Vorgehensweise zur Einführung einer Balanced Scorecard für den Mittelstand

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1 Vorgehensweise zur Einführung einer Balanced Scorecard für den Mittelstand Referent Georges Seil 10. November 2005 Alvisse Parc Hôtel Luxembourg-Dommeldange

2 Wer ist BIZ-Consultant Berater-Aktivit Aktivität registriert unter dem Namen von Georges Seil, Hovelange Luxembourg Deckt folgende Bereiche ab: Management Consulting Strategie Balanced Scorecard Prozess Definierung und Optimisierung Alternative Energien Emissionen Reduzierung

3 Seminar Ziele Die spezielle Problematik eines Zielmanagements im Mittelstand erkennen. Einen Einblick in die Funktionsweise der Balanced Scorecard bekommen. Die BSC als Instrument zur Risikoanalyse zu benutzen. Step-by by-step Vorgehensweise zur Einführung einer BSC im Mittelstand Ihre Fragen zu beantworten

4 Der Mittelstand in Luxemburg rund Unternehmen aus Handel, Handwerk, Horeca und etlichen liberalen Berufen Beschäftigte = 40% der beschäftigten Bevölkerung Bietet Ausbildungsplätze Grösster Steuerzahler Investitionen von über 185 Millionen Euro in 2003 (stark ansteigend) Staat: Vereinfachung der Prozeduren; Finanzielle Unterstüztungsprogramme ztungsprogramme,...

5 Besondere Aspekte des Mittelstandes Unternehmertypisierung Persönlichkeitsbezogene Führungsstile F (gr( grösstenteils Alleininhaber) Funktionelle Andersartigkeit von KMU Entscheidungsfreudiger, da weniger Kontrollmechanismen Flexibler - leichtere Ausrichtung auf neue Ziele Aber: (dadurch) Häufig Arbeitsüberlastung berlastung des Managements durch Tagesgeschäft Vernachlässigung von FührungsaufgabenF Keine klare Zielstellung und Zielverfolgung Mehr auf Gefühl als auf eine Strategie aufbauen

6 Besondere Aspekte des Mittelstandes Fehler in der Unternehmensführung hrung zählen z zu den wichtigsten Ursachen für f r den Unternehmenskollaps. Die Geschäftsprozesse sind wenig formalisiert, selten dokumentiert, dadurch auch Häufig problematische Kommunikation Häufig kein Zielsystem formuliert Kurzfristige Zielbildung überwiegt (Emotionale Führung) F Probleme bei der Anwendung von Controllinginstrumenten Einführungshemmnis FührungspersonF Einengung der unternehmerischen Freiheit Verzögerter Informationsfluß Potentieller Machtverlust Aufwand und Kosten Überbürokratisierungrokratisierung

7 Anforderungen an den Mittelstand Herausforderungen Diversifikation der Großunternehmen dringen in den Mittelstandsbereich Risikoabschätzung und Beurteilung Nachfolgeproblematik Anforderungen durch den Markt Nachhaltige Entwicklung Qualität t und Standards Produktentwicklung und Ausrichtung Kundenwünsche nsche und Orientierungen kennen Einfluß durch wirtschaftliche Gesamtsituation

8 Aus der Sicht des Unternehmers und des Beraters

9 Was ist für die «Stakeholder» wichtig? Stakeholder : Eigentümer Eigenkapitalgeber Fremdkapitalgeber Kunden Lieferanten Mitarbeiter...

10 Der Spalt zwischen Stakeholder und Controlling

11 Fehlentscheidungen durch zu starke Konzentration auf monetäre Kennzahlen Ausgangssituation: Preisdruck, Auftragsflaute usw. Kostensenkung durch Personalabbau Vorrangig Nutzung von Vorruhestandsregelungen = Entlassung von Mitarbeitern mit langjähriger Berufserfahrung und umfangreichen Kontakten zu den bisherigen und potenziellen neuen Auftraggebern Massive Probleme beim Projektmanagement Konzentration auf rein monetäre Steuerungsgrößen (Kosten, Umsatz, Gewinn) verschärft die Unternehmenskrise

12 Argumente zum Einsatz der BSC im Mittelstand Die BSC (Balanced Scorecard) ist ein strukturiertes und klar verständliches Instrument Die Einführung der BSC zwingt das Unternehmen dazu, sich aktiv mit den Zielen und bestehenden Prozessen auseinanderzusetzen. Die BSC besteht auf klaren Definitionen für f r die: Strategie Den Zielen Der Vision Die BSC hilft die aktuelle 80/20 Regel auf 20/80 beim Ratio emotionale Entscheidung/rationaler Entscheidung anzupassen Die BSC gibt die Basis zu einer akkuraten Risikoanalyse

13 Kernidee der BSC Kernidee der BSC ist Die Umsetzung der Vision und der Strategie des Unternehmens in: Qualitative und quantitative Zielsetzungen Einsetzen und Nutzen von Kennzahlen Orientierungshilfe für f r jeden Mitarbeiter im Unternehmen

14 Was ist eine BSC? subjektiv: Was sind wir bereit, zu tun und konsequent zu verantworten? Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel objektiv: Wie schaffen wir den Ausgleich zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Zielen? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen?

15 BSC Hintergrund «The Balanced Scorecard:» Entwickelt von Robert Kaplan und David Norton Anfang Forschungsprogramm: Measuring performance in the organization of the future Nolan Norton institute KPMG Forschungsstelle Seit 1990 ist BSC in mehr als 50% der Fortune Top 500 Organisationen eingesetzt und erfährt momentan seinen grössten Wachstum im Mittelstandsbereich.

16 Was Balanced Scorecard leistet Die Balanced Scorecard ist nichts grundsätzlich Neues; sie knüpft an bewährte Methoden an und kombiniert erfolgreiche Ansätze. Die Balanced Scorecard setzt den Rahmen für f r die Konkretisierung und die verbindliche Realisierung der Unternehmensstrategie. Die Balanced Scorecard verbreitet die strategischen Ansätze durch Einbeziehung und Kommunikation im Unternehmen. Die Balanced Scorecard kann Zielkonflikte nicht verhindern, erleichtert aber deren Aufdeckung und Auflösung sung. Die Balanced Scorecard schafft einen Korridor für f r das gemeinsame Denken und Handeln im Unternehmen.

17 Unternehmenssteuerung und Balanced Scorecard Mission Vision Die Balanced Scorecard verbindet das Zielsystem des Unternehmens und schließt die "strategische Lücke" Strategie Ziele tatsächliche operative Steuerung des Unternehmens Budget

18 Warum ist eine BSC für f r unser Unternehmen sinnvoll? Erarbeiten gemeinsamer Ziele für f r alle Mitarbeiter im Unternehmen Ableiten der gemeinsamen Ziele auf individuelle Ziele Wir übersetzen unsere Strategien in konkrete, messbare Maßnahmen Wir zwingen uns zur konsequenten Umsetzung unserer Strategien durch deren Einbindung in ein verbindliches Berichtswesen Wir verringern den Anteil unserer Fremdbestimmung Bessere Nutzung des im Unternehmen vorhandenen Wissens Durch Kommunikation erreichen wir das Mitdenken, Mitverantworten und zielorientierte Handeln aller Mitarbeiter

19 Das Wissen im Unternehmen Datenbanken 12% Dokumente auf Papier 26% Mitarbeiter 42% elektronisch gespeicherte Dokumente 20%

20 Bedeutung der Ressource "Wissen" Struktureller Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft Wissensarbeiter werden eine knappe Ressource Informations- und Wissensmärkte entstehen Informations- und Kommunikationstechnologie beschleunigte Transaktionen reduzierte Transaktionskosten Bedeutung der Ressource Wissen steigt Globalisierung lokaler & globaler Wettbewerb beschleunigte globale Lernprozesse Entstehen virtueller Unternehmen Hohe Mobilität der Wissensarbeiter

21 Prinzipien der Balanced Scorecard 1. Top-Down (aus der Sicht der Strategie) 2. Subsidiarität 1.1 In alle Richtungen durch Kausalitätsprinzip tsprinzip bestimmt. (die Entscheidungen auf die niedrigste mögliche m Ebene verlagern, soweit die kleinere in der Lage ist, das Problem selbstständig zu lösen, l ansonsten wird von übergeordneter Ebene unterstützt tzt ) 3. Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung 4. Ausgewogenheit 5. Teamarbeit (Interdisziplinarität) t) 6. Übersichtlichkeit und Einfachheit 7. Visualisierung 8. Verbindlichkeit 9. Kausalität 10. Kommunikation 11. Kontinuität

22 Der Top-Down Prozess der BSC Eigentümer, Geschäftsführer Vision Kaskaden-Top-Down Geschäftsführer, Abteilungsleiter Eigentümer, Geschäftsführer Strategie, strategische Stoßrichtungen Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen BSC Abteilungsleiter, Mitarbeiter Einzelziele und Maßnahmen

23 Die Balanced Scorecard als Verbindungsstück Mission Wie wollen wir gesehen werden? Werte Das ist uns wichtig Vision Was wollen wir erreichen? Strategie Unser Handlungsrahmen Balanced Scorecard Die Messung und Steuerung der wichtigsten Unternehmensziele BSC-Umsetzungsprojekte Das sind unsere Prioritäten Kontinuierliche Verbesserung Die Schwerpunkte unserer laufenden Optimierung Zielvereinbarungen Meine persönlichen Schwerpunkte

24 Die 4 Perspektiven

25 Die 4 Perspektiven Ziele Kundenperspektive: - verbessertes Image - bessere Produkt-Qualität -Termintreue - prof. Kundensupport -... Ziele Finanzperspektive: -erhöhte Bonität - "Gesundes Wachstum" - Kosten senken - Kostenbewusstsein -... Ziele Innovationsperspektive: - fachliche Kompetenz ausbauen - flexible Organisation - Förderung von Innovation - Partnerschaften mit Lieferanten - Planung von Innovation -... Ziele Prozessperspektive: - Qualität der Prozesse erhöhen - Definition der Kernprozesse - Wissensmanagement - einheitliche Wertemaßstäbe -...

26 Beispiel einer Balanced Scorecard: (mittelständischer Kfz-Zulieferbetrieb) Driver Enabler

27 BSC als Ursache und Instrument zum Veränderungsmanagement Veränderungen sind notwendige Prozesse für f r Menschen und Organisationen Veränderungsprozesse müssen m gezielt und effizient gesteuert werden Der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen kann erlernt werden Die Erfolgswahrscheinlichkeit für f r Veränderungen steigt, wenn die Betroffenen rechtzeitig und angemessen in den Veränderungsprozess einbezogen werden und nicht erst mit dem Ergebnis konfrontiert werden Der wichtigste Schlüssel zum erfolgreichen Veränderungsmanagement ist eine ausreichende Kommunikation über die Inhalte der Veränderung

28 Ablauf der Einführung einer BSC Ist - Analyse = Erhebung und Definition der Prozesse Strategiefindung - Unternehmensbild Leitzieldefinition - Zielsystemformulierung mit Fristen Strategische Ziele Ableitung strategischer Ziele Ursache - Wirkungsbeziehungen festlegen Meßgrößen auswählen Werte definieren Strategische Aktionen definieren planen durchführen Institutionale Ausgestaltung - Architekt der BSC

29 Die Gesamtsequenz als Flowchart SECURE SENIOR MANAGEMENT COMMITMENT Articulate strategy and mission Identify strategic business units to be measured Identify and prioritize BSC perspectives Identify customers of BSC and their requirements Define critical success factors Determine data gathering methods Determine source of benchmark / target data Eliminate redundant indicators Define relevant performance indicators w/car Gather benchmark and actual data Determine current performance gap Identify causes of current and future gaps Estimate future attainable performance Align incentives and compensation with BSC performance indicators Gain constituency acceptance of conclusions Establish performance goals and objectives Implement initiatives Assess progress toward goals Revise goals, if necessary Validate/update benchmarks Periodic Reappraisal

30 Ist- Analyse Angefangen bei der Mission Was ist der Sinn und Zweck unseres Betriebes? Was sind unsere Werte? Wer sind unsere Konkurrenten? Wer sind unsere Lieferanten? Schriftlich formuliert klar- deutlich- einfach trivial Als Gruppenarbeit Die Kunden Wer sind unsere Kunden? Wo sind sie? Was wollen sie? Wie sehen sie uns? Schwächen chen erkennen Stärken nutzen

31 Ist- Analyse Wie sind unsere Prozesse definiert? Kennen wir überhaupt unsere Prozesse? Wenn ja, sind sie an unsere Arbeit angepasst? Wer sind unsere Mitarbeiter? Wie und wo liegen die Kompetenzen? Wie ist die Motivation Wie hoch ist die Krankschreibungsrate Haben wir einen individuellen Schulungsplan Wenn Ja, ist er auf die individuellen Kenntnisse und Kompetenzen ausgerichtet?

32 Ist- Analyse Wie sehen unsere Finanzen aus? Wie effizient arbeitet unsere Verkaufsabteilung? Wie genau ist unsere Verkaufsplanung? Wie ist die Produktion ausgelastet Wissen wir was in den nächsten 6 Monaten auf uns zukommt? Sind die Fertigungsprozesse optimal ausgerichtet? Wie sieht es mit den Umweltbelastungen aus? Wie ist die Energiebilanz? Was kann man ändern, was nicht?

33 Ist-Analyse SWOT in den Abteilungen und Bereichen Finanz Personal Geschäftsf ftsführung Verkauf Einkauf Produktion Logistik Administration Kundenservice

34 Wie führe ich die SWOT aus? Arbeitsgruppen und Themengruppen bilden Die Geschäftsf ftsführung arbeitet zusammen mit allen Abteilungsleiter die Fragebögen gen aus. Ein kollaboratives elektronisches Formular erstellen Interne Analyse Externe Analyse Kunden Lieferanten Zusammenführen der einzelnen Resultate in ein Gesamtbild

35 Strategiefindung Sequenz: Vision schaffen wo wollen wir hin? Fokus bilden Globale Strategie entwickeln Die globale Strategie aufteilen in sektorielle Strategien Aus den verschiedenen Strategien die Ziele ableiten Aus den Zielen die Kennzahlen bestimmen Aus den Kennzahlen und den Zielen,, die Massnahmen festlegen. Die Kunden miteinbeziehen Die Lieferanten einbeziehen

36 Strategie kartographieren Optimierung des Kapitaleinsatzes Wachstum aus "eigener Kraft" Finanzen Ertragsplus als Grundlage für Neuinvest. Steigerung der Rendite Kunden Marktführerschaft bei dem Y-Klasse in D. Linie X in F., I und S. erfolgreich einführen Kunden sehen uns als Qualitätsmarke Prozesse Schnellere Variantenentwicklung Erschließung von Auslandsmärkten Nutzung der Fixkostendegression Mehr Produktinnovationen Innovation & Lernen Stärkung der Kernkompetenzen Internationalisierung der Mitarbeiter Spitzenkräfte fördern und halten

37 Ein kompletter BSC Ablauf Der gesamte effektive Arbeitsaufwand (intern und extern) für einen kompletten Betrieb liegt in der Regel bei 100 Manntagen.

38 Eine gesamte BSC oder nur eine Teillösung sung? Die BSC ist selbstverständlich auch dort einsetzbar, wo es ein organisatorisches Problem zu lösen gibt. BSC kann teilweise zur Restruktierung einer Abteilung oder einer Produktionseinheit eingesetzt werden. Vorteil von BSC Teillösungen Schnell zu einem konkreten Resultat Reduzierte Kosten Abfärben der Dynamik auf andere Abteilungen Motivation der Geschäftsleitung durch positive Resultate Minimales Risiko

39 Die Scorecard Ein Beispiel eines Cockpits

40 Beispiel eines Cockpits

41 Beispiel einer BSC Teillösung Die HR- Scorecard Personalverwaltung wird aktiv in die Strategie der Firma einbezogen Die PV wird die Geschäftsleitung motivieren: Die Mission, Vision und die Strategie zu definieren Das Personal als strategische Stütze tze zu erkennen und nicht nur als Kostenstelle Die Idee der HR- Scorecard im gesamten Firmenumfeld einzusetzen.

42 Risikoverwaltung

43 Risiko Mapping mit BSC

44 Risiko Kausalkette Resultat Ursache

45 Operativer Risiko Funktionsbereich Kritisch bis unwichtig KRI-1 Hoher Risikobereich KRI-2 Risiko Niveau KRI-3 Niedriger Risikobereich KRI-4 Sicherer operativer Funktionsbereich Zahl der Vorkomnisse

46 Wann BSC nicht zum Ziel kommt Schlechte Kommunikation Verschiedene Systeme zur gleichen Zeit anfangen ISO zusammen mit BSC starten und nicht untereinander koordinieren. Keine oder ungenügende gende finanziellen Mittel zur BSC bereitstellen. Die Basis nicht korrekt ermittelt Die Vision zu subjektiv und irrealistisch definiert Den Zeitplan zu kurz angesetzt Dem Zeitplan zu viel Spiel geben Etappenziele nicht sofort kommuniziert Motivation Die Strategie nicht deutlich und verständlich gemacht Keine oder ungenügende gende und nicht angepasste BSC IT-Lösung

47 Wann BSC nicht zum Ziel kommt Es gibt keine allgemeingültige (Branchen-) Strategiekarte Die Strategiekarte wird nur als reines Kennzahlen- System verstanden

48 Warum sich jetzt aktiv mit der BSC auseinander setzen? Die BSC ist nicht überladen und bietet gerade dem mittelständischen Unternehmen ein ausgewähltes Portfolio Die Einführung der BSC zwingt das Unternehmen dazu, sich aktiv mit den Zielen und bestehenden Prozessen auseinanderzusetzen. Durch Einführung einer BSC hat das Unternehmen viele Voraussetzungen geschaffen, um den Anforderungen an Basel II gerecht zu werden. Bei einer reinen Bereitstellung von Daten für das Rating ist ein verwertbarer Nutzen nicht erkennbar, der Aufwand aber ähnlich. Wird eine BSC eingesetzt, entstehen Synergien.

49 Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Einsatz Ihrer BSC Georges Seil BIZ-Consultant GSM: (+352 ) biz-consultant.net

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