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1 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Kulturwandel Special Edition Banking Januar 2013 KPeople

2 Inhalt Strategischer Wandel im Schweizer Private Banking Eine Transformation im Zeitraffer Change Management bei Banken Unternehmenskultur, Compliance und Vergütungen Panel Diskussion Umgang mit dem Wandel eine Perspektive aus der Praxis Finanzsektor in der Krise Eine Chance, neu Fuss zu fassen Kulturwandel als strategischer Erfolgsfaktor? Private Banking in Luxemburg Ein Geschäft im Wandel Steuerdelikte als Vortat zur Geldwäscherei Singapur schreibt Geschichte, steht die Schweiz jetzt unter Zugzwang? Geringe Konsolidierungsaktivitäten im Schweizer Private Banking Garstiges Umfeld kaum Besserung in Sicht Pinnwand Kontakte GIPS 2010: erste Erfahrungswerte Pinnwand Kontakte 02 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

3 Editorial Liebe Leserinnen, liebe Leser Ist Bankier zu werden heute kein Traumberuf mehr? Verlorenes Vertrauen auf Kundenseite muss mit neuen Regulierungen gestützt werden, und die grossen Freiheiten des klassischen Private Bankers aus den goldenen Zeiten der 80er und 90er Jahren sind einer strengen Führung durch Regulierung, Kostenmanagement, Kontrollprozesse, Margendruck und Marktwettbewerb gewichen. Ein Grund zum Klagen? Nein, sagt eine neue Generation von ehrgeizigen und verantwortungsbewussten Bankiers in unserem Panelgespräch auf Seite 12 des neusten Swiss Financial Services Newsletter. Eine Bank im aktuellen Paradigmawechsel zu führen heisst, den kulturellen Wandel hin zu einem modern geführten und auf die neuen Bedürfnisse der Kunden und die Motivation der Mitarbeitenden ausgerichteten Unternehmen zu vollziehen. Doch ein Kulturwandel lässt sich nicht herbeiführen, indem man versucht die Kultur zu wandeln, sondern man müsse die Mitarbeitenden im Herzen abholen, das jedoch sehr eng mit den Händen und dem Kopf verbunden sei, wie Dr. Robert Straw, Head Banking Strategy and Operations bei KPMG, in seinem erfrischenden Beitrag auf Seite 8 beschreibt. Bankmitarbeitende gehören zu den loyalsten Arbeitnehmern in der Wirtschaft. Doch die bisher zugkräftigen Argumente der überdurchschnittlich hohen Arbeitsplatzsicherheit und einer ebensolchen Entschädigung verlieren an Gewicht, da sie sich je länger je mehr an vergleichbare Werte in der Industrie und anderen Dienstleistungszweigen annähern müssen. Entscheidend für alle Finanzmarktplätze weltweit und speziell für die Schweizer Privatbanken ist die neue Positionierung als offene und moderne Finanzinstitute, die sowohl auf den virtuellen Distributionskanälen wie auch im klassischen Akquirieren und Pflegen der Kundenbeziehung best-in-class sind. Denn in einer steuertransparenten Welt ohne Grenzen ist das Bedürfnis nach Strukturierung der weltweit noch massiv wachsenden Privatvermögen das wichtigste Kundenbedürfnis der Zukunft. Doch diese Entwicklung spielt sich nicht in Zürich, Genf, Basel oder Lugano ab, sondern eher in Brasilien, Indien, China und Russland. Auch dieses Jahr wird wieder viel Bewegung im Finanzmarkt sein. Wir hoffen, Ihnen mit dem vorliegenden Swiss Financial Services Newsletter einige Gedankenanstösse und Inspirationen für Ihr tägliches Geschäft mit zu geben. Herzlichst Ihr Daniel Senn Head of Financial Services, KPMG Schweiz Die aktuelle und die noch anstehende Verschärfung der regulatorischen Vorgaben der Aufsichtsbehörden sowie der internationale Druck auf Schweizer Besonderheiten des Bankkundengeheimnisses sollte vielmehr als Chance und nicht als Gefahr betrachtet werden. Eine Regulierung will ja nichts Schlechtes und schon gar keine Überraschungen für die Banken in der Schweiz und international, sondern soll das Leben und die Abläufe sicherer und in ihrer Absicht zielführender machen. Apropos International: Luxemburg ist ein ebenso bedeutender Markt für Finanz- und Bankprodukte wie die Schweiz, wenn auch rund acht bis zehn Mal kleiner. Die Herausforderungen sind dennoch vergleichbar, wenn auch Luxemburg sich schon früher mit einer weitsichtigeren Wirtschafts- und Finanzmarktpolitik zu einem weltweiten Zentrum für Investment Fonds hochgearbeitet hat. Folgen Sie dazu den spannenden Ausführungen von Alain Picquet, Leiter Advisory von KPMG in Luxemburg auf Seite 24.

4 Strategischer Wandel im Schweizer Private Banking Eine Transformation im Zeitraffer Von Prof. Dr. Dr. Tomi Laamanen, Dr. Markus Schimmer, Emmanuelle Reuter, Universität St. Gallen 04 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

5 Bestehende Geschäftsmodelle unter Druck Über Jahrzehnte hinweg genossen Schweizer Privatbanken dank ihres exzellenten Rufs und vorteilhaften Marktbedingungen eine hohe Profitabilität. Mit der globalen Bankenkrise von 2008/2009 und der nachfolgenden Staatsschuldenkrise in Europa hat sich jedoch das ökonomische und regulatorische Umfeld der Branche abrupt eingetrübt. Eine Vielzahl von Banken steht vor enormen wirtschaftlichen Herausforderungen. Über die verschiedenen Marktsegmente hinweg sind die Eigenkapitalrenditen von 2006 bis 2011 ungeachtet einer temporären Erholung in 2010 von durchschnittlichen 15% auf bedrohliche 5% eingebrochen. Mit dieser dramatischen Entwicklung stehen die Schweizer Privatbanken prinzipiell nicht alleine da. Höhere Eigenkapitalanforderungen und schwindendes Kundenvertrauen setzen den Banken weltweit zu. Spezifisch für Schweizer Privatbanken ist jedoch, dass ihr Geschäftsmodell besonders stark unter Druck geraten ist. Ihnen stellt sich die schwierige Frage nach der strategischen Neuausrichtung mit besonderem Nachdruck. Zwei Entwicklungen erscheinen hierfür ursächlich. Der faktische Zusammenbruch des Schweizer Bankgeheimnisses, sowie sich dynamisch wandelnde Kundenbedürfnisse, welche das bestehende Dienstleistungsportfolio hinterfragen. Unternehmensprofitabilität. Angesichts des grossen Korrekturbedarfs ist zuweilen von einer bevorstehenden Industrialisierung der Branche die Rede. Diese Forderung verkennt jedoch wesentliche weitere Handlungsfelder, welche sich aus den Krisenursachen und charakteristika, sowie den historischen Merkmalen des Schweizer Privatbankengewerbes ergeben. Hinter dem Profitabilitätsproblem der Banken stehen ein Verlust an Vertrauen in die Kapitalmärkte und Banken, sowie ein international geprägter regulatorischer Wandel. Diese Entwicklungen sollten zentral für die strategischen Implikationen aus der Krise sein und begründen konkrete Handlungsfelder, welche es zu adressieren gilt. Die folgende Tabelle stellt diese Handlungsfelder den einzelnen Krisenmerkmalen gegenüber. Welche Unternehmensschritte helfen können, diese Wandlungsphase des Schweizer Private Banking zu überstehen, oder gar gestärkt aus ihr hervorzutreten, ist eine schwierige Frage. Häufig wird der Blick zuerst auf die Kostenbasis gelenkt, dem am einfachsten beeinflussbaren Treiber der Krisenmerkmale Niedrige Profitabilität: Kostenstrukturen in stark aufgewertetem Schweizer Franken Erhöhte regulatorische Anforderungen Fallende Gewinnmargen (oft in Fremdwährungen) Abflüsse von unbesteuerten Anlagen Handlungsfelder Kostensenkungsprogramme: Ressourcenfreigabe für zentrale strategische Erneuerungen Aktiveres Portfoliomanagement: Restrukturierung des Geschäftsportfolios, der geographischen Ausrichtung und Kundensegmente Marktkonsolidierung: Kritische Masse und Skaleneffekte Mehrere Alternativen durch Akquisitionen oder Kooperationen zwischen Unternehmen Vertrauensverlust: International stark politisierte Industrie Adjustierte Risikobereitschaft auf Kundenseite und abgeflachtes Nettoneugeld Regulatorische Veränderungen: Intensiviertes Wettbewerbsumfeld auf nationaler, sowie zunehmend auf internationaler Ebene Kunden-fokussierte Innovation: Kunde und komplexer werdende Bedürfnisse im Vordergrund Differenziertes Kundennutzenversprechen: Investitionen in die Marke Schweiz 05

6 Strategischer Wandel im Schweizer Privatbanking Eine Transformation im Zeitraffer Zur Erneuerung des Schweizer Private Bankings Für zahlreiche Privatbanken ist die aktuelle Krise existenziell. Um die Kostenbasis zu senken, sind effizienzsteigernde Massnahmen unvermeidbar. Sie verschaffen Zeit und setzen mittelfristig Ressourcen frei. Die strukturellen Probleme, welche sich auf der Nachfrageseite finden lassen, können hiermit jedoch nicht gelöst werden. Alleine auf die Kostenreduktion ausgerichtete Strategien erscheinen somit wenig erfolgsversprechend. Stattdessen bedarf es diverser Veränderungen der bestehenden Geschäftsmodelle, damit sie dem neuen Unternehmenskontext Rechnung tragen. «Bankiers, welche ihre Organisationen frühzeitig auf die Branchenentwicklungen vorbereiten und eine aktive Rolle in der Branchentransformation wahrnehmen, haben in dieser Krise die Möglichkeit und Chance nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen.» Ein zentrales Hemmnis strukturellen Wandels ist, dass unser Denken und Handeln darauf ausgerichtet ist, das Bestehende fortzuführen, anstatt neue Informationen in ihrer zukunftsgerichteten Bedeutung wahrzunehmen. Wandel kann aber nur dort stattfinden, wo die Fähigkeit besteht, auch unter Zeitdruck neue Herausforderungen zu erfassen, zu bearbeiten, und in konkrete Entwicklungsoptionen zu übersetzen. Auch gilt es, Krisensituationen nicht nur als Gefahr, sondern auch als Chance, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, wahrzunehmen (Schimmer 2012). Dies gilt insbesondere in der aktuellen Lage, in der ökonomische Herausforderungen, regulatorische Begebenheiten, und veränderte technologische Möglichkeiten ein zeitnahes Umdenken einfordern. Ansatzpunkte hierfür lassen sich vor allem aus dem gewandelten Kundenprofil ableiten, welches für Unternehmen mit der Frage verbunden ist, ob ihr Kunden-Nutzenversprechen noch zukunftsfähig ist. Bestehen hieran Zweifel, so sollte eine Neuausrichtung am Kunden erfolgen, welche eine Umgestaltung der Wertschöpfungskette erforderlich machen kann (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2011). Der Kunde im Mittelpunkt der Dienstleistung Die Bankenkrise, einzelne Skandale, sowie deren öffentliche Politisierung haben das Vertrauen in die Kapitalmärkte und Banken erschüttert. Kunden sind kritischer geworden, informieren sich besser und verlangen eine nachhaltige Leistung für ihr Geld. Fliessen Kundengelder ab, oder stagniert die Kundenakquisition, so deutet dies auf Probleme im Kunden- Nutzenversprechen der Bank hin. Um diese anzugehen, erscheint es essentiell, dass Banken das verlorengegangene Vertrauen der Kunden in ihre Dienstleistung wiederherstellen. Über diese Herausforderung hinaus, haben sich auf Kundenseite weitere Veränderungen herausgebildet, welche bei der Anpassung der Geschäftsmodelle berücksichtigt werden sollten. Beispielsweise hat die Bereitschaft für eine unabhängige Beratungsdienstleistung direkt zu bezahlen ebenso zugenommen, wie die Anzahl der Kunden, die bereit sind für ethnic Banking einen Aufpreis zu entrichten. Aus diesen Entwicklungen sind Wachstumscluster entstanden, welche für Banken, die diese Nischenmärkte ansprechen, veritable Wachstums- und Profitabilitätsaussichten bereithalten. Eine weitere Entwicklung, welche Wachstumspotenzial verspricht, ist die gestiegene Fähigkeit und Bereitschaft der Kunden, durch das Internet auf Private Banking Dienstleistungen zuzugreifen. Um in diese Wachstumscluster vorzudringen, können 06 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

7 sich Banken entweder auf diese spezialisieren, oder mittels einer Plattformstrategie mehrere Cluster aggregieren. Wichtige Elemente für den Erfolg derartiger Strategien sind unseres Erachtens: 1. Das komplementäre Design der auf spezifische Kundengruppen zugeschnittenen Dienstleistungsbündel 2. Innovation der Pricing-Modelle 3. Die vermehrte Integration des Internets in den Leistungserstellungs- wie auch den Kundenprozess Zur Rekonstruktion der Wertschöpfungskette Die Veränderung von Geschäftsmodellen kann die Notwendigkeit zur Rekonstruktion der unternehmerischen Wertschöpfungskette nach sich ziehen. Es lassen sich die folgenden sechs Grundformen der Rekonstruktion unterscheiden, mit denen sich ein Unternehmen aus einer bestehenden in eine neue Konfiguration bewegen kann (Müller-Stewens & Fontin, 2002). 1. Fokussieren auf spezifische Fähigkeiten und Stärken durch die Reduktion der Wertschöpfungstiefe 2. Integrieren von Aktivitäten durch das Zusammenführen einzelner Stufen einer oder mehrerer Wertketten Jenseits der eigenen Unternehmensgrenzen existieren weitere wertvolle Potenziale, welche gehoben werden können. Laamanen und Wallin (2009) haben gezeigt, dass fundamentale Geschäftserneuerung vor allem dann gelingt, wenn strategische Alternativen über Unternehmensgrenzen hinaus entwickelt werden. Kooperationen zwischen Unternehmen zur gemeinsamen Nutzung von geschäftsübergreifenden Synergien, wie die Nutzung des vorhandenen Kundenstamms ( cross-selling ), der Marke, oder geschäftsübergreifende Produktentwicklung können die Kostenbasis über Unternehmen hinweg verbessern. Neben dauerhaften können auch temporäre Kooperationen Wert generieren. So könnte beispielsweise der mediierte Tausch von AuM- Mandaten eine effiziente Alternative zur kostenintensiven Umstrukturierung durch die zuvor beschriebene Marktlösung durch M&A sein. FAZIT Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Schweizer Privatbankenindustrie einen strukturellen Wandel durchläuft. Zahlreiche Banken stehen unter hohem Veränderungsdruck. Aktuell stehen noch Effizienzmassnahmen und zaghafte Anpassungen der Geschäftsmodelle im Vordergrund. Diese dürften jedoch mittelfristig von umfassenderen Restrukturierungen durch M&A, sowie Geschäftsmodellinnovationen abgelöst werden. Bankiers, welche diese Entwicklungen aktiv mitgestalten, haben die Chance für Ihre Organisationen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und damit gestärkt aus der Krise hervorzugehen. 3. Koordinieren von Aktivitäten durch die Steuerung komplementärer Wertketten 4. Komprimieren der eigenen Wertschöpfung durch das Zusammenführen mehrerer Stufen einer Wertkette in eine einzelne Wertschöpfungsstufe 5. Expandieren der Branchenwertschöpfung durch das Ergänzen der bestehenden Wertkette 6. Neukonstruktion der bestehenden Prozesslogik der Wertkette in einer neuen Prozesslogik Für unter Veränderungsdruck stehende Banken erscheinen die nachfolgenden Entwicklungsoptionen naheliegend: Der bestehende Kostendruck und die regulatorischen Kräfte hin zu Open Architecture machen Strategien einer Spezialisierung in Produktion und Vertrieb wertvoller. Durch das Nutzen von Skaleneffekten auf einzelnen Ebenen der Wertschöpfungskette können hiermit bessere Profitabilitätsniveaus erreicht werden. Konsequent umgesetzt geht mit dieser Strategie das Abstossen nichtstrategischer Aktivitäten einher, was ein Treiber für eine künftig erhöhte M&A-Aktivität in der Branche sein dürfte. Nachdem auch zahlreiche Länderengagements auf dem Prüfstand stehen dürften, sollte sich insbesondere der Markt dieser Assets dynamisch ausbilden, was zu verbesserten Skalenerträgen auch in der geographischen Dimension der Industrie führen würde. Prof. Dr. Dr. Tomi Laamanen Universität St. Gallen Dr. Markus Schimmer Universität St. Gallen Emmanuelle Reuter MSc, MIB, Universität St. Gallen Quellen: Laamanen T., Wallin J Cognitive dynamics of capability development paths. Journal of Mana-gement Studies 46 (6): Müller-Stewens, G. & Lechner, C Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zu Wandel führen. 4. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag Müller-Stewens, G. & Fontin, M Die Innovation des Geschäftsmodells der unterschätzte vierte Weg. Arbeitspapier, Institut für Betriebswirtschaft, Universität St. Gallen Schimmer, M. (2012). From crisis to opportunity: How market shocks impact interfirm rivalry. Best Conference Paper Proceedings of the Annual Meeting of the Academy of Management. August 3-7, 2012, Boston, MA, USA. 07

8 Change Management bei Banken Unternehmenskultur, Compliance und Vergütungen Von Dr. Robert Straw Die Six-C sind eine Zusammenstellung der sechs grössten Herausforderungen, denen sich die Banken zurzeit stellen müssen. Banken und ihre Mitarbeiter werden von überall her bedrängt die Branche wird so teilweise bis fast zur Unkenntlichkeit verändert. Einige Veränderungen sind nötig, andere gehen aber auch etwas zu weit. Die meisten Punkte finden wir tagtäglich auf den Frontseiten der Tageszeitungen, aber gewisse rücken erst jetzt in den Fokus. Alle Banken leiden unter den Anforderungen der Six-C, egal wo sie angesiedelt sind. Es ist ein weltweites Phänomen: Es führt kein Weg daran vorbei, sich den veränderten Bedingungen zu stellen. Die meisten Banken sind nicht oder nur teilweise gewappnet, diese neuen Herausforderungen zu meistern. Einige Banken haben ihre Prioritäten falsch gesetzt, anderen kommt in dieser Hinsicht eine Vorreiterrolle zu. Alle Banken kennen das Risiko sich zu verzetteln, d.h. dass sie eine wenig ganzheitliche oder ausgewogene Methode haben, neue Herausforderungen anzugehen, während sie gleichzeitig das Tagesgeschäft weiterführen. Die meisten Punkte wurden schon an anderer Stelle ausgiebig analysiert und diskutiert. Deshalb möchte ich mich in diesem Artikel auf drei Punkte konzentrieren: Unternehmenskultur, Compliance und Vergütungen. Diesen drei Aspekten wurde weniger Aufmerksamkeit geschenkt, obwohl sie auch zum Change Management gehören und einen kulturellen Wandel einläuten, der auch mit all den technischen Änderungen nicht unbemerkt an uns vorbei gehen wird. DER SIX-C-SQUEEZE Capital: Die Eigenmittelvorschriften werden strenger und lassen den Banken immer weniger Spielraum für Innovationen. Der Druck, die Eigenmittel zu erhöhen, steigt stetig. Compliance: Die Einhaltung neuer Regeln ist für Banken eine reine Frage des Überlebens. Entweder halten sie sich an die Regeln oder müssen sich aus einem bestimmten Geschäftsfeld zurückziehen. Costs: Da die Einhaltung der neuen Regeln teuer ist, führen Banken diverse Sparübungen durch, um diese Kosten wieder etwas einzudämmen, allerdings mit unterschiedlichem Erfolg. Clients: Aufgrund des Eindrucks, dass ihre Anliegen nur teilweise umgesetzt werden und die Dienstleistungen überteuert sind, reagieren die Kunden darauf vermehrt mit Misstrauen und abnehmender Loyalität. Culture: Mit Kultur sind Menschen gemeint unsere Menschen. Wir sind so darauf bedacht, alle diese anderen Aspekte abzudecken, dass wir vergessen, wie diese Änderungen unsere wertvollste Ressourcen beeinflussen. Compensation: Die Vergütung ist sozusagen die letzte Bastion der Banken, ein Übrigbleibsel einer vergangenen Ära, die fallen könnte. 08 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

9 Unternehmenskultur Es wird oft behauptet, dass bei den Banken ein Kulturwandel stattfindet. Letzthin sagte mir ein Banker der mittleren Führungsebene: Wir müssen das Denken unserer Leute umpolen. Als ich ihn fragte, was er damit genau meine, war er um eine konkrete Antwort verlegen. Banken stellen sich meist recht gut auf technologisch bedingte Veränderungen ein (Systeme und Prozesse), doch sobald es um Menschen geht, harzt es. Im Folgenden ein paar Beobachtungen betreffend Unternehmenskultur und Menschen, die es anzugehen gilt und bei denen in jeder Bank Handlungsbedarf besteht. Im Gespräch mit Bankern konnte ich einen Paradigmenwechsel im Denken und bei einigen auch im Verhalten sowohl in Bezug auf ihre beruflichen und als auch persönlichen Herausforderungen feststellen. Sämtliche Banker, mit denen ich in den letzten Monaten gesprochen habe, gestanden ein, dass sie müde, überfordert, ausgelaugt, überbelastet, ratlos und entscheidungsmüde sind. Nicht zwingend in dieser Reihenfolge, aber das Bild ist eindeutig. Die geforderte schnelle Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen ist angesichts ihrer Menge und Komplexität für Banken und ihre Mitarbeiter kaum zu bewältigen. Zudem rechnet keiner der Banker, mit denen ich gesprochen habe, dass sich die Situation bald ändern wird. Tatsächlich waren die meisten der Meinung, dass die Komplexität der Six-C noch zunehmen wird und frühestens in der fernen Zukunft (sprich: 3+ Jahre) abklingen wird. Einer der Banker meinte, er hätte seit längerer Zeit noch keinen Samstag für sich gehabt und sagte eine Einladung ab, weil er einfach wieder mal schlafen und seine Kinder sehen muss. Dieser war besonders deprimiert. Leider steht dieser Banker mit seiner Entmutigung und Frustration unter seinen Berufskollegen nicht alleine da. Diese Männer und Frauen sind alle sowohl kreativ als auch authentisch ersteres in unterschiedlichem Ausmass, letzteres ziemlich durchs Band. Man kann ja nicht gut etwas authentisch sein. Man ist es oder man ist es nicht. Die meisten glaubten an das, was sie taten. Unterdessen jedoch hinterfragen viele die Vorgehensweisen von früher. Bei diesen Menschen, die ihr Bestes geben möchten, leidet die Kreativität und die Leistung. Viele verlieren ihren Mut und bringen den Tag hinter sich ohne richtig etwas zu leisten. Die Anzahl Burnout-Fälle bei Bankern nimmt täglich zu. Für viele wandelt sich das glaubwürdige Schaffen zur geschaffenen Glaubwürdigkeit. Viele Banker, die früher tatsächlich enthusiastisch bei der Sache waren, tun heute nur noch so. Eine Compliance-Kultur begründen Dr. Tom Tyler, Professor an der Yale Universität, hat eine bahnbrechende Arbeit darüber geschrieben, wieso Leute Regeln einhalten. In seinem Buch Why People Obey the Law (wieso Menschen das Gesetz befolgen) zeigt Tyler, dass die Rechtsmässigkeit eines Gesetzes der Hauptgrund ist, wieso wir es einhalten oder in unserem Fall, wieso wir Regulierungen einhalten. Ökonomen haben herausgefunden, dass Zuckerbrot unseren Gehorsam nur marginal positiv beeinflusst, die Peitsche jedoch sehr. Tatsächlich habe ich in einem etwas trostlos anmutenden Gespräch letzthin von einem Business Risk Manager vernommen, dass die Peitsche sogar der einzige Anreiz dafür ist, Regeln einzuhalten. Meines Erachtens ist es nicht ganz so einfach. Professor Tyler fand heraus, dass Menschen (auch Banker) die Verantwortung für die Einhaltung der Gesetze übernehmen, sofern sie von einer rechtmässigen Autorität dazu aufgefordert werden. In anderen Worten regulieren sich die Menschen selbst. Die meisten Banker befolgen tatsächlich das Gesetz, aber die Kontrollen sind oft inadäquat oder fehlen ganz. Wie uns die jüngste Vergangenheit gezeigt hat, kann ein einzelner betrügerischen Mitarbeiter oder Vorfall den Ruf eines ganzen Unternehmens dauerhaft schädigen. 09

10 Change Management bei Banken Unternehmenskultur, Compliance und Vergütungen In diesem Zusammenhang gibt es zwei Aspekte, die einer näheren Betrachtung bedürfen. Namentlich sollte die Geschäftsleitung Vorbild sein, besonders hinsichtlich Compliance. Punkt. Auf der anderen Seite gibt es vielleicht auch generationsbedingte Unterschiede beim Umgang mit Compliance. Die heutige Generation der Millenials zeigt weniger Mühe Gesetze einzuhalten als die Babyboomer-Generation. Sie sind erst zur Bank gestossen, nachdem die schärferen Regeln eingeführt wurden, während sich die alten Hasen nicht gerne dreinreden lassen. Es ist eine Herausforderung für die Geschäftsleitung und interne Learning & Development Teams die neuen Regeln zu rechtfertigen, speziell bei den Mitarbeitern mit Kundenkontakt (Front Office). Einer unserer Kunden entschied sich beispielsweise dafür, die Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) als Geschäftsmöglichkeit statt als weitere Regulierung zu sehen. Wenn das Front-Office-Personal MiFID als eine Möglichkeit sieht, dem Kunden einen besseren Service anzubieten, wird diese Regulierung viel eher akzeptiert und umgesetzt, da der Kunde in angemessenem Rahmen nun mal König ist. Aber dieses Argument reicht vielleicht nicht ganz für alle, die diese Veränderungen durchmachen müssen. Wie also beeinflusst die Geschäftsleitung diesen Prozess damit tatsächlich eine Compliance-Kultur entsteht? Objektive Aspekte wie Kosten und Kapital sind relativ gut nachvollziehbar und stehen im Gegensatz zu einem Kulturwandel, der sehr subjektiv wahrgenommen wird. Auf Fragen wie wie sieht die ideale Compliance-Kultur für eine Universalbank oder eine Kantonalbank aus? gibt es weder einfache noch allgemeingültige Antworten. Die Standardantwort wäre wohl: es kommt drauf an! Es kommt auf den Zusammenhang, auf die Menschen und vieles mehr an. Ich wiederhole noch einmal: unternehmerische Veränderungsprozesse und die Unternehmenskultur sind Sache der Geschäftsleitung! Eine Compliance-Kultur begründen: Verhalten ändern, um Denkmuster zu ändern. John Shook, ein namhafter Management-Spezialist, zeigt lehrreiche Einsichten für das Banking und den Kulturwandel auf: Zuerst muss das Verhalten der Menschen verändert werden, nicht ihr Denken. Der Kulturwandel erfolgt dann quasi als Konsequenz davon. Die herkömmliche Methode, zuerst alle gedanklich gleichzuschalten, bevor zum Handeln übergegangen wird, funktioniert nicht, besonders dann nicht, wenn die Begründung nicht als legitim empfunden wird. Es ist einfacher, durch verändertes Verhalten neue Denkmuster, als durch verändertes Denken neue Verhaltensweisen zu erzeugen. Wenn also die Geschäftsleitung möchte, dass ihre Mitarbeiter erfolgreich sind und Lösungen finden für Probleme, muss sie die entsprechenden Instrumente zur Verfügung stellen. Das heisst, den Mitarbeitenden geeignete Arbeitsprozesse, Systeme, Führung, und besonders gute Vorbilder zu bieten. Bei Problemen, die den Mitarbeitenden die Arbeit verunmöglichen, sollten Team-Leiter, Manager und Compliance-Beauftragte diese unterstützen und sie nicht noch weiter unter Druck setzen. Eine solche Unterstützung ermutigt das Personal, die Arbeitsqualität zu erhöhen, sich einzubringen und so Fortschritte zu machen. Wie die Geschäftsleitung Probleme angeht widerspiegelt die Unternehmens- und Compliance-Kultur eines Unternehmens. Sobald Compliance als eine Art interne Untersuchung betrachtet wird, steht man auf verlorenem Posten. Die Compliance-Beauftragten müssen unterstützend auftreten und wahrgenommen werden. Verhaltensänderungen als Katalysator zur Änderung von Denkweisen, zusammen mit der Unterstützung der Geschäftsleitung, führen zu einem natürlichen Wertewandel, einer besseren Einstellung und letztlich zu einem kulturellen Wandel. Um es klar und deutlich auszudrücken Banken müssen ihre Arbeitsprozesse so gestalten, dass es: schwierig ist, Fehler zu machen, einfach ist, Probleme zu identifizieren und zu erkennen, wenn tatsächlich ein Fehler passiert ist, einfach ist, im Arbeitsablauf einen Manager oder Compliance-Beauftragten über den Fehler oder das Problem zu informieren, und der Manager oder Compliance-Beauftragte schnell entscheidet, was zu tun ist und es dann auch tatsächlich tut! Geschäftsabläufe müssen einfacher gestaltet werden. Eine Vereinfachung der Prozesse erlaubt es auch, Probleme besser zu erkennen, zu lösen und aus Fehlern zu lernen. Sobald es einfacher wird, aus Fehlern zu lernen, ändert sich auch unsere Einstellung zu ihnen. Den Mitarbeitenden muss klar kommuniziert werden, was ihre Aufgaben sind. Es sollten regelmässige Trainings stattfinden, sodass sie gute Leistungen erbringen können. Sowohl das Zuckerbrot als auch Peitsche müssen schon im Prozess eingebaut sein. Mitarbeitende zu bevollmächtigen, Probleme und Fehler aufzudecken, führt automatisch zu Qualitätsverbesserungen. Die Frage ist nicht, wer den Fehler begangen hat, sondern wieso er passieren konnte. Das Problem sollte angesprochen werden, um es zu lösen und das Verhalten, um es zu ändern. Und schliesslich sollte dies auch entsprechend entlöhnt werden. 10 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

11 Auch wenn jeder Einzelfall individuell betrachtet werden muss, verfügen wir über fundierte Prozesse, mit denen wir Banken darin unterstützen, ihre Unternehmenskultur hin zu einer Compliance-Kultur zu verändern und zu verbessern. Obwohl Systeme auch Teil des Wandels sind, möchte ich spezifisch auf den Faktor Personal hindeuten. Es genügt anzuführen, dass in einem Unternehmen pauschale Veränderungen nicht möglich sind. Edgar Schein, der den Ausdruck Unternehmenskultur geprägt hat, meinte, dass ein Kulturwandel nicht an der Kultur selbst ansetzen kann. Vielmehr ist er das Resultat einer Reihe von Veränderungen, selbst wenn wir über die weltbesten Systeme und Prozesse verfügen. Kultur ist eine Herzensangelegenheit, ist aber auch eng mit unseren Händen und unseren Köpfen verbunden. «Die Gesamtvergütungen bei Banken werden in den nächsten Jahren sinken möglicherweise bis zu 25 Prozent. Dies schockiert vielleicht, aber dennoch sind die durchschnittlichen Vergütungen nach einer 25-prozentigen Reduktion immer noch höher als in anderen Branchen.» Das sechste C: Vergütungen Ein offensichtliches Problem ist die Vergütung. Es ist erwiesen und unterdessen allgemein bekannt, dass sich die Gesamtentschädigung im Finanzsektor überall auf der Welt in einer anderen Sphäre bewegt als die Vergütung in der Realwirtschaft und im Industriebereich. Es ist nicht klar ersichtlich, wieso dem so ist und bis jetzt habe ich noch keine guten Argumente dafür gehört. Bis vor kurzem waren die Banken eher zurückhaltend, wenn es darum ging, Vergütungen zu kürzen. Fairerweise muss gesagt werden, dass viele Banken die Bonuszahlungen reduziert und die Wartezeit bis zur ersten Ausübungsmöglichkeit von Aktienoptionen von zwei auf drei, vier oder fünf Jahre verlängert haben, doch gesamthaft gesehen sind die Vergütungen nicht wesentlich gesunken. Untersuchungen zeigen, dass das Kosten-/Ertragsverhältnis aller Schweizer Banken sinkt, doch der Personalaufwand der Schweizer Banken zwischen 2007 und 2011 fast gleich geblieben ist. Da dieser Posten etwa 50 Prozent der Gesamtkosten ausmacht, muss und wird die Vergütung (fixer Bestandteil und gesamthaft) in den nächsten Jahren sinken, in der Schweiz aber auch im Ausland. Zwar wird Druck von aussen ausgeübt, aber bis heute gibt es noch keinen CEO oder Verwaltungsrat, der einer wesentlichen Kürzung zugestimmt hätte. Führung fängt oben an, und die Spitze sollte mit gutem Beispiel vorangehen. Nach allem Gesagtem, überrascht nichts wirklich. Ein solches Unterfangen gilt beim Personal als Verrat, weshalb der CEO damit beginnen muss. Besonders jetzt, da die Geschäftsergebnisse der Banken eher denen von Energieversorgungsunternehmen gleichen, gibt es keine anderen Alternativen. Es gibt zudem ein Gefangenendilemma: keiner will der erste sein, dessen Lohn gekürzt wird und der zugeben muss, dass er und sein Personal überbezahlt sind, da sie alle Angst haben, dass niemand ihrem Beispiel folgen wird. Es ist daher naheliegend, dass durch die Regulierung der GL - Vergütungen, Geschäftsleitern, die den ersten Schritt nicht machen können oder wollen, das Gesicht trotzdem wahren. Die Tatsache, dass Banken radikale Rationalisierungen durchlaufen (sprich: Entlassungen), ist geeignet für ein solches Vorgehen. Jetzt ist der Moment gekommen, den Mitarbeitenden mitzuteilen, dass sie Lohneinbussen hinnehmen müssen, wenn sie ihre Arbeit behalten wollen. Ob freiwillig oder nicht, das Entschädigungsniveau wird in den kommenden Jahren sinken, und zwar bis zu 25 Prozent. Auch wenn dies schockierend klingen mag, der mittlere Bankerlohn ist selbst bei einer Reduktion um 25% immer noch höher als in anderen Branchen. FAZIT Normalerweise wird ein Artikel mit rational ausgeführten Schlussfolgerungen beendet. Im vorliegenden Fall wäre dies allerdings verfrüht, denn noch ist das letzte Wort nicht gesprochen. Der einzige zwingende Schluss ist, dass alle Banken vom Six-C- Squeeze in verschiedenem Ausmass betroffen sind. Der Wertewandel, die Begründung einer Compliance-Kultur und die unausweichliche Senkung der Banklöhne werden alle Bankangestellten treffen. Zur Erreichung von Veränderungen existieren klare Prozesse und Methoden. Warten bis der Sturm vorüber ist, ist keine Option. Tatsächlich werden clevere Banken diese Probleme proaktiv angehen, um den Sturmfronten zuvor zu kommen. Dr. Robert Straw Director Leiter Bankenstrategie + Operations Quellen: How to Change a Culture: Lessons from NUUMI. John Shook. MIT Sloan Management Review, Winter 2010, Vol. 51, No. 2, pp https://www.vskbnet.ch/_downloads/pr/medien_vskb/2012/medienmitteilung_241012_de.pdf Why People Obey the Law. Tom Tyler. Princeton: Princeton University Press, ISBN:

12 Panel Diskussion Umgang mit dem Wandel Eine Perspektive aus der Praxis Von Hans Stamm / Dr. Rob Straw Hans Stamm: Der stetig zunehmende Druck der Regulatoren könnte den Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und die Kundenberater mehr und mehr von der eigentlichen Kundenbetreuung und der Akquisition abhalten. Wie passen Sie Ihr Geschäftsmodell an diese neue Entwicklung an? Burkhard Varnholt: Es ist wie in der Industrie, auch diese ist vor Jahren durch eine ähnliche Phase gegangen, allerdings aus anderen Gründen. Es geht letztlich immer um das Selbe: Es geht um Prozessvereinfachung mit optimalem Technologieeinsatz. Wenn das gelingt, kann sich der Kundenbetreuer wieder freie Zeit schaffen. Die regulatorischen Anforderungen können wir nicht ändern, aber in den meisten Banken und Asset Management-Firmen sind die Prozesse noch nicht darauf eingestellt und da ist Technologie ein ganz wichtiger Hebel. Daniel Previdoli: Ich kann die Aussagen von Herrn Varnholt nur bestätigen. Der Trend zu verstärkter Regulation zeichnet sich seit geraumer Zeit ab, das Thema ist deshalb mehr Systematik, mehr Fokus. Es beginnt damit, dass man als Unternehmen nicht mehr auf allen Märkten tätig ist, sondern Dr. Robert Straw / Hans Stamm, KPMG AG sich auf ausgesuchte Märkte fokussiert. Dies bedingt auch die Anpassung der Produktpalette. Wir müssen unsere Mitarbeitenden stärker prozessual und systematisch führen, d.h. beispielsweise: Wie erfasst man ein Anlageprofil?, Wie wird die Risikoaufklärung vorgenommen und dokumentiert?, Welche Produkte sind für welchen Kunden geeignet?, Was gilt es zu beachten, wenn man diese Produkte verkauft?. Dabei kommt die ganze Technologie und Prozessführung ins Spiel. Urs Ruoss: Das ist ein klares Wort. Nicht zuletzt durch die regulatorischen Anforderungen ist die IT gezwungen, laufend Applikationen weiterzuentwickeln oder anzupassen. Dieser Prozess hilft mit, die Abläufe zu verschlanken und die Effizienz zu steigern, da den zunehmend komplexen Anforderungen rationellere Arbeitsmethoden gegenüber stehen. Aber das ist nur ein Teil der Wahrheit. Für mich gibt es drei Pfeiler: Zum ersten der Prozessteil mit der IT, zum zweiten die Spezialisierung, denn der Kundenberater kann die Kunden nicht mehr quer durch alle Segmente hindurch betreuen, dies ist schlichtweg vorbei; und zum dritten die Arbeitsorganisation. Hier denke ich vor allem an hoch qualifizierte Mitarbeitende in Assistenzfunktionen, die die Kundenberater unterstützen. Wenn hier die Arbeitsaufteilung weiter optimiert wird, dann bleibt dem Kundenberater nach wie vor Zeit für Verkauf und Akquisition. Hans Stamm: Dann meinen Sie, die Banken sind gut aufgestellt oder braucht es noch Nachholbedarf? Daniel Previdoli: Auf der einen Seite werden wir in unserer Branche durch Industriealisierung, Standardisierung, Zentralisierung, etc. unsere Dienstleistungen erheblich günstiger produzieren müssen und im Vertrieb werden unsere Mitarbeiter, nicht zuletzt aufgrund von regulatorischen Vorschriften, stärker prozessual geführt. Urs Ruoss: Ich würde es mit dem Beruf eines Arztes vergleichen. Kürzlich hat mal ein Arzt gesagt, dass das Wichtigste, was er gelernt hat das Zehnfingersystem sei, weil man heute über alles einen Bericht anfertigen muss und dies ist ja eigentlich nicht die Kernkompetenz eines Arztes. Sehr ähnliches lässt sich auch vom Bankberater sagen, nur ist bei uns das Zehnfingersystem vielleicht schon ein wenig besser. 12 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

13 an ethisch vernünftigen Grundsätzen orientieren, sondern nur noch die Gewinnmaximierung betreiben. Auch Kunden haben teilweise den Eindruck, dass die Banken nicht in ihrem Interesse handeln, sondern sie benutzen. Ich bin überzeugt, dass Regulation, sei es in Bezug auf Eigenmittel, Liquidität, Konsumentenschutz usw., viel mit dem verlorenen Vertrauen zu tun hat, und ich bezweifle, dass die Banken ohne Druck des Regulators in dieser Geschwindigkeit vorwärts gearbeitet hätten. Urs Ruoss: Vergessen Sie nicht: Selbst wenn es nur darum geht, per mit einem Kunden zu kommunizieren, sind teilweise Vereinbarungen zu unterzeichnen. Der Kunde hat dafür nicht immer Verständnis. Diese Situation gibt mir heute im Alltag am meisten zu denken. Daniel Previdoli: Aber auch da wird man selbst wieder gewisse Gegenbewegungen einleiten müssen. Wenn wir jedes Risiko immer zum Kunden auslagern, bleibt das Kundenerlebnis tatsächlich auf der Strecke. Jeder Kontakt wird dann zur technischen Operation. Urs Ruoss, Credit Suisse Rob Straw: Das Stichwort Regulierung war der Hebel für die jetzigen Änderungen, aber die Antworten, die Sie gegeben haben, sind eigentlich gesunder Menschenverstand: Optimierung, IT Systeme, usw. Es scheint, als ob wir solchen Druck benötigen, damit es richtig geht? Burkhard Varnholt: Also vieles würde auch ohne den Druck der Regulierung kommen, nämlich durch den Wettbewerb. Ich meine, es gibt wirklich sehr viele Banken und in keiner anderen Branche existiert ein so starker Wettbewerb. In unserer Branche gibt es gemäss einem Referat des Logistikchefs der deutschen Postbank 8000 Banken alleine in Deutschland. Im Automobilsektor gibt es, wenn ich es richtig verstehe, in Deutschland drei grosse Player: Volkswagen, BMW und Mercedes. Ich glaube nicht, dass es noch mehr sind. Also der Wettbewerbsdruck, einfach aus der Vielzahl von Banken, und die gegen null gehenden Zinsen führen dazu, dass bei den Banken die Erträge aus der ganzen Bilanz gegen null gehen. Und plötzlich werden die sprungfixen Kosten viel wichtiger, als wir das in den goldigen 80er, 90er Jahren wahrgenommen haben. Es ist letztlich ein Umfeld, das erbarmungslos ist, und wir werden das auch noch länger so miterleben. Wir haben dieses Nullzinsumfeld, was mit dem ganzen Thema der Fiskaldepression zu tun hat und Fiskaldepression heisst immer auch Repression des Finanzsektors. Denn der Finanzsektor kann nicht gut mit tiefen, flachen Zinskurven leben. Dummerweise fällt dies jetzt alles zusammen, die Regulierung nimmt exponentiell zu, der Markt und Wettbewerbsdruck genauso. Daniel Previdoli: Ich glaube, die Regulation ist auch eine Antwort auf verlorenes Vertrauen in die Gesamtbranche. Die Gesellschaft hat nicht mehr das Gefühl, dass sich die Banken Rob Straw: Wie entscheidet man, in welchen Märkten/Kundensegmenten man aktiv sein möchte? Burkhard Varnholt: Der Druck kommt vom Markt selbst. So habe ich im letzten SNB in der Statistik gelesen, dass von ungefähr 250 Banken circa 50 Banken in der Schweiz im letzten Jahr im Minus abgeschlossen haben. Das hat sicherlich in drei von fünf Fällen mit einem Mangel an Fokussierung zu tun, würde ich vermuten. Daniel Previdoli: Es gibt heute beim Thema Erfüllen von Compliance und regulatorischen Standards keine Toleranz mehr. Das ist schlichtweg eine ökonomische Rechnung. Überlegen Sie sich einmal, was es kostet, 19 Kunden in Venezuela zu betreuen. Dann wissen Sie von Anfang an, dass Sie damit aufhören müssen. Wir, die Zürcher Kantonalbank, sind Verfechter des Universalbankenmodells und halten auch bewusst daran fest, aber natürlich mit einer vernünftigen Fokussierung. Die Fokussierung bezieht sich in Zukunft nicht nur auf bestimmte Märkte, sondern auch auf einzelne Teile der Wertschöpfungskette. Gewisse Dienstleistungen und Services werden an Dritte ausgelagert, die klare Kompetenzen in diesem Teil der Wertschöpfungskette haben. Urs Ruoss: Ich bin der Überzeugung, dass die Banken in der Schweiz in der Anpassung an das neue Umfeld mit unterschiedlicher Geschwindigkeit unterwegs sind, dies vor allem im Bereich des grenzüberschreitenden Geschäfts. Es ist für einen Kundenberater nicht mehr möglich, Kunden aus allen Märkten zu bedienen. Die Kundenberater werden künftig nur noch Kunden aus bestimmten Domizilen bedienen und dafür zertifiziert sein. Zusätzlich ist auch das Onshore Private Banking in der Schweiz deutlich anspruchsvoller und regulierter geworden und verlangt eine zunehmende Spezialisierung und Fokussierung. Auch ist schon seit längerer Zeit zu beobachten, dass Banken der Frage nachgehen, ob sie sinn- 13

14 Panel Diskussion Umgang mit dem Wandel Eine Perspektive aus der Praxis vollerweise gewisse Dienstleistungen einkaufen, anstelle sie selber zu erbringen. Daniel Previdoli: Ich bin überzeugt, dass es in 20 Jahren Banken geben wird, die sich im Wesentlichen nur noch auf die Kundenschnittstelle konzentrieren und einen Grossteil ihrer Dienstleistungen einkaufen werden. Rob Straw: Wie können wir denn die Mitarbeiter in diesem schwierigen Umfeld motivieren? Können wir Mitarbeiter verändern? Was tun wir dafür? Urs Ruoss: Ich habe gerade diese Woche gelesen, dass in Deutschland der Bankierberuf kein Traumberuf mehr sei. Deutschland hat zunehmend Mühe, geeignetes und fachlich versiertes Personal für den Bankenbereich zu gewinnen. Glücklicherweise kann ich sagen, dass dies für die Schweiz nicht gilt. Eine Anstellung bei der Bank ist weiterhin sehr gesucht, sei es im Bereich der Lernenden oder der Studienabsolventen. Dies weckt Mut für die Zukunft, denn die kommende Generation stimmt mich äusserst zuversichtlich. Viele junge Leute sind hellwach und wissbegierig, lernen schnell und schätzen die Arbeit in der Bank sehr. Interessanterweise stellen wir keine Image-Krise auf dem Arbeitsmarkt fest. Erwähnen möchte ich auch den Ausbildungsbereich: Unsere Mitarbeitenden werden heutzutage zertifiziert, sei es in Assistenzfunktionen oder in der Kundenberatung. Dadurch werden Kontrolle sowie Leistungsbewertungen und Vergleiche gefördert, die heute integrierter Bestandteil der Führungskultur und ein wichtiges Element in der Verhaltenssteuerung von Mitarbeitenden sind. Burkhard Varnholt: Ich glaube, es ist eine richtige Beobachtung wenn man sagt: People do not change. Auch wenn wir uns am Silvester jedes Jahr den Vorsatz nehmen, unsere drei grössten Schwächen auszumerzen, das ist jedes Mal meistens doch nur ein Wunschdenken. Man kann Mitarbeiter ausbilden, aber alles weitere ist eine Management-Aufgabe. Im Idealfall gelingt es einem, mit dem Management die Organisation so aufzustellen, dass jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeitende das ausüben kann, was er/sie am liebsten macht. Der Ausbildungsstandard steigt und das bleibt ein wichtiges Thema, aber wir alle funktionieren anders. Wenn sich die Prozesse laufend verändern, verändern sich automatisch die Organisationen und da muss ein Management Team oder ein Manager letztlich auch wie ein Trainer im Sport funktionieren, der die Mannschaft versucht so aufzustellen, dass jeder seine Stärken einbringen kann. Daniel Previdoli: Selbstverständlich gehört es zu den Aufgaben einer Führungskraft, die Mitarbeitenden zu befähigen, auszubilden und zu unterstützen, so dass sie für den Wandel gewappnet sind. Dazu gehört, dass man die Vision und Strategie erklärt und die Sinnfrage des Wandels thematisiert. Aber das Spiel wird schneller, neben regulatorischen Veränderungen werden auch im technologischen Bereich neue Dimensionen erschlossen. Ich denke hier vor allem an Burkhard Varnholt, Bank Sarasin & Cie AG / Daniel Previdoli, Zürcher Kantonalbank die zunehmende Digitalisierung. Kunden werden in 5 bis 10 Jahren anders mit der Bank interagieren. Hans Stamm: Wie stellen sie sicher, dass die Kundenberater immer auf einem hohen Level sind, dass sie die Regulationen kennen? Daniel Previdoli: Unsere Kundenberater waren noch nie so viel in Schulungen wie in den letzten Jahren: Prozessschulungen, Produktschulungen, Zertifizierung usw. Inskünftig wird man nicht mehr alle Produkte und Dienstleistungen in jeder Form verkaufen können, sondern es wird stark modularisiert, standardisiert und industrialisiert, so dass man prozessual abwickeln und faire Preise anbieten kann. Das werden die Berater lernen müssen. Auch die Digitalisierung wird kommen. Der Kunde wird sich in naher Zukunft auf verschiedensten Kanälen zu jeder Tages- und Nachtzeit melden, und er wird in der Regel sehr gut informiert sein - respektive ist dies bereits heute. Wenn er will, weiss heute ein Kunde zu einem speziellen Thema fast mehr als der Kundenberater selbst. Der Kunde wird immer anspruchsvoller. Folglich wird die Transparenz steigen. Urs Ruoss: Die Ausbildung ist ein ganz zentraler Punkt. Ich habe gerade heute wieder die Ankündigungs bekommen, dass im nächsten Quartal drei obligatorische Lernprogramme von allen Mitarbeitern an ihrem Arbeitsplatz durchgespielt werden müssen. Und obligatorisch heisst bei uns wirklich, was es heisst. Wenn man die Programme nicht absolviert, gibt es eine Strafe. Hans Stamm: Wie gehen Sie denn persönlich mit dem Wandel um? War es früher mit weniger Regulation nicht interessanter zu arbeiten? Urs Ruoss: Ich kann Ihnen bestätigen, dass wir untereinander diskutieren, ob der Bankberuf im Vergleich zu einem Industriejob, man denke beispielsweise an einen Finanzchef, nicht 14 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

15 Hans Stamm: Unterstützen sie diese Leute dann in dieser Zeit des Wandels aktiv? Und wenn ja, wie? Burkhard Varnholt: Situativ würde ich sagen, dass dies auch wieder eine Führungsverantwortung ist, die jeder in seinem Führungsbereich wahrnehmen muss. deutlich an Attraktivität abgenommen hat. Auf der anderen Seite glaube ich, dass wir uns nichts vormachen dürfen in der Finanzdienstleistungsbranche. Auch andere Industrien sind mitunter streng reguliert. Daniel Previdoli: Ich fühle mich wohl als Change Manager. Ich mag es, wenn sich etwas positiv verändert. Es gibt sicherlich grössere Herausforderungen, bei welchen wir uns sorgfältig überlegen, wie eine Bank damit umzugehen hat. Doch dies bringt auch viele Chancen und Möglichkeiten, Dinge mitzugestalten. In diesem Sinn leben wir in einer spannenden Zeit. Burkhard Varnholt: Ich muss ehrlich sagen, das heutige Marktumfeld hat meine Freude am Geschäft, an meiner Arbeit, bis anhin nicht getrübt. Ich finde das Bankgeschäft etwas Wunderbares, was ich immer schon mit Leidenschaft gemacht habe und nichts anderes machen wollte. Ich habe immer noch das Gefühl, vielleicht bin ich da blauäugig, dass wenn man den gesunden Menschenverstand und natürlich auch eine gewisse Fachausbildung mit einem redlichen kaufmännischen Gebaren verbindet, dann ist die Arbeit durch die Regulierung eigentlich nicht erschwert worden. Die Regulierung will ja nichts, was einen überraschen würde, sondern macht an sich ja eigentlich Sinn. Daniel Previdoli: Meiner Meinung nach hat dies sehr viel mit Unternehmenskultur zu tun. Persönlich, kompetent und verantwortungsvoll sind innerhalb und ausserhalb der Zürcher Kantonalbank nicht nur Schlagwörter, sondern sie werden jeden Tag im Umgang mit den Mitarbeitenden und mit den Kunden gelebt. Das heisst selbstverständlich nicht, dass man immer gleicher Meinung sein muss, aber der Umgang soll auf einem Vertrauensverhältnis beruhen, langfristig ausgerichtet und dadurch für alle Beteiligten berechenbar sein. In einem solchen Umfeld sind die Mitarbeitenden eben nicht nur bereit, den Wandel hinzunehmen, sondern sie sind eher bereit, Veränderungen zu initiieren und positiv zu begleiten. Burkhard Varnholt: Das ist dann auch die wirkliche Nachhaltigkeit vom Geschäft. Wenn diese qualitative Grundlage, dieses gemeinsame Wert- und Selbstverständnis, dieser Anspruch, an was ist anständig, was ist redlich - wenn dies ein gemeinsamer Nenner ist, dann geht nicht viel schief. Dabei darf man nicht vergessen, dass man Fehler machen darf und als Manager für die Fehler des Teams hin steht. Wo gehobelt wird, fliegen nun mal Späne. Wichtig ist, dass im Wertegerüst Einigkeit besteht. Urs Ruoss: Die Führung gibt viele Impulse, da stimme ich zu. Es wird heute nicht mehr nur quantitativ, sondern verstärkt auch qualitativ gemessen. Die Erreichung der finanziellen Ziele ist nicht mehr alleine massgebend. Auch ist der beste Kundenberater oftmals nicht der beste Chef. Entsprechend wichtig ist es, die richtigen Leute ins Kader nachzuziehen. Hans Stamm: Ich sehe, sie sehen diesen Wandel positiv. Wie transferieren sie ihre Einstellung zu den Mitarbeitern? Burkhard Varnholt: Gerade den jungen Mitarbeitern muss man häufig helfen, auf ihren Menschenverstand zu hören. Sie sind rasch überfordert, da, frisch ab der Universität und vielleicht ein, zwei Jahre im Geschäft, dieses regulatorische Umfeld wie ein reiner Paragraphenwald wirkt und jene Mitarbeiter sich nicht gleich zurechtfinden damit. Leute, die schon länger im Geschäft sind, können damit meistens leichter umgehen und intuitiv einschätzen, was richtig und was falsch ist. Burkhard Varnholt, Bank Sarasin & Cie AG 15

16 Panel Diskussion Umgang mit dem Wandel Eine Perspektive aus der Praxis Rob Straw: Wie wird ihre Bank im Jahre 2020 aussehen? Was hat sich geändert? Daniel Previdoli: Wir sind heute eine Bank mit einem dichten Filialnetz, die aber auch einen Onlinekanal anbietet. Im 2020/2030 werden wir eher eine Onlinebank sein, die auch noch physische Beratung anbietet. Diese wird tendenziell nur bei komplexeren Fragestellungen in Anspruch genommen werden. Es wird eine Veränderung sein, aber ein Hybridmodell zwischen physisch und online wird es immer bleiben. Dementsprechend wird die Kundensegmentierung zunehmend schwieriger, denn der Kunde nutzt den Kanal, den er bevorzugt, und wann er will. Mobile Banking wird dies möglich machen. Wahrscheinlich werden es sogar nicht mehr nur Kanäle sein, sondern ein ganzes Netz, in welchem sich der Kunde bewegt, so wie es seinen Bedürfnissen entspricht. Es wird herausfordernd werden, zu definieren, wem welcher Kunde gehört und wer welche Kosten trägt. Wie bereits eingangs erwähnt, gehe ich zudem davon aus, dass wir im Jahr 2020 eine viel höhere, technologiegestützte Prozesseffizienz haben werden und dadurch Dienstleistungen günstiger herstellen können. Urs Ruoss: Ich gehe ebenfalls davon aus, dass Mobile Banking an Bedeutung gewinnen wird, vor allem bei der jüngeren Generation. Ebenso ist bei der älteren Generation eine zunehmende Internet-Affinität zu beobachten. Dabei wird nach wie vor grosser Wert auf den persönlichen Kontakt zum Kundenberater gelegt. Entsprechend fokussieren wir auf den Beratungsansatz, was auch in Zukunft so bleiben dürfte. Der Zugang zu einer breiten Palette an Finanz- und Kapitalmarktprodukten ist unerlässlich. Daher ist es zentral, dass der Kundenberater die Beziehung zum Kunden und dessen gesamte Finanzbedürfnisse umfassend versteht. Insgesamt erwarte ich eine zunehmende Diversität der Kundenbedürfnisse in Abhängigkeit des Alters, der Lebensumstände und Gewohnheiten. Burkhard Varnholt: Ich glaube, im 2020 wird der Vermögensoder Bankdienstleistungsmarkt grundsätzlich mehr als doppelt so gross sein wie heute, einfach durch das globale Wirtschaftswachstum. Aber der grösste Teil davon wird in den neuen Schwellenländern sein, was wiederum die Banken in internationale und nationale Players unterteilen wird. Die Marktbarrieren werden 2020 wahrscheinlich noch existieren, sogar noch stärker als heute und somit stärkere nationale Märkte fürs Privatkundengeschäft generieren, während das Investment Banking wahrscheinlich ein globales Geschäft bleiben wird. Die Technologie verändert das Geschäft dahingehend, dass sich, wie bereits gesagt, die Banken wahrscheinlich stärker auf Payment und Asset Management Services spezialisieren. Zudem wird es in all den Bereichen unterschiedliche Strategien geben, um die Margen noch genau da zu halten, wo sie auch heute sind. Was den Banken fehlt, ist der Ertrag aus der eigenen Bilanz, solange die Zinsen auf dem momentanen Niveau bleiben. Daniel Previdoli, Zürcher Kantonalbank Im Vermögensverwaltungs- oder Privatkundengeschäft wie auch im Investment Banking werden die Margen wahrscheinlich am höchsten sein, denn da ist die persönliche Beratung am zeitintensivsten. Die anderen Geschäftsbereiche werden sich über die Technologie durch economies of scale qualifizieren. Wer dies auszunutzen weiss, der kann enorme Margen im Geschäft verdienen. All diese Punkte verändern natürlich dieses kompetitive Umfeld stark im Vergleich zu dem heutigen. Doch es gibt viele Geschäftsfelder, auf die man sich als Bank spezialisieren kann, und ich glaube, das ist auch die Herausforderung und die Chance, die letztlich alle heute vor sich haben. 16 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

17 Daniel Previdoli Daniel Previdoli, Jg. 1962, ist seit Dezember 2007 Leiter der Geschäftseinheit Privatkunden der Zürcher Kantonalbank. Von 1996 bis 2007 war er bei der UBS AG in Zürich tätig bis 2007 leitete Daniel Previdoli als Managing Director das Privat- und Firmenkundengeschäft der Region Zürich, zuvor führte er den Bereich Recovery Management Primaries. Von 1987 bis 1996 übte er im Inund Ausland verschiedene Funktionen im Credit Suisse-Konzern aus, u.a. im Bereich Risk Management, Kreditanalyse und kommerzielle Gross- und Mittelkunden. Er studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Freiburg, war Absolvent der International Banking School in New York, USA, und eines Advanced Management Program an der Harvard Business School in Boston, USA. Er ist Vizepräsident des Stiftungsrates der Stiftung Greater Zurich Area, Zürich, und Verwaltungsrat der homegate AG, Adliswil. Urs Ruoss Urs Ruoss, geboren 1957, ist wohnhaft in Luzern. Seit seinem Eintritt bei der Credit Suisse 1980 hatte er verschiedene Führungsverantwortungen in der Business School, später im Retail Banking und seit 2003 im Private Banking inne, zuletzt als Leiter des Private Bankings des Marktgebiets Luzern, Ob- und Nidwalden. Urs Ruoss hält einen MBA der University of Liverpool und ist seit Jahren Referent am Swiss Finance Institute. Er engagierte sich während drei Jahren als Co-Chair des Women s Forum Switzerland der Bank und war Autor des ersten Grundlehrmittels für Lernende im Bankgewerbe, das später zur Form von BankingToday weiter entwickelt wurde. Burkhard Varnholt Burkhard Varnholt, geboren 1968; deutscher Staatsangehöriger; wohnhaft in Zürich, Schweiz; Studium an der Universität St. Gallen (HSG), Dr. oec. Vor seinem Eintritt in die Bank Sarasin & Cie AG war Burkhard Varnholt zehn Jahre bei der Credit Suisse zuletzt als Mitglied des Global Executive Council tätig. Vorher arbeitete er im Investment Banking von Morgan Stanley in London. Burkhard Varnholt promovierte an der Universität St. Gallen (HSG), wo er heute noch als Lehrbeauftragter am Executive MBA Programm tätig ist. Daneben unterrichtete er am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der Stern School of Business, New York University. Er veröffentlichte zahlreiche Artikel und fünf Bücher. Im Jahr 2004 gründete Burkhard Varnholt in der Schweiz den karitativen Verein Kids of Africa, der seit 2005 in Kampala, Uganda ein Waisenheim am Ufer des Viktoriasees für über 90 obdachlose Kinder führt (www.kids-of-africa.com <http://www.sarasin.ch/internet/iech/ index_iech/exit_disclaimer.htm?ext_link=52619&ext_type=ext> ). Für sein Engagement für «Kids of Africa» wurde Burkhard Varnholt mit dem Swiss Re Milizpreis / Civilian Services Preis geehrt. Hans Stamm Partner Financial Services Dr. Robert Straw Director Leiter Bankenstrategie + Operations

18 Finanzsektor in der Krise Eine Chance, neu Fuss zu fassen Von Denise Chervet, Geschäftsführerin Schweizerischer Bankpersonalverband Die Banken befinden sich in der Krise: Auch wenn ihre Aufgabe in der Gesellschaft nicht grundlegend in Frage gestellt wird, führen die Art und Weise, wie sie Geschäfte tätigen, doch zu viel Kritik und wecken Ängste. Seien es das Vergütungssystem, die Mechanismen innerhalb der Banken oder die verkauften Produkte das Bankensystem wird mit Argusaugen beobachtet. 18 SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

19 Aufgrund des Drucks, den andere Staaten auf die Schweiz ausüben, gerät selbst das Schweizer Bankgeheimnis ins Wanken. Die nationalen Gesetzgeber und supranationalen Institutionen (OECD, Bank für Internationalen Zahlungsausgleich, Financial Stability Board) möchten die Tätigkeiten der Banken stärker regulieren und kontrollieren. Angesichts all dieser Herausforderungen müssen die Banken ihre Geschäftsmodelle überdenken. Dass beispielsweise die UBS ihr Investmentbanking redimensioniert, ist beeindruckend, allerdings ist das nicht die einzige Entscheidung, die getroffen wurde um das Geschäftsmodell auf die heutige Marktsituation anzupassen. Alle Banken bewerten die Auswirkungen von bilateralen Abkommen und anderen Regelungen, die in den kommenden Monaten oder Jahren in Kraft treten werden als bedeutend und richten ihre Strategie entsprechend neu aus. Dabei verzichten sie auf gewisse Tätigkeiten oder Kunden und arbeiten enger mit anderen Banken zusammen. Von diesen Umwälzungen und Veränderungen sind aber vor allem die Mitarbeitenden betroffen, die in der Hitze des Gefechts nicht vergessen werden dürfen. Der Bankangestellte: Ein Wettbewerbsvorteil, den es zu bewahren gilt Die Bankangestellten gehören zu den loyalsten Arbeitnehmern in der Schweizer Wirtschaft. Charakteristisch sind ihre Verschwiegenheit, die sie sozusagen mit der Kindheit schon aufnehmen, sowie die fast religiöse Achtung des Bankgeheimnisses. Sie verschreiben sich diesem System und tragen so zu seiner Stabilität bei. Im Gegenzug kamen sie in den Genuss guter Arbeitsbedingungen, die oftmals besser waren als in anderen Wirtschaftszweigen, und profitierten von einer gewissen Arbeitsplatzsicherheit. Ferner wurden sie auch von der Gesellschaft geschätzt. Mit der Krise hat sich ihre Situation jedoch verändert: Nicht nur der Produktivitätsdruck ist gestiegen, auch ihre Arbeitsplätze sind unsicher geworden. Darüber hinaus ist das Bankgeheimnis ins Wanken geraten und Bankangestellte riskieren vermehrt für Aktivitäten strafrechtlich verfolgt zu werden, die vor einigen Monaten noch zum Tagesgeschäft gehörten. Weiter kam es im Zuge der Globalisierung im Personalmanagement zu Entwicklungen, welche die Konkurrenzsituation unter den Mitarbeitenden anheizen und dies zum Nachteil einer gewissenhaften und diskreten Tätigkeit, für die sie eigentlich ausgebildet wurden. All diese Umwälzungen führen zu Verunsicherung, umso mehr, als die Mitarbeitenden das Gefühl haben, beim ganzen Geschehen als Verlierer da zu stehen. Unter Zustimmung der politischen Entscheidungsträger beugen sich die Banken den Forderungen der Amerikaner und liefern verlangte Dokumente samt Namen der Bankangestellten. Mit der Umsetzung neuer Geschäftsstrategien werden relativ emotionslos zwecks Kostensenkungen Arbeitsplätze gestrichen, wobei nicht auf die Opfersymmetrie geachtet wird, die man beim Personal jeweils geltend macht. Allzu oft werden die Bankangestellten kaum oder gar nicht mit einbezogen und über das Vorgehen schlecht informiert. Dies ist natürlich demotivierend und kann zu Gleichgültigkeit, Resignation, gesundheitlichen Problemen oder innerem Rückzug führen. Doch ohne engagierte, sympathische und korrekte Mitarbeitende auf allen Hierarchiestufen vom Portier bis zum Verwalter grosser Vermögen, verlieren die Banken ihren wichtigsten Wettbewerbsvorteil, nämlich qualitativ hochstehende, diskrete, schnelle, effiziente und zuverlässige Dienstleistungen. Um den zahlreichen anstehenden Herausforderungen zu begegnen, muss eine Bank unter allen Umständen auf ihre Angestellten zählen können. Korrektes Verhalten fördern: Das ist Chefsache Das Vertrauen der Bankangestellten in ihre Vorgesetzten ist erschüttert, was risikoreiches Verhalten begünstigt. Da eine vollständige Kontrolle weder möglich noch erstrebenswert ist, muss versucht werden, die Risiken über den Weg der Motivation zu verringern. Motivation, die nicht auf Eigeninteressen, sondern auf den Grundwerten unserer Gesellschaft basiert. Ethikfragen müssen innerhalb der Banken wieder gestellt werden, damit die Arbeit Sinn macht und nachhaltige Entscheidungen getroffen werden. Unternehmerisches Verhalten, dank dem die langfristigen Bedürfnisse der Bank erfüllt werden können, wird durch eine reine Gewinnmaximierung zwecks Erhöhung der Boni oder Aktienrenditen nicht gerade begünstigt. «Ethikfragen müssen innerhalb der Banken wieder gestellt werden, damit die Arbeit Sinn macht und nachhaltige Entscheidungen getroffen werden.» Ethisch korrektes Verhalten kann gefördert, aber auch verhindert werden. In der Publikation von Roberto Weber, Professor für Volkswirtschaftslehre an der Universität Zürich, zeigt er auf, dass die Menschen grundsätzlich motiviert sind, mit Rücksicht auf andere zu agieren und hohe moralische Ansprüche haben. 1 Er beschreibt auch, dass Gier und Egoismus nicht einfach bestimmten Berufsgruppen zugeschrieben werden können, wie viele gerne glauben würden, sondern eher einem Umfeld entspringen, das es erlaubt, sich seinen moralischen Grundsätze zu entledigen. Sind die Konsequenzen einer Tat ungewiss oder wird man nicht mit ihnen konfrontiert, so werden die moralischen Grundsätze schnell einmal über Bord geworfen. Diese Situation autorisiert ein Handeln zum Nachteil anderer Personen oder des Arbeitgebers. Folglich wäre die Verpflichtung zur Risikoanalyse- und -präsentation bei den angebotenen Produkten eine Möglichkeit, um riskantes Verhalten einzuschränken. Werden die Mitarbeitenden in die Entscheidungs- 1 Roberto Weber: Warum ganz normale Menschen schlechte Dinge tun, NZZ,

20 Finanzsektor in der Krise Eine Chance, neu Fuss zu fassen findung bei Produkten, bei den Unternehmenszielsetzungen oder in die Abläufe mit einbezogen, werden sie für den Geschäftserfolg der Bank auch auf ihrer Stufe mehr Verantwortung übernehmen. Das Delegieren von Verantwortung trägt zu einer Verwässerung des Verantwortungsbewusstseins bei und begünstigt damit das Risikoverhalten. Um diese häufig in Grossunternehmen anzutreffende Verwässerung des Verantwortungsbewusstseins zu verhindern, müssen die Vorgesetzten die jeweiligen Vorhaben unter Kontrolle haben und in vertretbarem Rahmen für die daraus resultierenden Konsequenzen geradestehen. Oftmals ist der Wettbewerb eine weitere Ursache für den Verlust von Verantwortungsgefühl. Man steht in Konkurrenz zu einander, und dann siegt der Überlebensinstinkt, der jegliche Tat entschuldigt. Setzen Sie auf Vertrauen Es besteht nach wie vor in weiten Kreisen der Eindruck, die Banken hätten in den letzten Jahren in erster Linie aus kurzfristigen Interessen einer Minderheit ihrer Manager und falls nötig, auch gegen die Interessen der Gesellschaft gehandelt. Damit geben sie nicht nur ein schlechtes Beispiel, sondern provozieren auch Unverständnis und eine Entfremdung der Mitarbeitenden vom Unternehmen. Das Engagement nimmt ab und gleichzeitig steigt das Risikoverhalten. Vorgesetzte mit festen Werten tragen hingegen stark zur Entwicklung verantwortungsvoller Verhaltensweisen bei. Auch eine Corporate Governance begünstigt moralisches Verhalten, in dem sie klare und angemessene Regeln festlegt und deren Einhaltung überwacht. Die Mitarbeitenden müssen diese Regeln nachvollziehen und einhalten können. Daher sind ihre Einbindung und ein Informationsaustausch zwischen den unteren und oberen Hierarchiestufen auch so wichtig. Personalvertreter, -kommissionen und -verbände können diesen Informationsfluss verbessern, wenn sie die Zeit und die entsprechenden Mittel erhalten. In diesem Zusammenhang ist auch der Kündigungsschutz für die Mitglieder von Personalkommissionen zu prüfen. Mitarbeitende, die Verantwortung tragen, gehört werden und in die Unternehmensabläufe eingebunden sind, stellen für die Banken den besten Schutz vor risikoreichem Verhalten dar. So kann auch am besten von den Ideen, dem Engagement und der Grosszügigkeit der Bankangestellten profitiert werden. Denise Chervet Geboren am 25. April 1957 ist wohnhaft im Kanton Freiburg. Sie verfügt über ein Lizenziat in Sozialwissenschaften mit der Studienrichtung service social et service personnel der Universität Neuenburg und ein Halblizenziat in Rechtswissenschaften der Universität Genf. Seit 1999 ist Frau Chervet Geschäftsführerin des Schweizerischen Bankpersonalverbandes, davor war sie in einigen Sozialarbeitseinsätzen tätig und viele Jahre nationale Sekretärin der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände bis 1993 war Denise Chervet wissenschaftliche Mitarbeiterin im Bundesamt für Kultur und dabei für die Unterstützung des Theaters und der Jugendliteratur verantwortlich. In den Jahren 1993 bis 1999 hat Denise Chervet als Zentralsekretärin bei Comedia fungiert. Politisch war sie 6 Jahre als Grossrätin im Grossen Rat von Kanton Freiburg aktiv und einige Jahre Verwaltungsratsmitglied der Suva. Von 2003 bis 2008 war Frau Chervet Mitglied des Stiftungsrates der Pensionskasse Visiona. Sie war Mitglied des kantonalen Einigungsamtes für Streitigkeiten im Bereich der Gleichstellung. FAZIT Öffnung statt Abschottung, Transparenz statt Geheimnisthuerei und Dialog statt Verordnungen von oben, das sind die Schlüssel zu einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Respekt basiert und im Interesse der Mitarbeitenden, der Bank und der Gesellschaft ist. Vertrauen in die Sozialpartner und in die Mitarbeitenden ist das Gebot der Stunde. Dieses Wagnis könnte sich durchaus auszahlen. Denise Chervet Geschäftsführerin Schweizerischer Bankpersonalverband SWISS FINANCIAL SERVICES NEWSLETTER Januar 2013

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