Innovations- & Technologiemanagement (TIM) Universität Zürich, M. Osterloh / I. von Wartburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, WS05/06

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1 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Innovationsprozesse Übersicht Das einzelne Produktentwicklungsprojekt und seine strategische Einbettung: Anstoss zur Innovation? technology push vs. market pull Einbindung von Anwendern in Innovationsprozesse Geschwindigkeitsentscheidungen: Phasenmodelle im Zeitablauf NASA PPP-Modell (Staffelauf) Stage-Gate-Modell (Hürdenlauf) Rugby Approach Seite 1

2 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Technological Evolution Sources of Uncertainty company boundary Markets, Applications and Customer Needs Innovative Concepts The Fuzzy Front End: Technology and Market Integration (External Integration) breadth of problem solving stages of innovative process Implementation Internal Integration Products/ Services Knowledge Seite 2

3 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Innovationsprozesse in der Praxis? Quelle: Clark, heelwright (1993) Seite 3

4 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Innovationsprozesse Übersicht Das einzelne Produktentwicklungsprojekt und seine strategische Einbettung: Anstoss zur Innovation? technology push vs. market pull Einbindung von Anwendern in Innovationsprozesse Geschwindigkeitsentscheidungen: Phasenmodelle im Zeitablauf NASA PPP-Modell (Staffelauf) Stage-Gate-Modell (Hürdenlauf) Rugby Approach Seite 4

5 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Innovationsimpuls / Anstoss zur Innovation? Innovationen können nach Kriterium des Innovationsimpulses kategorisiert werden. Man spricht dann entweder von Technologie-Druck ( technology push ) oder Marktsog ( market pull ): Technology Push: Der Impuls zur Innovation erfolgt durch eigene interne Grundlagenforschung oder die Anwendung externer grundlegender technologischer Erkenntnisse. Die Frage lautet: as ist technisch machbar? Es wird unterstellt, dass innovative Produkttechnologien von sich aus eine Nachfrage erzeugen, die vorher nicht existierte. Market Pull: Ausgangspunkt sind hier formulierte Kundenbedürfnisse: as wollen die Kunden / Anwender? Funktional betrachtet agiert hier die Marketing- Abteilung als Auslöserin, die F&E als Ermöglicherin der Innovation. Seite 5

6 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Innovationsprozesse Übersicht Das einzelne Produktentwicklungsprojekt und seine strategische Einbettung: Anstoss zur Innovation? technology push vs. market pull Einbindung von Anwendern in Innovationsprozesse Geschwindigkeitsentscheidungen: Phasenmodelle im Zeitablauf NASA PPP-Modell (Staffelauf) Stage-Gate-Modell (Hürdenlauf) Rugby Approach Seite 6

7 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Anwender als Innovationsquellen Users can be Innovators many innovations are coming from users, not suppliers users are even developing prototypes users can be LEAD USERS, says Eric von Hippel (MIT) Read from Eric von Hippel: Lead Users, in: Management Science 1986 The Sources of Innovation, Oxford Univ. Press 1988 Democratizing Innovation, MIT Press 2005 Beide Bücher gratis unter: Seite 7

8 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 User Invention : Empirische Evidenz Industrial products n % innovating Printed Circuit CAD: Urban and vh % Pipe Hanger Hardware: Herstatt and vh 74 36% Library IT Systems: Morrison, Roberts, vh % Apache Software security features: Franke & vh % Surgical Equipment: Luthje % Consumer products n % innovating Outdoor Products: Luthje % Extreme sports equipment: Franke & Shah % Mountain biking equipment: Luthje, Herstatt, vh % Seite 8

9 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Grundlegende Abgrenzung User und Manufacturer An innovation is a USER innovation when the developer expects to benefit by USING it; An innovation is a MANUFACTURER innovation when the developer expects to benefit by SELLING it. Users can be firms like yours as well as individual end users Quelle: von Hippel, 2005 Seite 9

10 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Lead User? Ausgangspunkt: Unzufriedenheit mit traditionellen Marktforschungs-methoden. Diese sind beschränkt durch gegenwärtige Real-orld -Anwendungserfahrungen. Lead User besitzen zwar auch lediglich Erfahrungen mit gängigen und vorhandenen Produkten aber sie sind mit Bedingungen vertraut, die für andere Anwender in der Zukunft liegen: Lead users face needs that will be general in a marketplace, but they face them months or years before the bulk of that marketplace encounters them and, Lead Users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those needs. (von Hippel, E.: The Sources of Innovation, 1988, S. 107) Seite 10

11 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Lead User Erfindungsbeiträge im Zeitablauf - Lead users develop most user innovations - Lead user innovations offer a product feedstock to manufacturers - Manufacturers badly need that feedstock: 75% of the products they introduce today are commercial failures # of users perceiving need Lead User Innovation Manufacturers can innovate more cheaply here Quelle: von Hippel, 2005 Time Seite 11

12 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Das Lead-User-Konzept: orgehen und Ablauf Schritt 1): Identifizierung des/der wichtigste/n Trends in einer Branche mit Hilfe von Experten-Interviews Schritt2): Identifizierung der Lead-User: welche Anwender benutzen die gegenwärtigen Produkte für die komplexesten Fragestellungen? elche waren die ersten Anwender überhaupt? welche Anwender haben bereits eigene Lösungen/Produkte entwickelt? welche Anwender sind besonders unzufrieden mit den gegenwärtig erhältlichen Lösungen/Produkten? Schritt 3): Lead-User-orkshop zur Hervorbringung eines oder mehrerer Produktdesigns Seite 12

13 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Das Lead-User-Konzept: Ergebnisse Innovations developed by lead users often have high commercial value: Lead user innovations often become generally needed and then become commercially attractive products Commercial value of innovations users develop goes up as lead user characteristics of innovators intensify Franke & vh Quelle: von Hippel, 2005 Seite 13

14 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Lead-User Anreize für Free Revealing Studies document free revealing of user innovations in many fields Free revealing pays user-innovators because: As a practical matter, users generally cannot protect and profit from what they develop via IP protections. Patents, Copyright and Trade Secrecy doesn t work well for them. If they can t protect, they might as well freely reveal they can get benefits from doing that and revealing will happen anyway! Seite 14

15 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Lead User -Theorie: Hypothesensystem Lead user characteristics Innovative output Expected benefit H2 + H1 Likelihood of innovation attractiveness of innovation Ahead of trend H3 Resources at hand H4a H4b Quelle: Franke, von Hippel, Schreier 2005 Seite 15

16 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Quelle: Franke, von Hippel, Schreier 2005 Study method Context: a field meeting 3 criteria: (1) user innovation likely, (2) users following one dominating trend, (3) users objectively and metrically ranked on this trend Kite Surfing with trend to increase the radical nature of performance over time Freestyle (tricks) & Hang-Time (time in the air) objective measurement Data collection: via important European kite surfing communities (online) 15 samples; 456 questionnaires returned; response rate: 14.6% (mean) Complex construct measurement (confirmatory factor analysis) Seite 16

17 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Seite 17 Findings I expected benefit (LU component 1) high low low trend position (LU component 2) high effect 1: more innovators effect 2: more attractive innovations innovator Non-innovator Combined: lead user area Quelle: Franke, von Hippel, Schreier 2005

18 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Findings II Independent variable LU components: High benefit expected Ahead of trend Resources at hand: Technical expertise Comm.-based resources Mc Fadden R² R² (R² adjusted) -2 Log likelihood chi² (Df) F-value p-value Model class.rate (hit ratio) D = highly attractive innovation (y/n) logit analysis total sample (n=414) Test of H1, H4a (0.279)* (0.298)*** (0.429)** (0.314)** (4) < % Model (1) (2) (3) (4) D = innovation (y/n) logit analysis total sample (n=414) Test of H2, H4a (0.147)** (0.164)*** (0.209)*** (0.173)* (4) < % Quelle: Franke, von Hippel, Schreier 2005 D = highly attractive innovation (y/n) logit analysis innovators only (n=79) Test of H3, H4b (0.330) (0.415)*** (0.541) (0.502)** (4) < % D = attractiveness of innovation OLS regression innovators only (n=79) Test of H3, H4b (0.082) (0.084)*** (0.127) (0.108)** (0.170) (4) <0.001 (1) highly attractive idea ranked so by four out of six experts (1); less attractive idea and no idea (0) (2) user innovated (1) or not (0); (3) highly attractive idea ranked so by four out of six experts (1); less attractive idea (0) (4) overall attractiveness index (continuous) p<0.10 (one-tailed test); * p<0.05 (one-tailed test); ** p<0.01 (one-tailed test); *** p<0.001 (one-tailed test) Seite 18

19 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Findings III Lead user characteristics Innovative output Expected benefit H2 + H1 Likelihood of innovation attractiveness of innovation Ahead of trend H3 Resources at hand H4a H4b R²=0.2 R²=0.3 Quelle: Franke, von Hippel, Schreier 2005 Seite 19

20 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Innovationsprozesse Übersicht Das einzelne Produktentwicklungsprojekt und seine strategische Einbettung: Anstoss zur Innovation? technology push vs. market pull Einbindung von Anwendern in Innovationsprozesse Geschwindigkeitsentscheidungen: Phasenmodelle im Zeitablauf NASA PPP-Modell (Staffelauf) Stage-Gate-Modell (Hürdenlauf) Rugby Approach Seite 20

21 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Timingstrategien - Geschwindigkeitsentscheidungen Die erkürzung der Technologie-Entwicklungszeiten ist zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. Gründe dafür sind u.a.: verkürzte Produktlebenszyklen eine Zunahme des ettbewerbs steigende Innovationsaufwendungen Quelle: Tschirky, Hugo: Technologie Management: Schliessung der Lücke zwischen Management-Theorie und Technologie-Realität, in: Tschirky, Hugo / Koruna, Stefan (Hrsg.): Technologiemanagement, Idee und Praxis, Orell-Füssli, Zürich 1998 Seite 21

22 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Phasenmodelle im Zeitablauf: Das NASA PPP-Modell (1960s) Phase Review Point Phased Project Planing (Phased Review Process) Staffel-Lauf (nach Funktionen sequentiell getrennt) Marketing: Kundenbedürfnisse aufspüren; F&E: geeignetes Produktdesign entwerfen; Produktion: endgültiges Design und Produktionsprozess festlegen Reviews nur bezüglich des physisch-technischen Designs des Produkts (technisches Risiko). Das Marktrisiko findet keine Beachtung! Betrachtet nur einen Teil des PIP (Konzeptphase) Beurteilung: langsam, kompliziert, viele Schnittstellen Seite 22

23 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Innovationsprozesse Übersicht Das einzelne Produktentwicklungsprojekt und seine strategische Einbettung: Anstoss zur Innovation? technology push vs. market pull Einbindung von Anwendern in Innovationsprozesse Geschwindigkeitsentscheidungen: Phasenmodelle im Zeitablauf NASA PPP-Modell (Staffelauf) Stage-Gate-Modell (Hürdenlauf) Rugby Approach Seite 23

24 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Phasenmodelle im Zeitablauf: Stage-Gate-Modell (1980s?) Preliminary Assessment Build Business Case Development Testing & alidation Full Production & Launch Idea Gate 1 Stage 1 Gate 2 Stage 2 Gate 3 Stage 3 Gate 4 Stage 4 Gate 5 Stage 5 $ Initial Screen Second Screen Decision on Business Case Post Devel. Review Pre- Commerc. Business Analysis Post Impl. Review Quelle: Cooper, Robert G.: Stage-Gate-Systems, A New Tool for Managing New Products, in: Business Horizons, May/June 1990, S Seite 24

25 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Phasenmodelle im Zeitablauf: Alternativen für Überlappung Sequentielle (A) versus überlappende (B und C) Phasen der Produktentwicklung Sashimi-Approach Rugby-Approach Quelle: Nonaka, Ikujiro / Takeuchi, Hirotaka: The New Product Development Game, in: Harvard Business Review, Januar/Februar 1986, S Seite 25

26 Quelle: Nonaka, Ikujiro / Takeuchi, Hirotaka: The New Product Development Game, in: Harvard Business Review, Januar/Februar 1986, S Innovations- & Technologiemanagement (TIM) Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Xerox Corporation: Sashimi-Approach Seite 26

27 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Beispiel einer weitgehend parallelisierten Entwicklung: Navigator 3.0 von Netscape: (Quelle: Iansiti, Marco / MacCormack, Alan (1997): Developing Products on Internet Time, in: Harvard Business Review, September/Oktober, S , S. 112) Seite 27

28 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Phasenmodelle im Zeitablauf: Moderne Phasenmodelle Idea Gate 1 Stage 1 Preliminary Investigation Stage 2 Business Case Stage 3 D evelopment Stage 4 Test & alidate Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 etc. (Quelle oben: Cooper, Robert G.: Stage-Gate-Systems, A New Tool for Managing New Products, in: Business Horizons, May/June 1990, S ; Quelle unten: Iansiti/MacCormack 1997, S. 113) Seite 28

29 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Moderne Phasenmodelle: (Quelle: Iansiti, Marco / MacCormack, Alan (1997): Developing Products on Internet Time, in: Harvard Business Review, September/Oktober, S , S. 110) Seite 29

30 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Innovationsprozesse Übersicht Das einzelne Produktentwicklungsprojekt und seine strategische Einbettung: Anstoss zur Innovation? technology push vs. market pull Einbindung von Anwendern in Innovationsprozesse Geschwindigkeitsentscheidungen: Phasenmodelle im Zeitablauf NASA PPP-Modell (Staffelauf) Stage-Gate-Modell (Hürdenlauf) Rugby Approach Seite 30

31 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Phasenmodelle im Zeitablauf: Der Rugby-Approach under the rugby approach, the product development process emerges from the constant interaction of a hand picked, multidisciplinary team whose members work together from start to finish. Rather than moving in defined, highly structured stages, the process is born out of the team members interplay. A group of engineers, for example, may start to design the product (phase three) before all the results of the feasibility tests (phase two) are in. Or the team may be forced to reconsider a decision as a result of later information. The team does not stop then, but engages in iterative experimentation. This goes on in even the latest phases of the development Quelle: Nonaka, Ikujiro / Takeuchi, Hirotaka: The New Product Development Game, in: Harvard Business Review, Januar/Februar 1986, S Seite 31

32 Universität Zürich, M. Osterloh / I. von artburg, TIM - Technologie- und Innovationsmanagement, S05/06 Charakteristika des Rugby-Approach Eingebaute Instabilität (Top-Mgmt. setzt nur Rahmen-Ziele, interner enture Capitalist) Selbst-Organisierende Projekt-Teams Autonomie Selbst-Transzendenz Interdisziplinarität Überlappende Projekt-Phasen: Fuzzy Gates issensmanagement individuelle und kollektiv-interdisziplinäre Lernspirale issensverteilung Kern-Team arbeitet an Nachfolgeprojekten mit Merkmale erfolgreicher Projekte werden zu Best Practice Subtile Kontrolle Seite 32

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