GeFüGe Werkzeug W-203 Moderationskonzept BSC Strategiemodul Stand:

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Kristian Holzmann
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1 Moderationskonzept BSC Strategiemodul Stand:

2 Inhaltsverzeichnis 1. ÜBERBLICK SCHRITTE Schritt 0: Erläuterung des Verfahrens Schritt 1: Auswahl der Schlüssel-Parameter Schritt 2: Bildung von Wirkungsketten für jeden Schlüssel Schritt 3: Eintrag BSC... 7 Stand: V4 Seite 2/11

3 1. Überblick Das Moderationskonzept hat den Zweck, in begrenzter Zeit ohne Vorarbeit eine Orientierung über mögliche Ziele des betrieblichen GeFüGe-Projektes zu erarbeiten. Dabei wird die Logik der Balanced Scorecard-Methode mit ihren 4 Perspektiven verwendet, jedoch mit einigen Spezifikationen: Für die Potenzial-Perspektive werden nur Ziele/Faktoren vorgeschlagen, die für die Arbeitsfähigkeit eine Rolle spielen. Auf der Ergebnisebene werden zusätzlich einige Finanzziele genannt, die im direkten Zusammenhang mit Arbeitsfähigkeit stehen. Die Reihenfolge für den Aufbau der BSC wird umgekehrt: Über die Wirkungsketten wird die BSC formuliert. TeilnehmerInnen: 4-20 Personen in Führungskräfteschulungen oder Projektgruppen, auch der Lenkungskreis kommt in Frage. Bei mehr als 6 Personen sollte im Schritt 2 in Arbeitsgruppen gearbeitet werden. Schritte: Schritt 0: Erläuterung des Verfahrens Schritt 1: Auswahl der Schlüssel-Parameter Schritt 2: Bildung von Wirkungsketten für jeden Schlüsselparameter Schritt 3: Eintragen in BSC Vorbereitung: Für jede Arbeitsgruppe eine vorbereitete Stecktafel und ein Kartensatz, siehe Abbildungen 01 und 02, Kartenvordrucke in der Anlage Ergebnis: Wirkungskette und BSC 2. Schritte 2.1 Schritt 0: Erläuterung des Verfahrens Es wird eine Stecktafel (ggf. für jede Arbeitsgruppe) vorbereitet. Die Ebenen werden erläutert. Stand: V4 Seite 3/11

4 Die vorgefertigten 4 Kartenstapel werden vorgestellt. Falls es bereits eine Unternehmens-BSC gibt, sollten in jedem Falle alle Zielgrößen daraus ebenfalls auf je einer Karte eingetragen sein. In der Potenzialebene sind ausschließlich Kriterien der Arbeitsfähigkeit aufgelistet. Andere sollten hier nicht erlaubt sein. Stand: V4 Seite 4/11

5 2.2 Schritt 1: Auswahl der Schlüssel-Parameter Im zweiten Schritt werden die 1-3 Faktoren aus der Kunden- bzw. der Prozessperspektive herausgesucht, welche betriebliche das größte Potenzial bieten. In Frage kommen zu langsame Produktentwicklung unpünktliche Lieferung Nacharbeit hohe Lagerbestände Beanstandungen, Rückläufe flexible Auftragsreihenfolge Die Faktoren können aus den beiden Kartenstapeln entnommen oder neu geschrieben werden. Nicht zur Diskposition stehen die Ergebnis-/Finanzebene und die Potenzialebene Der wichtigste Faktor wird an die vorbereitete Tafel geheftet, ggf. je eine Karte an die jeweilige Tafel der Arbeitsgruppe. Stand: V4 Seite 5/11

6 2.3 Schritt 2: Bildung von Wirkungsketten für jeden Schlüssel Für die jeweiligen Schlüsselparameter, ggf. in Arbeitsgruppen wird nach unten gefragt: Von welchen der Potenzial-Faktoren hängt der ausgewählte Schlüsselparameter ab (im Beispiel: Flexible Auftragsreihenfolge)? Verwendet werden können die in der folgenden Tabelle aufgeführten Faktoren Siehe Karten Potenzialebene Prozessebene Kundenebene Finanzebene Motivation der MA Time To Market Kundenzufriedenheit Umsatz Gesundheit der MA DLZ: Durchlaufzeit Marktanteil Gewinn Arbeitsfähigkeit Terminzuverlässigkeit Reklamationsquote Cash Flow Qualifikationstage Punkte im Managementsystem Cross-Selling-Quote Basel II- (VDA Rating 6.1, EFQM, TC 16949) Fluktuation Ausschussquote Neukunden Kapitalbedarf Ausfalltage durch Nacharbeitsquote Auftragsvorrat Unfälle Erfüllungsgrad Qualifikationsmatrix Blindleistung Image Mitarbeiterflexibilität F&E-Quote Kundentreue Krankheits- KVP-/BVW- Vorschläge Variantenvielfalt Umsatzanteil Neuprodukte kosten Präsentismuskosten Stand: V4 Seite 6/11

7 Kooperationspartner Lagerumschlag Preis BG-Beiträge Kundenspezifik Legende: KVP := Kontinuierlicher Verbesserungsprozess; BVW := Betriebliches Vorschlagswesen; BG := Berufsgenossenschaft; MA := Mitarbeiter/innen oder selbst beschriftete Karten. Pro Ebene sollten nicht mehr als 3 Faktoren aufgeführt werden. Auch bei den Prozessparametern können Wirkungsketten hergestellt werden Nach oben, in Richtung Kunden- und Ergebnisperspektive, wird gefragt: Was kann ich mit der Verbesserung des ausgewählten Prozess- oder Kunden-Parameters erreichen? Die Nennungen können sortiert, verändert und schließlich beschlossen werden. Dann verbindet man sie am besten mit Pfeilen. 2.4 Schritt 3: Eintrag BSC Im nächsten Schritt kann zusätzlich gefragt werden: Mit welchem Anteil wird der betrachtete Faktor von den darunter liegenden, beeinflussenden Faktoren bestimmt? So hängt im Beispiel der Umsatz zu 20% von der Kundenspezifik ab, zu 15% von der Time-To-Market, zu 65% von anderen Faktoren. Stand: V4 Seite 7/11

8 Wenn mehrere Schlüsselfaktoren bewertet wurden, kann an dieser Stelle konsolidiert werden: Alle Karten landen auf einer Tafel mit den 4 Perspektiven, doppelte werden entfernt, die Wirkungsketten neu sortiert und bewertet. Zum Schluss werden die aufgeführten Faktoren (Karten) ebenenweise in eine BSC eingetragen: Ist Soll bis 11 Umsatz Mio uro 32 m 35 m 21 Kundenspezifik Anzahl variabler Produkteigenschaften Time To Market Monate vom Entwicklungsauftrag 24 Mo- 20 Moten bis zum ersnatnate ausgelieferten Produkt 32 flexible Auftragsreihenfolge Anteil Losfertigung 65% 10% 41 Arbeitsfähigkeit M*Q*G 35% 60% 42 Motivation Anteil Engagierte 16% 50% Stand: V4 Seite 8/11

9 Anhang: Karten-Vorlagen Ergebnisse Kunden Prozesse Potenziale Gesundheits- BSC Stand: V4 Seite 9/11

10 Motivation Arbeitsfähigkeit Kundenspezifik Umsatz Stand: V4 Seite 10/11

11 Time To Market Stand: V4 Seite 11/11

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