Wissensnutzung in Klein- und Mittelbetrieben. Gestaltung, Optimierung und technische Unterstützung wissensbasierter Geschäftsprozesse

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1 Wissensnutzung in Klein- und Mittelbetrieben Gestaltung, Optimierung und technische Unterstützung wissensbasierter Geschäftsprozesse

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3 Wissensnutzung in Klein- und Mittelbetrieben Gestaltung, Optimierung und technische Unterstützung wissensbasierter Geschäftsprozesse Verfasser: Alfred Bergrath, Carsten Cruse, Ann-Kristin-Eschenberg, Elke Fritz, Andreas Feggeler, Axel Jaque, Andreas Keil, Alfons Krug, Wilhelm Lensing, Boris Lux, Thomas Mühlbradt, Thomas Schöning, Jens Wiesenmüller, Marlies Zedlacher Redaktion: Andreas Feggeler Gestaltung der Texte und Grafiken: Karin Pierson Herausgegeben vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. Köln 2004

4 Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme Wissensnutzung in Klein- und Mittelbetrieben hrsg. vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. Verf.: Alfred Bergrath u. a., Bearb. u. Red.: Andreas Feggeler Gestaltung d. Texte u. Grafiken: Karin Pierson Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2004 (Taschenbuchreihe des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft) ISBN Dieses Buch ist auf chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt geprüft. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Herausgeber und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen oder Teilen davon entsteht, auch nicht für die Verletzung von Patentrechten, die daraus resultieren können. Ebenso wenig übernehmen Herausgeber und Verlag die Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt also auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz- Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften Wirtschaftsverlag Bachem, Köln Einband: Karin Pierson, Köln Gesamtherstellung: Druckerei J. P. Bachem GmbH & Co. KG Köln Printed in Germany ISBN

5 5 Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen Wissen als Produktionsfaktor Wissen als Wettbewerbsfaktor Stand der Umsetzung Umgang mit Wissen im Alltag und im Betrieb Modelle des Wissens Transformationsmodell des Wissens Handlungsmodell des Wissens Wissensmanagement Bedeutungsumfang des Begriffes Inhaltliche Konzepte Betriebliche Handlungsfelder des Wettbewerbsfaktors Wissen Die Gestaltung neuer Prozesse Process-Engineering Gestaltung neuer Geschäftsprozesse als unternehmerische Aufgabe Konzeptionelle Grundlagen der Sollmodellierung Methodik der Sollmodellierung Beteiligungsorientierter Aufbau des Geschäftsprozesses Marketing & Vertrieb: CLK GmbH Referenzprozesse als Grundlage der Projektentwicklung im Unternehmensnetzwerk: InnoZent OWL e.v Service-Engineering Ökonomischer Stellenwert der Dienstleistung für den Mittelstand Entwicklung einer Dienstleistung... 65

6 Entwicklung einer Dienstleistung: Ceram Optec GmbH Entwicklung einer Dienstleistung: LEA Medizintechnik GmbH Wissensorientierte Optimierung von Geschäftsprozessen Wissen, Wertschöpfung und Geschäftsprozesse Auswahl von Geschäftsprozessen Analyse von Geschäftsprozessen Aufgabenstruktur sowie Ziele und Ergebnisse des Geschäftsprozesses Wissen und Wissensträger im Prozess Aufgabenbezogene Kommunikation im Prozess Informationsqualität strukturierter und unstrukturierter Datenbestände Technische Systeme Nachrichten-Lärm Gemeinschaften zur Wissensüberpüfung und -entwicklung Gestaltung von Geschäftsprozessen Die Gestaltungsdimension Mensch, Organisation und Technik Vorgehensweise Maßnahmensicherung und ständige Verbesserung Prozessparameter: SIG Combiblock Beschreibung des Unternehmens Ausgangslage Vorgehensweise Ergebnisse Ausblick Auftragsabwicklung: SETEX GmbH Beschreibung des Unternehmens Ausgangslage Vorgehensweise Ergebnisse Nutzung von Kundenwissen bei einem Software-Hersteller Beschreibung des Unternehmens Ausgangslage

7 Vorgehensweise Ergebnisse Nächste Schritte I&K-Medien in Prozessen Technische Plattformen und Trends Vorbemerkungen Das 3-Schichten-Modell der Wissensnutzung Datenerstellung/ -verwaltung/ -verarbeitung Kommunikation Fazit und Ausblick Produktionsunterstützung: Gussstahl Lienen GmbH & Co. KG Beschreibung des Unternehmens Vorgehensweise Ergebnisse Integriertes Mitarbeiterportal und flexibler Workflow: Biolitec AG Beschreibung des Unternehmens Vorgehensweise Anhang Literaturverzeichnis Autorenverzeichnis

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9 9 1Vorwort Wissensbasierte Aktivitäten gewinnen in allen Stufen der Wertschöpfungskette an Bedeutung. Dies zeigt sich nach außen in innovativen Dienstleistungen, z. B. im After-sale-Service, wie auch nach innen, hier besonders im Zusammenhang mit dem Aufbau systematischer Kundenorientierung. Das Wissen um Kunden, Prozesse und Märkte wird zum bedeutsamen Wettbewerbsfaktor, den es zu nutzen gilt. Dieser, die Arbeitswelt verändernde Einfluss, macht vor kleinen und mittleren Betrieben 1 naturgemäß nicht Halt. Auch für diese Unternehmen stellt sich vermehrt die Frage, wie es um die Aktualität, die Verfügbarkeit und die Entwicklungsfähigkeit des betrieblichen Wissens steht und welche Maßnahmen unternehmensseitig in Bezug auf den Produktionsfaktor Wissen getroffen wurden, kurzum, wie es um die betriebliche Wissensnutzung bestellt ist. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass kleine und mittlere Unternehmen in wesentlichen Punkten andere Voraussetzungen als Großunternehmen aufweisen. Aufgrund der knappen Personaldecke und dem Fehlen einschlägiger Stabsabteilungen ist insbesondere eine enge Anbindung der Wissensnutzung an die betrieblichen Abläufe erforderlich. Geschieht dies nicht, bleibt die systematische Nutzung von Wissen eine strategische, aber ungeliebte Zusatzaufgabe, die ständig dem Druck des Tagesgeschäfts ausgesetzt ist. Interessant sind daher besonders solche Ansätze, die eine direkte Verbindung zwischen den Geschäftsprozessen des Unternehmens und der zielgerichteten und systematischen Wissensnutzung herstellen. Das Buch soll mit branchenübergreifenden Beispielen Anregungen geben, welche Ansätze es gibt, bei prozessorientierter Sichtweise, Wissen in Betrieben systematischer zu nutzen und dabei praktische Ansätze und Methoden liefern, ohne die grundsätzlichen Fragen, die im Umgang mit Wissen stehen, aus dem Blick zu verlieren. Die betrieblichen Beispiele in Kapitel 4.2 wurden im Rahmen des Projektes KEISER Kooperative Entwicklung und Implementierung des Service-Engineering als Referenzmodell für kleine und mittlere Hersteller von Medizintechnik aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gefördert (Förderkennzeichen 01HG HG0024). Alle anderen Beispiele waren Gegenstand des Projektes FaktorWissen Produktionsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie in NRW und wurden gefördert aus Mitteln des Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit des Landes NRW und der EU (Förderkennzeichen 10 V52A 0323). 1 Die Bezeichnungen kleine und mittlere Betriebe sowie kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) werden hier synonym verwendet, da es im Wesentlichen um die organisatorische Größe geht und weniger um eine möglicherweise vorhandene betriebswirtschaftliche Einbindung in größere Unernehmensstrukturen.

10 10 2Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen von T. Mühlbradt und A. Feggeler 2.1 Wissen als Produktionsfaktor Wissen als Produktionsfaktor anzusehen, ist sicher keine Errungenschaft des 21. Jahrhunderts. Menschliches Wissen aus Ausbildung und langjähriger praktischer Erfahrung stellte schon immer einen wichtigen Pfeiler des wirtschaftlichen Erfolgs in Landwirtschaft, Handwerk und anderen Bereichen des Lebens dar. Die Frage ist daher nicht, ob es den Produktionsfaktor Wissen gibt, sondern wie seine aktuelle Bedeutung einzuschätzen ist im Vergleich zu den anderen Produktionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit. Ein anschauliches und daher gern zitiertes Beispiel ist der Vergleich der Unternehmen Microsoft und IBM (s. Abb. 2-1 für das Jahr 1999). Abb. 2-1: Vergleich der Unternehmen Microsoft und IBM Die Differenz zwischen tatsächlichem Unternehmenswert und bilanziertem Wert wird auch als intellektuelles Kapital eines Unternehmens bezeichnet (vgl. Edvinson, 2000). Dieses Kapital umschreibt das Wissen eines Unternehmens über seine Prozesse und Produkte sowie die Qualität seiner Kundenbeziehungen. Dabei ist es zunächst unerheblich, wo und in welcher Form dieses Wissen vorliegt, solange es in effizienter Weise im Zugriff des Unternehmens bleibt und zur Wertschöpfung zur Verfügung steht. 2 Es gibt zahlreiche Hinweise darauf, dass der Wert von Unternehmen mehr und mehr durch solche Faktoren geprägt wird. Und dies gilt nicht nur für so genann- 2 Im Kapitel 3 wird der Begriff Wissen genauer analysiert. Dort wird auch auf das Konzept des intellektuellen Kapitals noch näher eingegangen.

11 Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen 11 te wissensintensive Dienstleistungen, wie sie von Ingenieurbüros oder Unternehmensberatungen erbracht werden, sondern auch für den Großteil der produzierenden Unternehmen. Der Produktionsfaktor Wissen gewinnt gegenüber den klassischen Faktoren auf breiter Front an Boden und wird dadurch zu einem ernst zu nehmenden Wettbewerbsfaktor. Was jedoch sind die Gründe für diese Entwicklung? Welche Strategien bieten sich für die Unternehmen an, um auf die Herausforderungen eines Wissenswettbewerbs zu reagieren und wie ist der Stand der Umsetzung dieser Strategien in den Unternehmen, insbesondere in den Klein- und Mittelbetrieben? Mit diesen Fragen befassen sich die folgenden Abschnitte in diesem Kapitel. 2.2 Wissen als Wettbewerbsfaktor Um einschätzen zu können, welche Dynamik und Reichweite hinter der oben angedeuteten Entwicklung liegen, ist es erforderlich, eine Reihe von Faktoren zu betrachten, die einzeln und im Zusammenspiel die Entwicklung vorantreiben. Diese Einflussgrößen sind Wissensdynamik, Technologie, Globalisierung und Gesellschaft. Wissensdynamik Die Menschheit entwickelt immer mehr neues Wissen in immer kürzerer Zeit. Die Menge des aktuellen Wissens auf einem Gebiet als auch die Zahl der Gebiete an sich steigt unaufhörlich. Immer mehr Spezialisten werden gebraucht, um immer kleinere Spezialgebiete zu überblicken. Einmal erworbenes Wissen verliert jedoch seinerseits immer schneller an Wert, weil es durch neue Erkenntnisse abgelöst wird die so genannte Halbwertzeit des Wissens. Auf der Erzeugnisseite schlägt sich das in der Verkürzung der Lebenszyklen vieler Produkte nieder. Lernerfordernisse verstetigen sich damit und sind nicht mehr im Rahmen des Generationenwechsels zu bewältigen. Die Fähigkeit zum Aufbau von Wissen durch Aus- und Weiterbildung wird damit ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal zwischen Volkswirtschaften. Technologie Informations- und Kommunikationstechnologien beispielsweise sind in einer rasanten Entwicklung begriffen. Einer ständig steigenden Leistungsfähigkeit bei Speicherung, Übertragung und Verarbeitung von Daten stehen ständig sinkende Hardwarekosten gegenüber. Daten können beliebig und beinahe kostenlos vervielfältigt und in Bruchteilen von Sekunden global verteilt werden. Plattformen wie das Internet schaffen die Voraussetzungen für neue Geschäftsmodelle, welche die Geschäftsabläufe ganzer Branchen verändern.

12 12 Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen Globalisierung Die Marktdynamik führt zu einem globalen Käufermarkt. Von den Käufern wird die Individualisierung der Nachfrage vorangetrieben und gleichzeitig wird ein erhöhter Beratungs- und Servicebedarf von den Kunden geltend gemacht. Auf der Anbieterseite nehmen immer mehr Konkurrenten am Wettbewerb teil, die oft über geringere Standortkosten als die etablierten Wettbewerber verfügen. Dabei kommt den aufstrebenden Schwellenländern die Zunahme immaterieller Güter zu Hilfe: Um Stahl zu verkaufen, müssen ein kapital- und energieintensives Stahlwerk und eine angemessene Transportinfrastruktur unterhalten werden. Um Software zu produzieren und zu vertreiben, reichen im Zweifelsfall ein handelsüblicher Computer und ein Internetanschluss. Gesellschaft Wird der Faktor Arbeit durch bestimmte Entwicklungen innerhalb einer Volkswirtschaft teurer, so steigt die Attraktivität von kapital- und wissensintensiven Alternativen in der Wertschöpfung. Menschliche Arbeit wird abgelöst durch Maschinen und neue, wirtschaftlichere Verfahren. Als Ergebnis bleiben wenige, dafür aber wissensintensive Arbeitsplätze übrig. Da dies hoch produktive Arbeitsplätze sein müssen, ist ihr Wertschöpfungsbeitrag entsprechend hoch. Durch das Schrumpfen der Bevölkerungen in den entwickelten Industrienationen ( demografischer Wandel ) stehen auch zunehmend weniger Arbeitskräfte zur Verfügung. Die Wertschöpfung muss daher bei gleich bleibenden oder zunehmenden gesellschaftlichen Lasten entsprechend steigen. Auf diesen Zusammenhang zwischen der Produktivität wissensintensiver Arbeitsplätze und ihrem gesellschaftlichen Nutzen weist Miegel (2002) überzeugend hin. Durch die Wirkung und das Zusammenspiel der Einflussgrößen Wissensdynamik, Technologie, Globalisierung und Gesellschaft gewinnen wissensintensive Prozesse an Bedeutung in der Wertschöpfungskette. Marktanalyse, Marketing & Vertrieb, Forschung & Entwicklung, aber auch additive Serviceleistungen und die Beratung von Interessenten und Kunden gewinnen an Bedeutung zur Differenzierung im Wettbewerb. Daneben wird Information selbst vom Hilfsmittel zum Wirtschaftsgut, wie das Beispiel einer kleinen familiengeführten Gießerei zeigt, die gießereispezifische Beratung ihrer Kunden als eigenes Geschäftsfeld definiert und in ein eigenständiges Unternehmen ausgegliedert hat (vgl. Feggeler, Mühlbradt; 2000). Wie wird die soeben skizzierte Entwicklung vom Mittelstand selbst eingeschätzt? In einer Umfrage bei 201 mittelständischen Unternehmen durch Infratest Burke im Jahr 1998 wurden die Befragten gebeten, den Anteil des Wissens an der Wertschöpfung zu schätzen. Abb. 2-2 zeigt die Ergebnisse für die beiden Bereiche Verarbeitendes Gewerbe und Dienstleistungen.

13 Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen 13 Abb. 2-2: Befragungsergebnisse von Infratest Burke (1998) [Nennungen in % der Befragten] Im verarbeitenden Gewerbe meint jeder zweite Befragte und im Bereich Dienstleistung meinen über 70 % der Befragten, dass Wissen einen erheblichen oder sogar entscheidenden Anteil an der Wertschöpfung hat. Die Existenz des Wettbewerbsfaktors Wissen wird also weithin gesehen. Welche Strategien sollte ein Unternehmen nun anwenden, um sein Wissen in einen individuellen Wettbewerbsvorteil umzusetzen, und wo liegen die größten Potenziale? In einer Studie für das Bundesministerium für Wirtschaft wurden 277 Klein- und Mittelbetriebe 3 zu ihrer Motivation befragt, ein betriebliches Wissensmanagement aufzubauen (KPMG, 2001). Die Ergebnisse sind in Abb. 2-3 dargestellt. Nimmt man zu diesem Resultat die Untersuchungsergebnisse von Bullinger u. a. (1997), Deutsche Bank (1999) und Infratest Burke (1999) zu diesem Thema hinzu, so ergibt sich ein recht klares Bild über die vermuteten Potenziale und damit die Zielrichtungen der Unternehmen: Wissen über Kunden, Märkte und Wettbewerber soll genutzt werden, um die Kundennähe im Verhältnis zur Konkurrenz wettbewerbsentscheidend zu erhöhen. Wissen soll zur Innovation genutzt werden, um neue Geschäftsfelder, Produkte und Prozesse hervorzubringen, mit deren Hilfe sich das Unternehmen vom Wettbewerber unterscheidet. 3 Betriebe mit max. 500 Mitarbeitern und 100 Mio. DM [ 51 Mio ] Jahresumsatz. Die Rücklaufquote der Fragebögen betrug 18,5%.

14 14 Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen Abb. 2-3: Motivation für Wissensmanagement (Ergebnisse der KPMG-Studie, 2001) Durch das Arbeiten im technischen Grenzbereich steigen die Anforderungen an die Prozessbeherrschung in den Unternehmen. Hier soll Wissen genutzt werden, um eine sehr hohe Produktqualität zu sichern. Schließlich wird eine Steigerung der Produktivität angestrebt durch Senkung von Kosten und Durchlaufzeiten. Hier steht die Vermeidung von Suchzeiten, Fehlern, Doppelarbeit und Informationsverlust im Mittelpunkt. Die beschriebenen Entwicklungen und Herausforderungen der Wissensgesellschaft werden von den Unternehmen wahrgenommen. Sie reagieren darauf mit einer Mobilisierung der Potenziale des Wettbewerbsfaktors Wissen, wobei sich typische Strategien aufzeigen lassen. Abb. 2-4 zeigt den Zusammenhang zwischen einwirkenden Faktoren und Reaktionen in der Übersicht. Damit, dass Wissen als wichtiger Wettbewerbsfaktor gesehen wird und eindeutige Vorstellungen darüber herrschen, in welchen Bereichen mit seiner Hilfe Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen, ist noch nichts über die tatsächliche Umsetzung entsprechender Maßnahmen und den Stand der Wissensnutzung in den mittelständischen Unternehmen ausgesagt. Dieser Aspekt soll daher im anschließenden Kapitel näher betrachtet werden.

15 Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen 15 Abb. 2-4: Übersicht über einwirkende Faktoren und daraus resultierende Unternehmensstrategien 2.3 Stand der Umsetzung Wenn Überlegungen zum Stand wissensorientierter Strategien und Maßnahmen in kleinen und mittleren Unternehmen angestellt werden sollen, ist es zunächst einmal notwendig zu fragen, ob es das KMU überhaupt gibt. Die Antwort lautet: nein. Mittelständische Unternehmen sind vielmehr in hohem Maße individuelle Organisationen, die sich nach Branche, Alter, Mitarbeiterzahl, aktueller betrieblicher Situation und weiteren Kriterien deutlich voneinander unterscheiden. Aussagen zu KMU müssen daher wollen sie sich nicht in immer feineren und damit auch immer weniger belegbaren und aussagekräftigen Differenzierungen verlieren mit allgemeinen und damit notwendigerweise auch verallgemeinernden Annahmen arbeiten. Im Folgenden werden daher, vor weiteren Überlegungen zum Stand der Umsetzung, zunächst einige orientierende Aspekte herausgearbeitet, die ein typisches KMU kennzeichnen. Diese Merkmale werden größtenteils übereinstimmend von verschiedenen Autoren angeführt (vgl. Mühlbradt & Feggeler, 2001 b; Herrmann, 2002; Buschmann, 2002; Krey, 2002). Zu beachten ist jedoch dabei, dass kaum ein KMU all diese Kriterien erfüllen wird: Das typische KMU ist eben auch ein abstraktes KMU. Als wesentliche Merkmale sind vorrangig zu nennen:

16 16 Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen Führungsstrukturen Inhabergeführt, oft ist ein Großteil der Betriebe im Familienbesitz Kontinuität in den Führungspositionen Starke Einbindung der Führungskräfte in das Tagesgeschäft Strategie Regionale und lokale Verortung des Unternehmens Tagesgeschäft dominiert alles andere Eher kurzfristig orientiert, mehr markt- als strategiegetrieben, dadurch Gefahr fehlender Klarheit in der strategischen Ausrichtung Eingeschränkte finanzielle Möglichkeiten für Projekte Personal geringere Mitarbeiterzahlen, Funktionshäufungen sind an der Tagesordnung Wenige Spezialisten, keine Stabsstellen Wissen konzentriert sich auf wenige Personen, Abhängigkeit von einzelnen Personen Organisation Flache Hierarchien, überschaubare Strukturen Wenig formalisierte Organisationsabläufe, dadurch hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, aber auch Gefahr von organisatorischen Schwachstellen und ineffizienten Abläufen Technik Teils komplexe, aber selten passgenaue ERP 4 -Systeme, die Kapazitäten binden IT-Infrastruktur aus Insellösungen, keine durchgängige Prozessunterstützung Es liegt auf der Hand, dass diese Merkmale nur eine Orientierung darüber geben können, was gemeint ist, wenn von einem KMU die Rede ist. Für die hier notwendige Charakterisierung sind sie jedoch ausreichend. Zunächst ist festzustellen, dass zum Stand der Umsetzung wissensorientierter Strategien und Maßnahmen, gemessen an der volkswirtschaftlichen Bedeutung der KMU, erstaunlich wenig Informationen vorliegen. Berichte sind in der Regel eher qualitativ orientierte Einzelfallstudien: Zur kritischen Würdigung bisheriger Studien kann man insgesamt sagen [ ] wir haben bisher keine repräsentativen Ergebnisse (Buschmann, 2002, S. 31). Zwar sehen viele KMU bei 4 Enterprise Resource Planning

17 Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen 17 Befragungen Wissen als wichtigen Wettbewerbsfaktor an an der Einleitung entsprechender Aktivitäten mangelt es aber oft. Daran haben die oben beschriebenen KMU-Spezifika einen nicht unerheblichen Anteil: Warum Wissensmanagement in vielen mittelständischen Unternehmen jedoch noch in den Kinderschuhen steckt, kann vor allem durch die Betrachtung»mittelstandstypischer«interner Faktoren erläutert werden (Krey, 2002, vgl. auch VBM, o. J.; Buschmann, 2002; Mühlbradt, 2002). Am Ende sind es in diesem Zusammenhang zwei Faktoren, die das Handeln oder Nichthandeln von KMU bestimmen: Die Frage des absoluten und relativen Handlungsdrucks und die Existenz von guten und schlechten Vorbildern. Wenn keine Einsicht in die Notwendigkeit des Handelns im Unternehmen bei den Führungskräften vorhanden ist, ist der absolute Handlungsdruck zu gering. In diesem Fall wird die Bedeutung des Wettbewerbsfaktors Wissen vielleicht bejaht, es werden aber keine Defizite und unausgeschöpften Potenziale für das eigene Unternehmen damit verbunden, es wird kein eigener Handlungsbedarf wahrgenommen. Die Zahl der Unternehmen, für die dieser erstrebenswerte Zustand zutrifft, dürfte jedoch nicht allzu hoch sein, wie ein Blick auf einige typische Befunde schnell deutlich macht: In einer Untersuchung zum Thema Wissensmanagement im Mittelstand geben [ ] annähernd 65 % der befragten Unternehmen an [ ], dass die ineffiziente Nutzung der Informations- und Wissensquellen in ihrem Unternehmen zu hohen Reibungsverlusten in den Geschäftsprozessen sowie zur unnötigen Wiederholung von Fehlern führt (Krey, 2002). 90 % der Unternehmensinformationen liegen als Papier vor. Davon sind 75 bis 80 % von und mit Computern erzeugt worden. Der Anteil der Mitarbeiter in indirekten Bereichen liegt bei über 50 %, davon sind 80 % Fachkräfte und Sachbearbeiter. Diese verbringen 60 bis 75 % ihrer Arbeitszeit mit dem Analysieren, Neuordnen und Erzeugen von Papierunterlagen (Zeihsel & Wittern, 1999). Von den von Bullinger u.a. (1997) in ihrer Studie befragten Unternehmen sind nur 20 % mit dem Wissensmanagement in ihrem Unternehmen zufrieden, halten es für gut oder sehr gut. Etwas anders stellt sich die Situation dar, wenn man den relativen Handlungsdruck betrachtet. Das Tagesgeschäft und zahlreiche externe Anforderungen konkurrieren ständig um die knappen Ressourcen in einem KMU. Die Frage lautet daher oft: Welcher Brand muss zuerst gelöscht werden? Auch wenn Zeitmangel häufig zu Teilen die Folge unzureichender Planung und Organisation und damit hausgemacht ist, stehen doch häufig tatsächlich auch kurzfristige Anforderungen im Vordergrund.

18 18 Wettbewerbsfaktor Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen Eine ebenso wichtige Barriere stellt das Fehlen von geeigneten Vorbildern dar. Um zum Handeln zu motivieren, sind Beispiele wenig geeignet, die das Thema in wissenschaftlich-abstrakter Art behandeln, Wissensmanagement in Form umfangreicher und entsprechend aufwändiger Softwarelösungen betreiben oder aus multinationalen Konzernen stammen und in denen vorwiegend größeninduzierte Problemstellungen angegangen werden. Überzeugend im Sinne guter Vorbilder sind praxisnahe Berichte von konkreten Maßnahmen und Erfolgen aus mittelständischen Unternehmen, die sich mit vertretbarem Aufwand und Risiko realisieren lassen. Solche motivierenden Beispiele müssen die oben angeführten typischen Eigenschaften von KMU berücksichtigen, um die bestehenden Barrieren zu überwinden. In Anlehnung an die oben beschriebenen, typischen Merkmale von KMU sind dies vor allem Beispiele, bei denen Eigentümer und Führungskräfte Ziele und Aktivitäten nachdrücklich unterstützen, eine klare, aber überschaubare strategische Ausrichtung der Aktivitäten besteht, eine konsequente Einbindung aller Maßnahmen und Systeme in das Tagesgeschäft und Verzicht auf Zusatzstellen und -aufgaben erfolgt, deutlich nachweisbare, kurzfristige Effizienzsteigerung bei Erhalt der Flexibilität eintreten, Leistungsfähige, aber angemessene und beherrschbare technische Lösungen, wo erforderlich, eingesetzt werden. Bevor im Weiteren über solche Projekte aus Klein- und Mittelbetrieben berichtet wird, sollen im nächsten Kapitel zunächst einige wesentliche begriffliche Grundlagen dafür geschaffen werden. Dies betrifft insbesondere die Begriffe Wissen, Information, Daten und Wissensmanagement. Der Bedeutungsumfang dieser Begriffe ist zu klären, um drohende Missverständnisse auszuschließen und eine Verständnisgrundlage für nachfolgende Kapitel zu legen. Wie zu zeigen sein wird, birgt das Alltagsverständnis einige Fallstricke in sich. Schließlich werden darauf, und auf diesem Kapitel aufbauend, Handlungsfelder für KMU identifiziert, die später als Gliederung der nachfolgenden Praxisbeispiele dienen.

19 19 3 Umgang mit Wissen im Alltag und im Betrieb von T. Mühlbradt Im Arbeitsalltag und im Privatleben wird eine Vielfalt an Begriffen verwendet, um das Wissen und verwandte Sachverhalte zu bezeichnen. Dazu gehören Wörter wie Know-how, Kenntnisse, Fertigkeiten, Bildung, Erfahrung usw. Es wird gesagt, jemand verfüge über wichtige Informationen oder jemand rücke mit seinem Wissen nicht heraus. Schließlich wird im Zusammenhang mit Computern auch gerne von Informationssystemen oder gar von einem elektronischen Gedächtnis gesprochen. Dieses Alltagsverständnis ist im Allgemeinen ausreichend, da in der Regel wechselseitig verstanden wird, was gemeint ist. Will man sich jedoch mit der systematischen Nutzbarmachung des Produktionsfaktors Wissen im Unternehmen effizient auseinander setzen, reicht es nicht aus. Dafür sind zwei Gründe ausschlaggebend: Die Begriffe Wissen, Information und Daten sind im vorliegenden Zusammenhang die entscheidenden Kernbegriffe. Sie spielen eine gleichberechtigte Rolle im praktischen Wertschöpfungsprozess und müssen daher zusammen betrachtet werden. Eine isolierte Betrachtung von Wissen unter Ausblendung der anderen Kernbegriffe wäre nicht praxisgerecht. Da sie sich in ihrem Bedeutungsgehalt aber wechselseitig beeinflussen, müssen sie auch gemeinsam definiert werden. Dies geschieht im Alltagsgebrauch in der Regel aber nicht. Das gemeinsame Verständnis der Kernbegriffe bestimmt auch die Auffassung darüber, welche Rolle die I&K-(Informations- und Kommunikations-) Technologie bei der Wissensnutzung spielen kann. Diese Klärung ist von erheblicher Bedeutung, damit nicht unter Umständen falsche Erwartungen sehr teure Fehlentwicklungen auslösen oder bereits bestehende Handlungsoptionen ignoriert werden. Eine integrierte Betrachtung der Kernbegriffe, verbunden mit einer Aussage darüber, welchen Stellenwert die I&K-Technologie im Zusammenhang mit der Wissensnutzung hat, kann als Wissensmodell bezeichnet werden. Solche Wissensmodelle liegen explizit oder implizit jedem Beitrag zum Thema Wissensnutzung zugrunde, wenn auch die verschiedenen Ansätze, oberflächlich gesehen, jeweils individuelle Besonderheiten aufweisen. Nachfolgend werden daher zwei Wissensmodelle ausführlicher betrachtet. Nach der Darstellung der beiden Modelle wird dann am Ende des Kapitels anhand der Modelle die zentrale Frage der Möglichkeit zur Abbildung von Wissen anhand der Begriffe implizites und explizites Wissen näher beleuchtet werden.

20 20 Umgang mit Wissen im Alltag und im Betrieb Es wird dabei nicht um die Frage gehen, welches Wissensmodell richtig und welches falsch ist. Entscheidend ist die Einsicht, dass Wissensmodelle eine handlungsleitende Orientierung geben: Je nach verwendetem Wissensmodell wird man unterschiedliche Prioritäten setzen und unterschiedliche Ziele anstreben. Auch wenn sich diese Modelle kaum jemals vollständig in einem bestimmten Ansatz wiederfinden lassen, so prägen Teile von ihnen durchaus eine Vielzahl von Ansätzen der Wissensnutzung. Die hier vorgestellten Wissensmodelle beanspruchen keine Exklusivität. Es ist sehr wohl möglich, weitere Wissensmodelle aufzustellen, die sich hinreichend von den beiden hier vorgestellten unterscheiden. Nach Kenntnis der beiden Wissensmodelle sollte es aber leichter möglich sein, auch weitere Modelle zu durchdringen und ihre Eigenarten und Folgerungen sicher bewerten zu können. 3.1 Modelle des Wissens Transformationsmodell des Wissens Die grundlegende Idee hinter dem Transformationsmodell ist die Annahme, dass Daten, Information und Wissen in ihrem Bedeutungsgehalt aufeinander aufbauen und sich daher wechselseitig ineinander überführen lassen. Auf der untersten Stufe stehen die Daten. Sie werden zunächst als bedeutungstragende Zeichen verstanden. Auf der zweiten Stufe entsteht eine Information, wenn den Daten eine Bedeutung zugeordnet wird. Auf der dritten Stufe entsteht aus Information Wissen, wenn zu Daten und Bedeutung noch der Kontext hinzutritt. An einem Beispiel sei dies verdeutlicht: 5 Die Zeichenfolge [ ] stellt eine bestimmte Aneinanderreihung von Zeichen aus einem definierten Zeichensatz (Punkte und Striche) dar. Hier wird von Daten gesprochen. Die Zeichenfolge trägt im Morsealphabet eine bestimmte Bedeutung, nämlich das Notsignal SOS. Dies stellt eine Information dar. Wird der Kontext, indem diese Information auftritt, hinzugenommen, z. B. Empfang durch einen Schiffsfunker mitten auf dem Atlantik, wird aus der Information Wissen : SOS bedeutet, ein Schiff ist in Seenot, Hilfe ist geboten. Die Kernbegriffe Wissen, Information und Daten werden also, aufbauend aufeinander, durch das Hinzufügen von bestimmten Eigenschaften bestimmt. Umgekehrt bedeutet dann die Wegnahme bestimmter Eigenschaften eine Transformation in die andere Richtung. Die Pyramide auf der linken Seite der Abb. 3-1 gibt diesen Sachverhalt wider. 5 In Anlehnung an die Ausführungen in: Wuppertaler Kreis (2000, S. 12).

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