Dieter Specht (Hrsg.) Insourcing, Outsourcing, Offshoring

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1 Dieter Specht (Hrsg.) Insourcing, Outsourcing, Offshoring

2 GABLER EDITION WISSENSCHAFT Beiträge zur Produktionswirtschaft Herausgegeben von Professor Dr.-Ing. habil. Dieter Specht Die Reihe enthält Forschungsarbeiten und praxisrelevante Schriften zu aktuellen Themenstellungen in der Produktion. Sie unterstützen Management und Forschung bei der Aufgabe, die Produktion in Planung, Organisation, Prozessen und Logistik zu optimieren und weiter zu entwickeln. Behandelt werden sowohl das Management des Betriebes als auch methodische und betriebswirtschaftliche Fragestellungen einschließlich der Schnittstelle zur Technik. Die Schriftenreihe ist als offene Plattform für hervorragende Arbeiten in den genannten Gebieten konzipiert.

3 Dieter Specht (Hrsg.) Insourcing, Outsourcing, Offshoring Tagungsband der Herbsttagung 2005 der Wissenschaftlichen Kommission Produktionswirtschaft im VHB Deutscher Universitäts-Verlag

4 Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 1. Auflage August 2007 Alle Rechte vorbehalten Deutscher Universitäts-Verlag GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

5 Vorwort V Vorwort Dieser Band enthält eine Schriftfassung der Beiträge, die während der Herbsttagung der wissenschaftlichen Kommission für Produktionswirtschaft im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre im September 2005 vorgetragen und erörtert wurden. Die Thematik des Insourcing, Outsoursing, Offshoring ergab sich aus den nachhaltigen Veränderungen der Warenströme sowie der Produktion, die im Zuge der Globalisierung entstehen. Für Unternehmen ist von essenzieller Bedeutung, wie die Gütererzeugung in globalen Wertschöpfungsketten optimiert werden kann und mit welchen Maßnahmen sich die enormen Differenzen in den Kostenstrukturen, aber auch in den Arbeitskulturen der beteiligten Länder zu Erhaltung und Optimierung der eigenen Leistungsangebote nutzen lassen. Das Buch ist für alle von Interesse, die an der wissenschaftlichen Diskussion über das angesprochene Thema teilhaben wollen. Es beschreibt in 8 Beiträgen praktische und grundsätzliche Fragen der Gütererzeugung in einer globalisierten Wirtschaft. Ich danke den Autoren und Kollegen Gerhard F. Knolmayer (Universität Bern), Horst Wildemann (TU München), Andreas Größler (Radboud University Nijmegen), Christopher Jahns, Evi Hartmann, Lydia Bals (European Business School Oestrich- Winkel), Rudolf O. Large (HTW des Saarlandes), Christiane Mauch (TU München), Norbert Gronau und Claudia Müller (Universität Potsdam) für die Anfertigung der Beiträge. Dieter Specht

6 Inhaltsverzeichnis VII Inhaltsverzeichnis Gerhard F. Knolmayer Sourcing-Entscheidungen aus den Perspektiven des Produktions- und Informationsmanagements...1 Horst Wildemann Unternehmensstandort Deutschland: Auch in Deutschland lässt sich Geld verdienen!...31 Dieter Specht, Markus Lutz Outsourcing und Offshoring als strategische Handlungsalternativen...43 Andreas Größler Effekte des In- und Outsourcing in einem systemdynamischen Modell strategischer Fähigkeiten...61 Christopher Jahns, Evi Hartmann, Lydia Bals Offshoring: Analyse der Hintergründe und Potenziale...85 Rudolf O. Large Outsourcing von komplexen logistischen Dienstleistungen: Dokumentenanalyse und Überlegungen zum Erfolg der Kontraktlogistik auf Basis des Beziehungsmarketings und der Transaktionskostentherie Christiane Mauch Outsourcing von IT-Leistungen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung im deutschsprachigen Raum Norbert Gronau, Claudia Müller Multiperspektivischer Ansatz zur Analyse von Wissen in Wertschöpfungsnetzwerken Autorenverzeichnis...179

7 Sourcing-Entscheidungen 1 Sourcing-Entscheidungen aus den Perspektiven des Produktionsund Informationsmanagements Gerhard F. Knolmayer Problemstellung In den letzten Jahrzehnten zeigt sich eine Tendenz zu immer stärkerer Arbeitsteilung: Die Wertschöpfung der Unternehmen sinkt, entsprechend steigt der Anteil zugekaufter Leistungen. 1 Im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft werden sowohl Sachgüter als auch Dienstleistungen zunehmend aus fernen Regionen bezogen. Dieser Sachverhalt ist zu einem zentralen betriebswirtschaftlichen, wirtschaftspolitischen und gesellschaftlichen Phänomen geworden und wird unter Schlagworten wie Globalisierung, Produktions(stätten)verlagerung und Offshoring (als Spezialform des Outsourcings) breit diskutiert. In der Purchasing Performance Excellence -Studie 2006 gaben 92% der antwortenden Unternehmen an, den Anteil der auf globalen Märkten beschafften Güter und Dienstleistungen ausbauen zu wollen. 2 Der Begriff Outsourcing wird überwiegend für die externe Erfüllung von Informationsverarbeitungs (IT)-Aufgaben verwendet. Das damit verbundene Phänomen bildet einen wichtigen Untersuchungsgegenstand der Theorie des Informationsmanagements. Bei seiner Analyse werden Erfahrungen, die bei der Auslagerung anderer betrieblicher Aufgaben gemacht wurden, wenig berücksichtigt. Handkehrum vernachlässigen Arbeiten, die sich mit dem Fremdbezug von Sachgütern beschäftigen, die in der Theorie des Informationsmanagements erzielten Ergebnisse weitgehend. Dibbern et al. erwarten, dass bei Analyse von Auslagerungsphänomenen andere wissenschaftliche Disziplinen das Gebiet des Informationsmanagements erstmals als leader and key resource on a subject wahrnehmen würden. 3 Angesichts der Berührungsängste, welche in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre gegenüber in der Wirtschaftsinformatik erarbeiteten Ergebnissen zu bestehen scheinen, ist jedoch anzunehmen, dass sich diese Prognose kaum erfüllen wird. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die bisher weitgehend unabhängig voneinander betrachteten Phänomene der Auslagerung industrieller Produktionsprozesse und von IT-Aufgaben und vergleicht die in Verbindung mit ihnen in der Betriebs Vgl. etwa Sinn (2005), S. 96ff.; Wildemann (2005b), S. 196ff. Stölzle, Kirst (2006) Dibbern et al. (2004), S. 90

8 2 Gerhard F. Knolmayer wirtschaftslehre artikulierten Sichtweisen, die referenzierten Theorien, die entwickelten Erklärungs- und Entscheidungsmodelle und die vorliegenden Erfahrungen. Sourcing-Alternativen Unter Sourcing verstehen wir die Bereitstellung von Sachgütern und Dienstleistungen, die sowohl intern als auch extern erstellt sein können. Bei Betrachtung der Dienstleistungen konzentrieren wir uns auf die Informationsverarbeitung. Den Begriff Outsourcing und seine Spezialisierungen als Co-Sourcing, Rightsourcing, Outtasking, Offshoring oder Nearshoring verwenden wir ausschließlich im Zusammenhang mit der Auslagerung von IT-Aufgaben. Bereitstellung von Sachgütern Die ältere Betriebswirtschaftslehre erörtert Entscheidungen über die Beschaffung von Sachgütern unter den Begriffspaaren Eigenfertigung oder Fremdbezug bzw. Make or Buy. Neuere Sichtweisen vermitteln ein differenzierteres Bild von den organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten und berücksichtigen auch hybride Organisationsformen. Soll die Produktion von Sachgütern in kostengünstigere Regionen verlagert werden, so kommen neben einem Fremdbezug auch Direktinvestitionen in Betracht, die zu einer Verlagerung der Leistungserstellung an andere, meist neue Konzernstandorte führen. Direktinvestitionen können auch in Form von Joint Ventures mit einem Partner erfolgen, der in der gewählten Region Erfahrungen besitzt. Kooperationen zwischen Lieferanten und Kunden werden vor allem im Supply Chain Management betrachtet; dabei wird eine zumindest mittelfristige Zusammenarbeit angestrebt und es können über Kaufverträge hinausgehende Vereinbarungen bestehen. Lockere Partnerschaften können einen Know-How-Transfer zu den Lieferanten, aber auch zu den Kunden bewirken 4 und zu Abhängigkeiten und Verschlechterungen der künftigen Wettbewerbsposition führen. Die Bedeutung produktionstechnischer Auslagerungen ist branchenspezifisch unterschiedlich. 5 Teilefertigung wird häufiger als Montage ausgelagert und mit der externen Aufarbeitung gebrauchter Produktkomponenten sind spezielle Agency- Probleme verbunden Manche internationale Großaufträge erfordern, dass den Kunden Unterstützung beim späteren Aufbau eigener Produktionsprozesse zugesagt wird; vgl. etwa Leixnering (2005) Kinkel, Lay, Maloca (2004), S. 23ff. Atasu, van Wassenhove (2005)

9 Sourcing-Entscheidungen 3 Bereitstellung von IT-Leistungen Outsourcing ist ein 1989 in Verbindung mit dem Entschluss von Eastman Kodak, die IT-Aktivitäten an IBM, Digital Equipment und Businessland auszulagern, entstandenes Kunstwort. 7 Selbstverständlich wurden aber bereits vor diesem Zeitpunkt externe IT-Dienstleister beschäftigt. 8 Die Vorgehensweise von Kodak hat unter folgenden Gesichtspunkten großes Fach- und Medieninteresse ausgelöst: Mit Kodak lagerte ein Großunternehmen mit unbestreitbaren Kompetenzen im IT-Bereich seine Informationsverarbeitung aus. Die Auslagerung erfolgte überwiegend an Hersteller von Kodak betriebener Hardware-Systeme. Es wurden mehrere Dienstleister unter Inkaufnahme der dadurch zusätzlich entstehenden Schnittstellen gewählt. Bemerkenswert ist, dass heute insbesondere Großunternehmen Outsourcing anwenden; früher waren vor allem KMU als Kandidaten für eine Datenverarbeitung außer Haus 9 angesehen worden. Nach herrschender Auffassung sollten strategische IT-Aufgaben nicht an Dritte übertragen werden; aber auch bei den operativen Aufgaben erfolgt oft nur eine selektive, deshalb zuweilen als Outtasking bezeichnete Auslagerung. Ein Know-how- Transfer über die betroffenen IT-Systeme an den Dienstleister ist bei Outsourcing unumgänglich. Werden die Wissensträger nach dem Übergang auf Outsourcing frei gestellt, kann dieses Know-how zu einem späteren Zeitpunkt fehlen. Wird eine IT-Aufgabe (aus Sicht der USA) jenseits der großen Meere ausgelagert, so wird der Begriff Offshoring verwendet. Aus westeuropäischer Perspektive werden insbesondere Auslagerungen nach Osteuropa als Nearshoring bezeichnet. Am vor allem von Outsourcing-Anbietern verwendeten Begriff Managed Services missfällt, dass auch intern erbrachte Leistungen gemanaged werden müssen. Weiter werden Kooperationen wie Shared Service - oder Shared-Service- Broker -Organisationsformen betrachtet und in diesem Zusammenhang Anzahl und Standortwahl der Organisationseinheiten erörtert. 10 Unterschieden wird zwischen dem Brownfield Approach, bei dessen Umsetzung das Shared Service Center an einem bereits bestehenden Standort eingerichtet wird, und dem (wesentlich seltener anzutreffenden) Greenfield Approach Zu frühen Veröffentlichungen zu Outsourcing vgl. Caldwell (1989); Kirkley (1989); Kelly (1990); Knolmayer (1991) Zu (anders benannten) frühen Outsourcing-Aktivitäten in den USA vgl. Dibbern et al. (2004), S. 7ff. Vgl. etwa Heinrich (1969) Für eine Übersicht vgl. Hermes, Schwarz (2005); Keuper, von Glahn (2005) Hermes, Schwarz (2005), S. 109

10 4 Gerhard F. Knolmayer Application Service Providing (ASP) ist eine Spezialform des Outsourcings, 12 bei der über ein Netz stark standardisierte IT-Leistungen bezogen werden können. Ein ASP-Anbieter stellt für mehrere Kunden eine sehr ähnliche, meist branchenspezifische Applikation bereit und passt diese nur geringfügig den jeweiligen Anforderungen der Anwender (etwa bei der Formular- und Briefgestaltung) an. ASP ist primär für kleinere Unternehmen gedacht, die aus Ressourcengründen keine komplexe Software- Lösung betreiben können, aber von solchen Systemen bereitgestellte Leistungen nutzen möchten. Direktinvestitionen besitzen bei Auslagerung der IT in andere Regionen geringe Bedeutung. Dies kann darin begründet sein, dass oft nicht nur Kostenvorteile, sondern auch Qualitätsverbesserungen angestrebt werden. Die spätere Übernahme eines im Ausland angesiedelten externen Dienstleisters wird mit dem Begriffstripel Build - Operate - Transfer umschrieben. 13 Zuweilen gehen Unternehmen in Verbindung mit IT-Offshoring Joint Ventures ein; dies wird darauf zurückgeführt, dass die Transaktionskosten bei Offshoring wesentlich höher als bei einem lokal ausgerichteten Outsourcing seien. 14 Joint Ventures können aber auch in jener Region angesiedelt sein, in denen die IT-Leistungen benötigt werden; so wurde z.b. in der Startphase der Outsourcing-Beziehung das Unternehmen ITpro als (nur vorübergehend bestehendes) Joint Venture zwischen Novartis und IBM gegründet. 15 Vergleichende Gegenüberstellung ausgewählter Sachverhalte Gründe für externe Leistungserstellung Die ältere Betriebswirtschaftslehre sieht die Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug von Sachgütern vor allem unter dem Gesichtspunkt, ob die interne oder externe Bereitstellung bestimmter Vorprodukte kostengünstiger ist. 16 Dabei können Grenzkosten, Vollkosten oder auch Opportunitätskosten angesetzt werden. Die Berücksichtigung von Fixkosten erlaubt die Berechnung kritischer Mengen, bei deren Überschreiten Eigenfertigung kostengünstiger wird. 17 Da überwiegend operative Entscheidungen betrachtet werden, wird primär ein Bezug der Güter bei bereits existierenden Anbietern unterstellt Vgl. etwa Knolmayer (2000) Reupert (2005), S. 17 Qu, Brocklehurst (2003), S. 65 Diemer (2000), S. 64f.; zu weiteren Joint Ventures im IT-Bereich vgl. Söbbing (2002), S. 46 Vgl. etwa Lücke (1960), S. 71f.; Kilger (1973), S. 283ff.; Männel (1981), S. 89ff. Lücke (1960), S. 72

11 Sourcing-Entscheidungen 5 Qualitätsgesichtspunkte werden meist als vernachlässigbar angesehen, weil (zumindest implizit) unterstellt wird, die eigenerstellten und fremdbezogenen Güter seien homogen und damit qualitativ gleichwertig. 18 Erst in den letzten Jahren werden der Charakter der Make-or-Buy-Entscheidung als multikriterielles Entscheidungsproblem betont und entsprechende Modelle präsentiert. 19 Entscheidungen für Outsourcing werden sowohl mit Kosteneinsparungen als auch mit strategischen Konzepten begründet. Die relative Bedeutung dieser beiden Einflussgrößen wird kontrovers beurteilt. Outsourcing biete die Möglichkeit, fixe Kosten der Informationsverarbeitung durch mit der Inanspruchnahme externer Dienstleistungen variierende Kosten zu ersetzen. Aus strategischer Sicht wird argumentiert, dass für viele Anwender die IT keine Kernkompetenz darstelle, das Management wegen der Komplexität der IT-Aufgaben überfordert sei und einen unangemessen großen Teil seiner knappen Kapazitäten IT-Geschäften widmen müsse. Erörtert werden auch die mit Auslagerungen verbundenen Kompetenzverluste und die daraus resultierenden Abhängigkeiten von Externen. Es wird aber auch diskutiert, ob Auslagerungen eine Professionalisierung der Informationsverarbeitung und damit sowohl eine qualitative Verbesserung als auch eine Kostenreduzierung ermöglichen. Bei Einschätzung der Qualität der extern zu erbringenden Leistungen besteht ein deutlicher Unterschied zwischen dem Fremdbezug von Sachgütern und IT- Leistungen, weil beim Übergang zur externen Herstellung von Sachgütern kaum Qualitätsverbesserungen erwartet werden; vielmehr werden eher Qualitätseinbussen befürchtet und es stellt sich die Frage, ob diese aus Sicht der Weiterverarbeitung und der Kunden akzeptabel sind. Im Gegensatz dazu wird von einem externen IT- Dienstleister oft eine gegenüber der internen Leistungserstellung verbesserte Qualität der Dienstleistung gefordert. Bemerkenswert ist, dass rund 75% der Unternehmen, deren IT nach dem höchsten Level des CMMI 20 zertifiziert ist, in Indien domiziliert sind. 21 Gleichwohl ist ein kritischer Aspekt von Outsourcing das Erwartungsmanagement: Es sollte sichergestellt werden, dass die Benutzer nicht zu hohe Erwartungen an die der Auslagerung zugeschriebene Professionalisierung der Informationsverarbeitung hegen, da diese (unter Berücksichtigung der meist ebenfalls vereinbarten Kostenreduzierung) oft nicht erfüllt werden und daraus negative Einschätzungen des Dienstleisters und der von ihm erbrachten Leistungen resultieren können Zu möglichen Qualitätsunterschieden und ihren Auswirkungen vgl. insbes. Männel (1981), S. 49ff., S. 291ff. Vgl. etwa Padillo, Diaby (1999); Akarte et al. (2001); Platts, Probert, Cáñez (2002) sowie für IT-Outsourcing Godwin (2000) Zum Capability Maturity Model (CMM) und seiner Weiterentwicklung zu CMMI vgl. Carnegie Mellon Software Engineering Institute (2005) Vgl. Deutsche Bank Research (2005), S. 6: Von 80 Software-Unternehmen, die 2003 weltweit mit Level 5 bewertet wurden, stammen 60 aus Indien.

12 6 Gerhard F. Knolmayer Durch Auslagerung zuvor intern erfüllter Aufgaben können Fixkosten abgebaut werden und Erlöse für die Übertragung des nicht mehr im eigenen Eigentum stehenden Anlagevermögens anfallen. Hinter manchen IT-Auslagerungen werden wirtschaftliche Probleme vermutet; durch Auflösung stiller Reserven sollen attraktivere Jahresabschlüsse und Liquiditätsverbesserungen resultieren. 22 Mit der Übernahme von Anlagen liegt in Deutschland typischerweise ein Betriebsübergang vor, der einen besonderen Kündigungsschutz bewirkt. 23 Bei Verlagerung industrieller Produktion werden hingegen bestehende Produktionsanlagen eher selten vom künftigen Lieferanten übernommen und auch bei Direktinvestitionen wird oft von aufwändigen Transfers gebrauchter Anlagen Abstand genommen. Beim Abbau von Ressourcen am bestehenden Standort sind mögliche Kostenremanenzen zu berücksichtigen. 24 Outsourcing-Dienstleister versuchen oft, die ihren Kunden zu erbringenden Leistungen zu vereinheitlichen, um Economies of Scale realisieren zu können. Bei Beschaffung von Sachgütern dürfte dieser Sachverhalt geringere Bedeutung besitzen. Allerdings kann z.b. durch Verwendung von Normteilen die Spezifikation der gewünschten Leistungen vereinfacht werden. Einigen Spielraum in der Diskussion um Outsourcing nehmen Risiko-Aspekte ein. 25 Als wichtigste Risikofaktoren von Offshoring werden genannt: 26 Politische Risiken Rechtliche Probleme, Einhaltung der Regelungen über geistiges Eigentum und der Verträge Verletzbarkeit der Information, Sicherheitsgesichtspunkte Unreife Rahmenbedingungen für die Geschäftstätigkeit Soziokulturelle Probleme. Die Abhängigkeit vom Dienstleister kann zudem bei einer Vertragsverlängerung zu überhöhten Entgeltforderungen führen. Auch die Möglichkeit zur Auslagerung der für bestimmte Compliance-Nachweise erforderlichen Kontrollschritte kann ein Motiv für IT-Outsourcing sein. Allerdings müssen die geforderten Nachweise auch durch die Dienstleister (z.b. in Form von SAS 70 Reports) erbracht werden. 27 Insbesondere im Bankenbereich werden die Möglichkeiten zu Offshoring durch Regulatoren beschränkt. 28 Ähnliche Beschrän Vgl. etwa Goo, Kishore, Rao (2000), S. 605; Kleiner, Müller, Köhler (2005), S. 13; Blöse (2006) Vgl. etwa Höhmann (2006) Vgl. Lay et al. (2001), S. 93 Vgl. etwa Loh, Venkatraman (1995); Earl (1996); Bahli, Rivard (2001) Djavanshir (2005), S. 35 Knolmayer (2007) Vgl. Hadding, Hopt, Schimansky (2001); Basel Committee on Banking Supervision (2004)

13 Sourcing-Entscheidungen 7 kungen im Sachgüterbereich sind z.b. bei Importverboten ausländischer Lebensmittel denkbar. Vertragstypen und Komplexität der Leistungsbeziehung Extern beschaffte Sachgüter werden in der Regel auf Basis von Kaufverträgen bereitgestellt. Die Anforderungen können meist klar spezifiziert und ihre Erfüllung bei Lieferung lässt sich zumindest stichprobenweise prüfen. Bei enger Zusammenarbeit können Rahmenverträge existieren, die beiden Seiten erhöhte Planungssicherheit gewähren. Konzepte aus dem Supply Chain Management sehen zudem unterschiedliche Formen eines Informationsaustauschs zwischen kooperierenden Partnern vor. 29 Outsourcing ist ein komplexerer Vorgang als der Kauf von Sachgütern 30 und erfordert auf Grund der langjährigen Zusammenarbeit mit kontinuierlichem Leistungsaustausch u.a. den Aufbau von Vertrauen und besonders sorgfältig formulierte Verträge. Bei Outsourcing-Beziehungen werden über die Zeitdauer der meist mittel- bis langfristigen Vertragsperiode hinweg quantitativ und qualitativ unterschiedliche Leistungen erbracht, die zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses wegen der sich ändernden Benutzeranforderungen und wegen des rasanten technischen Fortschritts in der IT noch gar nicht präzise definiert werden können. Outsourcing-Verträge umfassen eine Vielzahl von Service Levels, 31 wobei Messprobleme auftreten können. Unter anderem werden auch weiche Faktoren z.b. auf Basis von Zufriedenheitsanalysen bei den Kunden berücksichtigt. Wesentlich sind regelmäßige Kommunikationsbeziehungen auf allen Unternehmensebenen, insbesondere aber zwischen dem Account Manager des Dienstleisters und dem auf Seiten des Kunden für die Outsourcing-Beziehung verantwortlichen Mitarbeiter. Bei Betrachtung der Auslagerung von IT-Aufgaben wird sehr differenziert argumentiert, welche Arten von Aufgaben sich für Offshoring eignen. Ähnlich differenzierte Betrachtungen liegen, nicht zuletzt wegen der größeren Heterogenität industrieller Produktionsprozesse, für die Verlagerung von Sachgüterproduktionen nicht vor. Dem Outsourcing des IT-Betriebs ist bei der Sachgüterherstellung das Betreibermodell verwandt, in dem der Produzent die von ihm erstellte Anlage beim Kunden betreibt. 32 Bei einem Outsourcing des IT-Betriebs werden von den Dienstleistern aber in der Regel nicht eigenerstellte Produkte, sondern von Dritten hergestellte Hard- und Software eingesetzt. Das Pay-on-Production -Modell wird als Spezialfall des Betreibermodells interpretiert, bei dem der Lieferant zusätzlich noch das Personalrisiko Vgl. etwa Li (2002); Dudek (2004), S. 35ff. Davies (2004) Vgl. etwa Hiles (2002a); Hiles (2002b) Vgl. etwa Wildemann (2005c)

14 8 Gerhard F. Knolmayer trägt. 33 Bei Outsourcing des IT-Betriebs wird vielfach vom Dienstleister das Personal des Kunden übernommen, woraus eine spezielle Form des Personalrisikos resultiert. Zunehmend findet sich die Befürchtung, qualifizierte Tätigkeiten wie Forschung und Entwicklung könnten der Abwanderung der Fertigungsprozesse folgen. 34 Beim IT-Outsourcing stand von vornherein die Auslagerung qualifizierter Aufgaben im Vordergrund. Standorte der externen Partner Die Standorttheorie beschäftigt sich bevorzugt mit der räumlichen Positionierung von Unternehmen als Ganzes und nicht mit der Positionierung kleinerer Organisationseinheiten. 35 Sie geht zudem häufig von neu zu gründenden Unternehmen aus; die Verlagerung eines bestehenden Unternehmens mit am derzeitigen Standort anfallenden Auswirkungen wird in der traditionellen Standorttheorie selten analysiert. Mit der Standortwahl verbundene Entscheide, ob und welche Leistungen in eigene Organisationseinheiten ausgelagert und wo diese gegebenenfalls loziert werden sollten, werden ebenfalls kaum erörtert. Die klassische Standorttheorie stellt Kostengesichtspunkte in den Vordergrund; besondere Bedeutung wird den Transportkosten beigemessen. Eine Verlagerung industrieller Aktivitäten wird insbesondere mit erheblichen Unterschieden in den Arbeitskosten begründet. Zwar machen Lohnaufwendungen in Verlust- und Gewinn- Rechnungen von Industrieunternehmungen nur einen kleinen Teil des Aufwands aus. Allerdings sind in den Anschaffungskosten fremd bezogener Teile ebenfalls Lohnkostenanteile enthalten, so dass der Prozentsatz der in einer Supply Chain anfallenden Arbeitskosten nicht durch isolierte Betrachtung eines Unternehmens unterschätzt werden darf. Wenngleich auch innerhalb eines Staates Lohnkostenunterschiede (z.b. zwischen attraktiven Agglomerationen und abgelegenen Gebieten) bestehen, bilden doch meist international bestehende Lohnkostenunterschiede den Auslöser für Standortverlagerungen. Innerhalb einer Region werden dabei nicht nur die direkten Lohnkosten pro effektiv geleistete Arbeitsstunde, sondern auch die Lohnnebenkosten verglichen, wodurch unterschiedliche Arbeitszeiten, Ausfallzeiten und Sozialabgaben relevant werden. 36 Zudem werden die Lohnkosten auf die erbrachte Leistung bezogen, um unterschiedliche Produktivitäten zu berücksichtigen Weissenberger-Eibl (2003), S. 12f. sowie Bellmann (2002) Wildemann (2005a), S. 21f. Zur aktuellen Umsetzung solcher Konzepte vgl. Han (2006) Eine Ausnahme bildet die in der Distributionslogistik betrachtete Positionierung von Lagerstätten; vgl. etwa Hummeltenberg (1981) Vgl. etwa Schröder (2005a), S. 17ff. Vgl. etwa Schröder (2005b)

15 Sourcing-Entscheidungen 9 Lange Listen von Standortfaktoren 38 und Location Control Scorecards 39 zeigen, dass neben Kostenunterschieden viele weitere Kriterien in Standortentscheidungen zu berücksichtigen sind. Zunehmend besitzt auch der Einfluss von Finanzanalysten und der Medien Bedeutung, die den Verzicht auf eine Verlagerung als Indiz für eine nicht an den Interessen der Shareholder ausgerichtete Unternehmensführung interpretieren. 40 Betrachtet man die Zielregionen von Produktionsverlagerungen, so wird die omnipräsente Vorstellung von Verlagerungen nach Asien oder Osteuropa überschätzt: Insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Nähe zu den Absatzmärkten erfolgen auch Verlagerungen nach Westeuropa und Nordamerika. 41 Allerdings werden für Verlagerungsentscheidungen Kostengesichtspunkte im Vergleich zur Marktnähe immer wichtiger. Bei Outsourcing von IT-Aufgaben stand ursprünglich nicht die Verlagerung der Leistungserstellung in andere Regionen im Vordergrund. Vielfach werden IT-Mitarbeiter von den Dienstleistern übernommen und Rechenzentren teilweise am bisherigen Standort weiter betrieben. Beispielsweise erfordert ein Outsourcing des Benutzer-Supports, 42 dass ein Teil der Leistungen direkt an den Standorten der Benutzer erbracht wird und eine synchrone Kommunikation möglich ist. Bei einer Sachgüterproduktion im fernen Ausland können erhebliche Transportzeiten entstehen, die insbesondere bei sich rasch wandelnden Kundenpräferenzen (etwa bei modischen Produkten der Textilbranche) ein Hemmnis darstellen. Mit dem Seetransport sind erhebliche Verzögerungen und Risiken verbunden. 43 Aus ökologischer Perspektive wird kritisiert, dass die heute entstehenden Transportkosten nicht die gesamten sozialen Kosten der Mobilität umfassen 44 und damit die globalisierte Leistungserstellung günstiger erscheint als sie bei ganzheitlicher Betrachtung ist. Der Nachteil der räumlichen Entfernung lässt sich durch Produktpolitik teilweise kompensieren. So nehmen japanische Automobilproduzenten durch großzügige Ausstattungspakete (zum Zeitpunkt der Produktion noch nicht artikulierte) Ausstattungswünsche der Kunden vorweg und operieren mit einer geringeren Variantenvielfalt als die europäischen Hersteller; diese Produktpolitik hat zur Konsequenz, dass der Kunde auch (jedenfalls zunächst) nicht gewünschte Produktfunktionen erwirbt. 45 Neben Vgl. etwa Hummel (1997), S. 85ff. Für eine Übersicht über empirische Untersuchungen zu Standortfaktoren vgl. Bankhofer (2001), S. 54ff. Kinkel (2004), S. 324ff. Vgl. Boes (2004), S. 133ff. Vgl. etwa Kinkel, Lay, Maloca (2004), S. 13. Vgl. etwa Knolmayer (1994). Nach Hogan (2004), S. 78 gehen jährlich etwa Container verloren. Vgl. etwa Steininger (2001), S. 110ff.; INFRAS/IWW (2004), S. 23ff. Zur damit verbundenen Problematik Vgl. Knolmayer (2002), S. 4f.

16 10 Gerhard F. Knolmayer der räumlichen Distanz sind aber auch sozioökonomische Formen der Distanz relevant. 46 In den letzten Jahren hat Offshoring und Nearshoring in Länder, in denen bei vergleichsweise niedrigen Löhnen gute IT-Qualifikationen vorliegen, an Bedeutung gewonnen. Im Gegensatz zu Sachgütern können viele IT-Leistungen über leistungsfähige Netzwerke innerhalb von Sekunden(bruchteilen) transportiert werden. Bei bestimmten Entwicklungs- und Support-Aufgaben beeinträchtigen aber unterschiedliche Zeitzonen eine synchrone Kommunikation. Gegen eine Verlagerung von Call Centers spricht, dass viele Kunden bevorzugt von einem Agenten mit ähnlichem soziokulturellen Hintergrund betreut werden wollen; 47 ähnliches gilt wohl auch für virtuelle Help Desks zur IT-Unterstützung der Anwender. Bei der Standortwahl besitzen die Höhe von Steuern und Abgaben sowie gewährte Subventionen erheblichen Einfluss. Staaten und Regionen liefern sich einen Wettbewerb, der Verlagerungsentscheidungen beeinflusst. Die diffizilen Details der steuerrechtlichen Bestimmungen, ihre Variabilität und die in Verhandlungen mit der öffentlichen Hand auszulotenden Ermessensspielräume machen eine wissenschaftlich fundierte Berücksichtigung von Steuern und Abgaben in Standortentscheidungen schwierig. Steuerliche Auswirkungen von Outsourcing sind besonders heikel zu beurteilen und werden nur selten im Detail erörtert. 48 Erklärungsmodelle und theoretische Analyse Arbeitsteilung ist ein Grundprinzip ökonomischen Denkens. Die Außenhandelstheorie beschäftigt sich mit den wechselseitigen Vorteilen, die aus der internationalen Arbeitsteilung resultieren können, und favorisiert einen freien Welthandel, durch den (wie letztlich bei jedem Vertrag aus subjektiver Sicht der Vertragspartner) Win-Win- Situationen geschaffen werden. 49 Komparative Kosten entscheiden darüber, an welchen Standorten welche wirtschaftlichen Aktivitäten ausgeführt werden. Vor diesem Hintergrund hat eine Veröffentlichung von Samuelson große Aufmerksamkeit gefunden, in der er formal zeigt, dass der durch Freihandel bewirkte Produktivitätsanstieg unter bestimmten Voraussetzungen ausschließlich einer Volkswirtschaft zugute kommt, während die andere am Freihandel beteiligte Wirtschaft Einbußen erleidet. 50 In einem wenig systematischen Überblick über Theorien zur Erklärung von Direktinvestitionen im Ausland werden Ghemawat (2001) Vgl. etwa Lakshmi (2005) Vgl. zu derartigen Analysen z. B. Staudacher (2000), S. 302ff.; Söbbing (2002), S. 337ff.; Klafs (2004); Zwingel (2004); Hirshman (2005) Vgl. auch McKinsey Global Institute (2003) Samuelson (2004)

17 Sourcing-Entscheidungen 11 die klassische Kapitaltheorie, die makroökonomische Theorie der Direktinvestionen von Kojima, der Währungsraumansatz von Aliber, die internationale Handels- und Investitionstheorie von Hirsch, Ansätze der Industrieökonomik, die Theorie oligopolistischen Parallelverhaltens von Knickerbocker, die Produktlebenszyklustheorie von Vernon, die behavioristische Theorie von Aharoni und die Transaktionskostentheorie von Coase und Williamson 51 als partialanalytische Erklärungen betrachtet und zur Erklärung der Verlagerungsneigung zusätzlich Konzepte des Standortwettbewerbs, der Ansatz von Hirschman, Theorien der räumlichen Mobilität und der situative Ansatz der Organisationstheorie herangezogen. 52 Fremdbezug kann durch auf Economies of Scale oder Economies of Scope beruhenden Kostenvorteilen gekennzeichnet sein. 53 Allfällige Vorteile werden jedoch durch vielfältige Formen von Transaktionskosten reduziert, deren Höhe in der Entscheidungsphase schwierig abzuschätzen ist. Dies gilt insbesondere für Auslagerungen in fremde Kulturräume. Zu den Transaktionskosten zählen Suchkosten, Anbahnungskosten, Informationskosten, Verhandlungskosten, Entscheidungskosten, Vereinbarungskosten Abwicklungskosten, Kosten des Wissenstransfers, Reisekosten, Absicherungskosten, Restrukturierungskosten, Durchsetzungskosten, Governance Kosten, Kontrollkosten, Vgl. Hardock (2000), S. 59ff., die allerdings den Abschnitt über die Transaktionskostentheorie mit Internalisierungstheorie überschreibt. Hardock (2000), S. 104ff. Baumol, Panzar, Willig (1982), S. 67ff.

18 12 Gerhard F. Knolmayer Anpassungskosten und Beendigungskosten. 54 In der mikroökonomischen Transaktionskostentheorie werden insbesondere die Spezifität der zu erbringenden Leistungen, die Unsicherheit und die Häufigkeit der Leistungserstellung als Einflussgrößen betont. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive besitzen auch die strategische Bedeutung der Leistungen und die internen Kompetenzen zur Aufgabenerfüllung hohe Bedeutung. 55 An der Transaktionskostentheorie wird ihre antagonistische Sichtweise kritisiert, die Formen der langfristigen Zusammenarbeit und Netzwerk-Organisationsformen zu wenig berücksichtige. 56 Weiterführende Analysen ergeben z.b., dass bei Vorliegen von Lerneffekten die Modularität der Produktzusammensetzung, Abzinsungsraten, technischer Fortschritt und Nachfrageeigenschaften das Ausmaß des Fremdbezugs beeinflussen können. 57 Die Transaktionskostentheorie ist der wohl wichtigste Ansatz zur Erklärung des Fremdbezugs sowohl von Sachgütern als auch von IT-Dienstleistungen. Zu Unrecht wird behauptet, dass sich die Transaktionskostentheorie fast ausschließlich mit der Bereitstellung von Sachgütern beschäftige und Dienstleistungen vernachlässigt würden. 58 In der Regel analysiert die Transaktionskostentheorie aus der Perspektive des Nachfragers; es werden aber auch die bei Verlagerung von IT-Dienstleistungen in verschiedenen Staaten (konkret: in Indien und China) anfallenden Transaktionskosten verglichen. Zur Reduzierung dieser Transaktionskosten in Offshoring- Beziehungen arbeiten oft zahlreiche Mitarbeiter der Dienstleister am Ort der Kunden; 59 zunehmend gründen z.b. asiatische Anbieter kundennahe Tochtergesellschaften oder kaufen in lokalen Märkten tätige Unternehmen. 60 Entscheidungen über die Auslagerung von Produktionsaktivitäten wurden auch aus dem Blickwinkel der Agency-Theorie erörtert. 61 Eine wichtige Determinante des Ausmaßes des Fremdbezugs ist die Möglichkeit, alle relevanten Gesichtspunkte in Verträgen vollständig festlegen zu können; 62 dies dürfte bei Fremdbezug von Sachgütern erheblich einfacher sein als bei jenem von IT-Leistungen Vgl. Windsperger (1983), S. 80; Albach (1988), S. 1160; Benkenstein, Henke (1993), S. 896; Carmel, Tjia (2005) Picot, Maier (1992), S. 22 Qu, Brocklehurst (2003), S. 55 Vgl. Anderson, Parker (2002) Qu, Brocklehurst (2003), S. 55 Qu, Brocklehurst (2003), S. 59ff. Vgl. United Nations (2004), S. 300; Pohl (2005), S In den USA hat sich von 1987 bis 2002 die Zahl der von ausländischen Unternehmen bereitgestellten Arbeitsplätze mehr als verdoppelt; vgl. Slaughter (2004), S. 3 Vgl. etwa Sridhar, Balachandran (1997); Chalos, Sung (1998); Iyer, Schwarz, Zenios (2005) Grossman, Hart (1986)

19 Sourcing-Entscheidungen 13 Alpar/Saharia beklagten 1995 Defizite in der theoretischen Analyse des Outsourcing-Phänomens. 63 Die Beseitigung dieser Defizite war in der Zwischenzeit Anliegen vieler Forschungsbemühungen. De Looff beschäftigt sich mit Implikationen von sechs von ihm als Organisationstheorien bezeichneten Gebiete Arbeitsteilung, Mikroökonomie, Koordinationstheorie, Transaktionskostentheorie, Agency-Theorie und Machttheorie zur Erklärung von IT-Outsourcing. 64 Als Grundlage empirischer Forschung wird ein auf der Resource-based theory, der Resource-depence theory, der Transaction cost theory und der Agency cost theory beruhendes Framework vorgeschlagen. 65 Ein anderes Framework entsteht durch Kombination der Resource-Based-View-Analyse mit einer auf Produktions- und Transaktionskosten beruhenden Effizienzanalyse. 66 Dibbern, Güttler und Heinzl untersuchen 9 Theorien der Unternehmung im Hinblick auf ihre Eignung zur Erklärung selektiven Outsourcing-Verhaltens in der Informationsverarbeitung; betrachtet werden die neoklassische Theorie, die traditionelle Industrieökonomik, die moderne Industrieökonomik und Spieltheorie, die Verhaltenswissenschaften, die Theorie der Verfügungsrechte, die Principal-Agent Theory, die Transaktionskostentheorie, die Evolutorische Theorie und die Resource-Based Theory. 67 Als geeignete Erklärungsansätze werden insbesondere die Transaktionskostentheorie und die Resource-Based Theory angesehen und sechs Konstrukte Umweltunsicherheit, Verhaltensunsicherheit, Alpar, Saharia (1995), S. 197f. De Looff (1995), S. 286 Cheon, Grover, Teng (1995), S. 211ff. Lammers (2004), S. 206ff. Dibbern, Güttler, Heinzl (2001), S. 679ff.

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