Duale Studiengänge. Ein Report aus Unternehmensperspektive

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1 Duale Studiengänge im hessischen Mittelstand Ein Report aus Unternehmensperspektive

2 ALexander Bode, Katja Müller, Patrick Layer Duale Studiengänge im hessischen Mittelstand Ein Report aus Unternehmensperspektive 2012, 1. Auflage Die Verantwortung für den Inhalt liegt bei den Autoren. Alle Rechte vorbehalten. Layout: Franziska Kahle Gefördert aus Mitteln des Hessischen Ministeriums für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung und der Europäischen Union Europäischer Sozialfonds lung Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung Hessisches Ministerium für Wissenschaft und Kunst n morgen!

3 Duale Studiengänge im hessischen Mittelstand Ein Report aus Unternehmensperspektive

4 Inhalt

5 5 Ein Report aus Unternehmensperspektive Vorwort Informationen zur Analyse 6 8 Auswertung 1. Allgemeine Unternehmensinformationen 2. ErfolgskenngröSSen 3. Personalwesen im Unternehmen Weiterführend: Trends im Personalmangement 4. Rekrutierung im Unternehmen 5. Duales Studium Weiterführend: Duale Masterstudiengänge sind im Kommen! Zusammenfassung 38

6 Vorwort

7 7 Ein Report aus Unternehmensperspektive Die Kampagne»Duales Studium Hessen Praxisdialog«richtet sich insbesondere an die hessischen Industrieunternehmen, mit dem Ziel, flächendeckend über die Chancen und Möglichkeiten eines dualen Studiums zu informieren. Darüber hinaus wurden in der Metall- und Elektrobranche Bedarfe nach dualem Studium identifiziert und gemeinsam mit den Partnerunternehmen und Bildungsanbietern neue Studienangebote geschaffen, bzw. bestehende Angebote weiter verbessert. Aufgrund der zahlreichen Gespräche, die im Rahmen der Projektarbeit geführt wurden, wurde schnell klar, dass mit einer auswert- und abbildbaren Umfrage ein Blick auf die Sicht der Unternehmen am besten ermöglicht wird. Der Blick auf die unternehmensinternen und -externen Herausforderungen sowie ein umfassendes Bild über die Situation des Personalmanagements in vorranging mittelständischen Unternehmen schafft dabei einen Kontext, in den das duale Studium einzuordnen ist. Vor dem Hintergrund, dass im Rahmen der Kampagne außerdem ein Überblick über duale Studienmöglichkeiten in Deutschland und Europa erarbeitet wurde, lässt sich zusammenfassen, dass das duale Studium in der hessischen Metall- und Elektroindustrie inzwischen als strategisches Instrument des Personalwesens angekommen ist. Die meisten der befragten Unternehmen haben bereits Erfahrung in der Durchführung dualer Studiengänge und auch während der Projektlaufzeit konnten stetig weitere Praxispartner für diesen Ansatz gewonnen werden. Dass die viel gelobten Vorteile des dualen Studiums nicht nur werbewirksame Phrasen sind, zeigt der vorliegende Report deutlich. Die besonderen Eigenschaften dualer Studiengänge werden von den Unternehmen bestätigt und das duale Studium insgesamt sehr positiv beurteilt. Der vorliegende Report ermöglicht einen umfassenden Blick auf die hessischen Mittelständler, vorrangig aus der Metall- und Elektroindustrie und beantwortet dabei zentrale Fragestellungen in der Einordnung dualer Studiengänge. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und hoffe, dass die Informationen aus unserer Analyse für die weitere Entwicklung des Dualen Studiums in Ihrem Unternehmen wertvoll sind. Prof. Dr. Alexander Bode Leiter des Fachgebietes Cluster- & Wertschöpfungsmanagement

8 Informationen zur Analyse

9 9 Ein Report aus Unternehmensperspektive Der vorliegende Report basiert auf einer Umfrage, die im Rahmen des branchenspezifischen Ansatzes der Kampagne Duales Studium Hessen durchgeführt wurde. Die Kampagne wird vom Hessischen Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung, dem Hessischen Ministerium für Wissenschaft und Kunst und der Europäischen Union mit dem Ziel gefördert, duale Studiengänge in Hessen auszubauen und verstärkt in den Unternehmen zu implementieren. Die vorliegende Umfrage ist dabei stark vom übergeordneten Pilotprojekt geprägt. Weil sich der branchenspezifische Ansatz des Dualen Studiums Hessen im Projektzeitraum von Januar 2011 bis Dezember 2012 darauf fokussiert, Unternehmen aus der Metall- und Elektroindustrie anzusprechen und in die Projektaktivitäten einzubinden, so sind auch die Teilnehmer dieser Umfrage primär dieser und verwandten Branchen zuzuordnen. Die Zielsetzung dieses Reports ist es, ein umfassendes Bild über die Situation des dualen Studiums in Hessen zu gewinnen. Während mit den dualen Bildungsanbietern, den dual Studierenden und den Partnerunternehmen grundsätzlich drei Perspektiven im dualen Studium zentral sind, geht es hier darum die unternehmerische Sicht zu erfassen. Insbesondere geht es in diesem Report nicht nur darum, Aussagen über das duale Studium zu erlangen, sondern eine breitere Einsicht zu ermöglichen und so das duale Studium in Kontext der spezifischen Unternehmenssituation zu betrachten. Hierfür wurden in einem etwa 30-minütigen Fragebogen Stellungnahmen zu den folgenden Bereichen erbeten: der viel diskutierte Fachkräfteknappheit im Zusammenhang mit den Unternehmensherausforderungen Unternehmens- und Personalstrategie in hessischen mittelständischen Unternehmen Hauptprozessen, die den Arbeitsalltag von Personalverantwortlichen in hessischen Unternehmen bestimmen dem Umgang mit Herausforderungen im Personalwesen dem Beitrag des dualen Studiums zur Gewinnung (und Bindung) von Fachkräften im Unternehmen Dieser Report zum dualen Studium aus Sicht hessischer Unternehmen ergänzt mit der Beantwortung dieser Fragen den Überblick zu dualen Studiengängen in den deutschen Bundesländern und im europäischen Raum, die ebenfalls im Rahmen des Teilprojekts des branchenspezifischen Ansatzes durchgeführt wurden. Mit diesem Report erhalten die Leser einen Einblick über die Unternehmen, das Personalwesen und das duale Studium im hessischen Mittelstand. Gerade für Geschäftsführende und Personalverantwortliche aus mittelständischen Unternehmen ergibt sich die Möglichkeit, die eigene Situation mit diesem Überblick zu reflektieren. Durch die weiterführenden Informationen soll außerdem die Möglichkeit geschaffen werden, den einen oder anderen Impuls noch weiter zu vertiefen. Allgemeine Unternehmensinformationen Erfolgskenngrößen Personalwesen im Unternehmen Rekrutierung im Unternehmen Duales Studium Um das duale Studium als ein Instrument des Personalwesens und der Personalentwicklung einzuordnen, sollen zunächst die übergeordneten Ebenen betrachtet werden. Vor diesem Hintergrund kann das duale Studium aus Unternehmensperspektive eingeordnet werden. Die zentralen Fragestellungen, die vor diesem Hintergrund in diesem Report gestellt werden, sind Fragen nach: allgemeinen und wesentlichen Herausforderungen, denen sich kleine und mittelständische Unternehmen in Hessen sowohl extern d. h. im Markt- und damit auch Wettbewerbsumfeld als auch intern d. h. in Bezug auf eigene Strukturen und Prozesse aktuell gegenübersehen

10 Auswertung

11 11 Ein Report aus Unternehmensperspektive 1. Allegmeine Unternehmensinformationen 46 % der teilnehmenden Unternehmen haben einen weltweiten Umsatz von weniger als 50 Millionen.»Bitte ordnen Sie Ihr Unternehmen entsprechend des weltweiten Umsatzes den folgenden Größenklassen zu.«5% Nach der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung sind hinsichtlich des Umsetzkriteriums 46 % der befragten Unternehmen dem Mittelstand zuzuordnen. 39% 27% 15% 14% < 1 Mio. 1 Mio. 25 Mio. 25 Mio. 50 Mio. 50 Mio. 100 Mio. > 100 Mio. (N = 59) Ein Drittel der teilnehmenden Unternehmen hat mehr als 1000 Mitarbeiter in Deutschland.»Bitte ordnen Sie Ihr Unternehmen entsprechend der deutschlandweiten Mitarbeiterzahl den Größenklassen zu.«26% 7% 11% Wird nur die Beschäftigtenanzahl in Deutschland betrachtet, so sind es 36 % der befragten Unternehmen, die hinsichtlich der Beschäftigtenzahl nach Definition der EU-Kommission dem Mittelstand zuzuordnen sind. 25% 31% < > (N = 61)

12 Duale Studiengänge im hess ischen Mittelstand 12 Zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen sind im Metallgewerbe, Maschinenbau oder der Chemie- und Pharmabranche tätig.»bitte geben Sie an, in welcher Branche Ihr Unternehmen hauptsächlich aktiv ist.«8% 8% 20% 20% 25% Die Abbildung zeigt, dass sich über die Hälfte der befragten Unternehmen in der Metallverarbeitung, dem Maschinenbau und der Elektrotechnik verorten. Diese Zusammensetzung der Teilnehmerunternehmen entsteht aus der Kooperation mit HESSENMETALL, dem Verband der hessischen Metall- und Elektroindustrie, dessen Unternehmen zur Teilnahme an der Erhebung angefragt wurden. Dieser Fokus wird im weiteren Verlauf der Analyse Aufschluss über branchenspezifische Herausforderungen und Gegebenheiten zulassen. 20% Chemie, Pharma Metallgewerbe Maschinen-/Fahrzeugbau Elektrotechnik Baugewerbe Sonstige (N = 61) Über die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen befindet sich in Mittelhessen.»In welcher hessischen Region befindet sich Ihr Unternehmen?«57% 3% 2% 18% 20% Neben der Branchenzuordnung wird in der weiteren Analyse auch die Verortung der befragten Unternehmen in Hessen eine Rolle spielen. Um regionale Besonderheiten zu berücksichtigen, fand eine Einteilung der Unternehmen in Süd-, Mittel-, Ost- und Nordhessen statt. Nur ein befragtes Unternehmen hat keinen Sitz in Hessen. Die befragten Unternehmen sind international aktiv. So haben fast 40% der befragten Unternehmen mindestens Serviceniederlassungen und Produktionsstandorte im Ausland. Über 30% der Unternehmen verfügen über Einkaufsbüros im Ausland und fast ein Viertel der Befra - gungsteilnehmer verfügt über eine Verkaufsniederlassung im Ausland. Südhessen Nordhessen Mittelhessen Osthessen anderes Bundesland (N = 61)

13 13 Ein Report aus Unternehmensperspektive 78 Unternehmen bewerten ihre Herausforderungen.»Bitte bewerten Sie, inwiefern die folgenden Aspekte Herausforderungen für Ihr Unternehmen darstellen.«(n = 78; 1 = stimme überhaupt nicht zu und 7 = stimme voll zu) Rohstoff/Vorleistungspreisentwicklung Liquiditäts- und Kostenkontrolle Renditeentwicklung Finanzierung Marktdynamik/Marktentwicklung Konjunkturelle Entwicklung Internationalisierung Wettbewerbsdruck Eigene Marktposition behaupten Preisdruck durch Kunden Geschäfts- und Produktinnovationen Organisationsentwicklung Fachkräfteknappheit Nachfolge in der Geschäftsführung Personalallokation Personalentwicklung Wissensmanagement Prozessverbesserung Kapazitätsauslastung IT-Systeme Wechselkurse 1, Stimme überhaupt nicht zu teils-teils Stimme voll zu, 7 Die abgebildete Profillinie zeigt das Gesamtbild der teilnehmenden Unternehmen. Im Folgenden werden die Aspekte, die mit Stufe 5 (»Stimme eher zu«) oder höher als Herausforderungen bewertet wurden, genauer analysiert. Mit Blick auf die hessenweite Mitarbeiteranzahl wird ersichtlich, dass die Herausforderungen in der Renditeentwicklung, Maktentwicklung, konjunkturellen Entwicklung, dem Wettbewerbs- und Preisdruck, sowie die Marktpositionierung, Innovationen und Prozessverbesserung von kleineren Unternehmen höher bewertet werden. Je kleiner eines der teilnehmenden Unternehmen ist, desto eher stellen diese Faktoren, welche sich zu großen Teilen auf die strategischen Komponenten in der Marktpositionierung und das Wachstum des Unternehmens beziehen, eine große Herausforderung dar. Je größer ein teilnehmendes Unternehmen ist, desto eher werden diese Aspekte nicht als zentrale Herausforderung gewertet. Weiterhin fällt auf, dass die Fachkräfteknappheit und die Personalentwicklung unabhängig von der Unternehmensgröße für jede Firma die gleichen Herausforderungen birgt. Neben der Mitarbeiterzahl könnte es auch branchenspezifische Unterschiede zwischen den Unternehmen geben. Die Renditeentwicklung stellt hier zwei Branchen vor geringe Herausforderungen. Die Pharmaindustrie und die Elektrotechnik weichen hier stark von den übrigen Branchen ab und sehen deutlich geringere Schwierigkeiten in der Rediteentwicklung. Im Gegensatz zu dieser Beobachtung stehen die Aussagen hinsichtlich der Marktentwicklung. So schätzen alle Branchen außer der Elektrotechnik und der Informations- und Kommunikationstechnik die Marktdynamik ähnlich ein. Die beiden genannten Branchen messen diesem Punkt eine deutlich höhere Bedeutung zu. Die übrigen fokussierten Aspekte werden branchenübergreifend ähnlich bewertet. Auch die Fachkräfteknappheit zeigt keine Unterschiede mit Ausnahme der Informations- und Kommunikationstechnik. Hier wird ein deutliches Defizit signalisiert. Die Personalentwicklung hingegen wird durchweg als große Herausforderung angesehen. Einzig die Pharmaindustrie schätzt dies nicht als große Herausforderung ein. Zusammenfassend wird ersichtlich, dass sich die Chemieund Pharmabranche in dieser Betrachtung weniger Herausforderungen gegenüber sehen, als andere Branchen. Regionale Unterschiede lassen sich in dieser Betrachtung nicht feststellen. So sehen sich z.b. nordhessische Unternehmen den gleichen Herausforderungen gegenüber, wie eine Firma in Mittelhessen, Südhessen oder anderen Standorten.

14 Duale Studiengänge im hess ischen Mittelstand ErfolgskenngröSSen 90 % der teilnehmenden Unternehmen haben eine positive Umsatzrendite.»Wie hoch ist die Umsatzrendite, die Ihr Unternehmen im abgelaufenen Geschäftsjahr erzielt hat (in %)?«20% 20% 10% 34% Die Abbildung zeigt, dass 40 % der befraten Unternehmen ein zweistelliges Renditewachstum aufweisen. Betrachtet man diese Unternehmen genauer, so fällt auf, dass diese in Hessen ausnahmslos zwischen 250 und Mitarbeiter beschäftigen. Es handelt sich demnach um größere Unternehmen bis hin zu kleinen Konzernen. Bezüglich der Branche sind keine Unterschiede erkennbar. Auffallend ist hingegen die regionale Konzentration dieser Unternehmen, So sind alle diese Firmen in Südhessen oder Mittelhessen angesiedelt. 17% < > 15 (N=41) Die Erwartungen der Unternehmen wurden im abgelaufenen Geschäftsjahr eher erfüllt.»die folgenden Aussagen beziehen sich auf das abgelaufene Geschäftsjahr. Inwiefern stimmen Sie den nachfolgenden Aussagen zu?«(n = 49; 1 = stimme überhaupt nicht zu und 7 = stimme voll zu) Unsere Erwartungen an die Umsatzziele wurden erfüllt. Unsere Erwartungen an die Rentabilitätsziele wurden erfüllt. Unsere Erwartungen an die Kapitalrendite (Return on Investment) wurden erfüllt. Unsere Erwartungen an die Gesamtkapitalrentabilität (Return on Assets) wurden erfüllt. Die Erwartungen hinsichtlich der finanziellen Leistungsfähigkeit unseres Unternehmens wurden erfüllt. Unser Unternehmen war in den letzten 5 Jahren erfolgreicher als unsere Wettbewerber. Die Entwicklung unseres Marktanteils der letzten 5 Jahre lag über dem Schnitt der wichtigsten Wettbewerber. 1, Stimme überhaupt nicht zu teils-teils Stimme voll zu, 7 Befragte Unternehmen, die ihre Rendite deutlich steigern konnten sind gleichzeitig diejenigen, die mit dem Geschäftsjahr äußerst zufrieden waren. Generell kann festgestellt werden, dass die Profillinie nach unten durch wenige Ausreißer verzerrt wird. Nur drei Unternehmen äußerten sich durchweg unzufrieden zu den Ergebnissen aus dem vergangenen Geschäftsjahr.

15 15 Ein Report aus Unternehmensperspektive Die befragten Unternehmen sind innovativ»die folgenden Fragen betreffen den Innovationsgrad Ihres Produktprogramms. Innovation sind in diesem Zusammenhang die Neuentwicklung und eine erfolgreiche Markteinführung von physischen Produkten sowie Dienstleistungen. Inwiefern stimmen Sie den nachfolgenden Aussagen zu? Unser Angebot «(N = 49; 1 = stimme überhaupt nicht zu und 7 = stimme voll zu) 1, Stimme überhaupt nicht zu teils-teils ist sehr innovativ im Vergleich zu anderen Produkten im Markt. wird regelmäßig erneuert durch neuentwickelte Produkte. wird regelmäßig mit für den Kunden relevanten Funktionen und Elementen ausgestattet. unterscheidet sich von Wettbewerbsprodukten im Markt. umfasst regelmäßig neue Produkte, die für den Kunden wichtig sind. Stimme voll zu, 7 Die befragten Unternehmen verorten sich eher als innovativ. Am positivsten wird im Mittel die Ergänzung des Produktprogramms um neuentwickelte Produkte bewertet. Die Relevanz von Funktionen und Elementen für den Kunden spielt bei den Neuentwicklungen eine wichtige Rolle.

16 Duale Studiengänge im hess ischen Mittelstand 16 Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der befragten Unternehmen sind treu und zufrieden.»die folgenden Fragen betreffen Ihre Mitarbeitersituation im Unternehmen. Inwiefern stimmen Sie den nachfolgenden Aussagen zu?«(n = 49; 1 = stimme überhaupt nicht zu und 7 = stimme voll zu) 1, Stimme überhaupt nicht zu teils-teils Stimme voll zu,7 Wir haben eine niedrige Fluktuation im Vergleich zu anderen Unternehmen unserer Branche Unsere Mitarbeiterfluktuation ist über die Zeit hinweg relativ konstant Die Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, gehen aus Altersgründen Die Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, gehen auf eigenen Wunsch Unsere Mitarbeiter bleiben viele Jahre im Unternehmen Unsere Mitarbeiter arbeiten gerne im Unternehmen Unsere Mitarbeiter sind mit ihrer Arbeit zufrieden Unsere Mitarbeiter sind mit ihren Führungskräften zufrieden Unsere Mitarbeiter sind mit ihren Kollegen zufrieden Auch abteilungsübergreifend verstehen sich unsere Mitarbeiter gut Die meisten unserer Führungspositionen besetzen wir aus den eigenen Reihen Unsere Mitarbeiter haben eine gute Entwicklungsperspektive im Unternehmen Wir haben ein gutes Betriebsklima Im Vergleich zu anderen Unternehmen haben wir einen relativ niedrigen Krankenstand In dieser Profillinie ist auffällig, dass die Mitarbeitenden in den befragten Unternehmen dort viele Jahre verbringen. Im Mittel gegen die Unternehmen an, dass die Mitarbeitenden gerne im Unternehmen tätig sind.

17 17 Ein Report aus Unternehmensperspektive 3. Personalwesen im Unternehmen 4,5 Stellen sind durchschnittlich im Personalwesen tätig.»wie viele Stellen (in Vollzeitäquivalenten) gibt es in Ihrer Personalabteilung?«Knapp die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen haben 5 oder mehr Stellen in ihrer Personalabteilung. 20% 7% 31% Die Anzahl der Stellen in der Personalabteilung vari - iert in den befragten Unternehmen stark. Wird in diesem Zusammenhang die Anzahl der Beschäftigten in der Personalabteilung ins Verhältnis zur hessenweiten Mitarbeiterzahl gesetzt, so wird eine deutliche Korrelation erkenntlich. Die Stellen verhalten sich proportional zueinander, d.h. je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen beschäftigt, desto größer ist die Personalabteilung. 24% 18% 0 1,5 1 2,5 3 4, > 10 (N = 45) Knapp 80 Prozent der höchsten Personalverantwortlichen haben studiert.»welches ist der höchste Bildungsabschluss, den der/die höchste/r Personalverantwortliche im Unternehmen erreicht hat?«die Hälfte der Personalverantwortlichen der teilnehmenden Unternehmen hat einen Universitätsabschluss. 16% 16% 7% 16% 47% Promotion bzw. MBA Meister-/Techniker oder anderer Fachschulabschluss Universitätsabschluss Berufsschulabschluss Fachhochschulabschluss (N = 45)

18 Duale Studiengänge im hess ischen Mittelstand 18 Leitbilder speziell für das Personalwesen existieren nur in seltenen Fällen.»Die folgenden Aussagen beziehen sich auf Ihre Unternehmens- und Personalstrategie; bzw. der Einordnung des Personalwesens in das Unternehmen. Inwiefern stimmen Sie den nachfolgenden Aussagen zu?«(n = 45; 1 = stimme überhaupt nicht zu und 7 = stimme voll zu) Wir haben ein Unternehmensleitbild unsere Mitarbeiter kennen es und richten sich daran aus Wir haben ein Leitbild speziell für die Personalabteilung In der Personalabteilung herrscht ein starker Zusammenhalt Die Personalabteilung ist sich in wichtigen Fragen einig Das Personalwesen hat einen hohen Einfluss bei der Geschäfts planung Bei der Planung strategisch bedeutsamer Unternehmensak tivitäten entscheiden die Personalverantwortlichen mit Bei der Planung strategisch bedeutsamer Unternehmensak tivitäten nehmen die Personalverantwortlichen nur eine beratende Rolle ein Der/Die Personalverantwortliche nimmt an strategischen Management-Meetings teil Der/Die Personalverantwortliche ist bei strategischen Management-Meetings stimmberechtigt Die Führungskräfte im Unternehmen vertrauen der Personal abteilung Die Führungskräfte im Unternehmen wenden sich häufig vertrauensvoll an die Personalabteilung Die in der Personalabteilung erfassten Kennzahlen stehen in einem hohen Zu - sammenhang mit den Unternehmenszielen Die meisten der in der Personalabteilung erfassten Kennzahlen haben einen definierten Zweck und werden kontinuierlich beobachtet 1, Stimme überhaupt nicht zu teils-teils Stimme voll zu, 7 In dieser Abbildung ist besonders die große Diskrepanz zwischen den ersten beiden Antworten auffällig. So geben viele Unternehmen an, dass ein Unternehmensleitbild aber kein gesondertes Leitbild für die Personalabteilung existiert. Interessant ist der Aspekt, dass der/die Personalverantwortliche eher an strategischen Management-Meetings teilnimmt, dort aber nicht unbedingt stimmberechtigt ist.

19 19 Ein Report aus Unternehmensperspektive Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist eine der zentralen Herausfor derungen im Personalwesen.»Bitte bewerten Sie, inwiefern die folgenden Aspekte Herausforderungen für das Personalwesen Ihrer Unternehmen darstellen.«(n = 45; 1 = sehr unwichtig und 7 = sehr wichtig) Mitarbeitergewinnung Mitarbeiterbindung Demografischer Wandel Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter Qualifizierung der Mitarbeiter Etablierung einer eigenen Arbeitgebermarke Nachfolge Konzernweite Kommunikation Rechtliche Änderungen Tagesaktuelle Herausforderungen Unternehmenskultur Sonstige 1, sehr unwichtig teils-teils sehr wichtig, 7 Die Mitarbeitergewinnung und der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter werden hier als größte Herausforderung für das Personalwesen des Unternehmens dargestellt. In diesen Bereichen könnte Employer Branding, das bisher vergleichsweise weniger wichtig bewertet wird, einen Weg bilden, diesen Herausforderungen aktiv entgegenzutreten. Um diesen Zusammenhang zu analysieren, wird betrachtet, wie die Unternehmen die Mitarbeitergewinnung und den Wettbewerb um qualifiziertes Personal bewerten, die dem Employer Branding eine hohe Wichtigkeit beimessen und dementsprechend auch mehr Zeit auf dieses investieren. Das Ergebnis zeigt, dass diejenigen Unternehmen, die den beiden genannten Herausforderungen eine hohe Bedeutung beimessen auch das Employer Branding als wichtig erachten während die Unternehmen, die Employer Branding weniger betrachten, die Herausforderungen in den genannten Bereichen geringer einschätzen. Daher kann festgehalten werden, dass die befragten Unternehmen, die sich großen Herausforderungen im Personalbereich gegenüber auch Employer Branding verstärkt betreiben. Gleichzeitig vernachlässigen diejenigen befragten Unternehmen, die sich heute geringeren Problemen in der Mitarbeiterbeschaffung ausgesetzt sehen, dieses Thema zum aktuellen Zeitpunkt eher.

20 Duale Studiengänge im hess ischen Mittelstand 20 Der Lohn- und Gehaltsabrechnung nimmt die wichtigste Rolle ein.»bitte bewerten Sie, inwiefern die folgenden Tätigkeiten in der Personalabteilung Ihres Unternehmens eine Rolle spielen. Bitte bewerten Sie die Wichtigkeit der folgenden Tätigkeiten in Ihrer Personalabteilung.«(N = 45; 1 = sehr unwichtig und 7 = sehr wichtig) Lohn- und Gehaltsabrechnung Spesenabrechnung Personalvergütungsmodelle,»Compensation & Benefits«Personalsteuerung Personalplanung Internationale Vermittlung von Mitarbeitern Personalbetreuung Employer Branding Interne Kommunikation (Mitarbeitergespräche, ) Bewerbungsprozesse/Rekrutierung Implementierung interner Prozesse (Personalmanagement- Systeme u.a.) Unterstützung des Managements Ausbildung Personalentwicklung Personalführung Personalcontrolling/Erfassen von Kennzahlen Berichte an das Management Personalstrategie Organisationsentwicklung Mitbestimmungs- und Management Performance-Management Karriere- & Nachfolge-Management Kompetenz-Management Change Management Sonstige 1, sehr unwichtig teils-teils sehr wichtig, 7 Die befragten Unternehmen bewerten die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Personalplanung und -betreuung, den Bewerbungsprozess die Unterstützung des Managements und die Ausbildung als die wichtigsten Aspekte. Das Employer Branding, als eines der derzeitig vieldiskutierten Schlagworte, hingegen wird vergleichsweise weniger wichtig eingestuft. In diesem Kontext zeigt sich, dass ausschließlich Unternehmen mit mittlerer Größen das Employer Branding als sehr wichtig ansehen. Weder kleine mittelständische Unternehmen noch Unternehmen mit mehr als hessenweiten Mitarbeitern empfinden das Binden des Mitarbeiters an die Firma als vergleichsweise wichtig.

21 21 Ein Report aus Unternehmensperspektive Die Lohn- und Gehaltsabrechnung nimmt den größten Zeitaufwand ein.»bitte bewerten Sie den notwendigen Zeitaufwand anhand der benötigten Zeit für die folgenden Tätigkeiten in Ihrer Personalabteilung.«(N = 45; 1 = sehr wenig Aufwand und 7 sehr viel Aufwand) 1, sehr wenig Aufwand Lohn- und Gehaltsabrechnung Spesenabrechnung Personalvergütungsmodelle,»Compensation & Benefits«Personalsteuerung Personalplanung Internationale Vermittlung von Mitarbeitern Personalbetreuung Employer Branding Interne Kommunikation (Mitarbeitergespräche,...) Bewerbungsprozesse/Rekrutierung Implementierung interner Prozesse (Personalmanagement- Systeme u.a.) Unterstützung des Managements Ausbildung Personalentwicklung Personalführung Personalcontrolling/Erfassen von Kennzahlen Berichte an das Management Personalstrategie Organisationsentwicklung Mitbestimmungs- und Management Performance-Management Karriere- & Nachfolge-Management Kompetenz-Management Change Management Sonstige sehr viel Aufwand, 7 Werden die Bewertungen nach Wichtigkeit und Zeitaufwand der Tätigkeiten in einem direkten Vergleich gegenübergestellt, so wird klar ersichtlich, dass diese nahezu identisch sind und dem gleichen Verlauf folgen. Es lässt sich feststellen, dass eine wichtige Tätigkeit auch mehr Zeit in Anspruch nimmt, bzw. mehr Zeit darauf verwendet wird, diese zu bearbeiten.

22 Duale Studiengänge im hess ischen Mittelstand 22 Die befragten Unternehmen betreiben im Mittel wenig aktives Employer Branding.»Bitte bewerten Sie, inwiefern folgende Aspekte in Bezug auf Ihre Marke als Arbeitgeber zutreffen.«(n = 42; 1 = stimme überhaupt nicht zu und 7 = stimme voll zu) 1, Stimme überhaupt nicht zu teils-teils Stimme voll zu, 7 Unser Unternehmen ist als Arbeitgeber bekannt und wahrnehmbar Unser Unternehmen ist aufgrund seines öffentlichen Auftretens ein relevanter Arbeitgeber Unsere Unternehmenswerte sind klar definiert Unsere Unternehmenswerte gehen aus unseren öffentlichkeitswirksamen Aktivitäten hervor Potenzielle Mitarbeiter interessieren sich für unser Unternehmen aufgrund unserer Unternehmenswerte Wir unterscheiden uns als Arbeitgeber, für Interessierte wahrnehmbar, von anderen Unternehmen Wir legen Wert darauf, dass kommunizierte Unternehmenswerte im Unternehmen durch entsprechende Aktivitäten gelebt werden Die interne und externe Kommunikation unserer Unternehmenswerte sind konsistent Wir wollen als Arbeitgeber attraktiv sein und führen bestimmte Aktivitäten aus, um dieses Ziel zu erreichen Unternehmen, welche mit ihrer Einschätzung über dem Mittelwert liegen, sollen im Folgenden hinsichtlich ihrer Einschätzung der Herausforderungen in der Mitarbeitergewinnung untersucht werden. Theoretisch sollten diese Unternehmen aufgrund der besseren Wahrnehmnung der Marke als Arbeitgeber weniger Schwierigkeiten mit der Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter haben. Bei der Betrachtung der Resultate dieser Differenzierung muss diese Annahme jedoch verworfen werden. Befragte Unternehmen, die in den Angaben zur Arbeitgeber unter dem Mittelwert liegen, bewerten die Herausforderung Mitarbeitergewinnung und den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter mit durchschnittlich 5,01 von 7 Punkten der Likert-Skala. Die befragten Unternehmen hingegen, die ihre Arbeitgebermarke überdurchschnittlich einschätzen, bewerten die Mitarbeitergewinnung und den Wettbewerb um qualifiziertes Personal mit durchschnittlich 5,67 Punkten und damit höher. Dies kann auch auf ein verbessertes Bewusstsein hinsichtlich dieser Thematik zusammenhängen.

23 Weiterführend Trends im Personalmanagement Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. veröffentlichte 2011 eine Studie, in der die Megatrends des Personalmanagements identifiziert wurden. Die beiden Trends»Demografischer Wandel«und»Wertewandel«stellen sich in der Studie als zentrale Treiber des Personalmanagements heraus. Während der demografische Wandel Themen wie Employer Branding, Employability und Gesundheitsförderung vorantreibt, fördert der Trend des Wertewandels personalseitig vor allem Themen, wie das Ermöglichen einer Work-Life-Balance, Unternehmens- und Personalkommunikation, Diversity-Management und die Einbindung des Web 2.0 in das Unternehmen. Die Studie ist veröffentlicht unter: empirischestudien/2011/dgfp-studie-megatrends.pdf das Unternehmen einen Mehrwert darstellen, um die eigene Arbeitgebermarke zukünftig noch fokussierter zu positionieren. Die Studie»HR BUSINESS PARTNER: Theorie und Praxis Sichtweisen und Perspektiven«(Capgemini Consulting) von 2006 fokussiert den Rollenwandel des Personalmanagements hin zur strategischen Unterstützungs- und Partnerfunktion, um Managementziele zu erreichen. Die Ziele des Personalmanagements entwickeln sich in diesem Ansatz hin zum aktiven Mitgestalten strategischer Ziele und dem aktiven Gestalten der Unternehmenskultur. Das Thema»Wissensmanagement im Unternehmen«ist ebenfalls zentraler Bestandteil der strategischen Partnerfunktion. Als strategischer Business-Partner kommt dem Personalwesen nicht nur eine neue Rolle zu, sondern bestimmte Kompetenzen und Fähigkeiten gewinnen an Bedeutung. So muss das Personalmanagement das Geschäft und die unternehmerische Lage mit Weitblick durchdringen, Experte auf dem eigenen Fachgebiet sein und als Business Partner Coaching- und Change-Kompetenzen aufweisen und gleichzeitig in einem gewissen Maße Frustrationsresistenz und Risikobereitschaft aufweisen. Die Studie ist veröffentlicht unter: com/m/de/tl/hr_business_partner.pdf Ebenfalls von hoher Bedeutung für das Personalmanagement ist ein aktives Employer Branding. In Zeiten zunehmender Fachkräfteknappheit wird es immer wichtiger, qualifiziertes Personal für das eigene Unternehmen zu gewinnen und dieses zu halten. Employer Branding wird bislang von kleinen und mittelständischen Unternehmen, im Gegensatz zu großen Unternehmen, noch nicht strategisch betrieben. Daher liegen hier noch große Wettbewerbspotentiale. Eine im Rahmen des branchenspezifischen Ansatzes durchgeführte Fallstudie zeigt, dass es sich bei den Employer-Branding-Maßnahmen in kleinen und mittelständischen Unternehmen vielmehr um ein Bündel an einzelnen Bausteinen handelt. Ein strategischer Prozess, der die ohnehin notwendigen Maßnahmen begleitet, auf vorhandene Kapazitäten abstimmt und evaluiert, kann für

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