Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen

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1 Marco Hollekamp Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Eine empirische Analyse der Wirkungszusammenhänge und der Erfolgswirkungen von Outsourcingprojekten am Beispiel von Großunternehmen in Deutschland Rainer Hampp Verlag München und Mering 2005

2 Inhaltsüberblick VII Inhaltsüberblick 1 EINLEITUNG Problemstellung Stand der Outsourcing-Forschung Zielsetzung der Arbeit Wissenschaftliche Vorgehensweise DEFINITION DER KERNBEGRIFFE DES OUTSOURCINGS Definition des Begriffs Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Outsourcingformen zwischen Markt und Hierarchie Ziele des Outsourcings STRUKTURIERUNG DES OUTSOURCINGVERHALTENS Grundüberlegungen zum Vier-Phasen-Modell Vier-Phasen-Modell Zusammenfassung THEORIEGELEITETE FUNDIERUNG DES VIER-PHASEN-MODELLS Selektion erklärungsfähiger Theorien Erklärung der Wirkungsbeziehungen im Konzeptansatz anhand ausgewählter Theorien Vier-Phasen-Modell als Erklärungsbasis für den Erfolg des Outsourcings Zusammenfassung der Untersuchungshypothesen EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG Begründung der Untersuchungsmethode Design der Untersuchung Auswertung der Daten Ergebnisse der empirischen Untersuchung INTEGRATIVER KONZEPTANSATZ FÜR DAS STRATEGISCHE OUTSOURCING Wirkungszusammenhänge Outsourcingerfolg SCHLUSSBETRACHTUNGEN Zusammenfassung der Ergebnisse Kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf

3 VIII Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Inhaltsverzeichnis GELEITWORT VON MARTIN JETTER... I VORWORT DES HERAUSGEBERS... III DANKSAGUNG DES VERFASSERS...V INHALTSÜBERBLICK...VII INHALTSVERZEICHNIS...VIII VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN...XII VERZEICHNIS DER TABELLEN... XIV 1 EINLEITUNG Problemstellung Entwicklung des Outsourcings Ausgangslage Bedeutung des Outsourcings und Forderungen an die Wissenschaft Stand der Outsourcing-Forschung Disparate Inhalte Methodische Mängel empirischer Untersuchungen Heterogenität theoretischer Erklärungsansätze Zusammenfassung Zielsetzung der Arbeit Wissenschaftliche Vorgehensweise Forschungsprozess nach Ulrich zur Entwicklung des Konzeptansatzes Gang der Untersuchung... 21

4 Inhaltsverzeichnis IX 2 DEFINITION DER KERNBEGRIFFE DES OUTSOURCINGS Definition des Begriffs Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Begriffsvielfalt im Sprachgebrauch Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe Strategische Dimension des Outsourcings Outsourcing von Geschäftsprozessen Outsourcingformen zwischen Markt und Hierarchie Grundsatzentscheidung zwischen Markt und Hierarchie Ausprägungsformen des Outsourcings Ziele des Outsourcings Kosteneffekte Risikoeffekte Steigerung der Wertschöpfung Konzentration auf die Kernkompetenzen STRUKTURIERUNG DES OUTSOURCINGVERHALTENS Grundüberlegungen zum Vier-Phasen-Modell Vier-Phasen-Modell Strategiephase Ausgangssituation und Zielsetzung Outsourcingstrategie Partnerphase Analyse des Anforderungsprofils Suche nach Outsourcing-Dienstleistern Evaluierung der Outsourcing-Dienstleister Strukturphase Partnerschaftliche Zielfindung Festlegung der Outsourcingstruktur Standardisierung der Geschäftsprozesse Ressourcenplanung und Personalübergang Gestaltung des Vertrags Gestaltung des Managements Betriebsphase Formale Steuerungsmechanismen: Steuerung und Kontrolle Informale Mechanismen: Vertrauen und Macht Informale Mechanismen: Anreize Informale Mechanismen: Informationen Informale Mechanismen: Konflikte Rückintegration und Beendigung des Projekts Zusammenfassung... 75

5 X Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen 4 THEORIEGELEITETE FUNDIERUNG DES VIER-PHASEN-MODELLS Selektion erklärungsfähiger Theorien Neoklassische Sicht Industrieökonomie Spieltheorie Neue Institutionenlehre Verfügungsrechtstheorie Agenturtheorie Transaktionskostentheorie Strategische Management- und Organisationsforschung Ressourcenabhängigkeitsansatz Ressourcenansatz Netzwerkansatz Zusammenfassung Erklärung der Wirkungsbeziehungen im Konzeptansatz anhand ausgewählter Theorien Erklärungsbeitrag der Transaktionskostentheorie Erklärungsbeitrag des Ressourcenansatzes Erklärungsbeitrag des Netzwerkansatzes Vier-Phasen-Modell als Erklärungsbasis für den Erfolg des Outsourcings Einfluss der Strategiephase Einfluss der Partnerphase Einfluss der Strukturphase Einfluss der Betriebsphase Zusammenfassung der Untersuchungshypothesen EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG Begründung der Untersuchungsmethode Design der Untersuchung Vorgehensweise, Fragebogengestaltung und Überprüfung der Datenerhebung Schriftlich-postalische Befragung zur Erhebung der Daten Gestaltung des Fragebogens Überprüfung durch einen Pretest Grundgesamtheit der Befragungsteilnehmer Rücklauf des Fragebogens

6 Inhaltsverzeichnis XI 5.3 Auswertung der Daten Univariate Verfahren zur deskriptiven Analyse Bivariate Verfahren zur Überprüfung der Hypothesen Operationalisierung Verwendung der statistischen Verfahren Ergebnisse der Untersuchung Deskriptive Analyse Strukturmerkmale der analysierten Unternehmen Generelle Bedeutung von Strategischem Outsourcing Strategie-, Partner-, Struktur- und Betriebsphase Erfolg und Nutzen des Outsourcings Überprüfung der Hypothesen Strategiephase Partnerphase Strukturphase Betriebsphase Erfolg des Outsourcings INTEGRATIVER KONZEPTANSATZ FÜR DAS STRATEGISCHE OUTSOURCING Wirkungszusammenhänge Strategie Partner Struktur Betrieb Outsourcingerfolg SCHLUSSBETRACHTUNGEN Zusammenfassung der Ergebnisse Kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf LITERATURVERZEICHNIS ANHANG A 1 Fragebogen zum Strategischen Outsourcing A 2 Begleitendes Anschreiben A 3 Erinnerungsschreiben zum Fragebogen A 4 Übersicht über die Literatur des Outsourcings A 5 Liste der angeschriebenen Unternehmen A 6 Befragte Experten A 7 Codeplan der Untersuchung

7 2 Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen 1.1 Problemstellung Entwicklung des Outsourcings Die steigende Umweltunsicherheit und erhöhter Wettbewerb verlangen veränderte Formen der Organisation. Unternehmensgrenzen lösen sich auf, wodurch die Interaktion in der betrieblichen Zusammenarbeit zunimmt. Traditionelle Organisationsformen werden verworfen oder weiterentwickelt. Immer häufiger werden ganze Geschäftsprozesse einem Wertschöpfungspartner übergeben. Outsourcing wird als Chance begriffen, diesen Herausforderungen gerecht zu werden, und gilt heute als eines der bedeutendsten Organisationskonzepte. 1 Als Form der Organisationsgestaltung hat sich Outsourcing in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend gewandelt. In den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts gingen Unternehmen dazu über, entweder bei Eigenfertigung die Produktivität und Effizienz von Bereichen zu steigern oder bei Fremdbezug (Make-or-buy) die Leistungen aus Kostengesichtspunkten an Fremdunternehmen zu vergeben. Unter dem Aspekt der Produktivitätssteigerung konzentrierten sich die Vorreiter wie Taylor (Reorganisation der Prozesse) und Ford (Erfindung des Fließbandes) auf die Arbeitsteilung und Spezialisierung. Die Steigerung der Effektivität und der Effizienz in den Unternehmen konnte durch Schematisieren der Arbeitsschritte erreicht werden. 2 Kennzeichnend sind die hochgradige Arbeitsteilung, die Zentralisierung von Kooperation und Kontrolle sowie die vertikale und horizontale Integration der Unternehmen. 3 In dieser Zeit der permanenten Produktivitätssteigerung und Kostensenkung findet man die ersten Outsourcingmaßnahmen vornehmlich in Bereichen der Produktion und Fertigung. 4 Beispielsweise lagerten Großunternehmen bereits in den 50er Jahren aus Kostengründen Leistungen wie zum Beispiel Druckarbeiten, Logistik und Tischler-Fertigungen aus. 5 Bis Ende der 80er Jahre waren Unternehmen zunehmend in diversifizierten Geschäftsfeldern tätig. Das Produktportfolio wurde ausgedehnt mit dem Ziel, Ausfälle in einem Geschäftsbereich durch expandierende Einheiten zu kompensieren. 6 Dies verursachte Probleme: So stiegen die Kosten, die Komplexität der Matiaske/Mellewigt (2002a), S Vgl. Fink/Köhler/Scholtissek (2004), S. 26 ff; vgl. auch Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 23 f; Dittrich/Braun (2004), S. 1 f. Vgl. Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 8 f. Vgl. Schmitt (1951) und Klinger (1954). Vgl. Hodel/Berger/Risi (2004), S. 24. Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 66.

8 Problemstellung 3 Wertschöpfungskette nahm zu, und der internationale Wettbewerb wurde intensiver. Make-or-buy-Entscheidungen wurden zunehmend nicht mehr nur unter reinen Kostengesichtspunkten, sondern in einem strategischen Kontext betrachtet. 7 Zusätzlich griff die Auslagerung vom industriellen auf den Dienstleistungssektor über, da der Vorteil der externen Vergabe einer Funktion oder eines Prozesses an einen Dienstleister gegenüber der internen Ausübung einer Tätigkeit erkannt wurde. 8 Seit den 90er Jahren besinnen sich Unternehmen vermehrt auf die strategischen Faktoren ihrer Geschäftstätigkeit und konzentrieren sich auf ihre Stärken (Kernkompetenzen). Dies hat zur Folge, dass immer mehr Randaktivitäten darauf überprüft werden, ob sie nicht effizienter und effektiver durch einen (externen) Markt erbracht werden können. Prozesse, die nicht zu dem Kerngeschäft einer Unternehmung gehören und gegenüber den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen klar abgegrenzt sind, gelten als Outsourcingkandidaten. Die Informationstechnologie weist diese Eigenschaften auf und war in den 90er Jahren der klassische Vorreiter für Outsourcing ganzer Geschäftsprozesse. Als Meilenstein hierfür wird in der Literatur die Entscheidung von Eastman Kodak aus dem Jahr 1989 genannt, bei der die gesamte Informationsverarbeitung ausgelagert wurde. 9 Heutzutage wird unter Outsourcing nicht nur die Vergabe von Leistungen verstanden, sondern auch die gemeinsame Fertigung von Produkten durch Wertschöpfungspartnerschaften, um die eigene Wertschöpfungstiefe zu verringern. Dabei werden alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens in Bezug auf ihre Outsourcingfähigkeit einer kritischen Überprüfung unterworfen. Die Ziele von Outsourcing gehen heute über die bloße Senkung der Kosten weit hinaus. Vielmehr sollen Risiken vermindert und Finanzierungskonzepte optimiert sowie die eigene Wertschöpfung gesteigert werden. 10 Damit hat Outsourcing eine strategische Qualität erhalten Vgl. Bacher (2000), S. 1; Horchler (2004), S. 16 f. Vgl. Bacher (2000), S. 1; Theurl (2003), S. 11. Vgl. Knolmayer/Heinzl/Hirschheim (2003), S. 105; Jouanne-Diedrich (2004), S Vgl. u. a. Nettesheim/Grebe/Kottmann (2003), S. 24 ff; Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 23; Theurl (2003), S. 12 ff; Matiaske/Mellewigt (2002a), S. 644; Beer (1998), S. 1 ff; Riedl (2003), S. 6 ff; Schätzer (1999), S. 43; Fink/Köhler/Scholtissek (2004), S. 33 ff.

9 4 Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Ausgangslage Outsourcing übt seit einigen Jahren in der Theorie und Praxis eine ungebrochene Anziehungskraft aus. Outsourcing soll nach allgemeinem Verständnis den Unternehmungen die Anpassung an eine veränderte Umwelt ermöglichen mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu verbessern. 11 Auslöser für die Zunahme von Outsourcing sind die sich dynamisch verändernde Unternehmensumwelt, die Intensivierung des Wettbewerbs, die Globalisierung, die Beschleunigung der Technologieentwicklung und das Versagen des Markt-Hierarchie- Kontinuums. Damit einher geht die Entwicklung von Kooperation und Netzwerken. 12 So entstehen unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten, wobei die Leistungstiefe abnimmt, die Spezialisierung steigt und die gesamtwirtschaftliche Arbeitsteilung zunimmt. 13 Als Folge werden die Organisationsgrenzen der betroffenen Unternehmen verschoben, so dass neue und flexible organisierte Einheiten entstehen. Die strategische Bedeutung von Outsourcing einerseits sowie Anforderungen unternehmensübergreifender Strukturen andererseits erfordern daher Maßnahmen, strukturelle Schwächen einer Überkomplexität zu reduzieren und gleichzeitig die Kernkompetenzen im Unternehmen aufzubauen. 14 Die Herausforderung des Outsourcings liegt also darin, dass die kooperierenden Unternehmen ihre jeweiligen Kernkompetenzen langfristig und verbindlich verknüpfen. Als Resultat bilden sich neue Formen unternehmerischen Verhaltens, die zu drei strategischen Anpassungsmechanismen zusammengefasst werden können: 15 Reduzierung der Leistungstiefe durch Konzentration auf das Kerngeschäft, Flexibilisierung durch Bildung konkurrenzfähiger Einheiten und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit durch gemeinsame Wertschöpfung. Seit einigen Jahren ist zu beobachten, dass zunehmend Geschäftsprozesse fremdvergeben werden. Konzentrierten sich die Outsourcingtätigkeiten in den 90er Jahren insbesondere auf die Unternehmensfunktion Informationstechnologie, werden heute aus nahezu allen Bereichen Prozesse fremdvergeben. Hierzu Vgl. Frese/Lehmann (2000), S Vgl. Theurl (2003), S. 34; Ortmann/Sydow (2003), S. 897; Frese/Lehmann (2000), S ; Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 8-15; Picot/Reichwald/Wignand (2003), S. 2; Zentes/Swoboda/Morschett (2003), S Vgl. Theurl (2003), 20 ff; Frese/Lehmann (2000), S Vgl. Bruch (1998), S Vgl. Dittrich/Braun (2004), S. 2; Weidner (2000), S ; Bruch (1998), S. 5; Beer (1998), S. 1; Matiaske/Mellewigt (2002a), S. 644.

10 Problemstellung 5 zählen interne Geschäftsprozesse aus den Bereichen Personal, Einkauf, Logistik, Finanz- und Rechnungswesen wie auch zunehmend branchenspezifische Kernprozesse. 16 Es wird also immer häufiger der Prozessorganisation Vorrang gegenüber der funktionsbezogenen Strukturierung gegeben. 17 Dabei werden traditionelle Strukturen im Rahmen von Unternehmensgrenzen zunehmend aufgelöst. 18 Picot/Reichwald/Wignand (2003) argumentierten in diesem Zusammenhang: Die klassischen Grenzen der Unternehmung beginnen zu verschwimmen, sich nach innen wie nach außen zu verändern, teilweise sich aufzulösen. 19 Outsourcing hat neben der organisatorischen auch eine strategische Dimension, da es als ein Mittel angesehen wird, sich an die dramatisch veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen anzupassen. Infolge der dynamischen Markt- und Wettbewerbsveränderungen kann Outsourcing nur dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn es mit den strategischen Unternehmenszielen in Einklang gebracht wird. Für Großunternehmen gilt Outsourcing beispielsweise als sinnvolle Strategie zur Steigerung des Unternehmenswertes. 20 Es geht hierbei um einen strategischen Wandel der organisatorischen Ausrichtung von Unternehmen. Unternehmen müssen, wie Drumm (1996) es formulierte, dem Paradigma der neuen Dezentralisation 21 gerecht werden; dies kann mit Hilfe von Outsourcing gelingen kann Bedeutung des Outsourcings und Forderungen an die Wissenschaft Im Vorfeld der vorliegenden Arbeit wurden Gespräche mit Experten aus der Praxis geführt, die dem Outsourcing eine hohe Bedeutung für den strategischen Erfolg von Unternehmen bescheinigen. 22 Diese Ansicht wird auch in aktuellen Studien vertreten Vgl. u. a. Dittrich/Braun (2004); Wullenkord/Kiefer/Sure (2004); Zahn/Soehnle (1996); Jetter (2004); Nettesheim/Grebe/Kottmann (2003); Ramachandran/Voleti (2004); Willcocks/Hindle/Feeny/Lacity (2004); Riedl (2003); Bruch (1998); Battenstein (2003); Feeny/Willcocks/Lacity (2003). Vgl. Ortmann/Sydow (2003), S Vgl. Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 8-15; Wolf/Mayer-Ahuja (2002), S Picot/Reichwald/Wignand (2003), S. 2. Vgl. u. a. Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 106; Dibbern/Heinzl/Leibbrandt (2003), S. 537; vgl. hierzu auch einen ähnlichen Fokus der Untersuchung bei Zahn/Soehnle (1996), Bacher (2000), Schott (1997), Nagengast (1997), Kinkel/Jung/Lay (2002). Drumm (1996), zitiert in Matiaske/Mellewigt (2002a), S Vgl. hierzu Liste der befragten Experten im Anhang A 6.

11 6 Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Schon heute erreicht Outsourcing einen bedeutenden Umfang. Hermes/Schwarz (2005) von Deloitte gaben an, dass das Marktvolumen von Outsourcing- Dienstleistungen im Jahr 2008 bereits 16,2 Milliarden Euro betragen werde. 23 Die Deutsche Bank hat kürzlich mit IBM einen Outsourcingvertrag über 2,5 Milliarden Euro abgeschlossen. Bei einer Vertragslaufzeit von zehn Jahren werden Rechenzentren in Europa ausgelagert und 900 Mitarbeiter vom Dienstleister übernommen. Diese Infrastruktur wird in die Geschäftsprozesse der Deutschen Bank integriert. Die Einsparungen der Deutschen Bank während der Vertragslaufzeit werden auf eine Milliarde Euro geschätzt. 24 Die Deutsche Bank lagert ebenfalls Geschäftsprozesse an Accenture aus, die die weltweite Beschaffung sowie die Kreditorenbuchhaltung mit einem Einkaufsvolumen von rund 7 Milliarden Euro betreffen. 25 EDS wickelt für Infineon Personalprozesse mit einem Volumen von ungefähr 45 Millionen Euro über zehn Jahre ab, während die Postbank für die Deutsche Bank und Dresdner Bank die Abwicklung des gesamten Zahlungsverkehrs von insgesamt 5,3 Milliarden Transaktionen jährlich übernimmt. 26 Procter & Gamble haben mitgeteilt, 80 Prozent ihrer Verwaltungsfunktion, also rund 5700 Mitarbeiter beispielsweise aus den Bereichen Rechnungswesen, Personalverwaltung oder des Reisemanagements an den externen Dienstleister IBM zu vergeben. Die Serviceleistungen für fast Procter & Gamble-Beschäftigte werden weltweit in knapp 80 Ländern erbracht. 27 Weitere Auslagerungen von Großunternehmen erfolgen nach ähnlichen Mustern. Für die Zukunft gehen Experten davon aus, dass die jährlichen Wachstumsraten im Outsourcingmarkt in den nächsten Jahren doppelt so hoch sein werden wie die des deutschen Marktes für Informationstechnologie insgesamt. 28 Das Marktforschungsinstitut NelsonHall (2005) prognostiziert für das Outsourcing von Geschäftsprozessen ein Wachstum von ungefähr 10 Prozent jährlich und für 2005 Ausgaben von rund 7,1 Milliarden Dollar allein in Deutschland. 29 Angesichts der Bedeutung von Outsourcing wünschen sich die befragten Experten 30 von der Wissenschaft mehr Erkenntnisse über die Wirkungszusammenhän Vgl. Hermes/Schwarz (2005), S. 15 f; vgl. hierzu auch Jetter (2004), S. B6 und Schneidereit (2004). Vgl. Dittrich/Braun (2004), S. 24. Vgl. Wullenkord/Kiefer/Sure (2004); S. 8 f. Vgl. Dittrich/Braun (2004), S. 24. Wullenkord/Kiefer/Sure (2004); S. 1. Vgl. Köhler-Forst (2000), S. 5 ff. Vgl. NelsonHall (2005). Vgl. hierzu Liste der befragten Experten im Anhang A 6.

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