Alltagsnahe Umsetzung von Wissensmanagement

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1 Alltagsnahe Umsetzung vn Wissensmanagement...der wie Sftware-Entwickler in Prjekten lernen können Dr. Jürgen Schmied & Dr. Erich Meier, methd park Sftware AG Dr. Erich Meier studierte Infrmatik an der Universität Erlangen- Nürnberg und prmvierte am Lehrstuhl für Verteilte Systeme und Betriebssysteme im Themengebiet Skalierbarkeit verteilter Systeme. Parallel zur Prmtin war er für die Cnfig Infrmatinstechnik e.g. tätig und beteiligte sich an Entwicklung und Vertrieb eines Infrmatinssystems für Hchschulen. Seit Mai 2001 ist Dr. Meier für die methd park Sftware AG tätig. Seit 2004 leitet er den Bereich Research & Develpment der methd park Sftware AG. Dr. Jürgen Schmied studierte und prmvierte an der Universität Würzburg im Fach Infrmatik. Danach war er als Berater für Sftware- Engineering-Themen tätig. Seit 2001 ist er Vrstand der methd park Sftware AG. Er tritt als Referent bei internatinalen Fachtagungen und Seminaren zu den Themen Sftware Prcess Imprvement und Sftware-Prjektmanagement auf und rganisiert beim isqi (Internatinal Sftware Quality Institute) die für den Lehrplan und die Akkreditierungen des isqi Certified Prject Manager zuständige Arbeitsgruppe. An der Universität Würzburg hält er Vrlesungen zum Thema Management im Sftware-Engineering. Weiterhin ist er Mitglied in verschiedenen Gremien, u.a. im Prgrammkmitee der InterPM (Knferenz zur Zukunft im Prjektmanagement). Seite 1 (vn 9)

2 Abstract Das Schlagwrt Wissensmanagement wird schn seit vielen Jahren unter den verschiedensten Aspekten diskutiert. In einigen grßen Unternehmen existieren bereits mehr der weniger erflgreiche Wissensmanagement-Systeme. Wissensmanagement kann aber auch sehr whl im Kleinen erflgreich und mit sfrtigem Nutzen für das aktuell abzuarbeitende Prjekt angewendet werden. Wissen entsteht in der Prjektarbeit ftmals drt, w miteinander kmmuniziert wird. Geeignete Prjektprtale können diese Kmmunikatin nch unterstützen. Wissensmanagement durch Kmmunikatin hat aber auch sehr viel mit der Bereitschaft, und damit mit der persönlichen Einstellung zur Kmmunikatin zu tun. Der vrliegende Artikel stellt die wichtigsten Aspekte dieser speziellen Art des Wissensmanagements vr. Die heutige Wissensgesellschaft Das Schlagwrt Wissensmanagement geistert schn viele Jahre umher. Was ist tatsächlich passiert? Sicher, einige (sehr grße) Unternehmen haben heute Wissensmanagement-Systeme im Einsatz, es existiert die grße Knzernlösung. Unser Land ist jedch durch den Mittelstand geprägt und hier sind zumindest wenn es um die hier zu diskutierende Branche Sftware-Entwicklung geht die Firmen nch weit weg vn der angepriesenen Wissensgesellschaft. Sicher, die Idee ist grßartig als Mitarbeiter Wissen mit anderen zu teilen, auf einfache Art und Weise Wissen im Unternehmen zu finden und wiederverwenden zu können. Dch nur wenige können etwas mit unternehmensübergreifendem Wissensmanagement, mit der grßen Lösung anfangen. Hier fragen Geschäftsführer und Prjektleiter sehr schnell: Was bringt mir das knkret in meinem aktuellen Prjekt? Wird mein Prjekt dadurch kstengünstiger und schneller fertig? Vielleicht haben mittelfristig andere einen Nutzen, aber welchen Nutzen habe ich hier und heute? Ist als Wissensmanagement in der Praxis nur ein Schlagwrt? Nein, aber es muss der Fragestellung nachgegangen werden, wie Wissensmanagement bereits im Kleinen umgesetzt werden kann. Es ist nicht immer die grße Lösung gefragt, sndern ftmals (zunächst) die kleinen einfachen Mittel, um auch möglichst schnell einen Nutzen in Prjekten zu erhalten. Der weise Spruch think big, act small hat als auch hier seine Gültigkeit. Think big Die wichtigste Anfrderung an das Wissensmanagement im Kleinen ist damit bereits frmuliert: Es muss möglichst sfrt einen Nutzen bringen und es darf dabei nur wenig zusätzlicher Aufwand entstehen. Erste Schritte im Wissensmanagement sllten auch hne Werkzeug machbar sein und jeder einzelne im Prjekt sllte seinen Nutzen daraus ziehen können. S ist jeder mtiviert, daran aktiv mitzuwirken. Auf der Basis der ersten Erflge im Wissensmanagement lassen sich dann anschließend umfassendere Lösungen implementieren. Wie lassen sich nun die Aktivitäten des kleinen Wissensmanagement in den grßen Rahmen einbetten? Hierzu wird zunächst der Begriff Wissensmanagement in Anlehnung an Prbst et al. [1] definiert. Bild 1 zeigt die einzelnen Aktivitäten, die unter diesem Begriff zusammengefasst werden: Seite 2 (vn 9)

3 Wissensziele Feedback Wissensbewertung Wissensidentifikatin Wissensnutzung Wissenserwerb Wissensbewahrung Wissensentwicklung Wissens(ver)teilung Bild 1: Kreislauf des Wissensmanagements Wissensziele: Wissensmanagement muss durch klar definierte Ziele geleitet sein: Warum sll Wissensmanagement betrieben werden und welche Wissensthemen lassen sich daraus ableiten? (siehe auch [2]). Wissensidentifikatin: Aufgabe der Wissensidentifikatin ist die Ortung vn Wissensträgern innerhalb des Unternehmens swie deren Wissen über die definierten Wissensziele. Wissenserwerb und Wissensentwicklung: Wissenserwerb und Wissensentwicklung sllen aufgedeckte Wissenslücken schließen. Beispiele für Wissenserwerb sind gezielte Unternehmensfusinen, Einbindung vn Unterauftragnehmern in Prjekte, gezielte Persnalakquise, freie Mitarbeiter und externe Berater, als das Einkaufen vn Wissen vn außen. Dagegen geht es bei der Wissensentwicklung um die Frtentwicklung des vrhandenen Persnals. Wissens(ver)teilung: Wissens(ver)teilung beschäftigt sich mit der Technik wie das Wissen, d.h. im Wesentlichen mit welchen Werkzeugen, verteilt wird. Wissensbewahrung: Unter Wissensbewahrung wird die Ablage des Wissens mit bestimmten Techniken / Tls (z.b. Datenbank, XML- der HTML-Dateien, etc.) verstanden. Bild 1: Kreislauf des Seite 3 (vn 9)

4 Wissensnutzung und bewertung: Wissensmanagement ist ein kntinuierlicher Przess, in dem die Inhalte einem steten Wandel unterliegen, aber gegebenenfalls auch die Art der Durchführung des Wissensmanagements zu verbessern ist. Ist das Wissen vn schlechter Qualität, s wird das Vertrauen in das dargestellte Wissen abnehmen und damit auch über kurz der lang die Nutzung des Systems. Mit einer geringen Nutzung des Systems wird wiederum die Bereitschaft des Managements abnehmen Investitinen für dieses Wissensmanagement-System bereitzustellen, wdurch die Wissensqualität (aufgrund der fehlenden Ressurcen) nch schlechter wird. Diesen Teufelskreis gilt es vn Anfang an durch genau definierte Wissensziele, Einbindung und Mtivatin der späteren Nutzer, regelmäßiges Feedback durch eine Wissensbewertung und ausreichende Unterstützung durch das Management zu vermeiden. Act small W kann man nun am einfachsten und mit dem schnellsten Nutzen im Rahmen der bigen Definitin seine ersten Schritte im Wissensmanagement gehen? Die anvisierten Wissensziele im Umfeld der Sftware-Entwicklung sind dabei recht klar: Es geht um das Wissen wie Sftware entwickelt wird, als um all die sgenannten Sftware Engineering Methdiken wie Anfrderungsmanagement, Design, Cde-Generierung, Prjekt- und Knfiguratinsmanagement, Qualitätssicherung, u.a. das Anwendungswissen, mit dem Sftware-Anwendungen entwickelt werden, Wissen über Werkzeuge, wie mit ihnen die Anwendungen leichter, schneller, besser entwickelt werden können. Mit am interessantesten zu diskutieren ist die Frage der Wissensidentifikatin und verteilung. Sicherlich sind im Unternehmen einige Kllegen auch als Experten auf bestimmten Wissensgebieten bekannt, aber w entsteht denn auch neues Wissen in Sftware- Entwicklungsprjekten? In der Sftware-Entwicklung haben Reviews ihren festen Platz und gehören in ihren verschiedenen Ausprägungen ebens wie die verschiedenen dynamischen Testverfahren zu den analytischen Methden. Allen Reviews ist gemeinsam, dass Dkumente einer anderen Persn als dem Autr zur Prüfung vrgelegt werden. Jeder Fehler, der in einer frühen Entwicklungsphase durch ein Review gefunden und anschließend krrigiert wird, verursacht um Größenrdnungen geringere Ksten verglichen mit seiner Entdeckung im Test. D.h. Reviews können z.b. im Gegensatz zu dynamischen Sftware-Tests bereits in sehr frühen Phasen der Entwicklung angewendet werden und verursachen dabei im Vergleich zu anderen Sftware- Qualitätssicherungsmaßnahmen nur geringe Ksten. Sfrt einsichtig ist, dass Reviews der Analyse vn Arbeitsergebnissen dienen. Aber wies sll denn in Reviews auch neues Wissen entstehen? Um Fehler in einem Entwicklungsdkument zu finden, kmmen mehrere Experten Seite 4 (vn 9)

5 zusammen um diese zu identifizieren und zu bewerten. Am knkreten Beispiel eines Pflichtenheftes könnten dies etwa der Autr des Pflichtenheftes (der Systemanalytiker), Vertreter des Kunden (bei einer Prduktentwicklung kann dies auch das eigene Prduktmanagement sein), aber auch Vertreter derjenigen sein, die nach Freigabe des Pflichtenheftes dieses in irgendeinem Sinne weiterverwenden müssen. Zum Kreis dieser Persnen werden mit Sicherheit System-/ Sftware-Designer gehören, aber auch Systemtester, denn diese müssen auf der Basis der definierten Anfrderungen in der Lage sein, hieraus Testfälle für das zu entwickelnde System abzuleiten. In diesem knkreten Fall entsteht in der Gruppe der Reviewteilnehmer auch knkretes Wissen, denn jeder der Teilnehmer hatte bis zum Zeitpunkt des Reviews eine nämlich seine eigene ganz knkrete Sichtweise auf die Anfrderungen bzw. das zu entwickelnde System. Typischerweise ist gerade die Anfrderungsanalyse eine der schwersten Tätigkeiten überhaupt: Zu Beginn kennt der Kunde seine eigenen Anfrderungen ftmals nch gar nicht im Detail. Anfrderungen und damit Wissen über das zu entwickelnde System entstehen erst im Laufe des Prjektes, und gerade in Reviews über Anfrderungen werden, u.a. durch die Betrachtung aus verschiedenen Sichten (Kunde, Designer, Tester, etc.), mögliche Prbleme der einfach nur ffene Anfrderungen ffensichtlich. Durch das Hinterfragen der Anfrderungen werden Wissenslücken geschlssen und (Anfrderungs-)Wissen im Reviewteam verteilt. Reviews sind Beispiele dafür, dass Wissen durch Kmmunikatin entsteht. Es darf die Frage erlaubt sein, w denn nch Wissen durch Kmmunikatin entsteht? Kreativitätstechniken sind vn Hause aus dafür vrgesehen durch Kmmunikatin Neues zu schaffen. Gerade das Brainstrming bietet sich in zahlreichen Prjektsituatinen an. Das Prinzip ist einfach: Zunächst werden zu einem bestimmten vrgegebenen Thema durch einen Mderatr (in Prjekten ftmals der Prjektleiter selbst) Ideen der Beteiligten abgefragt und prtklliert. In dieser Phase des Brainstrmings ist es nicht erlaubt, die Ideen zu diskutieren der zu bewerten. Es ist gerade das Prinzip des Brainstrmings im ersten Augenblick abwegige Ideen zuzulassen und s die Beteiligten aus gedanklichen Einbahnstraßen zu befreien. Eine sfrtige Diskussin und Bewertung würde den psitiven Effekt des Brainstrmings zunichte machen. Einige sinnvlle Prjektsituatinen für den Einsatz vn Kreativitätstechniken sind etwa bei der Anfrderungsanalyse, beispielsweise das Sammeln vn Use-Cases und den verschiedenen zugehörigen Szenarien, bei der Prjektplanung, und hier speziell bei der ersten Erstellung des Prjektstrukturplanes, bei der es darum geht, die Aufgaben möglichst vllständig zu erfassen und zu strukturieren, bei der Risikanalyse, insbesndere bei der Risikidentifikatin, denn diese ist keine Aufgabe vm Prjektleiter alleine. Viele Risiken kann er nicht alleine überblicken und er ist daher auf die Hilfe seines Teams angewiesen. Als letztes Beispiel für Kmmunikatin im Prjektteam und wie hierbei Wissen entstehen kann, sll das Thema Prjektabschluss [3] dienen. In länger andauernden Prjekten wird dieses Grundprinzip nicht nur zum Abschluss vn Prjekten angewendet, sndern auch zum Abschluss vn einzelnen Prjektphasen. Welchen Zielen dient nun der Prjektabschluss? Zum einen dient der Prjektabschluss typischen Aufräumarbeiten wie dem Abschluss der Planungsdkumente, Durchführung der Nachkalkulatin (um diese Seite 5 (vn 9)

6 mit der ursprünglichen Kalkulatin zu vergleichen) der die technische Dkumentatin zu aktualisieren (sfern dies nicht schn idealerweise während des Prjektes geschah!). Das in diesem Zusammenhang wichtigere Ziel ist jedch, aus den vm Prjektteam gemachten Erfahrungen für die Zukunft zu lernen. Das heißt knkret, im Prjektabschluss wird betrachtet, b die für das Prjekt gesteckten Ziele erreicht wurden. Zudem wird die Art und Weise der Prjektabwicklung hinterfragt und bewertet: Was ist gut gelaufen und was ist verbesserungswürdig? Der Prjektabschluss wird in der Regel als Prjekt-Reviewsitzung der in größeren Prjekten auch als Wrkshp durchgeführt. Als Ergebnis entsteht ein Prjekt-Abschlussbericht, aber die Ergebnisse dieser Analysearbeit sllten nicht nur innerhalb des Prjektteams, sndern innerhalb des gesamten Unternehmens veröffentlicht werden. Dabei kann es nicht Sinn und Zweck sein, den erstellten Erfahrungsbericht nur im Intranet zu veröffentlichen, die Ergebnisse müssen kmmuniziert werden! Eine sinnvlle Vrgehensweise ist zum Beispiel, den Erfahrungsbericht innerhalb eines unternehmensinternen Frums zu präsentieren und zu diskutieren. Auch aus Fehlern kann gelernt werden, d.h. die richtige Unternehmens- Kmmunikatinskultur ist hierbei wichtig! Um in der Prjektplanung die bestmögliche Ressurcenzurdnung durchführen zu können, muss der Prjektleiter einen aktuellen Überblick über die Qualifikatinen der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter haben. Mitarbeiterqualifikatinen beruhen aber nicht nur auf deren Wissen, sndern insbesndere auf deren Können und Erfahrungen. Im Zusammenhang mit Mitarbeitern redet man vn Wissen, wenn diese etwas zum Beispiel durch Seminare der Bücher gelernt haben. Vn Können wird geredet, wenn das Wissen mindestens einmal erflgreich angewendet wurde und Mitarbeiter haben Erfahrung, wenn das Wissen mehrmals in Prjekten erflgreich Anwendung fand. Die Pflege der Mitarbeiterprfile, die zum Beispiel in einer unternehmensweiten Skill- Datenbank verwaltet werden, erflgt typischerweise gerade zum Prjektabschluss. Bisher wurde vr allem der Aspekt der Wissensidentifikatin beschrieben, aber beispielsweise lassen sich die Themen Reviews und Prjektabschluss auch unter dem Aspekt der Wissensverteilung betrachten: Reviews haben zwar in erster Linie den qualitätssichernden Aspekt, dienen aber auch der Einarbeitung vn neuen Prjektmitgliedern und damit der Wissensverteilung im Team. Der Prjektabschlussbericht muss im Unternehmen kmmuniziert werden (siehe ben), und dient s ebenfalls der Wissensverteilung. Die Wissensverteilung lässt sich aber nicht nur durch die beiden eben beispielhaft skizzierten Przesse sndern auch durch die Technik unterstützen. Im Zusammenhang mit Sftware- Entwicklungsprjekten bieten sich vr allem Prjektprtale an, um Wissen zu verteilen. Seite 6 (vn 9)

7 Bild 2: Prjektprtal zur Definitin vn Entwicklungsprzessen Bild 2 zeigt ein Prjektprtal, mit dem Sftware-Entwicklungsprzesse, und damit Wissen über das Thema Sftware Engineering, kmfrtabel definiert, aber auch für Prjekte angepasst (Przess-Tailring) und umgesetzt werden können (knkret zeigt Bild 2 einen Auszug aus einem Prblemkatalg zum Thema Risikmanagement). In einem Entwicklungsprjekt sind aber nicht nur die Ablauf- und Aufbau-rganisatrischen Aspekte wie sie in der Przessdefinitin (siehe Bild 2) betrachtet werden vn Bedeutung, sndern weitere, spntan anfallende Infrmatinen. Beispiel: Während die ersten Aspekte eher unter die Kategrie gefestigte Arbeitsregeln fällt, sind unter letzterer Kategrie Infrmatinen wie Besprechungs- und Review-Prtklle, Change- Requests und snstige Vereinbarungen mit dem Kunden, Absprachen und -Verkehr, etc. zu verstehen. Für diese Art vn Infrmatinen hat sich im Prjektmanagement das Prjektlgbuch bewährt. Beide Infrmatinskategrien (Arbeitsregeln wie auch das Prjektlgbuch) sind für das Prjektteam vn essentieller Bedeutung und sllten in einem Prjektprtal vereint werden. Fazit Wissensmanagement kann sehr whl auch im Kleinen erflgreich und mit sfrtigem Nutzen für das aktuell abzuarbeitende Prjekt angewendet werden. Wissen entsteht in der Prjektarbeit ftmals drt, w kmmuniziert wird, mindestens wird es aber darüber verteilt. Geeignete Prjektprtale können dies nch unterstützen. Wissensmanagement durch Kmmunikatin hat aber auch sehr viel mit der Bereitschaft, und damit mit der persönlichen Einstellung zur Kmmunikatin zu tun. Andererseits sind wir gezwungen uns weiterzuentwickeln, zu lernen... snst werden wir vn unseren Wettbewerbern überhlt! Seite 7 (vn 9)

8 Seite 8 (vn 9)

9 Literatur [1] Prbst, G./ Rmhardt, K.: "Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisrientierter Ansatz". In: Dr. Wieselhuber & Partner Unternehmensberatung (Hrsg.): "Lernende Organisatin", Gabler- Verlag, 1997 [2] Schmied, J.: Wissensmanagement in der Sftware-Entwicklung. In: Prjektmanagement 1/2001, TÜV Verlag GmbH, Köln [3] Hindel, B., Hörmann, K., Müller, M., Schmied, J.: Basiswissen Sftware-Prjektmanagement, 1. Auflage, dpunkt Verlag, 2004 [4] Embedded Quality: Methden zur Unterstützung der entwicklungsbegleitenden Qualitätssicherung vn eingebetteter Sftware (EQUAL), BMBF-Förderprjekt, Schlüsselwrte Wissensmanagement, Prjektmanagement, Sftware-Entwicklung Kntakt: methd park Sftware AG Wetterkreuz 19a Erlangen Tel Fax Autr: Tel Tel Seite 9 (vn 9)

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