Vorgehensweise zur Einführung einer Balanced Scorecard für den Mittelstand

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Vorgehensweise zur Einführung einer Balanced Scorecard für den Mittelstand"

Transkript

1 Vorgehensweise zur Einführung einer Balanced Scorecard für den Mittelstand Referent Georges Seil 10. November 2005 Alvisse Parc Hôtel Luxembourg-Dommeldange

2 Wer ist BIZ-Consultant Berater-Aktivit Aktivität registriert unter dem Namen von Georges Seil, Hovelange Luxembourg Deckt folgende Bereiche ab: Management Consulting Strategie Balanced Scorecard Prozess Definierung und Optimisierung Alternative Energien Emissionen Reduzierung

3 Seminar Ziele Die spezielle Problematik eines Zielmanagements im Mittelstand erkennen. Einen Einblick in die Funktionsweise der Balanced Scorecard bekommen. Die BSC als Instrument zur Risikoanalyse zu benutzen. Step-by by-step Vorgehensweise zur Einführung einer BSC im Mittelstand Ihre Fragen zu beantworten

4 Der Mittelstand in Luxemburg rund Unternehmen aus Handel, Handwerk, Horeca und etlichen liberalen Berufen Beschäftigte = 40% der beschäftigten Bevölkerung Bietet Ausbildungsplätze Grösster Steuerzahler Investitionen von über 185 Millionen Euro in 2003 (stark ansteigend) Staat: Vereinfachung der Prozeduren; Finanzielle Unterstüztungsprogramme ztungsprogramme,...

5 Besondere Aspekte des Mittelstandes Unternehmertypisierung Persönlichkeitsbezogene Führungsstile F (gr( grösstenteils Alleininhaber) Funktionelle Andersartigkeit von KMU Entscheidungsfreudiger, da weniger Kontrollmechanismen Flexibler - leichtere Ausrichtung auf neue Ziele Aber: (dadurch) Häufig Arbeitsüberlastung berlastung des Managements durch Tagesgeschäft Vernachlässigung von FührungsaufgabenF Keine klare Zielstellung und Zielverfolgung Mehr auf Gefühl als auf eine Strategie aufbauen

6 Besondere Aspekte des Mittelstandes Fehler in der Unternehmensführung hrung zählen z zu den wichtigsten Ursachen für f r den Unternehmenskollaps. Die Geschäftsprozesse sind wenig formalisiert, selten dokumentiert, dadurch auch Häufig problematische Kommunikation Häufig kein Zielsystem formuliert Kurzfristige Zielbildung überwiegt (Emotionale Führung) F Probleme bei der Anwendung von Controllinginstrumenten Einführungshemmnis FührungspersonF Einengung der unternehmerischen Freiheit Verzögerter Informationsfluß Potentieller Machtverlust Aufwand und Kosten Überbürokratisierungrokratisierung

7 Anforderungen an den Mittelstand Herausforderungen Diversifikation der Großunternehmen dringen in den Mittelstandsbereich Risikoabschätzung und Beurteilung Nachfolgeproblematik Anforderungen durch den Markt Nachhaltige Entwicklung Qualität t und Standards Produktentwicklung und Ausrichtung Kundenwünsche nsche und Orientierungen kennen Einfluß durch wirtschaftliche Gesamtsituation

8 Aus der Sicht des Unternehmers und des Beraters

9 Was ist für die «Stakeholder» wichtig? Stakeholder : Eigentümer Eigenkapitalgeber Fremdkapitalgeber Kunden Lieferanten Mitarbeiter...

10 Der Spalt zwischen Stakeholder und Controlling

11 Fehlentscheidungen durch zu starke Konzentration auf monetäre Kennzahlen Ausgangssituation: Preisdruck, Auftragsflaute usw. Kostensenkung durch Personalabbau Vorrangig Nutzung von Vorruhestandsregelungen = Entlassung von Mitarbeitern mit langjähriger Berufserfahrung und umfangreichen Kontakten zu den bisherigen und potenziellen neuen Auftraggebern Massive Probleme beim Projektmanagement Konzentration auf rein monetäre Steuerungsgrößen (Kosten, Umsatz, Gewinn) verschärft die Unternehmenskrise

12 Argumente zum Einsatz der BSC im Mittelstand Die BSC (Balanced Scorecard) ist ein strukturiertes und klar verständliches Instrument Die Einführung der BSC zwingt das Unternehmen dazu, sich aktiv mit den Zielen und bestehenden Prozessen auseinanderzusetzen. Die BSC besteht auf klaren Definitionen für f r die: Strategie Den Zielen Der Vision Die BSC hilft die aktuelle 80/20 Regel auf 20/80 beim Ratio emotionale Entscheidung/rationaler Entscheidung anzupassen Die BSC gibt die Basis zu einer akkuraten Risikoanalyse

13 Kernidee der BSC Kernidee der BSC ist Die Umsetzung der Vision und der Strategie des Unternehmens in: Qualitative und quantitative Zielsetzungen Einsetzen und Nutzen von Kennzahlen Orientierungshilfe für f r jeden Mitarbeiter im Unternehmen

14 Was ist eine BSC? subjektiv: Was sind wir bereit, zu tun und konsequent zu verantworten? Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel objektiv: Wie schaffen wir den Ausgleich zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Zielen? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

15 BSC Hintergrund «The Balanced Scorecard:» Entwickelt von Robert Kaplan und David Norton Anfang Forschungsprogramm: Measuring performance in the organization of the future Nolan Norton institute KPMG Forschungsstelle Seit 1990 ist BSC in mehr als 50% der Fortune Top 500 Organisationen eingesetzt und erfährt momentan seinen grössten Wachstum im Mittelstandsbereich.

16 Was Balanced Scorecard leistet Die Balanced Scorecard ist nichts grundsätzlich Neues; sie knüpft an bewährte Methoden an und kombiniert erfolgreiche Ansätze. Die Balanced Scorecard setzt den Rahmen für f r die Konkretisierung und die verbindliche Realisierung der Unternehmensstrategie. Die Balanced Scorecard verbreitet die strategischen Ansätze durch Einbeziehung und Kommunikation im Unternehmen. Die Balanced Scorecard kann Zielkonflikte nicht verhindern, erleichtert aber deren Aufdeckung und Auflösung sung. Die Balanced Scorecard schafft einen Korridor für f r das gemeinsame Denken und Handeln im Unternehmen.

17 Unternehmenssteuerung und Balanced Scorecard Mission Vision Die Balanced Scorecard verbindet das Zielsystem des Unternehmens und schließt die "strategische Lücke" Strategie Ziele tatsächliche operative Steuerung des Unternehmens Budget

18 Warum ist eine BSC für f r unser Unternehmen sinnvoll? Erarbeiten gemeinsamer Ziele für f r alle Mitarbeiter im Unternehmen Ableiten der gemeinsamen Ziele auf individuelle Ziele Wir übersetzen unsere Strategien in konkrete, messbare Maßnahmen Wir zwingen uns zur konsequenten Umsetzung unserer Strategien durch deren Einbindung in ein verbindliches Berichtswesen Wir verringern den Anteil unserer Fremdbestimmung Bessere Nutzung des im Unternehmen vorhandenen Wissens Durch Kommunikation erreichen wir das Mitdenken, Mitverantworten und zielorientierte Handeln aller Mitarbeiter

19 Das Wissen im Unternehmen Datenbanken 12% Dokumente auf Papier 26% Mitarbeiter 42% elektronisch gespeicherte Dokumente 20%

20 Bedeutung der Ressource "Wissen" Struktureller Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft Wissensarbeiter werden eine knappe Ressource Informations- und Wissensmärkte entstehen Informations- und Kommunikationstechnologie beschleunigte Transaktionen reduzierte Transaktionskosten Bedeutung der Ressource Wissen steigt Globalisierung lokaler & globaler Wettbewerb beschleunigte globale Lernprozesse Entstehen virtueller Unternehmen Hohe Mobilität der Wissensarbeiter

21 Prinzipien der Balanced Scorecard 1. Top-Down (aus der Sicht der Strategie) 2. Subsidiarität 1.1 In alle Richtungen durch Kausalitätsprinzip tsprinzip bestimmt. (die Entscheidungen auf die niedrigste mögliche m Ebene verlagern, soweit die kleinere in der Lage ist, das Problem selbstständig zu lösen, l ansonsten wird von übergeordneter Ebene unterstützt tzt ) 3. Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung 4. Ausgewogenheit 5. Teamarbeit (Interdisziplinarität) t) 6. Übersichtlichkeit und Einfachheit 7. Visualisierung 8. Verbindlichkeit 9. Kausalität 10. Kommunikation 11. Kontinuität

22 Der Top-Down Prozess der BSC Eigentümer, Geschäftsführer Vision Kaskaden-Top-Down Geschäftsführer, Abteilungsleiter Eigentümer, Geschäftsführer Strategie, strategische Stoßrichtungen Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen BSC Abteilungsleiter, Mitarbeiter Einzelziele und Maßnahmen

23 Die Balanced Scorecard als Verbindungsstück Mission Wie wollen wir gesehen werden? Werte Das ist uns wichtig Vision Was wollen wir erreichen? Strategie Unser Handlungsrahmen Balanced Scorecard Die Messung und Steuerung der wichtigsten Unternehmensziele BSC-Umsetzungsprojekte Das sind unsere Prioritäten Kontinuierliche Verbesserung Die Schwerpunkte unserer laufenden Optimierung Zielvereinbarungen Meine persönlichen Schwerpunkte

24 Die 4 Perspektiven

25 Die 4 Perspektiven Ziele Kundenperspektive: - verbessertes Image - bessere Produkt-Qualität -Termintreue - prof. Kundensupport -... Ziele Finanzperspektive: -erhöhte Bonität - "Gesundes Wachstum" - Kosten senken - Kostenbewusstsein -... Ziele Innovationsperspektive: - fachliche Kompetenz ausbauen - flexible Organisation - Förderung von Innovation - Partnerschaften mit Lieferanten - Planung von Innovation -... Ziele Prozessperspektive: - Qualität der Prozesse erhöhen - Definition der Kernprozesse - Wissensmanagement - einheitliche Wertemaßstäbe -...

26 Beispiel einer Balanced Scorecard: (mittelständischer Kfz-Zulieferbetrieb) Driver Enabler

27 BSC als Ursache und Instrument zum Veränderungsmanagement Veränderungen sind notwendige Prozesse für f r Menschen und Organisationen Veränderungsprozesse müssen m gezielt und effizient gesteuert werden Der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen kann erlernt werden Die Erfolgswahrscheinlichkeit für f r Veränderungen steigt, wenn die Betroffenen rechtzeitig und angemessen in den Veränderungsprozess einbezogen werden und nicht erst mit dem Ergebnis konfrontiert werden Der wichtigste Schlüssel zum erfolgreichen Veränderungsmanagement ist eine ausreichende Kommunikation über die Inhalte der Veränderung

28 Ablauf der Einführung einer BSC Ist - Analyse = Erhebung und Definition der Prozesse Strategiefindung - Unternehmensbild Leitzieldefinition - Zielsystemformulierung mit Fristen Strategische Ziele Ableitung strategischer Ziele Ursache - Wirkungsbeziehungen festlegen Meßgrößen auswählen Werte definieren Strategische Aktionen definieren planen durchführen Institutionale Ausgestaltung - Architekt der BSC

29 Die Gesamtsequenz als Flowchart SECURE SENIOR MANAGEMENT COMMITMENT Articulate strategy and mission Identify strategic business units to be measured Identify and prioritize BSC perspectives Identify customers of BSC and their requirements Define critical success factors Determine data gathering methods Determine source of benchmark / target data Eliminate redundant indicators Define relevant performance indicators w/car Gather benchmark and actual data Determine current performance gap Identify causes of current and future gaps Estimate future attainable performance Align incentives and compensation with BSC performance indicators Gain constituency acceptance of conclusions Establish performance goals and objectives Implement initiatives Assess progress toward goals Revise goals, if necessary Validate/update benchmarks Periodic Reappraisal

30 Ist- Analyse Angefangen bei der Mission Was ist der Sinn und Zweck unseres Betriebes? Was sind unsere Werte? Wer sind unsere Konkurrenten? Wer sind unsere Lieferanten? Schriftlich formuliert klar- deutlich- einfach trivial Als Gruppenarbeit Die Kunden Wer sind unsere Kunden? Wo sind sie? Was wollen sie? Wie sehen sie uns? Schwächen chen erkennen Stärken nutzen

31 Ist- Analyse Wie sind unsere Prozesse definiert? Kennen wir überhaupt unsere Prozesse? Wenn ja, sind sie an unsere Arbeit angepasst? Wer sind unsere Mitarbeiter? Wie und wo liegen die Kompetenzen? Wie ist die Motivation Wie hoch ist die Krankschreibungsrate Haben wir einen individuellen Schulungsplan Wenn Ja, ist er auf die individuellen Kenntnisse und Kompetenzen ausgerichtet?

32 Ist- Analyse Wie sehen unsere Finanzen aus? Wie effizient arbeitet unsere Verkaufsabteilung? Wie genau ist unsere Verkaufsplanung? Wie ist die Produktion ausgelastet Wissen wir was in den nächsten 6 Monaten auf uns zukommt? Sind die Fertigungsprozesse optimal ausgerichtet? Wie sieht es mit den Umweltbelastungen aus? Wie ist die Energiebilanz? Was kann man ändern, was nicht?

33 Ist-Analyse SWOT in den Abteilungen und Bereichen Finanz Personal Geschäftsf ftsführung Verkauf Einkauf Produktion Logistik Administration Kundenservice

34 Wie führe ich die SWOT aus? Arbeitsgruppen und Themengruppen bilden Die Geschäftsf ftsführung arbeitet zusammen mit allen Abteilungsleiter die Fragebögen gen aus. Ein kollaboratives elektronisches Formular erstellen Interne Analyse Externe Analyse Kunden Lieferanten Zusammenführen der einzelnen Resultate in ein Gesamtbild

35 Strategiefindung Sequenz: Vision schaffen wo wollen wir hin? Fokus bilden Globale Strategie entwickeln Die globale Strategie aufteilen in sektorielle Strategien Aus den verschiedenen Strategien die Ziele ableiten Aus den Zielen die Kennzahlen bestimmen Aus den Kennzahlen und den Zielen,, die Massnahmen festlegen. Die Kunden miteinbeziehen Die Lieferanten einbeziehen

36 Strategie kartographieren Optimierung des Kapitaleinsatzes Wachstum aus "eigener Kraft" Finanzen Ertragsplus als Grundlage für Neuinvest. Steigerung der Rendite Kunden Marktführerschaft bei dem Y-Klasse in D. Linie X in F., I und S. erfolgreich einführen Kunden sehen uns als Qualitätsmarke Prozesse Schnellere Variantenentwicklung Erschließung von Auslandsmärkten Nutzung der Fixkostendegression Mehr Produktinnovationen Innovation & Lernen Stärkung der Kernkompetenzen Internationalisierung der Mitarbeiter Spitzenkräfte fördern und halten

37 Ein kompletter BSC Ablauf Der gesamte effektive Arbeitsaufwand (intern und extern) für einen kompletten Betrieb liegt in der Regel bei 100 Manntagen.

38 Eine gesamte BSC oder nur eine Teillösung sung? Die BSC ist selbstverständlich auch dort einsetzbar, wo es ein organisatorisches Problem zu lösen gibt. BSC kann teilweise zur Restruktierung einer Abteilung oder einer Produktionseinheit eingesetzt werden. Vorteil von BSC Teillösungen Schnell zu einem konkreten Resultat Reduzierte Kosten Abfärben der Dynamik auf andere Abteilungen Motivation der Geschäftsleitung durch positive Resultate Minimales Risiko

39 Die Scorecard Ein Beispiel eines Cockpits

40 Beispiel eines Cockpits

41 Beispiel einer BSC Teillösung Die HR- Scorecard Personalverwaltung wird aktiv in die Strategie der Firma einbezogen Die PV wird die Geschäftsleitung motivieren: Die Mission, Vision und die Strategie zu definieren Das Personal als strategische Stütze tze zu erkennen und nicht nur als Kostenstelle Die Idee der HR- Scorecard im gesamten Firmenumfeld einzusetzen.

42 Risikoverwaltung

43 Risiko Mapping mit BSC

44 Risiko Kausalkette Resultat Ursache

45 Operativer Risiko Funktionsbereich Kritisch bis unwichtig KRI-1 Hoher Risikobereich KRI-2 Risiko Niveau KRI-3 Niedriger Risikobereich KRI-4 Sicherer operativer Funktionsbereich Zahl der Vorkomnisse

46 Wann BSC nicht zum Ziel kommt Schlechte Kommunikation Verschiedene Systeme zur gleichen Zeit anfangen ISO zusammen mit BSC starten und nicht untereinander koordinieren. Keine oder ungenügende gende finanziellen Mittel zur BSC bereitstellen. Die Basis nicht korrekt ermittelt Die Vision zu subjektiv und irrealistisch definiert Den Zeitplan zu kurz angesetzt Dem Zeitplan zu viel Spiel geben Etappenziele nicht sofort kommuniziert Motivation Die Strategie nicht deutlich und verständlich gemacht Keine oder ungenügende gende und nicht angepasste BSC IT-Lösung

47 Wann BSC nicht zum Ziel kommt Es gibt keine allgemeingültige (Branchen-) Strategiekarte Die Strategiekarte wird nur als reines Kennzahlen- System verstanden

48 Warum sich jetzt aktiv mit der BSC auseinander setzen? Die BSC ist nicht überladen und bietet gerade dem mittelständischen Unternehmen ein ausgewähltes Portfolio Die Einführung der BSC zwingt das Unternehmen dazu, sich aktiv mit den Zielen und bestehenden Prozessen auseinanderzusetzen. Durch Einführung einer BSC hat das Unternehmen viele Voraussetzungen geschaffen, um den Anforderungen an Basel II gerecht zu werden. Bei einer reinen Bereitstellung von Daten für das Rating ist ein verwertbarer Nutzen nicht erkennbar, der Aufwand aber ähnlich. Wird eine BSC eingesetzt, entstehen Synergien.

49 Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Einsatz Ihrer BSC Georges Seil BIZ-Consultant GSM: (+352 ) biz-consultant.net

Balanced Scorecard für Mittelstand

Balanced Scorecard für Mittelstand Balanced Scorecard für Mittelstand Ernst Henke Am Weinberg 25 63654 Büdingen Tel. 06041 / 82838 Fax 06041 / 82839 mail Henke.EDV@T-Online.de Balanced Scorecard im Mittelstand Definitionen zum Mittelstand

Mehr

Balanced Scorecard. Die Unternehmung in ihrer Umwelt. Strategie Technologien. Management. Soll-Wert. Ist-Wert. Markt/ Wettbwerb.

Balanced Scorecard. Die Unternehmung in ihrer Umwelt. Strategie Technologien. Management. Soll-Wert. Ist-Wert. Markt/ Wettbwerb. Balanced Scorecard Knut Hinkelmann Fachhochschule Nordwestschweiz 4600 Olten knut.hinkelmann@fhnw.ch Die Unternehmung in ihrer Umwelt Markt/ Wettbwerb Strategie Technologien Soll-Wert Management Ist-Wert

Mehr

Führen mit Zielen und Meßgrößen

Führen mit Zielen und Meßgrößen Führen mit Zielen und Meßgrößen Der erste Führungsleitsatz der Firma X lautet: Wir vereinbaren präzise Ziele und kontrollieren konsequent deren Umsetzung Ziele geben Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung

Mehr

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard von Frank Slawik 28.11.2006 Ob gefordertes Qualitätsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien für Banken-Rating Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Ziele definieren Ursache Wirkungskette

Mehr

JAK-Unternehmensberatung. Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen

JAK-Unternehmensberatung. Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen Agenda Logistik-Begriff Controlling-Begriff Logistikcontrolling Instrumente des LC Strategisch Operativ Praxisbeispiel

Mehr

Balanced Scorecard Proseminar IT-Kennzahlen und Softwaremetriken

Balanced Scorecard Proseminar IT-Kennzahlen und Softwaremetriken Balanced Scorecard Proseminar IT-Kennzahlen und Softwaremetriken von Alexander Bakhirev 12.07.2010 Gliederung Begriff Motivation Entstehung und Entwicklung Was ist die Balanced Scorecard (BSC)? Erstellung

Mehr

Genau aufeinander abgestimmt

Genau aufeinander abgestimmt Betriebswirtschaftslehre Genau aufeinander abgestimmt Strategien durch Balanced Scorecard umsetzen Wie effektiv und leistungsfähig arbeitet eigentlich mein Unternehmen? Diese Frage bewegt Geschäftsführer

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

6. Arbeitstagung der Rechtsträger der Unternehmen in der Caritas

6. Arbeitstagung der Rechtsträger der Unternehmen in der Caritas 6. Arbeitstagung der Rechtsträger der Unternehmen in der Caritas Berlin. Erfurt. Freiburg. Hamburg. Köln. München. Münster. Oppeln (PL). Würzburg Strategisches Management in der Praxis Anforderungen und

Mehr

Die Vision und Strategie bilden die Basis für eine erfolgreiche

Die Vision und Strategie bilden die Basis für eine erfolgreiche Qualitätssicherung mit generischem Leitfaden Der praxisgeprüfte Qualitätsmanagement Leitfaden zeigt den Weg zur Qualitätssicherung in KMU s. Von Ackermann Jörg Das Management von vielen klein- und mittelgrossen

Mehr

Controlling von Direktbanken

Controlling von Direktbanken Controlling von Direktbanken mit der Balanced Scorecard Dissertation zur Erlangung des wirtschaftswissenschaftlichen Doktorgrades des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Universität Göttingen vorgelegt

Mehr

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Alten- und Pflegeheim Maria Rast in Maria Schmolln Gemeindealtenheim Grünburg Qualität Erfüllung der Anforderungen

Mehr

Zielausrichtung der Organisation mit der Balanced Scorecard

Zielausrichtung der Organisation mit der Balanced Scorecard QB 9 Qualitätswerkzeug Balanced Scorecard KQB / April 2009 Zielausrichtung der Organisation mit der Balanced Scorecard 1. Was ist die Balanced Scorecard? Bei der Arbeit mit der Balanced Scorecard (BSC)

Mehr

Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Grundrichtungen strategischer Führung Porter Prahalat/Hamel Market based view Grundrichtungen Grundrichtungen strategischer strategischer

Mehr

Führen mit Zielen: Management mit System und den Mitarbeitern im Dialog

Führen mit Zielen: Management mit System und den Mitarbeitern im Dialog Führen mit Zielen: Management mit System und den Mitarbeitern im Dialog Veranstaltung Coaching4Coaches der Wirtschaftsjunioren Neu-Ulm e.v. 29. Oktober 2009 Joachim Reinhart SimmCon Consulting GmbH Geschäftsführer

Mehr

IT Balanced Scorecard (IT BSC)

IT Balanced Scorecard (IT BSC) IT Balanced Scorecard (IT BSC) Autor: Volker Johanning Abstract Die IT Balanced Scorecard ist eine Abwandlung des von Kaplan/Norton entworfenen Instruments zur Steuerung des Unternehmens nicht nur nach

Mehr

Workshop II-1. Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus. Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt

Workshop II-1. Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus. Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt 2. Gemeinsame Konferenz der Deutschsprachigen Netzwerke Gesundheitsfördernder Krankenhäuser 21.-23. September 2005 Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt

Mehr

Controlling & Benchmarking

Controlling & Benchmarking Controlling & Benchmarking Kompass für das System-Managment Mag. a Waltraud Martius SYNCON Österreich Josef-Mayburger-Kai 82. A 5020 Salzburg Tel + 43 662 8742450. Fax + 43 662 8742455 office@syncon.at.

Mehr

Integration von strategischem und operativem Management in der Praxis

Integration von strategischem und operativem Management in der Praxis 03. April 2009; Rico Domenig Integration von strategischem und operativem Management in der Praxis 6. Basler Balanced Scorecard Forum Profil Rico Domenig Seit 2001 bei Johnson Controls AG in Basel in führender

Mehr

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein.

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen Systemen BSC eingeführt keine Überarbeitung 11% kein Interesse 26% BSC eingeführt Überarbeitung geplant 5% BSC geplant 58% n = 141 3/4 der Unternehmen setzen Balanced

Mehr

Total Quality Management

Total Quality Management Total Quality Management TQM Grundlagen Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen

Mehr

Praktische Einführung in Balanced Scorecard. Claudia Jost

Praktische Einführung in Balanced Scorecard. Claudia Jost Praktische Einführung in Balanced Scorecard Claudia Jost INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 5 2 Die Idee der Balanced Scorecard 9 3 Grundlagen der Balanced Scorecard 11 3.1 Geschichte der

Mehr

Unternehmenssicherung und -optimierung

Unternehmenssicherung und -optimierung Unternehmenssicherung und -optimierung Balanced Scorecard ein Managementsystem zur strategischen Führung Erfolge können nur die haben, die wissen, was sie wollen. 2 Übersicht Warum BSC im Krankenhaus wichtig

Mehr

Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung?

Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung? Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth Frankfurt, 8. Mai 2007 Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung? Ein Unternehmen das nur Geld verdient, ist ein armes Unternehmen.

Mehr

Power. Erfolg & Seite 1

Power. Erfolg & Seite 1 Mehr Power Erfolg & Seite 1 Vorwort TELSAMAX ist eine moderne Unternehmensberatung in der Nähe von Frankfurt am Main. Durch die Zusammenarbeit mit uns, nutzen Sie unsere Kernkompetenzen in den Bereichen

Mehr

Performance Management System

Performance Management System Kennzahlenbasiertes Managementinformationssystem Performance Management System Performance Management Lösung für Ihre Instandhaltungsperformance Übersetzt die Unternehmensstrategie in konkrete Aktivitäten

Mehr

Ingenics AG. Effiziente Erbringung kundenintegrativer Projekte

Ingenics AG. Effiziente Erbringung kundenintegrativer Projekte Ingenics AG Effiziente Erbringung kundenintegrativer Projekte Planung Ingenics AG Effizienzsteigerung Training Fabrik- und Produktionsplanung Logistikplanung Effizienzsteigerung Produktion Effizienzsteigerung

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Subjektive Einschätng Bearbeitungshinweise: Bitte beantworten Sie nächst die allgemeinen Fragen Ihrem Unternehmen

Mehr

Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard

Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades Diplom-Kaufmann an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen

Mehr

Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio

Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio 1 Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio Martin Bialas, diventis GmbH 2 Agenda Ausgangslage / Stakeholder / Zielsetzung Themen zur Betrachtung Organisatorische Lösungen Softwareunterstützung

Mehr

Patrick Bartsch. Verbesserung. der Patientensicherheit. im Krankenhaus

Patrick Bartsch. Verbesserung. der Patientensicherheit. im Krankenhaus Patrick Bartsch Verbesserung der Patientensicherheit im Krankenhaus Entwicklung eines prototypischen Fachkonzeptes anhand einer Bl-orientierten und weiterentwickelten Balanced Scorecard Verlag Dr. Kovac

Mehr

Understanding and using Balanced Security Scorecards

Understanding and using Balanced Security Scorecards Lehrstuhl Netzarchitekturen und Netzdienste Institut für Informatik Technische Universität München Understanding and using Balanced Security Scorecards Formatvorlage des Untertitelmasters durch Klicken

Mehr

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT Seminar: Controlling HS Bremerhaven Roman Allenstein und Benno Buhlmann PERFORMANCE MANAGEMENT GLIEDERUNG Was ist das Performance Management Bestandteile und Theorien Aktivitäten im Performance Management

Mehr

Modul 1: Balanced Scorecard (BSC) Vorwort... 1. 1.2 Der Autor... 5. 1.3 So wenden Sie diese Praxislösung an... 7

Modul 1: Balanced Scorecard (BSC) Vorwort... 1. 1.2 Der Autor... 5. 1.3 So wenden Sie diese Praxislösung an... 7 Modul 1: Balanced Scorecard (BSC) Vorwort............................................. 1 1.2 Der Autor............................................ 5 1.3 So wenden Sie diese Praxislösung an....................

Mehr

«Wettbewerb und Kooperation Ein Spannungsfeld mit Chancen und Risiken»

«Wettbewerb und Kooperation Ein Spannungsfeld mit Chancen und Risiken» «Wettbewerb und Kooperation Ein Spannungsfeld mit Chancen und Risiken» Warum die Führung einer Universität anders ist Dipl. Ing. ETH Stefan Schnyder Verwaltungsdirektor/Direktor Finanzen und Controlling,

Mehr

Streamline Business Consulting GmbH & Co KG www.streamline-consult.at

Streamline Business Consulting GmbH & Co KG www.streamline-consult.at Lösungen für Ihr Unternehmen Von Neuorientierung und Wachstum bis Optimierung und Kostensenkung, wir unterstützen Sie. Consulting In Zeiten starker globaler Konkurrenz ist unternehmerische Leistungskraft

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UnternehMenSSteUerUng Mit ViSiOn UnD StrAtegie Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Führungsinformationssysteme für Universitäten und Hochschulen

Führungsinformationssysteme für Universitäten und Hochschulen Führungsinformationssysteme für Universitäten und Hochschulen Eine Dienstleistung für die Konzeption und Umsetzung eines Führungsinformationssystems in Universitäten und Hochschulen Paul Licka, CEO und

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UNTERNEHMENSSTEUERUNG MIT VISION UND STRATEGIE Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung

Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung In zwei Nächten etwas auf Papier zu schreiben, wäre besser als 6 Monate zu planen. Die KL/GL bekommt alles, was sie will..., wenn sie Mist will,

Mehr

Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel

Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel Fallstudienseminar: Value Controlling FS 3: Balanced Scorecard Abteilung

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Von der Vision zur Realität

Von der Vision zur Realität Erfolgreiche Kommunikation, Umsetzung von Unternehmensstrategien und Performance Improvement mit der Balanced Scorecard: Von der Vision zur Realität Wer kennt nicht aus seiner eigenen beruflichen Praxis

Mehr

DIN EN ISO 9004:2009. Informationsworkshop zur DIN EN ISO 9004:2009 für den Regionalkreis, Niederkassel 10. Februar 2011

DIN EN ISO 9004:2009. Informationsworkshop zur DIN EN ISO 9004:2009 für den Regionalkreis, Niederkassel 10. Februar 2011 DIN EN ISO 9004:2009 Informationsworkshop zur DIN EN ISO 9004:2009 für den Regionalkreis, Niederkassel 10. Februar 2011 Hagen Consulting & Training GmbH Folie 1 Zweck des Regelwerks: Ziel Das Regelwerk

Mehr

Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009

Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009 Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes Thomas Sauer, 23.6.2009 Übersicht Brauchen KMU eine Strategie? Die Realität im deutschen Mittelstand

Mehr

Von der Balanced Scorecard zum Erfolgsplan

Von der Balanced Scorecard zum Erfolgsplan Andrea Wesenauer Von der Balanced Scorecard zum Erfolgsplan Erfolgreiche Strategien systemisch entwickeln und umsetzen 2008 Der Verlag für Systemische Forschung im Internet: www.systemische-forschung.de

Mehr

3. Basler Balanced Scorecard-Forum

3. Basler Balanced Scorecard-Forum 3. Basler Balanced Scorecard-Forum Martin Bachmann Business Consulting Partner AG Gartenstrasse 95 CH - 4052 Basel Telefon +41 61 205 92 92 E-Mail martin.bachmann@bcp.ch claudia.eichenberger@bcp.ch Web

Mehr

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch)

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch) 1.) Entwicklungsgeschichte - 4 Phasen von der zum strategischen - Veränderung durch: - Dynamik und Umweltveränderungen - Zunahme unternehmensexterner und unternehmensinterner Komplexität 1. Phase: (Finanz-)

Mehr

BALANCED SCORECARD. Strategien verwirklichen: in der Praxis. TTR konkret: Vortrag am 19.10.2006. Erster Foliensatz in diesem Bereich

BALANCED SCORECARD. Strategien verwirklichen: in der Praxis. TTR konkret: Vortrag am 19.10.2006. Erster Foliensatz in diesem Bereich 1 Strategien verwirklichen: BALANCED SCORECARD in der Praxis TTR konkret: Vortrag am 19.10.2006 Ihr Referent: Dr. Wolfram von Schneyder 2 Inhalt Der Scorecard-Hype ist vorbei! Ist er das? Wir brauchen

Mehr

maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis

maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis 1 Ziel... 2 2 Zweck / Nutzen... 2 3 Inhalt / Vorgehen... 2 3.1 Informationsanalyse... 3 3.2 Individuelle Wertvorstellungen / harmonisiertes

Mehr

Welcome. DLI Dienstleistungsinitiative Baden-Baden Gastgeber Stadtsparkasse Baden- Baden Vortrag Balanced Scorecard für den Mittelstand 28.10.

Welcome. DLI Dienstleistungsinitiative Baden-Baden Gastgeber Stadtsparkasse Baden- Baden Vortrag Balanced Scorecard für den Mittelstand 28.10. DLI Dienstleistungsinitiative Baden-Baden Gastgeber Stadtsparkasse Baden- Baden Vortrag Balanced Scorecard für den Mittelstand 28.10.2003 Welcome Balanced Scorecard- Aktivitäten zielgerichtet planen, steuern

Mehr

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING INHALT Ausgangslage Externes Controlling: Definition, Leistungsumfang und Motivation Lösungsansatz, Vorgehensplanung und Kundenbeispiele 2 AUSGANGSLAGE (1/2) In vielen

Mehr

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien Methoden- Präsentation Vorgehensweise zu ihrer Entwicklung Henstedt-Ulzburg, 7. Juli 2008 Bei der Entwicklung von Strategien haben wir ein System im Blick Ansatz bei der Entwicklung

Mehr

STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz

STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE AUS SICHT DER OÖ SOZIALWIRTSCHAFT, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz AUSGANGSLAGE Umstellung auf Wirkungsorientierte Verwaltung Rückzug des Staates Überbindung Aufgaben

Mehr

Projekt Management. Changing the way people work together. Projekt-Management Interim Management Führungskräfte & Team-Coaching

Projekt Management. Changing the way people work together. Projekt-Management Interim Management Führungskräfte & Team-Coaching Projekt Management Changing the way people work together Projekt-Management Interim Management Führungskräfte & Team-Coaching Projekt Management Sie sind...... eine Führungskraft Wollen Sie ein wichtiges

Mehr

Fachtagung Prozessmanagement

Fachtagung Prozessmanagement Wir nehmen Kurs auf Ihren Erfolg Fachtagung Prozessmanagement Process Alignment Dr. Gerd Nanz covalgo consulting GmbH 1040 Wien, Operngasse 17-21 Agenda Vorstellung Einführung und Motivation Vorgaben für

Mehr

DIE 12 ERFOLGSFAKTOREN der BALANCED SCORECARD in KRANKENANSTALTEN

DIE 12 ERFOLGSFAKTOREN der BALANCED SCORECARD in KRANKENANSTALTEN DIE 12 ERFOLGSFAKTOREN der BALANCED SCORECARD in KRANKENANSTALTEN Mag. PhDr. Michael P. Schermann Berater und Trainer CEO BATCON Business and Technology Consulting GmbH schermann@batcon.at 0043/664/3951468

Mehr

Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard. am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters

Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard. am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters Service aus Leidenschaft - seit 1928 Der Firmengründer Andreas Schmid vor einem seiner ersten Fahrzeuge

Mehr

Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement

Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement Klausurkolloquium WS 2011/2012 (Klausur vom 13. September 2011) Hagen, 11.01.2012 Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ Dipl.-Ök. Jens Nesper Aufgabe

Mehr

INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER

INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER www.thoutberger.com - info@thoutberger.com - 052 335 40 22 INDUSTRIAL SOURCING THOUTBERGER SPEZIALIST FÜR SUPPLY CHAIN STRATEGIE UND GLOBAL SOURCING 1. AUSGABE PROFESSIONAL PEOPLE Aktuelles zum Thema Supply

Mehr

KENNZAHLENSYSTEME IN TQM-GEFÜHRTEN UNTERNEHMEN

KENNZAHLENSYSTEME IN TQM-GEFÜHRTEN UNTERNEHMEN KENNZAHLENYTEME IN TQM-GEFÜHRTEN UNTERNEHMEN Miriam Jankalová Universität Žilina, Fakultät für Betrieb und Ökonomie des Verkehrs- und Nachrichtenwesens Abstract: On the end of twentieth century began increasingly

Mehr

Zielorientiertes Projektmanagement

Zielorientiertes Projektmanagement Zielorientiertes Projektmanagement Dr. Daniela De Ridder Hochschulkurs Hochschulmanagement für Gleichstellungsbeauftragte www.che-consult.de Inhalt Methoden des der Projektmanagements Projektklärung Methoden

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

Die Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Verwaltung

Die Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Verwaltung Die Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Verwaltung am Beispiel der Leitstelle Älter werden in der Auftraggeber: Jonas Becht, Daniel Keller, Anika Libon, Sarah Röckemann, Daniela Zelasek

Mehr

AUFWERTUNG. durch Kompetenz. Globale Trends im Corporate Real Estate 2015

AUFWERTUNG. durch Kompetenz. Globale Trends im Corporate Real Estate 2015 AUFWERTUNG durch Kompetenz Globale Trends im Corporate Real Estate 2015 Dritte zweijährliche globale CRE-Umfrage von JLL Nord- und Südamerika 20% 544 teilnehmende CRE-Manager 44% APAC 36 Länder EMEA 36%

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Studie Lean Management im Einkauf 2012 Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Die Studie Lean Management im Einkauf 2012 untersucht den Entwicklungsgrad

Mehr

Steuerung der Unternehmensleistung

Steuerung der Unternehmensleistung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Innovation - Band 6 ABWL & Innovation Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin (Hrsg.) Steuerung der Unternehmensleistung Unternehmensziele entwickeln, messen und steuern

Mehr

Forschungsprojekt. Eine Person. Mehrere Personen. 2. In Bezug auf Frage 1: Ist dies/sind dies? (Mehrfachantworten möglich) der Geschäftsführer

Forschungsprojekt. Eine Person. Mehrere Personen. 2. In Bezug auf Frage 1: Ist dies/sind dies? (Mehrfachantworten möglich) der Geschäftsführer Fragebogen Forschungsprojekt Sehr geehrte Damen und Herren, vielen Dank, dass Sie sich 15 Minuten Zeit zum Ausfüllen des vorliegenden Fragebogens nehmen. Die Befragung ist anonym. Alle von Ihnen angegebenen

Mehr

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Eine Einführung und Status quo Dr. oec. Clemente Minonne Lead Principal Business Architekt und VRP Clemente.Minonne@iProcess.ch iprocess AG www.iprocess.ch info@iprocess.ch

Mehr

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft?

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Forum 1 Marion Steffens, Gitte Langrebe Arbeitszeiten und geplanter Ablauf 11.00 12.30 Uhr: Erste Arbeitseinheit

Mehr

Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis

Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis Andreas Möller amoeller@uni-lueneburg.de umweltinformatik.uni-lueneburg.de Stefan Schaltegger schaltegger@uni-lueneburgde www.uni-lueneburg.de/csm

Mehr

Die Inhalte des Controlling-Systems

Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die

Mehr

Aufgaben der Strategieentwicklung des CRO im Rahmen einer Restrukturierung

Aufgaben der Strategieentwicklung des CRO im Rahmen einer Restrukturierung Aufgaben der Strategieentwicklung des CRO im Rahmen einer Restrukturierung DDIM-Fachgruppe // Restrukturierung Vortrag: Harald H. Meyer Samstag, 14. November 2015 1. Kurzprofil Harald H. Meyer 2. Definitionen

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management.

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management. M&A Controlling Interim Management Handel Ve rtrauen Mobilisieren Strategie Beratung Blue Ocean Strategy ehrlich Enrichment A.T. Kearney Geschäft sfü hrung Chancen Konsumgüter Ergebnisse Partner für die

Mehr

COBIT 5/ITIL-Convergence?

COBIT 5/ITIL-Convergence? IT-Tagung 2012 COBIT 5/ITIL-Convergence? Massood Salehi 1 Agenda Ursachen für den fehlenden Gorvernance in den Unternehmen Die Stellung von COBIT im Unternehmen ITIL Sicht im Betrieb Parallelen und Unterschiede

Mehr

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling: Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard

Mehr

Resultatorientiert. Ehrlich. Messbar. Interimsmanagement. Coaching und Training. Spezialist für Produktion und Logistik

Resultatorientiert. Ehrlich. Messbar. Interimsmanagement. Coaching und Training. Spezialist für Produktion und Logistik Resultatorientiert. Ehrlich. Messbar. Spezialist für Produktion und Logistik Interimsmanagement Menschen, Abteilungen und Unternehmen nachhaltig befähigen, den KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozess)

Mehr

Unternehmensführung. Vorlesung an der FH Düsseldorf FB Wirtschaft

Unternehmensführung. Vorlesung an der FH Düsseldorf FB Wirtschaft Unternehmensführung Vorlesung an der FH Düsseldorf FB Wirtschaft 2 Unternehmensführung -Inhalt- Vorwort: Unternehmensführung Wozu? Literatur Teil I : Betriebswirtschaftliche Gestaltungsinstrumente 1. Grundbegriffe

Mehr

Gesundheit und Ausgewogenheit. Planung und Steuerung eines Kurparks mit der Balanced Scorecard (BSC)

Gesundheit und Ausgewogenheit. Planung und Steuerung eines Kurparks mit der Balanced Scorecard (BSC) Gesundheit und Ausgewogenheit Planung und Steuerung eines Kurparks mit der Balanced Scorecard (BSC) 31. März 2014, Symposium Gesunder Kurpark in Bad Rothenfelde, Maik Fischer 2 Inhalt 1) Integriertes Managementsystem

Mehr

Früherkennung von Chancen und Risiken Mit Frühindikatoren zur präventiven Unternehmenssteuerung

Früherkennung von Chancen und Risiken Mit Frühindikatoren zur präventiven Unternehmenssteuerung Früherkennung von Chancen und Risiken Mit Frühindikatoren zur präventiven Unternehmenssteuerung Beitrag im Rahmen der Fachtagung Erfolgreich führen mit Frühindikatoren Beispiele zur Unternehmenssteuerung

Mehr

Einführung in die Managementlehre

Einführung in die Managementlehre Einführung in die Managementlehre Universität Siegen Wintersemester 2014/2015 Organisatorisches Kontaktdaten Sprechstunde: Mi, 10:30 Uhr 11:30 Uhr und nach Vereinbarung Mail: gerding@bank.wiwi.uni-siegen.de

Mehr

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Anwendung der Balanced Score Card (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Dr. Ursula Kambly-Kallen Kambly SA Spécialités de Biscuits Suisses 3555 Trubschachen SAQ Sektion Bern, 5. Juni 2007 1. Die BSC

Mehr

Veränderungsprozesse erfolgreich managen

Veränderungsprozesse erfolgreich managen Veränderungsprozesse erfolgreich managen oder Bewegen en Menschen? Erfahrungen aus 7 Jahres Balanced Scorecard 1 Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:

Mehr

Strategische Potenzialanalyse als Wegweiser zur Ertragsoptimierung

Strategische Potenzialanalyse als Wegweiser zur Ertragsoptimierung Strategische Potenzialanalyse als Wegweiser zur Ertragsoptimierung Karl Czerny - Gasse 2/2/32 A - 1200 Wien +43 1 92912 65 7 +43 1 92912 66 office@walter-abel.at www.walter-abel.at www.itsmprocesses.com

Mehr

"Strategieorientiertes Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung die Balanced Scorecard"

Strategieorientiertes Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung die Balanced Scorecard "Strategieorientiertes Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung die Balanced Scorecard" Was ist eigentlich die BSC? Modewelle Kennzahlensyste m Managementsyste m Berichtswese n Ausgewogene Ziele? Warum

Mehr

Versicherungsplanspiel zwischen Balanced Scorecard und Solvency II. Vortrag auf der learntec 2004 Sektion P 12.02.2004

Versicherungsplanspiel zwischen Balanced Scorecard und Solvency II. Vortrag auf der learntec 2004 Sektion P 12.02.2004 learntec 2004 Versicherungsplanspiel zwischen Balanced Scorecard und Solvency II Vortrag auf der learntec 2004 Sektion P 12.02.2004 Dr. Ralf Klotzbücher riva training & consulting GmbH ralf.klotzbuecher@riva-online.de

Mehr

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Studie Lean Management im Einkauf 2012 Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Die Studie Lean Management im Einkauf 2012 untersucht Entwicklungsgrad

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

Performance Measurement im betrieblichen Energiemanagement

Performance Measurement im betrieblichen Energiemanagement Performance Measurement im betrieblichen Energiemanagement im Vergleich zur ISO 50006:2014 Kristof Becker 2. September 2015 September 2015 Performance Measurement im betrieblichen Energiemanagement 1 Agenda

Mehr

Dankeswort Management Summary

Dankeswort Management Summary Management Summary Bei einem Unternehmen ist die schnelle Umsetzung der Strategie ein Schlüsselfaktor für den Erfolg. Die dynamische Anpassung an das Umfeld kann dabei nur gelingen, wenn sich das Unternehmen

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D

Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D Wirtschaft Gertraud Köppl Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D (BSC) Examensarbeit Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D Entwicklung

Mehr