Bedeutung und Entwicklung des multimediabasierten Wissensmanagements in der mittelständischen Wirtschaft. Schlussbericht Projekt-Nummer 41/00

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1 Bedeutung und Entwicklung des multimediabasierten Wissensmanagements in der mittelständischen Wirtschaft Schlussbericht Projekt-Nummer 41/00 Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie 20. August 2001

2 Inhaltsverzeichnis 1 Zusammenfassung 1 2 Auftrag, Zielsetzung und Vorgehensweise 6 3 Wissensmanagement im Mittelstand Definition und Abgrenzung von Wissensmanagement Bedeutung von Wissensmanagement für KMU 13 4 Handlungsdimensionen des Wissensmanagements Wissensziele Wissensidentifikation Wissenserwerb und Wissensentwicklung Wissens(ver)teilung Wissensnutzung Wissensbewahrung Wissensbewertung 49 5 Überlegungen zur Förderung von Wissensmanagement bei KMU 53 Anhang 61 I

3 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Wissensmanagement-Kampagne für den Mittelstand 4 Abbildung 2: Die Wissenstreppe 11 Abbildung 3: Die Wissens-Wertschöpfungskette (KPMG 2001) 13 Abbildung 4: Beschäftigung mit dem Thema Wissensmanagement (KPMG 2001) 15 Abbildung 5: Motivation für Wissensmanagement (KPMG 2001) 16 Abbildung 6: Erwartungen an Wissensmanagement (KPMG 2001) 17 Abbildung 7: Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement (KPMG 2001) 18 Abbildung 8: Schwerpunktlegung des Wissensmanagements aus Sicht der KMU und der Experten (KPMG 2001) 20 Abbildung 9: Organisatorische und strategische Schwerpunkte des Wissensmanagements (KPMG 2001) 28 Abbildung 10: Methoden zum Austausch von Wissen (KPMG 2001) 29 Abbildung 11: Technologische Schwerpunkte (KPMG 2001) 30 Abbildung 12: Kulturelle Maßnahmen zur Überwindung der Barrieren im Wissensmanagement (KPMG 2001) 38 Abbildung 13: Schwerpunkte einer Wissenskultur (KPMG 2001) 40 Abbildung 14: Balanced Scorecard (nach Kaplan und Norton 1997) 51 Abbildung 15: Wissensmanagement-Kampagne für den Mittelstand 59 Tabelle 1: Ausgewählte Instrumente und Maßnahmen zur Unterstützung bei Wissensmanagementproblemen 3 Tabelle 2: Experteninterviews 7 Tabelle 3: Workshop-Teilnehmer (23. April 2001 im ebusiness Solution Center der KPMG) 8 Tabelle 4: Wissensprobleme der KMU 14 Tabelle 5: Vergleich der Motivation für Wissensmanagement (Deutsche Bank 1999, Bullinger et al.1997) 17 Tabelle 6: Formen des organisatorischen Vergessens 46 II

4 Fallbeispiele Fallbeispiel I: Wissensziele Ingenieurbüro Michael Gammel GmbH 22 Fallbeispiel II: Wissensidentifikation KGM GmbH 24 Fallbeispiel III: Wissensentwicklung Wavetek Wandel Goltermann Gruppe (WWG) 27 Fallbeispiel IV: Wissensnutzung MAFO Systemtechnik GmbH & Co. 37 Fallbeispiel V: Wissensnutzung Maurer und Söhne GmbH & Co. KG 38 Fallbeispiel VI: Wissensnutzung TÜV Süddeutschland Netinform 41 Fallbeispiel VII: Wissensnutzung Hydrometer GmbH & Co. KG 43 Fallbeispiel VIII: Wissensnutzung Keiper GmbH & Co. KG 44 Fallbeispiel IX: Wissensbewahrung Steinbeis Temming 47 Fallbeispiel X: Wissensbewertung Hydrometer GmbH 52 III

5 1 Zusammenfassung Der wirtschaftliche Erfolg vieler mittelständischer Unternehmen in Deutschland wird nicht zuletzt davon abhängen, wie gut sie es ihnen gelingt, relevantes Wissen in ihrem Betrieb zu identifizieren und vorhandenes Wissen systematisch zu managen. Wissensmärkte ersetzen zunehmend das traditionelle Produktgeschäfts, wobei sich der Lebenszyklus von Produkten beständig verkürzt. Der Anteil von Wissen an der Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens liegt heute bei mindestens 60% mit steigender Tendenz. Es werden einerseits immer mehr Informationen benötigt, um sich auf den dynamischen und komplexen Märkten zu behaupten. Andererseits wird es immer schwieriger, die Informationsflut zu beherrschen, daraus adäquates Wissen zu generieren und in die Unternehmensprozesse einzubinden. Um die Bedeutung und Entwicklung des multimediabasierten Wissensmanagements in der mittelständischen Wirtschaft besser einschätzen zu können, hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie die KPMG Consulting AG mit der Ausarbeitung einer Studie beauftragt, der folgende beiden Kernfragen zugrunde liegen. Welche gegenwärtige und zukünftige Bedeutung hat multimediabasiertes Wissensmanagement im Mittelstand? Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Wirtschafts- und Technologiepolitik des Bundes? KMU haben auch weiterhin hohen Informationsbedarf bezüglich Wissensmanagement Mittelständische Unternehmen bringen sehr unterschiedliche Voraussetzungen für Wissensmanagement mit, ein Befund, der angesichts der Heterogenität des Mittelstandes nicht verwundert. Ein innovationsstarkes, wissensbasiertes KMU mit akademisch geprägten Qualifikationen, hohem Wachstum, wenig professionalisiertem Management und hoher Technik-Affinität setzt seine Wissensschwerpunkte an anderer Stelle als ein Handwerks-, Produktions- und Dienstleistungs- KMU mit heterogenen, praxisgeprägten Qualifikationen, geringem Wachstum, geordneter Administration und einer geringeren I&K-Affinität. Ausschlaggebend für die Notwendigkeit von Wissensmanagement ist jedoch die Wissensintensität der Wertschöpfung und nicht die Branchenzugehörigkeit. Alle KMU, die sich zum Ziel gesetzt haben, Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen, müssen sich den selben Fragen und (Wissens-)problemen stellen, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägung. Eine Umfrage unter ausgewählten KMU, die im Rahmen der Studie durchgeführt wurde, hat ergeben, dass bislang lediglich 20% der befragten Unternehmen Wissensmanagement im Unternehmen eingeführt haben, weitere 10% haben es für bestimmte Teilbereiche getan. Weitere 20% haben sich bislang nicht mit dem Thema beschäftigt oder sind überhaupt nicht interessiert. Wissensmanagement muss ganzheitlich betrachtet werden Wissensmanagement wird von vielen KMU häufig mit dem Einsatz von technischen Wissensmanagementmodulen (primär eingesetzt: , Intranet, Homepage, Dokumentenmanagement) gleichgesetzt. Die IT stellt zwar für KMU eine Chance dar, ihre mangelnde Größe durch Schnelligkeit in der Informationsbeschaffung zu kompensieren. Dies birgt jedoch auch die Gefahr in sich, das Werkzeug IT überzubewerten und in ihm ein Allheilmittel für Wissensprobleme zu 1

6 sehen, die das Werkzeug alleine nicht leisten kann. Wissensmanagement als Querschnittsfunktion zu anderen Managementmethoden kann nur erfolgreich sein, wenn ein ganzheitlicher Wissensmanagement-Ansatz verfolgt wird, der strategische, kulturelle, informationstechnische und organisationale Aspekte vereint. Diese gilt es systematisch im Wissensmanagement der KMU abzubilden, um so das Scheitern einseitiger Wissensmanagementprojekte der Vergangenheit zu verhindern. KMU weisen noch zahlreiche Barrieren für Wissensmanagement auf Die meisten KMU praktizieren Wissensmanagement unbewusst und ansatzweise, ohne den intensiven Umgang mit Wissen als Wissensmanagement zu deklarieren. Ihnen fehlt jedoch die systematische Planung und Organisation von Wissensprozessen, -dokumentation und -weitergabe und damit die Stoßrichtung für die Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit durch den effektiven und effizienten Umgang mit dem Faktor Wissen. Häufig ist das Bewusstsein für die Bedeutung und die Potenziale des Wissensmanagements noch nicht ausreichend ausgeprägt. Trotz vieler positiver Voraussetzungen von KMU für Wissensmanagement, wie bspw. dem informellen Wissensaustausch der Mitarbeiter untereinander, haben die KMU auch mit spezifischen Wissensproblemen zu kämpfen, die sich an unterschiedlichen Aspekten festmachen. Die personellen, finanziellen und zeitlichen Engpässe, denen KMU unterworfen sind, führen häufig zu einer kurzfristigen Handlungsorientierung, die eine fehlende mittelfristige Strategieentwicklung zur Folge hat und zu einer unklaren Stoßrichtung für Aktivitäten des Wissensmanagements führt. Des Weiteren haben KMU im Gegensatz zu Großunternehmen, die insbesondere mit Problemen der Wissensteilung zu kämpfen haben Probleme bei der Identifikation und Beschaffung von Wissen. Fehlende Dokumentation von Informationen und Wissen erschwert eine systematische Abbildung relevanter Wissensquellen. Durch die fehlende Einbindung des Wissensmanagements in die organisatorischen Abläufe wird Wissensmanagement häufig als zusätzliche Aufgabe und Mehrarbeit verstanden. Bei der Schaffung einer Wissenskultur, die Wissensaustausch begünstigt, verkennen die Führungskräfte der KMU häufig ihre eigene zentrale Rolle. Ihre mittel- und langfristige Unterstützung ist für das Gelingen von Wissensmanagementprojekten und das Schaffen von Anreizen und die Qualifizierung von Mitarbeitern essenziell. Häufig wird von den KMU auch versäumt, aufgrund einer sehr geringen Fluktuation rechtzeitig Wissen zu sichern. Bei Kündigungen und Pensionierungen fließt unternehmensrelevantes Wissen ab und die Unternehmen sehen sich großen Behinderungen ihrer Arbeitsabläufe gegenüber, ohne diesen Problemen entgegengewirkt zu haben. Vielzahl von Instrumenten für Wissensmanagement In erster Linie ist es die Aufgabe der Unternehmen, die Chancen zu ergreifen, die ihnen Wissensmanagement zur Steigerung und Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bietet. Die Unternehmen selbst müssen sicherstellen, dass das für Geschäftsentwicklung und -prozesse benötigte Wissen zur Verfügung steht, Wissen an der bestgeeigneten Stelle innerhalb oder außerhalb des Unternehmens entwickelt wird und die ständige Lernfähigkeit der Organisation und ihrer Mitarbeiter gewährleistet wird. Neben den grundlegenden Möglichkeiten der IT (z. B. , Intranet, Datenbanken) bietet sich ein breites Spektrum an Instrumenten (die z. T. IT-gestützt sind) zur 2

7 Beseitigung spezifischer Wissensprobleme an, die bislang wenig genutzt und oftmals den KMU auch unbekannt sind. Bausteine Wissensidentifikation Instrumente und Maßnahmen Gelbe Seiten Wissenslandkarte Wissenserwerb und Wissensentwicklung Wissensbroker Kooperation Rekrutierung Externe Berater Erwerb von Wissensprodukten Wissensverteilung Mitarbeiter Schulung Job-rotation Wissensnutzung Anreizsysteme Communities of Practice Systematische Qualifizierung Job-rotation Wissensbewahrung Wissensmanagern/Wissensmitarbeiter Interne Beratung Patenschaftsmodelle Dokumentation von wichtigen Prozessen Lessons learned Elektronisches Gedächtnis Wissensbewertung Balanced Scorecard Tabelle 1: Ausgewählte Instrumente und Maßnahmen zur Unterstützung bei Wissensmanagementproblemen Mobilisierungskampagne durch das BMWi Auch wenn primär die Unternehmen gefordert sind, die Relevanz und den Nutzen von Wissensmanagement für den eigenen Betrieb abzuschätzen und im Rahmen des unternehmerischen Handels entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, so hat die Studie dennoch gezeigt, dass zur Sensibilisierung und Information des Mittelstandes für dieses Thema ein erheblicher Bedarf besteht, dem das BMWi als zentraler wirtschaftspolitischer Akteur begegnen kann. Die möglichen Maßnahmen setzen an den identifizierten Problemstellungen an, die den Bedarf der KMU nach Ori- 3

8 entierung und Unterstützung deutlich machen und ihnen über die Unternehmensgrenzen hinaus die Möglichkeiten bieten, Wissen auszutauschen, sich zu vernetzen und Maßnahmen zu ergreifen, ihre spezifischen Wissensprobleme zu lösen. Vor diesem Hintergrund empfiehlt KPMG eine Wissensmanagement-Kampagne aufzusetzen, um gezielt die Entwicklung zu fördern. Sensibilisierung Information Vertiefung Wissensmanagement- Kongress als Startschuss für die Kampagne Wissensmanagement- Wettbewerb zur Erhebung (+ Verbreitung) von Best-Practices Regionale Informationsveranstaltungen zur praxisorientierten Informationsvermittlung Darstellung von Best Practices Informationsmaterialien Leitfäden Internetgestütztes Knowledge-Management Assessment Überblick über IT-Tools Überblick über Wissensmanagement-Kompetenzzentren Kooperative Förderprojekte Communities of Practice Nachhaltigkeit Abbildung 1: Wissensmanagement-Kampagne für den Mittelstand Die Kampagne besteht aus verschiedenen Einzelbausteinen, die einerseits eine logische Reihenfolge aufweisen, andererseits natürlich auch isoliert und in anderen Zusammenhängen verfolgt werden können: Sensibilisierungsphase Als Auftaktveranstaltung zur Kampagne würde sich ein bundesweit orientierter Wissensmanagement-Kongress unter Schirmherrschaft des BMWi anbieten, der Wissenschaft, Unternehmen und Verbände zusammenbringt und in Plenarvorträgen und Fachforen die Facetten des behandelt. Der Kongress könnte zugleich den Startschuss für den Best-Practice-Wettbewerb (Erhebung von Best-Practices im Mittelstand zum Thema Wissensmanagement) geben, der in der Prämierung der siegreichen Praxisbeispiele endet. Informationsphase War die Sensibilisierungsphase in ihren Aktionen eher fokussiert, so ist die Informationsphase breit angelegt. Im Rahmen eines Roll-Out soll das Thema Wissensmanagement über geeignete Multiplikatoren (Kammern u. a.) mittels regionaler Informationsveranstaltungen den KMU nahe gebracht werden, u. a. auch durch die Vorstellung von Best-Practices (d. h. Beiträge des o. g. Wettbewerbs). Begleitend dazu kann das BMWi die Know-how- 4

9 Vertiefung der KMU fördern, indem Leitfäden zur Einführung von Wissensmanagement, ein internetbasiertes Knowledgemanagement-Assessment und informatorische Überblicke über IT-Tools und Wissensmanagement-Kompetenzzentren bereitgestellt werden. Vertiefungsphase Die Vertiefungsphase dient dazu, in einer stärker fokussierten Herangehensweise den Wissensaustausch interessierter KMU zu konsolidieren und eine nachhaltige Entwicklung durch geförderte Kooperative Förderprojekte (Kooperation von Verbänden, Wissenschaft und Unternehmen zur Einführung von Wissensmanagement-Instrumenten mit wissenschaftlicher Begleitung und didaktischer Unterstützung) und Communities of Practice (Vernetzung von KMU zur Bündelung und zum Austausch von Know-how) einzuleiten. Mit dieser Kampagne kann das BMWi dazu beitragen, dass Wissensmanagement als ein zentraler Wettbewerbsfaktor für KMU verstanden und aufgebaut wird. 5

10 2 Auftrag, Zielsetzung und Vorgehensweise Mit der Globalisierung wird vielen Unternehmen klar, dass sie nur dann nachhaltig wettbewerbsfähig sein können, wenn sie den Produktionsfaktor Wissen besser nutzen. In den modernen Industrienationen vollzieht sich ein struktureller Wandel von arbeitsintensiven zu wissensintensiven Geschäftsfeldern; Unternehmen verkaufen zunehmend Wissen oder intelligente Produkte. Schnellere Veränderungen von Märkten und höhere Innovationsgeschwindigkeit (resultierend in Preisverfall, kürzeren Produktlebenszyklen, Individualisierung von Kundenbedürfnissen, Entstehen neuer Geschäftsfelder etc.) fordern von Unternehmen, schneller besser zu werden. Hierzu müssen alle Wissensressourcen im Unternehmen mobilisiert werden. Downsizing und Reengineering haben jedoch in vielen Unternehmen zu einem Wissensverlust geführt. Traditionelle Rationalisierungs- und Differenzierungspotenziale sind jedoch weitgehend ausgereizt. Der Produktionsfaktor Wissen birgt jedoch neue Rationalisierungspotenziale (z. B. durch den Transfer von Best-Practices) und Differenzierungspotenziale (z. B. durch Wissenskombination). Die Entwicklungen der Informationstechnologie in den letzten Jahren bieten zudem die Möglichkeit, große Mengen von Informationen zu geringen Kosten zu speichern und Personen miteinander interaktiv auch über große Distanzen arbeiten und Wissen austauschen zu lassen. Waren von den skizzierten Entwicklungen in der Vergangenheit vornehmlich die Großunternehmen betroffen, stellt das Wissensmanagement zunehmend auch eine bedeutende Herausforderung für die mittelständische Wirtschaft dar. Durch ihre knappe Ressourcenausstattung sind kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) besonders darauf angewiesen, ihr Wissen effektiv zu nutzen bzw. schnell zu lernen. Vielfach ist es die schnelle Lernfähigkeit, die KMU in Konkurrenz zu Großunternehmen überleben lässt. Die Abhängigkeit von wenigen Wissensträgern, kurzfristiges operatives Management gegenüber längerfristiger Strategieentwicklung, sowie eine vielfach nur rudimentäre Dokumentation von Wissen kennzeichnen die meisten KMU. Multimediabasiertes Wissensmanagement kann hier Schwellen zur Dokumentation und Weitergabe von Wissen abbauen. Um die mittelständische Wirtschaft in diesem Veränderungsprozess effektiv und effizient zu unterstützen, hat das (BMWi) mit dem Schreiben vom 9. November 2000 die KPMG Consulting AG mit der Erstellung eines Gutachtens zum Thema Bedeutung und Entwicklung des multimediabasierten Wissensmanagements in der mittelständischen Wirtschaft beauftragt. Dem Forschungsvorhaben liegen folgende zwei Kernfragen zu Grunde: Welche gegenwärtige und zukünftige Bedeutung hat multimediabasiertes Wissensmanagement im Mittelstand? Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Wirtschafts- und Technologiepolitik des Bundes? Zielsetzung dieser Studie ist deshalb die Ermittlung des Stands der Einführung moderner multimediabasierter Wissensmanagementsysteme in der mittelständischen Wirtschaft, die Identifikation von Hemmnissen bei der Einführung von Wissensmanagementsystemen, die Bewertung des bestendenden Potenzials für Wissensmanagement und 6

11 die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Wirtschafts- und Technologiepolitik des Bundes. Vorgehensweise und Methodik Die Vorgehensweise des Projektes folgte einer klaren Zweiteilung: Zunächst wurde mittels Desk Research, Experteninterviews und einer Unternehmensbefragung der Status Quo bei der Einführung multimediabasierter Wissensmanagementsysteme (inklusive Hindernisse bei der Einführung der Systeme bzw. Probleme im Umgang mit ihnen) ermittelt und eine Potenzialeinschätzung vorgenommen. Anschließend wurde auf der Basis des Status Quo der zukünftige Handlungsbedarf für die Forschungs- und Technologiepolitik des Bundes abgeleitet. Für die Erarbeitung der Studienergebnisse wurden folgende methodische Elemente eingesetzt: Das Desk Research stützt sich auf ein breites Spektrum von Datenquellen, darunter Studien zum Thema Wissensmanagement (u. a. KPMG, BCG, Forrester), Fachliteratur, Online- Research, Datenbankrecherchen und Kongressteilnahme (Wissensmanagement-Kongress, Baden-Baden, ) Mittels strukturierter Experteninterviews wurde ein breites Spektrum an Vertretern aus Wissenschaft und Forschung hinsichtlich ihrer Einschätzung der Ist-Situation und möglicher Entwicklungen des Wissensmanagements befragt. Zu den Befragten zählen: Hochschulen Fachhochschule Wiesbaden Fachhochschule Hannover Fachhochschule Potsdam Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein Universität Graz, Österreich Universität Bielefeld TU Ilmenau TU Chemnitz Experten Prof. Dr. Klaus North Prof. Dr. Georg Disterer Prof. Dr. Wolfgang Kmuche Prof. Dr. Uwe Hannig Prof. Dr. Ursula Schneider Prof. Dr. Helmut Willke Prof. Rüdiger Grimm Prof. Dr. Peter Pawlowsky Tabelle 2: Experteninterviews Eine Unternehmensbefragung ermittelte die derzeitige und zukünftige Nutzung von Wissensmanagement- Anwendungen aus der Sicht deutscher KMU. Es wurden branchenübergreifend 277 KMU befragt, die maximal 500 Personen beschäftigen, einen Jahresumsatz von höchstens 100 Mio. DM erzielen und zu höchstens 25% im Besitz von Unternehmen sind, die nicht dieser Definition entsprechen. Der Rücklauf der Fragebögen lag bei 18,5%; 50 Unternehmen beantworteten den Fragebogen vollständig. Eine Repräsentativität der Umfrage war von vorneherein nicht bezweckt; gleichwohl führen die Ergebnisse in der Tendenz zu 7

12 Aussagen, die für den Mittelstand insgesamt Geltung haben, zumal sich die Erkenntnisse der KPMG-Umfrage mit den Ergebnissen anderer Umfragen zum Stand des Wissensmanagements bei KMU decken. Im Rahmen eines Workshops mit mittelständischen Unternehmern am 23. April 2001 im ebusiness Solution Center der KPMG in Hallbergmoos wurden die Ergebnisse der Befragung mit ausgewählten Unternehmen diskutiert. Anhand einer Wissensmanagement- Intranet- Demonstration wurde mit den Unternehmen der praktische Nutzen von Wissensmanagementsystemen sowie die Barrieren des Wissensmanagement diskutiert. Darauf aufbauend wurden mögliche Förderansätze erörtert und evaluiert. Workshop Teilnehmer argobrand GmbH Concept! AG Cellular Products GmbH Silicon Graphics AG Knowledgepark AG United Planet GmbH Hydrometer GmbH Ingenieurbüro Michael Gammel GmbH IWIS Ketten GmbH & Co. KG Kapfer GmbH KGM Geräte- und Maschinenbau GmbH MAFO Systemtechnik GmbH & Co. Tabelle 3: Workshop-Teilnehmer (23. April 2001 im ebusiness Solution Center der KPMG) Am 16. Mai 2001 fand eine Fachtagung mit Wissenschaftlern, Unternehmern und Vertretern des BMWi statt, die eine erweiterte Diskussion der Studienergebnisse und Empfehlungen an das BMWi zum Gegenstand hatte. Der vorliegende Abschlussbericht fasst die Arbeitsergebnisse zusammen. Dabei wurde das Thema Wissensmanagement bewusst (und in Absprache mit dem BMWi) in ganzheitlichem Sinne bearbeitet, d. h. nicht nur die technologischen Möglichkeiten von Wissensmanagement erörtert, sondern auch strategischen, organisatorischen und kulturellen Aspekten breiter Raum eingeräumt. Dieser Grundlinie folgend wird in Kapitel 3 kurz in das Thema Wissensmanagement eingeleitet und die Bedeutung für die mittelständische Wirtschaft skizziert. Im zentralen Kapitel 4 werden unterteilt nach einzelnen Wissensbausteinen Probleme und Lösungsansätze des Wissensmanagements bei KMU dargestellt. Kapitel 5 schließt die Studie mit den Empfehlungen an das BMWi hinsichtlich möglicher Fördermaßnahmen ab. KPMG dankt dem BMWi für die gute Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes sowie den befragten Experten und Unternehmen für ihre Bereitschaft, in Gesprächen und Workshops das Thema Wissensmanagement kritisch zu diskutieren. 8

13 3 Wissensmanagement im Mittelstand 3.1 Definition und Abgrenzung von Wissensmanagement Wissensmanagement ist ein häufig diskutiertes Thema in der Managementforschung und -praxis und wird auch nach Expertenmeinung als Thema der Zukunft gehandelt. Ausgangspunkt für das hohe Interesse von Wissenschaftlern und Praktikern ist die Erkenntnis, dass die Zukunft der meisten deutschen Unternehmen davon abhängen wird, wie schnell sie das für sie relevante interne und externe Wissen systematisch managen. Die zunehmende Marktdynamik, die wachsende Komplexität von Produkten sowie die immer wichtiger werdende Informationstechnologie erzeugen Rahmenbedingungen, in denen die Ressource Wissen nicht länger Bestandteil des Arbeitsalltags ist, sondern ein Gut, das systematisch und aktiv gesteuert und entwickelt werden muss. In Analogie zum Finanzkapital zielen Unternehmen darauf ab, ihr Wissenskapital zu mehren und dadurch ihren Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Wissensmanagement macht dabei nicht an den Unternehmensgrenzen halt, sondern bezieht Kunden, Lieferanten, Allianzpartner ( Wissensallianzen ) und weitere externe Know-how-Träger mit ein. Wissensmanagement bedeutet daher zugleich eine Öffnung nach außen und nach innen. Die Annäherung an das Thema Wissensmanagement beginnt allerdings zunächst mit einer Klärung des Begriffs Wissen. Zwar reden viele Unternehmer, Berater und Wissenschaftler schon seit Jahren über dieses Thema, oft haben sie aber sehr unterschiedliche Vorstellungen von der inhaltlichen Interpretation. Häufig wird Wissensmanagement mit der Einführung von Informations- und Kommunikationstechnik gleichgesetzt. Wissen wird dort weitgehend mit Informationen gleichgesetzt, wie die Begriffe Knowledge Warehouse oder Wissensdatenbank suggerieren. Wissen ist jedoch keine Ware, die beliebig zerteilt, gelagert und personenunabhängig transferiert werden kann, sondern Ziel von Wissensmanagement ist es, aus Informationen Wissen zu generieren und dieses Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Geschäftserfolge messbar werden. Anhand des Konzeptes der Wissenstreppe werden nachfolgend die Grundbegriffe herausgearbeitet, die für eine wissensorientierte Unternehmensführung von Bedeutung sind. Wissen als vernetzte Information Zeichen (Buchstaben, Ziffern, Sonderzeichen) werden durch Ordnungsregeln (einen Code oder eine Syntax) zu Daten. Daten sind Symbole, die noch nicht interpretiert sind, d. h. beliebige Zeichen bzw. Zeichenfolgen; dies können Zahlen, wie z. B. 2, 7, 25, 13 oder auch ein rotes Licht einer Ampel sein. Zu Informationen werden diese Daten erst, wenn ein Bezug hergestellt ist, z. B. 2,7% Produktivitätssteigerung der Elektronikfertigung pro Quartal, Außentemperatur 13 C, Preis eines Taschenrechners: DM 20,00. Informationen sind also Daten, die in einem Bedeutungskontext stehen und aus betriebswirtschaftlicher Sicht zur Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen dienen. Diese Informationen sind für Betrachter wertlos, die sie nicht mit anderen aktuellen oder in der Vergangenheit gespeicherten Informationen vernetzen können. Aus dieser Sicht ist Wissen der Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen. Wissen entsteht als Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein. Informationen sind sozusagen der Rohstoff, aus dem Wissen generiert wird und die Form, in der Wissen kommuniziert und gespeichert wird. So entsteht in einer Benchmarking-Studie Wissen da- 9

14 durch, dass verschiedene Informationen vernetzt werden. Ein Bezug wird hergestellt, warum im Kontext des einen Werkes bessere Ergebnisse erzielt werden als im Vergleichswerk. Die Interpretation von Informationen kann insbesondere in unterschiedlichen kulturellen Kontexten sehr unterschiedlich ausfallen. Kopfnicken wird bei uns als Zustimmung interpretiert, in Griechenland wird Kopfnicken in etwas anderer Form jedoch als nein interpretiert. Wissen ist daher geprägt von individuellen Erfahrungen, ist kontextspezifisch und an Personen gebunden. Eine Wissensdatenbank kann es nicht geben. Es gibt aber sehr wohl Datenbanken, die Teilbereiche von Wissen als Informationen ablegen. Technisch geschieht dies durch entsprechende Zeichenfolgen. In Anlehnung an Probst (Vgl. Probst et al., 1999) definieren wir Wissen als die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Personen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden und entsteht als individueller Prozess in einem spezifischen Kontext und manifestiert sich in Handlungen. Der Wert des Wissens wird für ein Unternehmen nur dann sichtbar, wenn das Wissen (Wissen WAS) in ein Können (Wissen WIE) umgesetzt wird, das sich in entsprechenden Handlungen manifestiert. Diese Feststellung ist insbesondere relevant für die Konzeption von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Es genügt nicht, dass Mitarbeiter in Seminaren Wissen erwerben, sondern das Umsetzen von Wissen in Fertigkeiten (Können) muss geübt werden. Das duale System der beruflichen Ausbildung basiert auf diesem Dualismus zwischen Wissen was und gewusst wie. Das Können wird jedoch nur konkret unter Beweis gestellt, d. h. in Handlungen umgesetzt, wenn eine Motivation, ein Antrieb dafür besteht. Können und Wollen sind entscheidend für das Ergebnis und führen beide zusammen letztendlich zur Wertschöpfung. Das Handeln liefert messbare Ergebnisse wie eine Person, eine Gruppe, eine Organisation aus Informationen Wissen generiert und dieses Wissen für Problemlösungen anwendet. Diese Fähigkeit oder Kapazität wird auch als Kompetenz einer Person oder Organisation bezeichnet. Kompetenzen konkretisieren sich im Moment der Wissensanwendung. Die Kompetenz, Wissen zweckorientiert in Handlungen umzusetzen, unterscheidet den Lehrling vom Meister, den Geigenschüler vom Virtuosen, die erfolgreiche Sportmannschaft vom brillanten Einzelspieler. Als besonders wettbewerbsrelevant werden Kernkompetenzen einer Organisation angesehen. Kernkompetenzen sind ein Verbund von Fähigkeiten und Technologien, der auf explizitem und verborgenem (impliziten) Wissen beruht und sich durch zeitliche Stabilität und produktübergreifenden Einfluss auszeichnet. Zusätzlich generieren Kernkompetenzen einen Wert beim Kunden, sind einzigartig unter Wettbewerbern, verschaffen Zugang zu neuen Märkten und sind nicht leicht imitierbar und transferierbar, sind synergetisch mit anderen Kompetenzen verbunden und machen das Unternehmen einzigartig bzw. besser als andere. In dieser Sichtweise repräsentieren Kernkompetenzen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Wissensmanagement bedeutet, alle Stufen der Wissenstreppe zu gestalten. Ist eine Stufe der Treppe nicht ausgebildet (z. B. fehlende Datenkompatibilität, unvollständige Informationsver- 10

15 fügbarkeit, fehlende Handlungsmotivation), so stolpert man beim Begehen der Wissenstreppe. Die Umsetzung von Geschäftsstrategien oder das operative Geschäft werden behindert. Strategisches Wissensmanagement Wettbewerbsfähigkeit Kompetenz + Einzigartigkeit besser als andere Handeln + richtig handeln Können + Wollen Zeichen Wissen + Anwendungsbezug Informationen + Vernetzung (Kontext, Erfahrungen, Erwartungen) Daten + Bedeutung + Syntax Daten-, Informations- und Wissensmanagement (operativ) Abbildung 2: Die Wissenstreppe Aus der Wissenstreppe lassen sich folgende Handlungsfelder des Informations- und Wissensmanagements ableiten: Das strategisches Wissensmanagement durchläuft die Wissenstreppe von oben nach unten, um die Frage zu beantworten, welche Kompetenzen und daraus abgeleitet, welches Wissen und Können benötigt wird, um wettbewerbsfähig zu sein. Wissensziele sind aus Unternehmenszielen abzuleiten und geben die Stoßrichtung für die Maßnahmen des Wissensmanagements vor. Das strategische Wissensmanagement hat daneben ein Unternehmensmodell zu entwickeln, in dem die motivationalen und organisationalen Strukturen und Prozesse konzipiert werden, die das Unternehmen fit für den wissensbasierten Wettbewerb machen. Die Festlegung und Vermittlung eines bestimmten Projektmanagement-Know-hows, messbar in Form von Zertifikaten, oder die Bereitstellung eines Intranet-Zugangs für alle Mitarbeiter sind typische Beispiele für solche Ziele. Das operative Wissensmanagement beinhaltet insbesondere die Vernetzung von Informationen zu Wissen, Können und Handeln von unten nach oben. Für den Erfolg von Wissensmanagement ist entscheidend, wie der Prozess, individuelles in kollektives Wissen und kollektives in individuelles Wissen zu transferieren, gestaltet wird. Hierbei kommt der Überführung von implizitem in explizites Wissen und umgekehrt große Bedeutung zu. Ohne wirksame Anreize findet dieser Prozess jedoch nicht statt. Operatives Wissensmanagement hat 11

16 daher auch die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Anreize für Wissensaufbau, -teilung und -nutzung bieten. Informations- und Datenmanagement ist eine Grundlage des Wissensmanagements. Bei Betrachtung der Wissenstreppe wird deutlich, dass die Identifikation relevanten Wissens, die Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von Informationen Voraussetzung für Wissensaufbau und -transfer ist. Viele Unternehmen beginnen Initiativen unter dem Namen Wissensmanagement mit Maßnahmen des Informations- und Datenmanagements, stellen dann aber fest, dass Informations- und Kommunikationstechnologie ohne entsprechende organisationale, motivationale und strategische Rahmenbedingungen nur ungenügend genutzt wird. Wissensmanagement als ganzheitlicher Ansatz Wissensmanagement geht quer durch alle Branchen, zunehmend mehr Unternehmen beschäftigen sich mit Wissensmanagement und rufen dabei die unterschiedlichsten Initiativen ins Leben. Während einige Unternehmen auf einen optimalen Wissenspush setzen und neue Informationund Kommunikationssysteme implementieren, konzentrieren sich andere auf strategische Unternehmensziele und einige wenige stellen den menschlichen Aspekt in den Vordergrund und suchen nach Instrumenten zur Mitarbeitermotivierung und nach Maßnahmen zum Abbau kultureller Barrieren. Sind alle drei Varianten Wissensmanagement? Oder betreibt nur das Unternehmen Wissensmanagement, das einen Wissensmanager benannt hat? Wissensmanagement ist jede der genannten Aktivitäten, sofern diese den Startpunkt für die Einführung von Wissensmanagement darstellen. Wissensmanagement ist keiner der aufgeführten Wege, wenn diese bereits das Gesamtkonzept für Wissensmanagement abbilden. Wird alleine auf technische Lösungen gebaut, so betreibt das Unternehmen Daten- und Informationsmanagement. Wer Wissensproblemen wie z. B. die mangelnde Bereitschaft, Wissen zu teilen ausschließlich mit Trainingsmaßnahmen begegnet, ist eher Personalentwickler denn Wissensmanager. Wissensmanagement kann daher nur erfolgreich sein, wenn ein ganzheitlicher Wissensmanagement-Ansatz verfolgt wird, der alle Handlungsfelder berücksichtigt und sowohl strategische, kulturelle, organisationale als auch technologische Aspekte vereint. In der nachfolgenden Abbildung wird das Zusammenspiel der Handlungsfelder grafisch verdeutlicht. In der sich anschließenden Analyse von Wissensmanagement in KMU (Vgl. Kapitel 4) werden die Wissensbausteine Wissenziele, -identifikation, -erwerb, -entwicklung, -verteilung, -nutzung, -bewahrung und -bewertung systematisch betrachtet (Vgl. Probst et al., 1999). Sie bilden ein Suchraster für die spezifischen Wissensprobleme von KMU und strukturieren den Wissensmanagementprozess in sinnvoller Weise. Die übergreifenden strategischen, kulturellen, organisationalen und technologischen Aspekte werden angemessen in den jeweiligen Bausteinen berücksichtigt. 12

17 Wissensziele Wissensidentifikation Wissensbewertung Wissenserwerb Wissensbasis Wissensbewahrung Übergreifende Aspekte des Wissensmanagements Wissensentwicklung Wissensnutzung Wissens(ver)teilung Bausteine des Wissensmanagements Wissensentwicklung Abbildung 3: Die Wissens-Wertschöpfungskette (KPMG 2001) Im Rahmen eines ganzheitlichen Wissensmanagement hat es sich bewährt, Wissensmanagement in Anlehnung an ein Konzept von Probst in sogenannten Bausteine zu differenzieren. Die acht Bausteine bilden ein erprobtes Suchraster für die Behebung von Wissensproblemen im Unternehmen, wie sie in Abbildung 3 aufgezeigt sind. Sie strukturieren den Wissensmanagementprozess sinnvoll und zeigen Interventionsmöglichkeiten systematisch auf. Jeder Baustein hat einen direkten Bezug zur Wissensbasis. Die Bausteine dienen einerseits dazu, Wissensprobleme in einem Unternehmen besser einordnen und verstehen zu können. Anderseits bieten sie die Möglichkeit, den Umgang mit der Ressource Wissen in kleine überschaubare Maßnahmepakete herunterzubrechen. Die Bausteine folgen einem logischen Kreislauf. Es lässt sich ein äußerer Kreislauf definieren, der einen traditionellen Managementprozess mit den Komponenten Zielsetzung (Wissensziele), Umsetzung und Messung (Wissensbewertung) bildet. Dieser Regelkreis geht vor allem auf die strategischen Aspekte des Wissensmanagements ein. Der innere Kreislauf teilt den Prozess der Umsetzung in die Komponenten Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung auf und vermindert so die Komplexität des Vorgangs auf überschaubare Teilaufgaben. 3.2 Bedeutung von Wissensmanagement für KMU Die wachsenden Anforderungen an die Verfügbarkeit wettbewerbsrelevanten Wissens im Zeichen globalisierter Märkte und weltweiter digitaler Vernetzung stellen insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen eine große Herausforderung dar. Wettbewerber aus aller Welt haben aufgrund moderner Informationstechnologie Zugang zu wichtigem Know-how mit der Folge, dass Wissensvorsprünge schrumpfen und wettbewerbsrelevantes Spezialwissen von Unternehmen von einem Tag auf den anderen entwertet sein kann. Kleine und mittelständische Unternehmen, die sich branchenübergreifend in besonderer Weise auf spezifische Marktnischen und die Entwicklung von Spezialkompetenz konzentriert haben, sind in besonderer Weise davon abhängig, ihren Kompetenzvorsprung zu halten und sich gegen inländische und ausländische 13

18 Wettbewerber mit einer hohen Qualität der Produkte zu behaupten. Gleichwohl haben KMU mit einer ganzen Palette von Problemen zu kämpfen, die eng mit dem Faktor Wissen zusammenhängen: "Wissensprobleme" bei KMU Fehlende Strategie und mangelnde Übersetzung von Unternehmenszielen in Wissensziele Wenig dokumentiertes Wissen Geringer Wissensaustausch mit anderen Unternehmen Fehlende Methoden zum Erwerb von externem Wissen Fehlende Verbindung des Wissensmanagements mit der täglichen Arbeit Ausscheiden von Experten hinterlässt große Lücken Geringe Nutzung dezentraler Wissensbestände Unstrukturierte Datenbestände Überbewertung von IT Fehlende Nutzung vorhandener IT Fehlender Überblick über Wissensmanagement-Technologie Geringe Unterstützung durch die Unternehmensleitung Fehlende Anreizsysteme Fehlende Fehlerkultur und grenzüberschreitende Kommunikation Teilungsangst und Teilungsunfähigkeit Mangelnde Sicherung bewahrungswürdigen Wissens Fehlende Wissensbewertung Fehlende Maßstäbe... Tabelle 4: Wissensprobleme der KMU Die KMU bringen unterschiedliche Voraussetzungen für Wissensmanagement mit. Ein innovationsstarkes, wissensbasiertes KMU (z. B. Start-Up), mit akademisch geprägten Qualifikationen, hohem Wachstum, wenig professionalisiertem Management und hoher Technik-Affinität setzt seine Wissensschwerpunkte an anderer Stelle als ein Handwerks-, Produktions- und Dienstleistungs KMU mit heterogenen, praxisgeprägten Qualifikationen, geringem Wachstum, geordneter Administration und einer geringeren I&K-Affinität. Ausschlaggebend für die Notwendigkeit von Wissensmanagement ist jedoch die Wissensintensität der Wertschöpfung und nicht die Branchenzugehörigkeit. Alle KMU, die sich zum Ziel gesetzt haben Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen, müssen sich die selben Fragen und den selben (Wissens-)problemen stellen, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägung. Bedeutung von Wissensmanagement erkannt, aber dennoch hoher Informationsbedarf War das Thema Wissensmanagement vormals ein Thema nur für Großunternehmen, stellt es zunehmend auch ein Thema für KMU dar auch wenn die Realisierung noch häufig in den Anfängen steckt. Nach Aussagen der Experten haben die ersten Pioniere des Wissensmanagement, die Großunternehmen, bereits ihren ersten Erfahrungszenit überschritten (Experteninterview 14

19 Schneider). Ein trickle-down-effekt (Experteninterview Willke) hin zu den kleinen und mittelständischen Unternehmen, die Wissensmanagement für sich entdecken und (Miss-)Erfolge von Großunternehmen für eigene Wissensmanagement-Aktivitäten auswerten, hat sich eingestellt. Die Ergebnisse der KPMG-Befragung führten zu dem Schluss, dass der Begriff Wissensmanagement durchaus auch schon in der mittelständischen Wirtschaft verankert ist wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung. Über WM informiert, aber nicht interessiert 4% Über WM informiert und interessiert 24% Noch nie mit dem Thema beschäftigt 16% Planung WM einzuführen 26 % WM im Unternehmen eingeführt 20 % WM in bestimmten Bereichen eingeführt 10 % Abbildung 4: Beschäftigung mit dem Thema Wissensmanagement (KPMG 2001) Lediglich ein Fünftel der Unternehmen hat angegeben, dass es Wissensmanagement im Unternehmen eingeführt hat; weitere 10% haben Wissensmanagement in Teilbereichen des Unternehmens eingeführt. Andererseits haben ebenfalls 20% der befragten Unternehmen angegeben, sich noch nie mit dem Thema beschäftig zu haben oder nicht interessiert zu sein. Von den Unternehmen, die nach eigenem Bekunden Wissensmanagement vollständig oder in Teilen eingeführt haben, benutzen rund 87% , Intranet und Homepage im Internet als Wissensmanagement Tool. Dokumentenmanagement wird von 73,3% der Unternehmen als IT- Tool eingesetzt. Wissensmanagement wird zumeist auch schon mit den einfachsten IT- Instrumenten betrieben, was die tatsächliche Verbreitung von spezifisch ausgeprägtem Wissensmanagement stark abschwächt. Als Motivation für ihre Wissensmanagementaktivitäten spielen für die KMU folgende Faktoren eine Rolle: 15

20 Gewährung einer hohen Qualität der Produkte Große Bedeutung der Kundennähe Globalisierung der Märkte Diversifikation der Märkte Verkürzung von Produktlebenszyklen Sonstiges Wettbewerber führen WM durch 21,7% 17,4% 13,0% 13,0% 8,7% 43,5% 73,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Abbildung 5: Motivation für Wissensmanagement (KPMG 2001) Die Gewährung einer hohen Produktqualität stellt die Hauptmotivation für geplante oder bereits initiierte Wissensmanagementprojekte dar (74%). Angestrebt werden insbesondere Produkte, die immer weniger arbeits- und kapitalintensiv und immer mehr wissensintensiv sind. Sie sollen schwer imitierbar bzw. derzeit oder mittelfristig nicht substituierbar sein. Auch die Fähigkeit effizient zu imitieren kann eine erfolgreiche Produktstrategie sein. Dies erfordert von den Unternehmen, externes und internes Wissen schnell in neue Geschäftsfelder zu transferieren und eine hohe Produktqualität zu gewährleisten, indem Wissen effektiv im Unternehmen und zu/von Lieferanten, Allianzpartnern, Wettbewerbern und Kunden transformiert wird. Dies erklärt auch die Wichtigkeit der Kundennähe, die für die Einführung von Wissensmanagement eine wichtige Rolle spielt (43,5%). Die Globalisierung der Märkte (21,7%) und die Diversifikation der Märkte (17%) verändern zunehmend die internationale Arbeitsteilung. Die heute als Industrienationen bezeichneten Länder werden zu Wissensnationen. Die physische Produktion findet zunehmend in Schwellen- und Entwicklungsländern statt. Internationale Lernprozesse beschleunigen sich, so dass neue Wettbewerber in kürzer werdenden Zeitabschnitten auf den Weltmarkt drängen. Eine Wettbewerberorientierung (9%) sowie kürzere Produktlebenszyklen (13%) spielen im Vergleich eine weniger wichtige Rolle. Die Wichtigkeit von Produktqualität und das Ziel der Verbesserung der Kundennähe durch Wissensmanagement wird auch in weiteren Studien bestätigt (Vgl. Deutsche Bank (1999), Bullinger et al. (1997)), des Weiteren wird in den Studien der Innovationsfähigkeit und der Kostensenkung Wichtigkeit beigemessen. 16

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