Soziale Unternehmensverantwortung für mittelständische Unternehmen

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1 CSR Handbuch Soziale Unternehmensverantwortung für mittelständische Unternehmen Instrumente und Best Practice U1

2 Herausgeberin: Landeshauptstadt Stuttgart Wirtschaftsförderung Marktplatz Stuttgart Leiterin der Wirtschaftsförderung: Ines Isabell Aufrecht Ansprechpartnerinnen: Christiane Hagmann-Steinbach und Gabriele Teltscher Telefon: +49(0) , Fax: +49(0) Redaktion: Christiane Hagmann-Steinbach Kolping-Bildungswerk Württemberg e.v. Theodor-Heuss-Straße 34, Stuttgart Patricia Hagenbach Telefon: +49(0) , Fax: +49(0) uve GmbH für Managementberatung Kalckreuthstraße 4, Berlin Thorsten Schmidt Telefon: +49(0) Redaktionelle Koordination: Gestaltung: Uli Schellenberger Satz und Grafiken: Satzkasten, Stuttgart Druck und Verarbeitung: Offizin Scheufele Druck und Medien GmbH & Co. KG Texte: Die Texte wurden jeweils von den Projektpartnern und Unternehmen bzw. Institutionen erstellt. EUROPÄISCHE UNION U2

3 Soziale Unternehmensverantwortung für mittelständische Unternehmen Instrumente und Best Practice 1

4 Inhalt 1. Ein Handbuch für soziale Unternehmensverantwortung 3 2. Das Projekt SIA Verantwortung und Erfolg im Mittelstand 4 3. Situation heute und Handlungsbedarf 7 4. Die SIA-Beratung Die SIA-Akademie Das SIA-Netzwerk Beispiele guter Praxis Ergebnisse und künftige Angebote Ansprechpartner und Adressen Quellen Arbeitshilfen für den Alltag 84

5 1. Ein Handbuch für soziale Unternehmensverantwortung Vorausschauend wirtschaften, fair mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen, Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt übernehmen das ist soziale Unternehmensverantwortung. Sie nützt nicht nur der Gemeinschaft, sondern ist wirtschaftlich sinnvoll. Unternehmen, die verantwortungsbewusst handeln, sind attraktiv für Fachkräfte, stärken die Motivation ihrer Belegschaft und werden von Kunden positiv wahrgenommen. Das vorliegende Handbuch ist im Rahmen des Förderprojekts SIA Verantwortung und Erfolg im Mittelstand entstanden. SIA steht für Stuttgarts Innovative Arbeitgeber. Die Landeshauptstadt Stuttgart führte das Projekt SIA gemeinsam mit ihren Partnern Kolping-Bildungswerk Württemberg e. V. (KBW) und uve GmbH für Managementberatung (uve) durch. 25 Pilotunternehmen aus verschiedenen Branchen haben über einen Zeitraum von drei Jahren einen maßgeschneiderten Beratungs- und Qualifizierungsprozess durchlaufen und eine Fülle von Maßnahmen umgesetzt. Sie engagieren sich weiterhin im SIA-Netzwerk gemeinsam mit verschiedenen Multiplikatoren, um Erfahrungen auszutauschen und die Idee einer verantwortlichen Unternehmensführung in die Breite zu tragen. Das Handbuch ermöglicht einen schnellen Einstieg in soziale Unternehmensverantwortung. Es fasst die Ergebnisse des Projekts SIA zusammen und soll weitere Betriebe dazu motivieren, sich in diesem Bereich zu engagieren: Es bietet Einblicke in die Pilotunternehmen und zeigt, wo sozial verantwortliches Handeln heute schon selbstverständlich ist und in welchen Bereichen Verbesserungsmöglichkeiten bestehen. Praktische Tipps und Best-Practice-Beispiele veranschaulichen, wie mittelständische Firmen soziale Unternehmensverantwortung im Betriebsalltag verankern und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern können. Wirkungsvolle Arbeitshilfen und Instrumente, die zum Download bereitstehen, ergänzen das Handbuch. Ines Aufrecht Leiterin der Wirtschaftsförderung der Landeshauptstadt Stuttgart 3

6 2. Das Projekt SIA Verantwortung und Erfolg im Mittelstand Gemeinsam mit ihren Partnern Kolping-Bildungswerk Württemberg e. V. (KBW) und uve GmbH für Managementberatung (uve) hat die Landeshauptstadt Stuttgart zu Beginn des Jahres 2012 den Zuschlag für das Förderprojekt SIA Verantwortung und Erfolg im Mittelstand erhalten. SIA steht für Stuttgarts Innovative Arbeitgeber. 25 Unternehmen aller Branchen mit bis zu 60 Beschäftigten nahmen am Pilotprojekt teil. Das Projekt wurde im Rahmen des Programms CSR Gesellschaftliche Verantwortung im Mittelstand durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert. Für viele Mittelständler ist soziale Unternehmensverantwortung schon heute eine Selbstverständlichkeit: Sie kümmern sich um die Gesundheit, Sicherheit und Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, gehen verantwortungsvoll mit ihren Kunden um und achten auf umweltfreundliche Produktion. Sie sind sich ihrer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft bewusst. Trotzdem fehlt manchem Betrieb noch die strategische Ausrichtung dieser Aktivitäten am Kerngeschäft was aber Voraussetzung ist für deren dauerhaften Erfolg. Häufig liegt das an mangelnden Ressourcen oder fehlenden Informationen über den wirtschaftlichen Nutzen sozialer Unternehmensverantwortung. 4

7 Gleichzeitig wird in Zeiten von Globalisierung, technologischem Wandel und demografischen Veränderungen verantwortliches Handeln für den Geschäftserfolg immer wichtiger. Die Auswirkungen des demografischen Wandels, insbesondere der Fachkräftemangel und die Überalterung von Belegschaften sowie die Verknappung von Rohstoffen und geänderte Erwartungen von Kunden in puncto Umweltschutz stellen besondere Herausforderungen dar. Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bieten sich besondere Wettbewerbsvorteile durch sozial verantwortliches Handeln. Die Verbindungen zu ihren Beschäftigten und ihrem Standort sind in der Regel enger und persönlicher als bei großen Unternehmen. Transparenz lässt sich bei KMUs leichter über die Wertschöpfungskette herstellen. Dadurch entstehen strategische Vorteile, die sich langfristig auszahlen. An dieser Stelle setzte das Projekt SIA an. Mit Beratung, Qualifizierung und Unterstützung bei der Umsetzung von Maßnahmen hilft das auf die Bedürfnisse kleiner und mittelständischer Unternehmen zugeschnittene SIA-Angebot, diese fit für die Entwicklungen der Zukunft zu machen. Die Angebote im Projekt SIA SIA-Beratung Bestandsaufnahme Ideenworkshop SIA-Akademie Grundlagen- schulung Beratungsbericht Coaching Seminare nach Bedarf des Betriebs SIA-Netzwerk 5

8 Aktivitäten der sozialen Unternehmensverantwortung lassen sich den folgenden vier Handlungsfeldern zuordnen: Arbeitsplatz, zum Beispiel Aus- und Weiterbildung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit, Mitarbeiterbeteiligung, fairer Umgang mit der Belegschaft. Für Unternehmen bedeutet das: Reduzierung von krankheits- und unfallbedingten Fehltagen, höhere Identifikation der Betriebsangehörigen mit dem Unternehmen, einfachere Gewinnung von Fachkräften, niedrigere Kosten durch weniger Fluktuation, Leistungssteigerung und längere Arbeitsfähigkeit. Umwelt, zum Beispiel Energiesparen und Umweltschutz, Recycling und Reduzierung des Ressourcenverbrauchs. Für Unternehmen bedeutet das: Finanzielle Einsparungen durch Ressourcen- und Energieeffizienz, Impulse für Innovation. Markt, zum Beispiel sozial und ökologisch verantwortungsbewusste Produktion in der Zulieferkette, Verbraucherinformation. Für Unternehmen bedeutet das: Höhere Glaubwürdigkeit durch Transparenz, Kundenbindung, Zugang zu neuen Kundengruppen. Gemeinwesen, zum Beispiel Spenden, ehrenamtliches Mitarbeiter-Engagement, Partnerschaften mit sozialen Organisationen. Für Unternehmen bedeutet das: Zugang zu regionalen und lokalen Netzwerken, Vertrauen der Öffentlichkeit. 6

9 3. Situation heute und Handlungsbedarf Für die Einbindung der Beschäftigten der SIA-Pilotbetriebe wurden zu Beginn des Projekts Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. In Dienstleistungsunternehmen wurden insgesamt 316 Personen und in Handwerksbetrieben 111 Personen befragt. Daraus entstand ein Maßstab, um die Befragungsergebnisse der einzelnen Betriebe einzuordnen und zu vergleichen. Im Folgenden werden einige Auszüge aus den Mitarbeiterbefragungen vorgestellt. Alle SIA-Pilotbetriebe sind in weiten Bereichen der Handlungsfelder Arbeitsplatz, Umwelt, Markt und Gemeinwesen schon sehr gut aufgestellt. Das Projekt diente dazu, Stärken und Schwachstellen im Betrieb aufzudecken, Verbesserungsvorschläge zu sammeln und diese umzusetzen. Organisationskriterien (Dienstleister) Sind die Verantwortungsbereiche genau festgelegt? Gibt es schriftlich festgehaltene Arbeitsanweisungen / Arbeitsplatzbeschreibungen? Gibt es regelmäßige Besprechungen mit allen Mitarbeitern und Vorgesetzten? Gibt es Angebote zur betrieblichen Gesundheitsförderung? Führen der Inhaber oder die Vorgesetzten mit Ihnen gezielt Gespräche, um Schwachstellen im Arbeitsablauf zu erkennen? Sind Sie und die anderen Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungen eingebunden? Werden Beschwerden von Kunden dokumentiert und bearbeitet? Ist die Zielsetzung Ihres Betriebes in den Verhaltensregeln schriftlich festgelegt? Ja Nein Gibt es Betriebsvereinbarungen? % Bei der Frage nach der betrieblichen Organisation ergeben sich viele Punkte, die teilweise von über 70 % der Befragten als gut gelöst beschrieben werden. Hierzu zählen beispielsweise regelmäßige Besprechungen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ein dokumentiertes Beschwerdemanagement oder genau festgelegte Verantwortungsbereiche, Nachholbedarf haben die SIA-Pilotbetriebe hingegen bei Angeboten zur betrieblichen Gesundheitsförderung. 7

10 Die Frage, worauf die Beschäftigten bei der Arbeit besonderen Wert legen, wird in der Mitarbeiterbefragung ebenfalls angegangen: Mit Abstand am wichtigsten sind ein gutes Betriebsklima und Zufriedenheit mit der eigenen Leistung, dicht gefolgt von Spaß bei der Arbeit. Ein möglichst hohes Gehalt hat nur für 26 % der Befragten eine sehr hohe Bedeutung. Was wichtig bei der Arbeit ist (Dienstleister) Ein gutes Betriebsklima? Spaß bei der Arbeit? Zufriedenheit mit der eigenen Leistung? Anerkennung der Leistung? Ihrer Qualifikation angemessene Aufgaben? Perspektiven für Ihren beruflichen Aufstieg? Vereinbarkeit von Beruf und Familie? sehr wichtig Weiterbildungsmöglichkeiten? Sichere Arbeitsbedingungen? Möglichst hohes Gehalt? % Die Befragung zeigt, welche Maßnahmen die Angestellten in den Dienstleistungsunternehmen zur Verbesserung der Arbeitsqualität empfehlen: 49 % sehen Potenzial in einer besseren Arbeitsorganisation, gefolgt von mehr Personal. Bessere Zeitplanung und feste Termine spielen bei 32 % der Befragten eine wichtige Rolle sowie eine eindeutigere Auftragsbeschreibung (29 %). Mehr Beteiligung bei der Arbeits- und Auftragsplanung wünschen sich 27 % der Beschäftigten. Auf Betriebsebene wurden dazu individuelle Problemstellungen in den Ideenworkshops angesprochen, zum Teil kontrovers diskutiert und konkrete Lösungsvorschläge erarbeitet. 8

11 Verbesserungsmöglichkeiten (Dienstleister, Mehrfachnennungen möglich) Bessere Arbeitsorganisation Bessere Zeitplanung und feste Termine Mehr Personal Eindeutigere Auftragsbeschreibung Mehr Beteiligung der Beschäftigten in der Planung Eine dem Alter entsprechende (alters- und alternsgerechte) Arbeitsverteilung Mehr Qualifizierungsangebote Mehr altersgerechte Fort- und Weiterbildungsangebote % Insgesamt haben die Beschäftigten der SIA-Pilotbetriebe einen sehr guten Eindruck von ihrem Arbeitgeber, was daran zu erkennen ist, dass 79 % der Befragten ihr Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen würden. Würden Sie das Unternehmen, in dem Sie arbeiten als Arbeitgeber empfehlen? Ja Nein % 9

12 Unterschiede Dienstleister Handwerk Vor allem bei Belastungen am Arbeitsplatz lassen sich Unterschiede zwischen Dienstleistungsunternehmen und Handwerksbetrieben ablesen. Während sich die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in beiden Gruppen Veränderungen des Führungsstils vorstellen können, ergeben sich bei körperlichen Belastungen am Arbeitsplatz durchaus unterschiedliche Bewertungen, wie die folgenden Abbildungen zeigen. Körperliche Belastungen (Dienstleister) Körperlich schwere Arbeit Unangenehme Körperhaltung Vorwiegend stehen Belastet mich stark wenig nicht Vorwiegend sitzen Trifft nicht zu Mangelnde Bewegung % Körperliche Belastungen (Handwerk) Körperlich schwere Arbeit Tragen von schweren Lasten Heben von schweren Lasten Unangenehme körperliche Beanspruchung, Körperhaltung Treppen / Leitern steigen Vorwiegend stehen Vorwiegend sitzen Belastet mich stark wenig nicht Trifft nicht zu Vorwiegend gebückt stehen Vorwiegend hocken, knien % 10

13 4. Die SIA-Beratung Zentrales Anliegen von SIA ist es, die Verantwortung in den beiden Handlungsfeldern Arbeitsplatz und Umwelt durch praktische Maßnahmen fest zu verankern. Die SIA-Beratung setzt im ersten Schritt bei der zukunftsorientierten Arbeitsplatzgestaltung im Kontext des demografischen Wandels an. Diese kann zum Beispiel durch Aus- und Weiterbildung von Beschäftigten, Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit oder einen fairen Umgang mit der Belegschaft strategisch gefördert werden. Im Ergebnis kann dies eine Reduzierung von krankheits- und unfallbedingten Fehltagen, eine höhere Identifikation der Betriebsangehörigen mit dem Unternehmen oder Vorteile bei der Gewinnung und Bindung von Fachkräften bedeuten. Im Handlungsfeld Umwelt lassen sich beispielsweise durch Energiesparmaßnahmen, Recycling und Reduzierung des Ressourcenverbrauchs Kostensenkungen realisieren. Die SIA-Beratung ist ein geeignetes Instrument für Unternehmen aller Branchen. Größtenteils sind die Pilotbetriebe Kleinstbetriebe vom Informatiker bis zum Stuckateur. Dabei werden die Beratungsinhalte immer spezifisch angepasst. In den Handlungsfeldern Arbeit und Umwelt bestehen zum Teil große thematische und rechtliche Unterschiede zwischen Handwerk und Dienstleistungsgewerbe. Fester Bestandteil der SIA-Beratung in den Unternehmen ist die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und mit der Belegschaft. Dahinter stehen die Überzeugung und die Praxiserfahrung der Projektpartner, dass die Einbindung der am Prozess beteiligten Menschen sowohl für das Ergebnis als auch für die erfolgreiche (Weiter-)Entwicklung der Maßnahmen und die verantwortliche Unternehmensführung insgesamt von zentraler Bedeutung ist. Die Führungskräfte und die Beschäftigten stehen deshalb im Fokus der Bestandsaufnahmen und Maßnahmenentwicklung. 11

14 Die Umsetzungsphasen der SIA-Beratung Akquise Bestandsaufnahme Ideenworkshop Beratungsbericht Gewinnung teilnehmender Unternehmen 1. Experteninterviews Zwischenauswertung der Bestandsaufnahme 2. Betriebsbegehung Ideenworkshop mit der 3. Mitarbeiterbefragung Belegschaft Beratungsbericht mit Handlungsempfehlungen und Maßnahmenplan Vorbereitung 6 Monate Durchführung 1-2 Monate Abschluss 1 Woche Der SIA-Beratung liegt eine strukturierte Vorgehensweise zugrunde (siehe Abbildung): Die Beratung erfolgt in drei aufeinander aufbauenden Umsetzungsschritten: Auf die Bestandsaufnahme, die sich in ein Experteninterview, eine Betriebsbegehung und eine Mitarbeiterbefragung aufteilt, folgt ein Ideenworkshop mit den Beschäftigten. Die daraus resultierenden Ergebnisse werden abschließend in einem Beratungsbericht zusammengefasst und der Geschäftsführung vorgestellt. Bestandsaufnahme 1. Experteninterview Das Experteninterview dient dazu, ein fundiertes Branchen- und Unternehmensbild zu erlangen. Hierzu finden ein bis zwei etwa zweistündige Gespräche mit der Geschäftsführung, bei Bedarf auch mit Branchenexpertinnen und -experten (z. B. Krankenkassen, Innungen, Verbänden oder Berufsgenossenschaften) statt. Der Interviewleitfaden richtet sich in Aufbau und Struktur an den Checklisten der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) aus (siehe folgende Abbildung). Diese verfolgt als gemeinsame Aktion von Bund, Ländern, Verbänden der Wirtschaft, Gewerkschaften, Unternehmen, Sozialversicherungsträgern und Stiftungen das Ziel, mehr Arbeitsqualität als Schlüssel für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland zu verwirklichen. Ziel des Experteninterviews ist es, den Stand in den vier Handlungsfeldern der sozialen Unternehmensverantwortung der Betriebe zu erheben. 12

15 Check Guter Mittelstand 2. Betriebsbegehung 13

16 Während einer halbtägigen Betriebsbegehung wird in den SIA-Pilotbetrieben mit einer unternehmensbezogenen Checkliste der Ist-Zustand in den Handlungsfeldern Arbeitsplatz (z. B. Governance, Beschäftigtenstruktur, Arbeitsschutz und betriebliches Gesundheitsmanagement) und Umwelt (z. B. Governance, rechtliche Situation des betrieblichen Umweltschutzes, natürliche Ressourcen, Abfall und Entsorgung) ermittelt und dokumentiert. Welche Themen dabei konkret angesprochen werden, zeigen die folgenden Abbildungen. Das Unternehmen erhält die Auswertung der Betriebsbegehung zusammen mit dem Beratungsbericht. Hier gibt es aufgrund der verschiedenen Arbeitsplätze und Tätigkeiten sowie teilweise unterschiedlichen rechtlichen Vorgaben zwei Versionen der Checklisten: eine für Dienstleistungsunternehmen und eine für die Handwerksbetriebe. Checkliste Arbeitsplatz (Handwerk) Checkliste Arbeitsplatz (Handwerk) 1. Betriebsdaten 2. Beteiligte an der Bestandsaufnahme 3. Beschäftigtenstruktur 4. Verantwortliche Personen 5. Befähigte Personen 6. Büro- und EDV-Ausstattung 7. Verantwortung für den Arbeitsschutz und Arbeitsschutzorganisation (ArbSchG, BetrSichV, GefStoffV, BGV A1, DGUV Vorschrift 2) 8. Sicherheitstechnische Betreuung des Unternehmers und der Beschäftigten 9. Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten 10. Qualifikation des Unternehmers und der Beschäftigten mit bestimmten Aufgaben 11. Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation ( 5 u. 6 ArbSchG, GefStoffV, BGV A1) 12. Unterweisung der Beschäftigten 13. Umgang mit behördlichen Auflagen, z. B. Genehmigungen, Erlaubnisse 14. Aushangpflichtige Gesetze und Unfallverhütungsvorschriften in aktueller Ausgabe 15. Weitere Arbeitsschutzunterlagen 16. Beteiligung der Beschäftigten (ArbSchG) 17. Betriebsärztliche Betreuung (ASiG, DGUV Vorschrift 2, ArbMedVV, GefStoffV, BioStoffV) 18. Information und Einbindung von Fremdfirmen 19. Integration von zeitlich befristet Beschäftigten (z. B. Zeitarbeitnehmer, Praktikanten) 20. Organisation der Ersten Hilfe ( 24 ff. BGV A1) 21. Welche Tätigkeiten / Arbeiten werden ausgeführt? 22. Welche Arbeitsmittel (Anlagen, Maschinen, sonstige Geräte) nutzen Sie in Ihrem Betrieb? 14

17 1. Qualifikation des Unternehmers und der Beschäftigten mit bestimmten Aufgaben 2. Beteiligte an der Bestandsaufnahme 3. Verantwortliche Personen für den Bereich Umwelt 4. Rechtliche Situation des betrieblichen Umweltschutzes 5. Verantwortung für Umweltschutz und Umweltschutzorganisation 6. Lagerung der Einsatzstoffe und Geräte 7. Wasserverbrauch und Abwasserentsorgung einschl. Kosten 8. Abfallarten, Abfallentsorgung und Entsorgungskosten 9. Lärmschutz 10. Luftreinhaltung 11. Bodenschutz 3. Mitarbeiterbefragung Aufgabe der Mitarbeiterbefragung ist es, die Situation im Unternehmen aus Sicht der Beschäftigten abzubilden. Diese wird im Rahmen einer sogenannten Klassenzimmer- Befragung durchgeführt. Die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer füllen die Fragebögen vor Ort im Betrieb aus, wobei ein Projektmitarbeiter für Verständnisfragen zur Verfügung steht. Dieses Vorgehen stellt eine hohe Rücklaufquote (erfahrungsgemäß von über 80 %) sicher. Die Mitarbeiterbefragung dauert vor Ort ca. 30 Minuten. Aufgrund der unterschiedlichen Tätigkeiten sind auch hier zwei verschiedene Versionen für Handwerksbetriebe und Dienstleistungsunternehmen vorgesehen, die sich wie das folgende Beispiel zeigt in vielen Punkten voneinander unterscheiden (siehe Abbildungen): 15

18 Körperliche Belastungen (Handwerk) Belastet mich stark wenig Belastet mich nicht Trifft nicht zu Körperlich schwere Arbeit Tragen von schweren Lasten Heben von schweren Lasten Unangenehme körperliche Beanspruchung, Körperhaltung B Treppen / Leitern steigen Vorwiegend stehen Vorwiegend sitzen Vorwiegend gebückt stehen Vorwiegend hocken, knien Belastungen durch Führungsverhalten / Arbeitsorganisation (Handwerk) Belastet mich stark wenig nicht Trifft nicht zu Fehlende Wertschätzung und Anerkennung durch Vorgesetzte Unzureichende Informationen Mangelnde Zuverlässigkeit der Vorgesetzten A Widersprüchliche Anforderungen / Anweisungen Mangelnder Entscheidungsspielraum Zwang zu schnellen Entscheidungen Arbeitsleistung wird streng kontrolliert Mangelnde Baustellenorganisation Häufige Störung / Unterbrechung Eintönige Arbeit Mangelnde Unterstützung durch Kollegen Arbeite allein, keine Gespräche mit Kollegen 16

19 Belastet mich Körperliche Belastungen (Dienstleister) Belastet mich stark wenig nicht Trifft nicht zu Körperlich schwere Arbeit Unangenehme Körperhaltung Vorwiegend stehen Vorwiegend sitzen Mangelnde Bewegung Belastungen durch Führungsverhalten / Arbeitsorganisation (Dienstleister) Belastet mich stark wenig nicht Trifft nicht zu Fehlende Wertschätzung und Anerkennung durch Vorgesetzte Unzureichende Informationen Mangelnde Zuverlässigkeit der Belastet mich Vorgesetzten Widersprüchliche Anforderungen / Anweisungen Mangelnder Entscheidungsspielraum Zwang zu schnellen Entscheidungen Arbeitsleistung wird streng kontrolliert A Mangelnde Büroorganisation Häufige Störung / Unterbrechung Eintönige Arbeit Mangelnde Unterstützung durch Kollegen Arbeite allein, keine Gespräche mit Kollegen 17

20 Ideenworkshop Der etwa 90-minütige Ideenworkshop mit der Belegschaft ist ein Kernelement der Beratung. Er hat zum Ziel, die Beschäftigten über die Aufgaben der Beratung und Unternehmensverantwortung zu informieren und sie am Entwicklungsprozess zu beteiligen Grundlage für eine spätere Akzeptanz bei der Umsetzung der Maßnahmen. Im Ideenworkshop entwickeln die Beteiligten die in der Mitarbeiterbefragung ermittelten Anregungen zu konkreten Vorschlägen weiter. Niemand kennt die Probleme und die Möglichkeiten des eigenen Unternehmens besser als die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Oftmals wird hier mit kleinen Mitteln große Wirkung erzielt. Meistens kommen niederschwellige und realisierbare Lösungen heraus. Die Beraterin bzw. der Berater spiegeln diese an die Geschäftsführung zurück und konkretisieren die Ergebnisse in den meisten Fällen nochmals gemeinsam mit den Betriebsangehörigen. Beratungsbericht Auf Basis der Bestandsaufnahme und des Ideenworkshops wird abschließend ein Beratungsbericht mit Handlungsempfehlungen erarbeitet. Dabei werden verschiedene Maßnahmenpakete mit notwendigen und realisierbaren Vorschlägen geschnürt. Die Checklisten Arbeitsplatz und Umweltschutz sowie die Mitarbeiterbefragung ergänzen den Beratungsbericht als Anlage. Alle Handlungsempfehlungen können anhand des Aktionsplans priorisiert und systematisch abgearbeitet werden. Ein Beispiel, wie ein Aktionsplan aussehen kann, zeigt die folgende Abbildung. 18

21 Beispiel eines Aktionsplans Arbeitsschutz Inhalt Zuständigkeit Zeitraum der Umsetzung/ Einführung Betriebliches Präventionsmanagement (BPM) schrittweise einführen Gefährdungsbeurteilungen Betriebsanweisungen Mitarbeiterunterweisungen Betriebsärztliche Vorsorgeuntersuchungen Prüfung beweglicher elektrischer Betriebsmittel Maßnahmenpaket Überprüfung Ergebnis Geschäftsführung Juni 2013 erledigt Einrichtung eines Steuerkreises soziale Unternehmensverantwortung, der gleichzeitig die Funktion des gesetzlich vorgeschriebenen Arbeitsschutzausschusses (ASA) übernimmt Geschäftsführung ab September 2013 verschoben Arbeitsorganisation Betriebliche Gesundheitsförderung Kriterien für Auftragsbearbeitung festlegen Informationen am Schwarzen Brett besser organisieren Teilnahme der Werkstattleitung und der Büroangestellten an der SIA-Schulung Gesunde Führung Gesundheitstag mit Krankenkasse planen und durchführen Geschäftsführung ab Juni 2013 erledigt Geschäftsführung/ Betriebsrat Mai 2013 erledigt Geschäftsführung Juni/Juli 2013 erledigt Betriebsrat ab Juni 2013 erledigt Strategie/ Leitbild Entwicklung des Unternehmensleitbilds, der Unternehmenskultur in der Strategiegruppe vorantreiben Strategiegruppe September 2013 läuft Arbeitsumfeld Möglichkeit eines Sozialraumes auf dem Betriebshof prüfen Geschäftsführung/ Betriebsrat Juni 2013 Raumkonzept Vertrieb prüfen Geschäftsführung ab September 2013 erledigt ohne Ergebnis 19

22 Die Aktivitäten im Handlungsfeld Arbeitsplatz fokussieren dabei die Themen Führung, Kommunikation, Fort- und Weiterbildung, Arbeitsschutz und Arbeitsorganisation sowie Rekrutierung. Im Themenbereich Umweltschutz stehen praktische betriebliche Vorhaben wie beispielsweise Abfallsortierung oder Einführung schadstoffreduzierender Prozesse im Mittelpunkt. Die Geschäftsführung erhält den Beratungsbericht mit den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung sowie den Checklisten der Betriebsbegehung. Abschließend findet ein Auswertungsgespräch zu den vorgeschlagenen Umsetzungsmaßnahmen statt. Welche der Maßnahmen letztlich verwirklicht werden, entscheidet die Leitung. Coaching Bei Bedarf kann die Umsetzung der Maßnahmen durch Coaching und kollegiale Beratung begleitet werden. Die SIA-Akademie bietet neben einer Vielzahl von offenen Seminaren spezielle, auf die besonderen Bedürfnisse einzelner Betriebe zugeschnittene Schulungen an, um Wissen zu vertiefen. 20

23 5. Die SIA-Akademie Die Seminare der SIA-Akademie unterstützen die Umsetzung von Maßnahmen zur Verankerung von sozialer Unternehmensverantwortung in den Betrieben und bieten eine Plattform für Vernetzung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Für die Konzeption des Programms wurde der Schulungsbedarf durch eine Befragung unter den SIA-Pilotunternehmen ermittelt. Die Ergebnisse zeigen einen Schwerpunkt im Handlungsfeld Arbeitsplatz. Wichtige Bausteine zur Steigerung der Attraktivität und zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit der Firmen sind aus Sicht der Befragten: Motivationsförderung Gesundheitsmanagement Nachwuchsförderung Teamarbeit Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Zu den Themen wie wirkungsvolle externe und interne Kommunikation professioneller Umgang mit dem Wissen ständige Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen wünschen die Pilotbetriebe Seminarangebote. Die Veranstaltungen der SIA-Akademie sollen dazu beitragen, soziale Unternehmensverantwortung in den Betrieben auf eine breite Basis zu stellen. Bei der Gestaltung des Programms wurden die Anforderungen verschiedener Ebenen im Unternehmen berücksichtigt. Handlungsanleitungen, Übungsmaterial, Arbeitshilfen und Checklisten unterstützen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Umgang mit Fragen aus dem Unternehmensalltag. Die Unterlagen finden sich auf 21

24 Die Schulungen im Überblick Grundlagenschulung Soziale Unternehmensverantwortung KMU ganz groß Wie kleine Unternehmen wirksam kommunizieren können Externe Unternehmenskommunikation mit geringen Mitteln Öffentliche Darstellung von gesellschaftlichem Engagement Instrumente und Methoden Wie sag ich s meinen Kollegen? Kommunikation im Unternehmen Unternehmenskultur Gesprächsführung Methoden der Umsetzung Besprechungen, Kritikgespräche, Feedbackgespräche Instrumente und Methoden Gesunde Mitarbeiterführung Führungsstile Mitarbeitermotivation Zielvereinbarungen Mitarbeiter-Fitness Kritikgespräche, Feedbackgespräche Instrumente und Methoden Change Management Der Umgang mit den Herausforderungen bei Veränderung Bedeutung und Türöffner für Veränderungen Ziele und Auswirkungen des Change Managements Prozessorientiertes Projektmanagement Veränderungswiderstände abbauen Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Instrumente und Methoden Erfolgreiche Teamarbeit Hand in Hand Erfolgsfaktoren der Teamarbeit Bildung und Besetzung von Arbeitsteams Bearbeitung von Projekten in Teams Konfliktmanagement Instrumente und Methoden Systematische Fach- und Führungsnachwuchsplanung für KMU Stärken- und Schwächenprofile Karriereplanung und -beratung Trainingsbedarfsanalysen Erkennen und Nutzen bisher ungenutzter Potenziale Instrumente und Methoden 22

25 Projekte erfolgreich managen Mitarbeiter in Projekten souverän führen Gründe für und Merkmale des Projektmanagement Planung eines Projektauftrags Möglichkeiten zur Organisation eines Projektes Struktur, Ablauf, Budgetplanung Instrumente und Methoden Wissensmanagement in der Praxis eine Chance für KMU Bedeutung und Erfolgsfaktoren Interner und externer Wissenserwerb Umsetzung und Aufbewahrung Mitarbeitergespräche und Teamarbeit Personalführung und -entwicklung Instrumente und Methoden Flexible Entgeltsysteme Perspektive oder Fehlschlag? Vorstellung diverser Entgeltsysteme Vorteile und Nachteile Anforderungen an flexible Entlohnung Praxisbeispiele 5.1. Grundlagenschulung Soziale Unternehmensverantwortung Soziale Unternehmensverantwortung ist ein ganzheitliches Managementkonzept, das wirtschaftlich sinnvoll ist. Für eine erfolgreiche Umsetzung im Betrieb ist nicht nur das Engagement der Geschäftsführung, sondern auch die Unterstützung durch die Belegschaft erforderlich. Die Grundlagenschulung verschafft Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Überblick über soziale Unternehmensverantwortung und ihren Nutzen. Sie liefert Informationen zu rechtlichen Rahmenbedingungen und Normen. Anhand eines Selbsttests können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihr Unternehmen in Bezug auf soziale Unternehmensverantwortung kategorisieren. Daraus ergeben sich Anregungen für weitere Aktivitäten. Beispiele aus der Praxis zeigen, was Mittelständler für ihre Belegschaft, die Umwelt und die Gesellschaft tun und wie sie damit ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken. 23

26 Im Laufe einer Gruppenarbeit wird die Stakeholder-Landkarte des eigenen Unternehmens erstellt. Im Anschluss daran erarbeiten Teams Ideen, wie der Dialog mit den relevanten Anspruchsgruppen geführt werden kann Systematische Fach- und Führungsnachwuchsplanung für KMU Unter Nachwuchsförderung versteht man die systematische Unterstützung und Weiterbildung leistungsbereiter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen. Ihr Potenzial, Fach- oder Führungsverantwortung zu übernehmen, soll durch geeignete Trainingsmaßnahmen und unternehmensbezogene Praxisaufgaben weiterentwickelt werden. Ziel ist es, die bedarfsgerechte und strategieorientierte Personalentwicklungs- und Nachfolgeplanung des Unternehmens mit der individuellen Karriereplanung der Nachwuchskräfte zu verbinden. Viele Unternehmen leiden unter einem Mangel an Fach- und Führungskräften. Angesichts der demografischen Entwicklung muss mit einer Verschärfung der Situation am Arbeitsmarkt gerechnet werden. So ist es für die Unternehmen vorteilhaft, eigene Beschäftigte mit Leistungsvermögen zu fördern. Das Seminar richtet sich an Personalverantwortliche und soll diese bei der systematischen Nachwuchsförderung und Nachfolgeplanung unterstützen. Themenüberblick Ziele der Fach- und Nachwuchsplanung Aus Sicht des Unternehmens Aus Sicht der Mitarbeiter Soziale, fachliche, methodische und persönliche Handlungskompetenz Rahmenbedingungen / Grundsatz Überforderung / Unterforderung vermeiden Betreuung On-the-job- sowie externe Maßnahmen Nachwuchsförderung als Führungsaufgabe Mitarbeitermotivation / Mitarbeiterbindung 24

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