Controlling und Humankapital. Gesundheit im Controlling des Humankapitals Prof. Dr. Thomas Günther TU Dresden

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1 Controlling und Humankapital Prof. Dr. Thomas Günther TU Dresden

2 Motivation In a knowledge economy human resources and not financial and physical capital are an organisation s competitive edge (...). [Crawford, R. (1991): In the era of human capital, S. 122] Ist Wissen allein ausreichend? Angesichts alternder Belegschaften spielt die Erhaltung und Förderung der Gesundheit eine bedeutende Rolle, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sicherzustellen Berücksichtigung des Humankapitals, insbesondere der Gesundheit im Controlling

3 Humankapital Theoretischer Untersuchungsrahmen Langfristiges Unternehmensziel Unternehmenswert Finanzielle Treiber des Unternehmenswertes (rechnerische Zusammenhänge) Verhaltensbezogene Treiber des Unternehmenswertes (logische Zusammenhänge) Umsatz Kapitalkosten CVA Fluktuationskosten Abwesenheitskosten Präsentismus Soziale Kosten Investiertes Kapitel Weiterbildungskosten Fluktuationsverhalten Innovationsverhalten Kooperationsverhalten Abwesenheitsverhalten Wertschöpfung Personalkosten Materialaufwand Abschreibungen Kapitalkosten Lohnkosten Leistungsverhalten ausgewählte Elemente des Humankapital i.w.s. Begabung Intelligenz Betriebszugehörigkeit Sozioökonomischer Status Gesundheit [in Anlehnung an Neumann (2006)]

4 Betriebliche Folgekosten von Krankheit A. nach amerikanischer Systematisierung¹ 1. direkte Gesundheitskosten medizinische Behandlungskosten Kosten für Medikamente 2. indirekte Gesundheitskosten Kompensationen bei Abwesenheit Kosten des Präsentismus (auf Bruttolohnbasis) Kompensationen bei kurzzeitiger Arbeitsunfähigkeit Kompensationen bei langzeitiger Arbeitsunfähigkeit ¹ Vgl. Hemp [2004], S. 4.

5 MEDICAL and PHARMACEUTICAL 24% ($116,2M) PRESENTEEISM 63% ($311,8M) DIRECT MEDICAL COSTS INDIRECT MEDICAL COSTS Long-term disability 1% ($6M) Vgl. Hemp (2004), S. 4. Absenteeism 6% ($27M) Short-term disability 6% ($27M)

6 Kosten pro chronisch erkranktem Mitarbeiter bei Dow Chemical² Logo Chronische Krankheit durchschnittliche Kosten³ (in US-Dollar) durch medizinische Behandlung Fehlzeiten eingeschränkte Arbeitsfähigkeit insgesamt Allergien Arthritis Asthma Rücken- / Nackenschmerzen Atemwegserkrankungen Depressionen Diabetes Herz - Kreislauf - Erkrankungen Migräne / chronische Kopfschmerzen Magen - Darm Beschwerden ² Vgl. Baase [2007], S. 56.

7 Kostenzusammensetzung chronischer Erkrankungen Krankheit kleinster Kostenblock größter Kostenblock Atemwegserkrankungen 2274 $ für Behandlung 7663 $ für Produktivitätsverluste Depressionen 1525 $ für Fehlzeiten $ für Produktivitätsverluste Rückenschmerzen 839 $ für Fehlzeiten 6879 $ für Produktivitätsverluste Magen/Darmbeschwerden 679 $ für Produktivitäts- verluste 2585 für Behandlung

8 B. Eigene Systematisierung (angepasst an deutsches Gesundheitssystem) 1. direkte betriebliche Gesundheitsfolgekosten Kosten der ausgefallenen Arbeitszeit anderer Mitarbeiter Kosten für Schäden (z.b: Anlageschäden bei Unfällen) Kosten für Ersatzmaßnahmen (Ersatzpersonal, Überstunden, Personalüberkapazitäten) Kosten für variable Versicherungsbeiträge (z.b. Unfallversicherung Berufsgenossenschaft)

9 B. Eigene Systematisierung (angepasst an deutsches Gesundheitssystem) 2. indirekte betriebliche Gesundheitsfolgekosten Wertschöpfungsentgang bei Abwesenheit Kosten des Präsentismus (Produktivitätsverluste durch Anwesenheit bei verminderter Leistungsfähigkeit) Fluktuationskosten

10 Beispiel für Wertschöpfungsentgang pro Ausfalltag Wieviel kostet ein Ausfalltag? Angaben zu einem mittelständischen Unternehmen der Metallindustrie (pro Mitarbeiter): Umsatz 200 Euro Personalkosten 80 Euro Zukauf 70 Euro sonstige Kosten 30 Euro ROS 20 Euro Sollarbeitstage (SAT) 220 Mitarbeiteranzahl 100 Wertschöpfungsentgang = [Umsatz (Aufwendungen Personalkosten)] / SAT 455 Euro = 200 ( ) / 220 Ein Ausfalltag kostet 455 Euro.

11 Kosteneinsparung durch Senkung der Ausfallzeiten Fortsetzung des Beispiels Mittelständischer Metallverarbeiter 1. Senkung des Krankenstands von 8 % auf 4% Summe der Ausfalltage = Sollarbeitstage/Mitarbeiter * Krankenstandssenkung * Mitarbeiteranzahl = 220*0,04*100 = 880 Ausfalltage Kosteneinsparung = Ausfalltage * Kosten pro Ausfalltag = 880 * 455 = Euro

12 Fortsetzung des Beispiels Mittelständischer Metallverarbeiter 2. Senkung des Krankenstands von 5 % auf 4 % Summe der Ausfalltage = Sollarbeitstage/Mitarbeiter * Krankenstandssenkung * Mitarbeiteranzahl = 220*0,01*100 = 220 Ausfalltage Kosteneinsparung = Ausfalltage * Kosten pro Ausfalltag = 220 * 455 = Euro

13 Break-Even-Berechnung Beispiel Mittelständischer Metallverarbeiter Annahme: durch Gesundheitsmaßnahmen lässt sich der Krankenstand pro Mitarbeiter durchschnittlich um 5 Tage reduzieren. Break-Even-Point: Kosten der Maßnahme/Mitarbeiter = Einnahmen bzw. Kostenreduktion durch Maßnahme = 455*5 = Euro Es können jährlich Euro pro Mitarbeiter investiert werden, wenn sich dadurch der Krankenstand pro Mitarbeiter um 5 Tage reduzieren lässt.

14 Volkswirtschaftliche Dimension Annahme: Wertschöpfung pro Erwerbstätigen entspricht der Wertschöpfung pro Mitarbeiter des Mittelständischen Metallverarbeiters. Wertschöpfungspotential bei Reduzierung des Krankenstandes pro Erwerbstätigem um durchschnittlich einen Tag: 2004 zählte Deutschland 38,4 Millionen Erwerbstätige. Wertschöpfungspotential = Wertschöpfungsentgang pro Ausfalltag * 1 * Summe der Erwerbstätigen in Deutschland = 455 Euro * 1 * Wertschöpfungspotential = 17,472 Mrd. Euro

15 Kausalmodell Logo Gesundheits Gesundheits Gesundheits Gesundheits- Folgekosten Folgekosten Folgekosten Folgekosten Gesundheits Gesundheits Gesundheits Gesundheitsmanagementkosten managementkosten managementkosten managementkosten Pr Pr Pr Präsentismus sentismus sentismus sentismus Commitment Commitment Commitment Commitment Arbeitsmotivation Arbeitsmotivation Arbeitsmotivation Arbeitsmotivation Güte - Strukturen Strukturen Strukturen Strukturen - Prozess Prozess Prozess Prozess Etc. Etc. Etc. Etc. -Kultur Kultur Kultur Kultur - Akteure Akteure Akteure Akteure Wertsch Wertsch Wertsch Wertschöpfung pfung pfung pfung

16 Mögliche betriebswirtschaftliche Untersuchungen: 1) Wie hoch sind die Gesundheitsmanagement- und Krankheitsfolgekosten? 2) Wie ist die Relation von Gesundheitsmanagement- zu Krankheitsfolgekosten? 3) Welche nicht-monetären Wirkungen sind mit P verbunden? 4) Hat guter Arbeits- und Gesundheitsschutz Einfluss auf die Gesundheitskosten? 5) Welchen Einfluss hat der Krankenstand auf die Wertschöpfung des Unternehmens? etc.

17 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!