Hamburger Schriften zur Marketingforschung, Hg.: M. Zerres, Band 29 ISBN , Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 321 S., 29.

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1 Marco Hollekamp Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen. Eine empirische Analyse der Wirkungszusammenhänge und der Erfolgswirkungen von Outsourcingprojekten am Beispiel von Großunternehmen in Deutschland Hamburger Schriften zur Marketingforschung, Hg.: M. Zerres, Band 29 ISBN , Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 321 S., In der Situation von zunehmender Umweltunsicherheit und steigendem internationalen Wettbewerb wird Outsourcing als Chance begriffen, den Herausforderungen für Unternehmen zu begegnen. Immer häufiger werden deshalb ganze Geschäftsprozesse einem Wertschöpfungspartner übergeben. Dies hat zur Folge, dass sich Unternehmensgrenzen auflösen und neue Formen der Organisation entstehen. Daher kommt es in Outsourcingprojekten darauf an, für das jeweilige Unternehmen geeignete Strategien, Partner, Kooperationsformen und Vorgehensweisen zu finden. Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit ein Konzeptansatz entwickelt, der die Zusammenhänge und Wechselwirkungen von Strategischem Outsourcing systematisiert und Faktoren herausarbeitet, die für den Erfolg von Outsourcingprojekten bestimmend sind. Der Autor bildet zunächst den Outsourcingprozess in einem Vier-Phasen-Modell ab und untermauert die dahinterliegenden Kausalzusammenhänge mit betriebswirtschaftlichen Theorien. Mit Hilfe hypothesentestender, statistischer Verfahren werden Erkenntnisse zu Wirkungszusammenhängen und Erfolgswirkungen von Outsourcingprojekten gewonnen. Die empirische Untersuchung stützt sich dabei auf die Outsourcing-Erfahrungen von 77 Großunternehmen in Deutschland. Abschließend leitet der Autor mit den theoretisch fundierten und praktisch relevanten Erkenntnissen Schlussfolgerungen für die erfolgreiche Gestaltung von Outsourcing-Partnerschaften und das Management von Strategischen Outsourcingprojekten ab. Schlüsselwörter: Outsourcing, Strategie, Business Process Outsourcing, Geschäftsprozesse, Großunternehmen in Deutschland, Integrativer Konzeptansatz, Erfolgsfaktoren, Vier-Phasen-Modell Marco Hollekamp, geboren 1972 in Ahaus/Westfalen, studierte von 1994 bis 2000 Wirtschaftsingenieurwesen mit dem Schwerpunkt Unternehmensplanung an den U- niversitäten in Paderborn, Oviedo/Spanien und Karlsruhe. Nach Abschluss des Studiums arbeitete er drei Jahre als Berater bei den Unternehmensberatungen PwCConsulting und IBM Business Consulting Services. Dort betreute er unter anderem Projekte im Bereich des Outsourcings von Geschäftsprozessen. Im Sommer 2005 schloss Marco Hollekamp seine akademische Ausbildung mit einer Promotion an der Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Universität Hamburg ab.

2 HAMBURGER SCHRIFTEN ZUR MARKETINGFORSCHUNG herausgegeben von Michael Zerres Band 29

3 Marco Hollekamp Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Eine empirische Analyse der Wirkungszusammenhänge und der Erfolgswirkungen von Outsourcingprojekten am Beispiel von Großunternehmen in Deutschland Rainer Hampp Verlag München und Mering 2005

4 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN: Hamburger Schriften zur Marketingforschung: ISSN Auflage, Rainer Hampp Verlag München und Mering Meringerzeller Str. 10 D Mering Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

5 I Geleitwort von Martin Jetter Jedes Jahr werden Geschäftsprozesse in einem Volumen von schätzungsweise 10 Milliarden Euro von Unternehmen ausgelagert. Sowohl Großunternehmen als auch Mittelständler gehen den Weg des Outsourcings, wenn es darum geht, bei Prozessen wie zum Beispiel dem Personalmanagement, dem Einkauf oder der Materialverwaltung die Kosten zu senken und Abläufe effizienter zu gestalten. Zunehmend werden dabei auch strategische Überlegungen angestellt, wie etwa die Optimierung der Unternehmensressourcen unter dem Eindruck eines steigenden internationalen Wettbewerbes. Outsourcing ist keine einmalige Handlung, sondern ein Prozess, bei dem jeder Schritt mit wettbewerbsrelevanten Entscheidungen verbunden ist. Diesen Gedanken greift die vorliegende Forschungsarbeit auf, indem ein Phasenmodell entwickelt wird, das die Zusammenhänge von der grundsätzlichen strategischen Outsourcing-Entscheidung bis hin zum Management der Outsourcing- Beziehung verdeutlicht. Als Beratungsunternehmen, das in großem Umfang Outsourcingprozesse unterstützt und begleitet, begrüßen und unterstützen wir die Erforschung des Phänomens Outsourcing in einem ganzheitlichen Kontext. Die vorliegende Arbeit leistet einen wichtigen Beitrag dazu, die Diskussion in Wissenschaft und Praxis von der eingeengten Betrachtung einzelner Fragen der Outsourcing-Entscheidung hin zu einem komplexen, strategischen Entscheidungsprozess zu lenken, bei dem auch das Management der Outsourcing-Beziehung nicht zu kurz kommt. Echte Effizienzgewinne durch Auslagerung sind erst dann zu erwarten, wenn der ausgelagerte Geschäftsprozess dauerhaft und abgestimmt optimiert wird. Martin Jetter Geschäftsführer der IBM Deutschland GmbH und der Beratungssparte IBM Business Consulting Services (BCS) Stuttgart, im Juli 2005

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7 III Vorwort des Herausgebers In der Situation von zunehmender Umweltunsicherheit und steigendem internationalem Wettbewerb wird Outsourcing als Chance begriffen, den Herausforderungen für Unternehmen zu begegnen. Immer häufiger werden deshalb ganze Geschäftsprozesse einem Wertschöpfungspartner übergeben. Dies hat zur Folge, dass sich Unternehmensgrenzen auflösen und neue Formen der Organisation entstehen. Daher kommt es in Outsourcingprojekten darauf an, für das jeweilige Unternehmen geeignete Strategien, Partner, Kooperationsformen und Vorgehensweisen zu finden. Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit ein Konzeptansatz entwickelt, der die Zusammenhänge und Wechselwirkungen von Strategischem Outsourcing systematisiert und Faktoren herausarbeitet, die für den Erfolg von Outsourcingprojekten bestimmend sind. Dazu wird zunächst der Outsourcingprozess in einem Vier-Phasen-Modell abgebildet und die dahinterliegenden Kausalzusammenhänge mit betriebswirtschaftlichen Theorien untermauert. Mit Hilfe hypothesentestender, statistischer Verfahren werden Erkenntnisse zu Wirkungszusammenhängen und Erfolgswirkungen von Outsourcingprojekten gewonnen. Die empirische Untersuchung stützt sich dabei auf die Outsourcing- Erfahrungen von 77 Großunternehmen in Deutschland. Abschließend werden Schlussfolgerungen für die erfolgreiche Gestaltung von Outsourcing- Partnerschaften und das Management von Strategischen Outsourcingprojekten abgeleitet. Die vorliegende Arbeit wurde im Sommer 2005 von der Universität Hamburg als Dissertation angenommen. Univ.- Prof. Dr. Michael Zerres Hamburg, im Juli 2005

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9 V Danksagung des Verfassers Die vorliegende Arbeit wurde im Sommer 2005 von der Universität Hamburg als Dissertation angenommen. An dieser Stelle möchte ich all jenen Personen danken, die zum Gelingen des Forschungsvorhabens beigetragen haben. Sie haben mir vielfältige Unterstützung zukommen lassen. An erster Stelle möchte ich meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Michael Zerres, danken. Er war es, der mein Interesse an der empirischen Forschung weckte und anregte, aus meinen anfangs noch recht wenig konkreten thematischen Vorstellungen eine Studie zum Outsourcing von Geschäftsprozessen zu konzipieren. Seine stete Betreuung in allen Arbeitsphasen und der unkomplizierte Umgang miteinander ermöglichten es, die Promotion dem Zeitplan entsprechend durchzuführen. Zudem gab Herr Professor Zerres jederzeit wertvolle fachliche sowie persönliche Ratschläge bei auftretenden Fragen und Problemen. Herrn Prof. Dr. Wilfried Laatz danke ich für die Übernahme des Korreferats und die gutachterliche Stellungnahme sowie für den fachlichen Beistand zu Fragen der empirischen Sozialforschung. Die Arbeit basiert unter anderem auf Erfahrungen, die ich während meiner praktischen Tätigkeit als Unternehmensberater bei PWCConsulting und IBM Business Consulting Services gesammelt habe. Mein besonderer Dank gilt vor allem zwei Partnern dieser Unternehmen: Herr Dr. Harald Welke hatte schnell und unkompliziert die Rahmenbedingungen geschaffen, die mir eine Dissertation ermöglichten, und Herr Michael Bauer stand jederzeit als kompetenter Sparringspartner für die Diskussion praxisrelevanter Probleme zur Verfügung. Inhaltlich reifte die Arbeit wesentlich durch die Diskussion mit Herrn Daniel Forsmann von McKinsey & Company. Ihm gebührt besonderer Dank für viele Anregungen, die den Inhalt der Arbeit schärften und ihre Gliederung verbesserten. Auch danke ich Herrn Prof. Dr. Thomas Mellewigt, Herrn Wolfgang Skötsch und Herrn Prof. Dr. Hans-Erich Müller für die fundierten Anregungen, die auf ihrer außerordentlichen Expertise im Outsourcing beruhen. In diesem Zusammenhang möchte ich auch allen weiteren Experten für den ausführlichen und permanenten Dialog danken. Wertvolle Hilfe in methodisch-statistischen Fragen leisteten neben Mitarbeitern der Universität Hamburg die Kollegen der Kölner Universität. Für die Entwicklung der Fragebögen war Matthias Seidl eine große Hilfe. Ebenso danke ich Herrn Hans-Georg Gnann, Frau Prof. Dr. Hildburg Spiegel, Herrn Dr. Fred Schneidereit, Herrn Heiko Lübben und Herrn Prof. Dr. Peter Wald für sehr hilfreiche und detaillierte Anregungen zur weiteren Verbesserung des Fragebogens.

10 VI Darüber hinaus ist es mir ein besonderes Anliegen, den zahlreichen Praktikern all derjenigen Unternehmen zu danken, die sich die Zeit für die Beantwortung des Fragebogens nahmen. Ohne sie hätte die empirische Untersuchung nicht die erzielte Qualität erlangen können. Formal hätte die Arbeit ohne das Engagement meiner Schwester Maria Hollekamp als Lektorin nicht den gewünschten Perfektionsgrad erreichen können. Ich danke ihr für die unermüdliche, umfassende und stets schnelle Korrektur der Rechtschreibung, Grammatik und Zeichensetzung und die vielen Anregungen, die die Gedankenführung der Arbeit schärften. Auch danke ich meinem Bruder Herrn Dr. Heiner Hollekamp, Herrn Matthias Niese und Herrn Christian Olsen für das zuverlässige und zügige Korrekturlesen. Neben den Genannten gebührt einer Vielzahl weiterer Personen Dank für die Unterstützung: Herr Dr. Guido Harpering, Frau Dr. Nadine Walter, Herr Dr. Olaf Passenheim, Herr Hubert Steppeler, Herr Dr. Henrik Haenecke und Herr Baris Calisan halfen mir in vielen unverzichtbaren Diskussionen, mein Promotionsvorhaben reifen zu lassen. Meine Arbeitskollegen Katrin Odenthal, Daniel Bitter und Dirk Stock standen mir stets hilfsbereit als Experten für das Outsourcing von Geschäftsprozessen zur Verfügung. Ohne die Hilfe von Herrn Dr. Christian Löschke hätte ich länger gebraucht, um mich SPSS zu nähern. Die Zeit, während der ich an der Promotion arbeitete, war eine besonders gute Zeit. Ich danke meinen Freunden, die wesentlich dazu beitrugen. Meiner Mutter danke ich, dass sie mich in allen Stadien meiner Ausbildung gefördert und mir damit die Perspektive für die Erstellung dieser Arbeit eröffnet hatte. Mein besonderer Dank gilt meiner Freundin Esther Eschenfelder. Sie trug trotz eigener Arbeitsbelastung durch vielfältige Unterstützung zur Fertigstellung meiner Arbeit wesentlich bei. Marco Hollekamp Köln/Berlin, im Juli 2005

11 Inhaltsüberblick VII Inhaltsüberblick 1 EINLEITUNG Problemstellung Stand der Outsourcing-Forschung Zielsetzung der Arbeit Wissenschaftliche Vorgehensweise DEFINITION DER KERNBEGRIFFE DES OUTSOURCINGS Definition des Begriffs Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Outsourcingformen zwischen Markt und Hierarchie Ziele des Outsourcings STRUKTURIERUNG DES OUTSOURCINGVERHALTENS Grundüberlegungen zum Vier-Phasen-Modell Vier-Phasen-Modell Zusammenfassung THEORIEGELEITETE FUNDIERUNG DES VIER-PHASEN-MODELLS Selektion erklärungsfähiger Theorien Erklärung der Wirkungsbeziehungen im Konzeptansatz anhand ausgewählter Theorien Vier-Phasen-Modell als Erklärungsbasis für den Erfolg des Outsourcings Zusammenfassung der Untersuchungshypothesen EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG Begründung der Untersuchungsmethode Design der Untersuchung Auswertung der Daten Ergebnisse der empirischen Untersuchung INTEGRATIVER KONZEPTANSATZ FÜR DAS STRATEGISCHE OUTSOURCING Wirkungszusammenhänge Outsourcingerfolg SCHLUSSBETRACHTUNGEN Zusammenfassung der Ergebnisse Kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf

12 VIII Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Inhaltsverzeichnis GELEITWORT VON MARTIN JETTER... I VORWORT DES HERAUSGEBERS... III DANKSAGUNG DES VERFASSERS...V INHALTSÜBERBLICK...VII INHALTSVERZEICHNIS...VIII VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN...XII VERZEICHNIS DER TABELLEN... XIV 1 EINLEITUNG Problemstellung Entwicklung des Outsourcings Ausgangslage Bedeutung des Outsourcings und Forderungen an die Wissenschaft Stand der Outsourcing-Forschung Disparate Inhalte Methodische Mängel empirischer Untersuchungen Heterogenität theoretischer Erklärungsansätze Zusammenfassung Zielsetzung der Arbeit Wissenschaftliche Vorgehensweise Forschungsprozess nach Ulrich zur Entwicklung des Konzeptansatzes Gang der Untersuchung... 21

13 Inhaltsverzeichnis IX 2 DEFINITION DER KERNBEGRIFFE DES OUTSOURCINGS Definition des Begriffs Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Begriffsvielfalt im Sprachgebrauch Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe Strategische Dimension des Outsourcings Outsourcing von Geschäftsprozessen Outsourcingformen zwischen Markt und Hierarchie Grundsatzentscheidung zwischen Markt und Hierarchie Ausprägungsformen des Outsourcings Ziele des Outsourcings Kosteneffekte Risikoeffekte Steigerung der Wertschöpfung Konzentration auf die Kernkompetenzen STRUKTURIERUNG DES OUTSOURCINGVERHALTENS Grundüberlegungen zum Vier-Phasen-Modell Vier-Phasen-Modell Strategiephase Ausgangssituation und Zielsetzung Outsourcingstrategie Partnerphase Analyse des Anforderungsprofils Suche nach Outsourcing-Dienstleistern Evaluierung der Outsourcing-Dienstleister Strukturphase Partnerschaftliche Zielfindung Festlegung der Outsourcingstruktur Standardisierung der Geschäftsprozesse Ressourcenplanung und Personalübergang Gestaltung des Vertrags Gestaltung des Managements Betriebsphase Formale Steuerungsmechanismen: Steuerung und Kontrolle Informale Mechanismen: Vertrauen und Macht Informale Mechanismen: Anreize Informale Mechanismen: Informationen Informale Mechanismen: Konflikte Rückintegration und Beendigung des Projekts Zusammenfassung... 75

14 X Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen 4 THEORIEGELEITETE FUNDIERUNG DES VIER-PHASEN-MODELLS Selektion erklärungsfähiger Theorien Neoklassische Sicht Industrieökonomie Spieltheorie Neue Institutionenlehre Verfügungsrechtstheorie Agenturtheorie Transaktionskostentheorie Strategische Management- und Organisationsforschung Ressourcenabhängigkeitsansatz Ressourcenansatz Netzwerkansatz Zusammenfassung Erklärung der Wirkungsbeziehungen im Konzeptansatz anhand ausgewählter Theorien Erklärungsbeitrag der Transaktionskostentheorie Erklärungsbeitrag des Ressourcenansatzes Erklärungsbeitrag des Netzwerkansatzes Vier-Phasen-Modell als Erklärungsbasis für den Erfolg des Outsourcings Einfluss der Strategiephase Einfluss der Partnerphase Einfluss der Strukturphase Einfluss der Betriebsphase Zusammenfassung der Untersuchungshypothesen EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG Begründung der Untersuchungsmethode Design der Untersuchung Vorgehensweise, Fragebogengestaltung und Überprüfung der Datenerhebung Schriftlich-postalische Befragung zur Erhebung der Daten Gestaltung des Fragebogens Überprüfung durch einen Pretest Grundgesamtheit der Befragungsteilnehmer Rücklauf des Fragebogens

15 Inhaltsverzeichnis XI 5.3 Auswertung der Daten Univariate Verfahren zur deskriptiven Analyse Bivariate Verfahren zur Überprüfung der Hypothesen Operationalisierung Verwendung der statistischen Verfahren Ergebnisse der Untersuchung Deskriptive Analyse Strukturmerkmale der analysierten Unternehmen Generelle Bedeutung von Strategischem Outsourcing Strategie-, Partner-, Struktur- und Betriebsphase Erfolg und Nutzen des Outsourcings Überprüfung der Hypothesen Strategiephase Partnerphase Strukturphase Betriebsphase Erfolg des Outsourcings INTEGRATIVER KONZEPTANSATZ FÜR DAS STRATEGISCHE OUTSOURCING Wirkungszusammenhänge Strategie Partner Struktur Betrieb Outsourcingerfolg SCHLUSSBETRACHTUNGEN Zusammenfassung der Ergebnisse Kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf LITERATURVERZEICHNIS ANHANG A 1 Fragebogen zum Strategischen Outsourcing A 2 Begleitendes Anschreiben A 3 Erinnerungsschreiben zum Fragebogen A 4 Übersicht über die Literatur des Outsourcings A 5 Liste der angeschriebenen Unternehmen A 6 Befragte Experten A 7 Codeplan der Untersuchung

16 XII Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1 Phasen des Forschungsprozesses nach Ulrich...19 Abbildung 2 Schematische Darstellung der wissenschaftlichen Vorgehensweise...21 Abbildung 3 Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe...26 Abbildung 4 Matrix zur Einteilung von Geschäftsprozessen...35 Abbildung 5 Outsourcing zwischen Markt und Hierarchie...37 Abbildung 6 Ausprägungsformen des Outsourcings und Anteil am Gesamtbudget der Unternehmensfunktion...39 Abbildung 7 Ziele des Outsourcings...41 Abbildung 8 Entwurf eines Outsourcing-Modells...49 Abbildung 9 Vier-Phasen-Modell...51 Abbildung 10 Beziehungsmuster der strategischen Grundsatzentscheidung des Outsourcings...56 Abbildung 11 Anforderungsprofil für Outsourcingpartner...59 Abbildung 12 Festlegung der Outsourcingstruktur...62 Abbildung 13 Hypothesen, abgeleitet aus der Transaktionskostentheorie...99 Abbildung 14 Hypothesen, abgeleitet aus dem Ressourcenansatz Abbildung 15 Hypothesen, abgeleitet aus dem Netzwerkansatz Abbildung 16 Hypothesen des Outsourcingerfolgs Abbildung 17 Zusammenfassung des Untersuchungsmodells Abbildung 18 Branchenzugehörigkeit der analysierten Unternehmen..148 Abbildung 19 Gründungsjahr der Unternehmen und Firmenzugehörigkeit der Interviewpartner Abbildung 20 Strategie des Outsourcings Abbildung 21 Formen des Outsourcings Abbildung 22 Beispiele aufgeführter Geschäftsprozesse nach gewählter Strategie Abbildung 23 Zuordnung der Geschäftsprozesse zu den Unternehmensfunktionen Abbildung 24 Dauer der Outsourcingprojekte und Dauer bereits bestehender Verträge Abbildung 25 Anzahl der involvierten Outsourcinganbieter in den Outsourcingprozess Abbildung 26 Dauer des Auswahlprozesses bis zur Vertragsunterzeichnung Abbildung 27 Bekanntheitsgrad des Outsourcingpartners...162

17 Verzeichnis der Abbildungen XIII Abbildung 28 Ergebnisse des multiplen Regressionsmodells zum Einfluss auf die Erweiterungsstrategie Abbildung 29 Ergebnisse des multiplen Regressionsmodells zum Einfluss auf die Entlastungsstrategie Abbildung 30 Ergebnisse des multiplen Regressionsmodells zum Einfluss auf den Grad des Outsourcings Abbildung 31 Ergebnisse des multiplen Regressionsmodells zum Einfluss auf den Grad der Partnerzufriedenheit Abbildung 32 Ergebnisse des multiplen Regressionsmodells zum Einfluss auf das Ausmaß der Strukturkomplexität.205 Abbildung 33 Ergebnisse des multiplen Regressionsmodells zum Einfluss auf die Steuerung und Kontrolle Abbildung 34 Ergebnisse des multiplen Regressionsmodells zum Einfluss auf den Outsourcingerfolg Abbildung 35 Integrativer Konzeptansatz Abbildung 36 Managemententscheidungen in der Strategiephase Abbildung 37 Managemententscheidungen in der Partnerphase Abbildung 38 Managemententscheidungen in der Strukturphase Abbildung 39 Managemententscheidungen in der Betriebsphase Abbildung 40 Messung des Erfolgs des Outsourcings...232

18 XIV Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen Verzeichnis der Tabellen Tabelle 1 Skizzierung und Beurteilung der Kernaussagen der behandelten Theorien und Ansätze...90 Tabelle 2 Konfiguration von strategischen Netzwerken Tabelle 3 Grundgesamtheit der empirischen Erhebung Tabelle 4 Rücklauf und Gründe für die Ausfälle Tabelle 5 Repräsentativität der empirischen Erhebung Tabelle 6 F-Test Tabelle 7 Signifikanzniveau Tabelle 8 Größe der Unternehmen nach Umsatz und Anzahl der Mitarbeiter Tabelle 9 Jahresumsatz der analysierten Unternehmen Tabelle 10 Anzahl der Mitarbeiter der analysierten Unternehmen Tabelle 11 Position des Interviewpartners Tabelle 12 Mittelwert und Standardabweichung der Strategie des Outsourcings Tabelle 13 Grad des Outsourcings Tabelle 14 Anzahl der Outsourcingprojekte Tabelle 15 Anzahl der Entscheidungen gegen das Outsourcing Tabelle 16 Anforderungsprofil des Outsourcingpartners Tabelle 17 Anzahl der Outsourcingpartner Tabelle 18 Vertragsvolumen des Outsourcingprojekts Tabelle 19 Branche des Partnerunternehmens Tabelle 20 Ort der Leistungserstellung Tabelle 21 Regelungsaspekte des Outsourcingvertrags Tabelle 22 Allgemeine strukturelle Angaben Tabelle 23 Eignung der Instrumente zur Steuerung und Kontrolle Tabelle 24 Bedeutung der Ziele für den Projekterfolg Tabelle 25 Einsparpotenzial und Personalabbau Tabelle 26 Bedeutung der Ziele für den Unternehmenserfolg Tabelle 27 Gesamtbeurteilung des Outsourcings von Geschäftsprozessen Tabelle 28 Prozentuale Steigerungsrate der Ausgaben für Outsourcing in mehr als drei Jahren Tabelle 29 Operationalisierung der strategischen und operativen Bedeutung Tabelle 30 Operationalisierung der wissensund eigentumsbasierten Ressourcen...175

19 Verzeichnis der Tabellen XV Tabelle 31 Operationalisierung der Erweiterungsstrategie und Entlastungsstrategie Tabelle 32 Ergebnisse der Korrelationen zum Einfluss auf die Erweiterungs- und Entlastungsstrategie Tabelle 33 Mittelwertvergleiche der eingesetzten Ressourcen vom Unternehmen und Partner Tabelle 34 Operationalisierung der Unsicherheit Tabelle 35 Operationalisierung der Faktorspezifität Tabelle 36 Operationalisierung der Transaktions- und Produktionskosten Tabelle 37 Operationalisierung des Grads des Outsourcings Tabelle 38 Ergebnisse der Korrelationen zum Einfluss auf den Grad des Outsourcings Tabelle 39 Operationalisierung des Partner Fits Tabelle 40 Operationalisierung der Fähigkeiten der Dienstleister Tabelle 41 Operationalisierung des Vertrauens Tabelle 42 Operationalisierung der Ressourcenvorteile Tabelle 43 Operationalisierung des Grads der Partnerzufriedenheit196 Tabelle 44 Ergebnisse der Korrelationen zum Einfluss auf den Grad der Partnerzufriedenheit Tabelle 45 Erfüllbarkeit der Fähigkeiten des Anbieters Tabelle 46 Operationalisierung des Grads der Standardisierung Tabelle 47 Operationalisierung der Häufigkeit Tabelle 48 Operationalisierung des Ausmaßes der Strukturkomplexität Tabelle 49 Ergebnisse der Korrelationen zum Einfluss auf das Ausmaß der Strukturkomplexität Tabelle 50 Wichtigkeit der Standardisierung Tabelle 51 Operationalisierung der Informationspolitik Tabelle 52 Operationalisierung der Machtverteilung Tabelle 53 Operationalisierung der Anreize Tabelle 54 Operationalisierung des Ausmaßes der Steuerung und Kontrolle Tabelle 55 Ergebnisse der Korrelationen zum Einfluss auf die Steuerung und Kontrolle Tabelle 56 Operationalisierung des Outsourcingerfolgs Tabelle 57 Ergebnisse der Korrelationen zum Einfluss auf den Outsourcingerfolg Tabelle 58 Einsatz der Partnerressourcen...218

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21 1 Einleitung Die Umweltunsicherheit steigt; der internationale Wettbewerb nimmt zu. Outsourcing wird als Chance begriffen, diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Immer häufiger übergeben deshalb Unternehmen ganze Geschäftsprozesse einem Wertschöpfungspartner mit der Folge, dass sich Unternehmensgrenzen auflösen und neue Formen der Organisation entstehen. In den Outsourcingprojekten kommt es darauf an, geeignete Strategien, Partner, Kooperationsformen und Vorgehensweisen zu finden. Im Folgenden werden zunächst die Problemstellung, der Stand der Forschung und die Zielsetzung der Arbeit vorgestellt. Im Anschluss wird die wissenschaftliche Methodik erläutert und der Gang der Untersuchung aufgezeigt.

22 2 Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen 1.1 Problemstellung Entwicklung des Outsourcings Die steigende Umweltunsicherheit und erhöhter Wettbewerb verlangen veränderte Formen der Organisation. Unternehmensgrenzen lösen sich auf, wodurch die Interaktion in der betrieblichen Zusammenarbeit zunimmt. Traditionelle Organisationsformen werden verworfen oder weiterentwickelt. Immer häufiger werden ganze Geschäftsprozesse einem Wertschöpfungspartner übergeben. Outsourcing wird als Chance begriffen, diesen Herausforderungen gerecht zu werden, und gilt heute als eines der bedeutendsten Organisationskonzepte. 1 Als Form der Organisationsgestaltung hat sich Outsourcing in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend gewandelt. In den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts gingen Unternehmen dazu über, entweder bei Eigenfertigung die Produktivität und Effizienz von Bereichen zu steigern oder bei Fremdbezug (Make-or-buy) die Leistungen aus Kostengesichtspunkten an Fremdunternehmen zu vergeben. Unter dem Aspekt der Produktivitätssteigerung konzentrierten sich die Vorreiter wie Taylor (Reorganisation der Prozesse) und Ford (Erfindung des Fließbandes) auf die Arbeitsteilung und Spezialisierung. Die Steigerung der Effektivität und der Effizienz in den Unternehmen konnte durch Schematisieren der Arbeitsschritte erreicht werden. 2 Kennzeichnend sind die hochgradige Arbeitsteilung, die Zentralisierung von Kooperation und Kontrolle sowie die vertikale und horizontale Integration der Unternehmen. 3 In dieser Zeit der permanenten Produktivitätssteigerung und Kostensenkung findet man die ersten Outsourcingmaßnahmen vornehmlich in Bereichen der Produktion und Fertigung. 4 Beispielsweise lagerten Großunternehmen bereits in den 50er Jahren aus Kostengründen Leistungen wie zum Beispiel Druckarbeiten, Logistik und Tischler-Fertigungen aus. 5 Bis Ende der 80er Jahre waren Unternehmen zunehmend in diversifizierten Geschäftsfeldern tätig. Das Produktportfolio wurde ausgedehnt mit dem Ziel, Ausfälle in einem Geschäftsbereich durch expandierende Einheiten zu kompensieren. 6 Dies verursachte Probleme: So stiegen die Kosten, die Komplexität der Matiaske/Mellewigt (2002a), S Vgl. Fink/Köhler/Scholtissek (2004), S. 26 ff; vgl. auch Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 23 f; Dittrich/Braun (2004), S. 1 f. Vgl. Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 8 f. Vgl. Schmitt (1951) und Klinger (1954). Vgl. Hodel/Berger/Risi (2004), S. 24. Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 66.

23 Problemstellung 3 Wertschöpfungskette nahm zu, und der internationale Wettbewerb wurde intensiver. Make-or-buy-Entscheidungen wurden zunehmend nicht mehr nur unter reinen Kostengesichtspunkten, sondern in einem strategischen Kontext betrachtet. 7 Zusätzlich griff die Auslagerung vom industriellen auf den Dienstleistungssektor über, da der Vorteil der externen Vergabe einer Funktion oder eines Prozesses an einen Dienstleister gegenüber der internen Ausübung einer Tätigkeit erkannt wurde. 8 Seit den 90er Jahren besinnen sich Unternehmen vermehrt auf die strategischen Faktoren ihrer Geschäftstätigkeit und konzentrieren sich auf ihre Stärken (Kernkompetenzen). Dies hat zur Folge, dass immer mehr Randaktivitäten darauf überprüft werden, ob sie nicht effizienter und effektiver durch einen (externen) Markt erbracht werden können. Prozesse, die nicht zu dem Kerngeschäft einer Unternehmung gehören und gegenüber den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen klar abgegrenzt sind, gelten als Outsourcingkandidaten. Die Informationstechnologie weist diese Eigenschaften auf und war in den 90er Jahren der klassische Vorreiter für Outsourcing ganzer Geschäftsprozesse. Als Meilenstein hierfür wird in der Literatur die Entscheidung von Eastman Kodak aus dem Jahr 1989 genannt, bei der die gesamte Informationsverarbeitung ausgelagert wurde. 9 Heutzutage wird unter Outsourcing nicht nur die Vergabe von Leistungen verstanden, sondern auch die gemeinsame Fertigung von Produkten durch Wertschöpfungspartnerschaften, um die eigene Wertschöpfungstiefe zu verringern. Dabei werden alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens in Bezug auf ihre Outsourcingfähigkeit einer kritischen Überprüfung unterworfen. Die Ziele von Outsourcing gehen heute über die bloße Senkung der Kosten weit hinaus. Vielmehr sollen Risiken vermindert und Finanzierungskonzepte optimiert sowie die eigene Wertschöpfung gesteigert werden. 10 Damit hat Outsourcing eine strategische Qualität erhalten Vgl. Bacher (2000), S. 1; Horchler (2004), S. 16 f. Vgl. Bacher (2000), S. 1; Theurl (2003), S. 11. Vgl. Knolmayer/Heinzl/Hirschheim (2003), S. 105; Jouanne-Diedrich (2004), S Vgl. u. a. Nettesheim/Grebe/Kottmann (2003), S. 24 ff; Hendrix/Abendroth/Wachtler (2003), S. 23; Theurl (2003), S. 12 ff; Matiaske/Mellewigt (2002a), S. 644; Beer (1998), S. 1 ff; Riedl (2003), S. 6 ff; Schätzer (1999), S. 43; Fink/Köhler/Scholtissek (2004), S. 33 ff.