Per Guided Procedures werden die Abfolgen, die maschinell durchgeführt werden können, nun auch vom System initialisiert. Dadurch ist ein hohes Maß an Performance, Fehlersicherheit und Protokollierung gewährleistet. Was bringt s? Wer den SAP Business Workflow einsetzt, möchte nicht mehr auf seine Möglichkeiten verzichten. Die Universal Worklist im NetWeaver Portal ist strategisch positioniert, in den aktuellen Releases weitgehend ausgereift und eröffnet gerade den im SAP GUI weniger vertrauten Benutzern enormen Mehrwert. Sie trägt maßgeblich zur Akzeptanz neuer Szenarien bei. Die system- oder plattformbedingten Unverträglichkeiten lassen sich umgehen, müssen aber konzeptionell im Vorfeld bedacht werden. Mit den Guided Procedures wurde die Toolbox zur Abbildung, Verwaltung und Laufzeit von gesteuerten Systemen um ein neues Werkzeug mit erheblichen Potenzialen ergänzt. Die Vision einer den gesamten Zyklus eines Prozesses abbildenden Infrastruktur (von der toolgestützten Modellierung über die Systemverbindung und -implementierung bis hin zur Laufzeit) ist stimmig. Trotz erreichter Meilensteine klemmt und klappert die heute vorliegende Technik jedoch noch. Erst auf einem brandneuen NetWeaver 2004S überzeugten die Ergebnisse. Wünschenswert wäre jetzt eine schöne (sprich: technisch generische) Lösung für die Weiterschaltung im Dialog, ein universeller UWL-Connector für Non-SAP Systeme und eine gereifte Implementierung der Guided Procedure Komponenten. Die breite Palette des SAP Business Workflow: Informationsworkflows zur automatischen Information über wichtige Ereignisse im System Genehmigungsworkflows zur Koordination unterschiedlicher Genehmigungsverfahren innerhalb des Systems Administrative Workflows zur Steuerung bspw. einer Spesenabrechnung. Pflegeworkflows zur Koordination der Stammdatenpflege, die häufig die Dateneingabe verschiedener Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen erfordert. Workflow zum Dokumentenmanagement und zur optischen Archivierung Workflow in mysap CRM Workflow und Enterprise Buyer. Thorsten Bingmann Kontakt: Seite 13

14 Theorie IT Outsourcing eine Alternative für den Mittelstand? Seite 14 Vom Kostentreiber zum IT-Dienstleister Die kosten- und personalintensiven Aufwände zur Bereitstellung und Entwicklung der Informationstechnik sind vielen Controllern ein Dorn im Auge. Für Großunternehmen gehört es deshalb zum Alltag, IT-Services komplett oder in Teilen an spezialisierte Unternehmen abzutreten also Outsourcing zu betreiben. Mittelständische Unternehmen müssen sich mit folgenden Rahmenbedingungen beschäftigen: Einführung formalisierter Strukturen Abgrenzung von Kern- und Randkompetenzen Steuerung eines Dienstleisters Anforderungen an Flexibilität Anfangsinvestitionen Neue Mitarbeiterrollen. Sourcing findet in beliebiger Tiefe der Komplexität statt, vom einfachen Abruf von Unterstützung (on-demand-sourcing) bei mengenmäßig leicht abrechenbaren IT-Leistungen, über Application Sourcing zur Bereitstellung von Standard-Software-Lösungen (z. B. SAP) bis zum Business Process Outsourcing zur Auslagerung kompletter Geschäftsprozesse mit hohen IT- Anteilen, Beispiel Einkaufs- oder Personalabrechnungsprozesse. Der Weg ist das Ziel die Wandlung von der Betriebsabteilung zum IT-Dienstleister Der erste Schritt in Richtung Sourcing, intern wie extern, besteht auch beim Mittelständler darin, die eigene IT als eine Querschnittsfunktion im Unternehmen zu begreifen, die bestmöglich die Anforderungen der Geschäftsprozesse unterstützen soll. Die Wandlung von der Betriebsabteilung zu einem Dienstleister setzt allerdings voraus, dass auch die Spielregeln eines freien Marktes einziehen: Angebot und Nach-

15 frage, Entlohnung und Kontrolle. Dazu bedarf es einer top-down manifestierten IT-Strategie, welche die Zielrichtung als auch die Spielregeln verbindlich im Unternehmen festlegt. Wiegen, messen, zählen man steuert nur, was man auch zählen kann Die nächste operative Phase heißt, Transparenz für die bisher intern erbrachten IT Leistungen zu schaffen. Die Ergebnisse einer Ist-Analyse sind zumeist ernüchternd, da dabei Schwachstellen der IT-Prozesse aufgedeckt werden: wie viele Störungen werden bis wann zur Zufriedenheit der Anwender behoben? Wie lange dauert die Umsetzung einer fachlichen Anforderung, was kostet der Betrieb für eine bestimmte Anwendung? Das bisherige Angebot aller IT-Leistungen wird dokumentiert, quantifiziert und mit Kosten versehen. Aussagen zu Verfügbarkeit und Antwortzeiten von Anwendungen, Vorhaltung von Ausfallsicherheit, Bereitstellung von Disaster Recovery Methoden, aber auch die Beschreibung der IT-Angebote wie -Funktion, Internet-Zugang und Betrieb eines Helpdesk mit Erreichbarkeit und mittlerer Zeit bis zur Problemlösung gehören hier hinzu. Als nächster Schritt folgt die Festlegung der Anforderungen durch den Auftraggeber nebst Festlegung des Erfüllungsgrades durch die eigene IT, genannt Service Level Requirements (SLR), mit denen auch ein mögliches Delta zum Status Quo festgestellt werden kann. IT-Servicemanagement als Methode der Prozesseinführung und Implementierung Als Weg zur Optimierung der Abläufe für Service Delivery und Service Support bietet sich ein Vorgehen nach IT-Servicemanagement an. Der Best-Practice Ansatz ITIL (IT Infrastructure Library) ist allgemein als Pflichtlektüre für IT Manager anerkannt. Er gibt relevante Vorschläge zum Aufbau von IT-Prozessen, ohne Details bei Service Delivery oder Service Support vorschreiben zu wollen. Service Level Management die Menü- Karte als Anfang aller Änderungen Zentraler Knoten aller Bemühungen ist das Service Level Management, sowohl bei Insourcing als auch beim Outsourcing. Hier wird vereinbart, was und was nicht Leistungsbestandteil ist und damit eingefordert werden kann. Das gibt zum Einen dem Auftraggeber die Gewissheit, dass alle von ihm als Service Level Requirements geforderten Leistungen mit allen Quantitäten und Qualitäten bereitstehen; es hilft aber vor allem auch dem Leistungsgeber, die Leistungen zu planen und vorzuhalten. Zentrale Aufgabe übernimmt hierbei ein Service Level Manager als Vermittler von Angebot und Nachfrage. Er verhandelt über das Angebot an Leistungen und Entlohnung. Ihm kommt eine Überwachungspflicht der angebotenen Leistungen zu. Er muss Verstöße sofort und konsequent verfolgen. Der IT-Dienstleister wird einen Servicekatalog erstellen, der so etwas wie die Menü-Karte beim Restaurant um die Ecke darstellt. Und so wie der Restaurant-Manager die Zutaten seines Angebotes vorhalten und planen muss, so muss auch der Service Level Manager für die Bereitstellung der Dienste in seinem Service Katalog sorgen, indem er alle Produkte vorab plant, in vordefinierter Qualität bereithält und einen Prozess zur Entwicklung neuer Produkte aufsetzt. Seite 15

16 Die Bereitstellung von Servicedesk, Incident Management, Problem- und Change Management als weitere ITIL-gemäße Disziplinen ist die Grundlage für ein Sourcing von Prozessteilen. Soll z. B. das Incident Management mit der Funktion Helpdesk an einen extern Dienstleister gehen, müssen sowohl die Anforderungsprozesse (Schnittstelle Service-Level- Management), als auch die unterstützenden Prozesse (Schnittstellen zu Changemanagement, Problemmanagement) genau mit allen Details aufgesetzt werden. Eine (teilweise) Ausgliederung kommt bei den Themen Application Development, Application Hosting, Service Providing, Helpdesk, Client Services oder Operating mit Einsparungen beim Übergang zu Standardprozessen von bis zum 50 Prozent in Frage. Nicht alle Prozesse eignen sich jedoch gleich gut für eine Ausgliederung. Schlüsselaufgaben wie Business Continuity Planning, strategische Prozesse und natürlich das Sourcing Management können nur sinnvoll beim Auftraggeber bleiben. Negativ verläuft meist auch, komplexe Anwendungen durch günstige Entwickler Offshore einzukaufen. Kaum einer hat bisher gezeigt, wie sich die aus Sprachbarrieren, räumlicher Distanz, kulturellen Unterschieden und häufig mangelnder Zieldefinition ergebenden Reibungsverluste eingrenzen oder sogar meistern lassen. Die besonderen Probleme mittelständischer Unternehmen Die vorstehenden Überlegungen laufen auf eines heraus: Es muss eine große Anzahl gleichartiger, reproduzierbarer Vorfälle geben, die durch optimierte Standardprozesse kostengünstig abzuwickeln sind. Da Personalkosten für IT Spezialisten bei externen Outsourcing-Dienstleistern in aller Regel sogar höher sind als bei Anwenderorganisationen, müssen die Ersparnisse durch Verschlankung der Prozesse erfolgen, oder durch bessere Auslastung der Spezialisten durch mehrere Kunden. Realisieren in klingende Münze lassen sich solche Einsparungen nur, wenn im Rahmen eines Outsourcing-Projektes Ressourcen frei werden. In Zeiten geringer Fluktuation und fehlender Neueinstellungen heißt das: Kündigung von Stammpersonal. Oft ein Weg mit vielen Hindernissen und Folgekosten. Wesentlich ist ferner, die meist starren und über eine längere Zeit festgelegten Sourcing-Spielregeln durch Entscheidungspunkte/Meilensteine aufzulockern, zu denen neue Erwartungen an die IT flexibel eingepasst werden können. Ein besonderes Problem stellt sich bei der Anforderung von adhoc-lösungen. Auch für diese muss es im Sourcing-Vertrag eine Bereitstellungsklausel geben. Denn, nur wenn der Outsourcer weiß, in welchen Fällen er sofort Spezialisten bereit zu stellen hat, um teure Regressforderungen zu vermeiden, kann er diese wirtschaftlich vertretbar einplanen. Kleine Ergebnisse statt großes Fiasko Umsetzungsstrategien für KMUs Wir empfehlen dem mittelständischen Unternehmen für den Sourcing-Prozess folgenden einschlägig erprobten Fahrplan: 1. Klärung der Ziele und Randbedingungen, Untersuchung der Motivation 2. Klärung der Anforderungen an die IT, Strukturierung des IT Portfolios, Festlegung der IT Service-Architektur, Beschreibung von Service Level Requirements 3. Beleben des Service Level Managements Seite 16

17 4. planvoller Umbau der eigenen IT zu einem IT Service Dienstleister 5. Festlegung der unverzichtbaren Sourcing- Spielregeln 6. Vorauswahl von Service Providern 7. Ausschreibung und Due Diligence Prozess 8. Entwicklung des Vertrages und speziell der SLAs 9. Implementierung der Lösung 10. Reporting und Reviews. Nach erfolgreicher Reorganisation der internen IT zu einem Profit-Center mit hoher Kundenakzeptanz sollte überprüft werden, ob dieser Eigenbetrieb nicht schon aufgrund der erfolgten Prozessoptimierungen gegenüber einem externen Anbieter wettbewerbsfähig ist. Auswahlkriterien für den Sourcing-Anbieter sind über den Preis hinaus (1) Bekanntheitsgrad und Image, (2) Personalstrategie, (3) finanzielle und technologische Leistungsfähigkeit, (4) Flexibilität und lokale Präsenz, (5) Herstellerunabhängigkeit, (6) Leistungsabdeckung und Rating, (7) Offenheit in der Vertragsgestaltung, (8) vorhandene Zertifizierungen und Referenzen, (9) branchenspezifische Spezialisierung und (10) Verfahren zum Reporting und Risikomanagement. Kleinere Unternehmen sind durchaus erfolgreiche Outsourcingbetreiber, wenn sie den permanent hohen Aufwand zur Steuerung des Dienstleisters einkalkulieren. Niemand sollte sich in dieser Phase scheuen, kundenorientierte Servicekataloge, SLA Entwürfe mit vordefinierten Performance Indikatoren und natürlich auch Vertragsvorlagen als Blaupause zu verwenden. Outsourcing-Verträge sollten so detailliert wie möglich aufgesetzt werden. Solche Verträge enthalten neben Angaben zu den Kosten Klauseln über Vertraulichkeit, Service Level Agreements (SLA), vorzeitige Beendigung, Haftung und Schadensersatz, Regelungen für unvorhergesehene Vorfälle sowie über Konventionalstrafen. Zum Schluss ein Appell: Bei einer Outsourcing- Ausschreibung sollte die internen IT-Abteilung ebenfalls anbieten dürfen (Insourcing). Die Ausschreibung erfolgt gemeinsam durch das Management der Fach- und der IT-Abteilung. Holger Bredenkötter Kontakt: Seite 17

18 In Praxis Workflow zum optimalen Stammdatenmanagement COMPO setzt auf SAP Business Seit Mitte 2005 setzt die COMPO GmbH & Co. KG, Münster, zur Steuerung der Stammdatenanlage auf den SAP Business Workflow. Die Bearbeitungszeit hat sich so um über 50 Prozent reduziert. Natürlich führen viele Wege nach Rom. Doch müssen sie immer so kompliziert sein? Bis 2003 mussten alle neuen Stammdaten (Material-, Debitor- und Kreditorstamm) bei COMPO komplett vom zentralen Bereich Master Data angelegt werden. Die Mitarbeiter sandten die Basisinformationen meist per in Exceloder Word-Dokumenten, übermittelten sie aber auch per Fax oder telefonisch. Mit diesen Informationen wurden dann im SAP-System die Stammdaten angelegt. Damit nicht genug: Die Daten kamen in der Regel nicht komplett an. Die Master-Data-Mitarbeiter benötigten Detailinformationen, um die Stammdaten zu ergänzen. Daten wurden deshalb mehrfach in verschiedenen Medien erfasst und abgerufen, bevor sie endgültig im SAP-System angelegt werden konnten. Insbesondere neue Materialstämme sind komplex, so dass fünf bis zehn Mitarbeiter bei COMPO weitere Schritte durchführen mussten, wie zum Beispiel Stückliste anlegen oder Kalkulation durchführen. Bis zu zehn Tagen dauerte das Prozedere, bis alle notwendigen Daten im Zusammenhang mit einem neuen Material eingefangen wurden. Durch teilweise unzureichende und unvollständige Informationen war die Stammdaten-Anlage häufig durch Arbeitsunterbrechungen und Unsicherheit geprägt. Unter oft kurzfristigen Zielvorgaben war eine termingerechte Bereitstellung der benötigten Stammdaten nur mit Seite 18

19 hohem organisatorischen Aufwand erreichbar, sagt Thomas Arndt, IT-Koordinator der COMPO. SAP Business Workflow optimiert Prozesse Um die Anlageprozesse zu optimieren, entschied sich COMPO vor mehr als einem Jahr, ihr Stammdatenmanagement mit SAP Business Workflow zu steuern. Dazu erstellte COMPO die Fachkonzepte für die Prozessabläufe; die technische Umsetzung wurde von der Lynx-Consulting AG realisiert. Was hat sich seitdem geändert? Bei den Debitorstammdaten erfasst der Anforderer die Daten nun direkt im SAP in einer neuen Vorerfassungstransaktion. Diese Daten werden automatisch über die Workflowsteuerung an Master Data zur Kontrolle beziehungsweise Genehmigung weitergereicht. Die Mitarbeiter von Master Data prüfen, ob der Debitor schon vorhanden ist, und ob die Daten korrekt sind. Gegebenenfalls ergänzen sie diese. Nach Genehmigung werden die Stammdaten automatisch vom Workflow angelegt. Per wird der Anforderer schließlich über diesen Schritt informiert. Besonders wichtig war Arndt, dass Debitordaten, die in einem Vorsystem für den Außendienst erfasst worden sind, in diesen Prozess integriert werden können. Dazu wurde die Schnittstelle des Vorsystems zu SAP so erweitert, dass die Vorerfassungstransaktion automatisch gefüllt und damit direkt der Schritt zur Prüfung durch Master Data durch den Workflow angesteuert wird. Automatische Aktivitäten für komplette Materialanlage Bei der Materialstammanlage werden weiterhin die groben Basisinformationen per vom Produktmanagement an Master Data weitergeleitet. Mit dieser Information starten die Mitarbeiter von Master Data dann den Workflow und teilen dem System mit, für welche verschiedenen Organisationsebenen (Werke, Verkaufsorganisationen) das Material angelegt werden soll. Danach werden die entsprechenden Sichten des Materialstamms von den zuständigen Mitarbeitern gepflegt. Die Zuordnung der zuständigen Mitarbeiter erfolgt im Customizing auf Ebene der Kombination aus Sichtebene und Organisationsebene. Somit kann beispielsweise die Pflege der Daten der Dispositionssicht pro Werk anderen zuständigen Mitarbeitern zugeordnet werden. Der Workflow steuert aber auch weitere Aktivitäten wie die Pflege der Stückliste beziehungsweise der Planungsrezepte, der Kalkulation, der Einkaufsdaten oder der Preislisten. Seite 19

20 Reine Routineaufgaben wie die originalgetreue Kopie von Werksdaten auf andere Werke, benachrichtigung an externe Dienstleister oder Pflege von Festwerten für bestimmte Datenfelder werden nun automatisch vom System erledigt. Seit April 2005 ist der Workflow zur Materialstammanlage in einer zweiten Ausbaustufe im Einsatz. Die verschiedenen Organisationsebenen können nun auf unterschiedliche Bearbeiter aufgeteilt werden. Außerdem kann in der zweiten Version ein Material komplett neu angelegt werden, und über den Workflow wird die Erweiterung des Materialstamms nun auch auf neuen Organisationsebenen gesteuert. Stammdatenanlage ist aufgrund der meistens gut strukturierten Prozesse ein geeignetes Umfeld, in dem sich die Vorteile eines Workflow-Managements wie Prozesszeitreduktion, Qualitätssteigerung und Mitarbeiterentlastung gut und schnell realisieren lassen, sagt Franz Niermann, Senior Consultant der Lynx-Consulting AG und als Spezialist für Workflow- Lösungen derjenige, der die Lösungen für COM- PO umgesetzt hat. Endlich Zeit für Kernaufgaben Die Workflow-Steuerung der Stammdatenanlage hat die Abläufe beschleunigt und noch weitere wichtige Vorteile mit sich gebracht. Es hat die komplexe Koordination der einzelnen Schritte im Prozessablauf übernommen und entlastet so vor allem die Mitarbeiter des Bereichs Master Data. Weil der Prozess nun komplett im SAP verläuft, sind keine Medienbrüche mehr vorhanden. Zusätzlich entfällt auch die Mehrfacheingabe von bestimmten Daten. Der zuständige dezentrale Bearbeiter wird vom Workflow automatisch ermittelt. Im SAP sind Prozesse und Stammdaten nicht voneinander zu trennen. Durch die hohe Prozesskompetenz der Mitarbeiter in den Fachabteilungen sah COMPO die Chance, die Verantwortung für die spezifischen Stammdaten am Ort des Geschehens zu verankern. Durch die automatisierte Bearbeiterfindung wird die Zusatzbelastung für den Mitarbeiter auf das absolut notwendige Maß reduziert. Dies trug maßgeblich zur schnellen Akzeptanz des neuen Systems bei, sagt Thomas Arndt, IT-Koordinator, COMPO. Die Transparenz der Anlageprozesse wurde erhöht, und die Mitarbeiter des Bereichs Master Data sind durch eine Monitoringkomponente jederzeit in der Lage, über den aktuellen Status der laufenden Prozesse Auskunft geben zu können. Seite 20

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