Optimierung der Medikamentenversorgung im mobilen Dienst

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1 Optimierung der Medikamentenversorgung im mobilen Dienst Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business Fachhochschule Oberösterreich Studiengang: Sozial und Verwaltungsmanagement, Linz Studienzweig: Sozialmanagement Verfasser: Gutachter: David Umbauer Prof. Dr. Paul Brandl Wilhering, Mai 2013

2 Eidesstattliche Erklärung: Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Unterschrift Wilhering, Mai 2013

3 Kurzfassung: Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der Optimierung der Medikamentenversorgung in den mobilen Diensten. Ausgehend von einer Prozesserfassung (Ist-Prozess), werden die derzeitigen Abläufe identifiziert und analysiert, sowie mögliche Optimierungspotentiale aufgezeigt. Dabei werden die theoretischen Grundlagen in den Bereichen der Dienstleistungsinnovationen sowie der Prozessoptimierungen aufgearbeitet. Im praktischen Teil dieser Arbeit wird aufgrund der ausgearbeiteten Optimierungspotentiale ein Modell (Soll-Prozess) dargestellt und erläutert, welches mithilfe einer neuen Technologie, der Neuverblisterung von Medikamenten, den Prozess der Medikamentenversorgung in den mobilen Diensten effizienter gestalten soll. Die Ergebnisse am Ende dieser Arbeit zeigen die Unterschiede zwischen dem derzeitigen Ist-Prozess und dem optimierten Soll-Prozess hinsichtlich der Qualität und Effizienz in der Erstellung und Erbringung der Dienstleistung auf. Außerdem werden die Synergieeffekte für alle Beteiligten erläutert, die die Medikamentenversorgung mithilfe der Neuverblisterung mit sich bringt. I

4 Abstract: This bachelor thesis deals with the optimization of the supply of medical drugs in mobile services. Current processes are identified and analyzed in order to pinpoint possibilities for optimization using theoretical foundations in the areas of service innovation and process optimization. In the practical part of this thesis a model target-process, designed to make efficient use of a new technology allowing the re-packaging of drugs in blister packs, is illustrated in detail. The results of this analysis show the differences between the current process and the optimized target process in terms of quality and efficiency. In addition to that, the synergetic effects of using the new blister-packing technology are explained. II

5 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Ziel dieser Arbeit Aufbau der Arbeit Dienstleistungen Eigenschaften von Dienstleistungen Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen Entwicklungen im Dienstleistungsbereich Dienstleistungsinnovationen Service Engineering Prozessmanagement Definition Prozess Aufgaben und Ziele des Prozessmanagements Wertkette nach Porter Kern- und Unterstützungsprozesse Prozessoptimierung Prozesse analysieren Outsourcing Eliminieren von (überflüssigen) Prozessen KAIZEN Prozessdarstellung Praktische Umsetzung / Ausgangslage Vorstellung der Organisationen Holler Apotheke Traun SHV Linz-Land Richter Pharma Wels Neuverblisterung der Medikamente Rechtliche Grundlagen III

6 Welche Medikamente können geblistert werden? Blisterzentrum Richter Pharma Vorteile des Verblisterns Erste Schritte Projektauftrag Prozessanalyse (Ist-Situation) Grafische Darstellung Ist-Prozess Beschreibung Ist-Prozess Schwachstellen Medikamentenmanagement Vom IST zum SOLL Konzepterstellung für den Change-Prozess Ergebnisse Soll-Prozess Grafische Darstellung Soll-Prozess Beschreibung Soll-Prozess Optimierungspotentiale Ausblick Literaturverzeichnis: Anhang Geschlechtsneutrale Bezeichnung: Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wurde für diese Arbeit eine geschlechtsneutrale Formulierung gewählt. Sämtliche Bezeichnungen gelten daher im Sinne der Gleichberechtigung automatisch sowohl für die weibliche als auch für die männliche Begriffsform. IV

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Besonderheiten von Dienstleistungen Abbildung 2: Qualitätsdimensionen Abbildung 3: Reifegradmodell der kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung Abbildung 4: Ziele des Service Engineering Abbildung 5: Wirkungskette Kundenorientierung Abbildung 6: Definition von Prozess Abbildung 7: Das Model einer Wertkette Abbildung 8: Kern- und Supportprozesse in den mobilen Diensten Abbildung 9: Methoden zur Leistungssteigerung betrieblicher Prozesse Abbildung 10: Prozessverbesserung und -erneuerung Abbildung 11: Kreislauf der Prozessverbesserung Abbildung 12: Symbole und Aufbau eines Flussdiagramms Abbildung 13: Eigentümer Richter Pharma Abbildung 14: Blisterautomat (1) Abbildung 15: Blisterautomat (2) Abbildung 16: Kartenblister Abbildung 17: Schlauchbeutelblister Abbildung 18: Schlauchbeutelblister Abbildung 19: Foto-Optische Endkontrolle Abbildung 20: Blisterzentrum Wels Abbildung 21: Projektziele Abbildung 22: Ist-Prozess Medikamentenversorgung Abbildung 23: Ist-Prozess (Ausschnitt) Abbildung 24: HKP beim Einschachteln der Medikamente Abbildung 25: Soll-Prozess Medikamentenversorgung Abbildung 26: Rezeptmanagement Abbildung 27: Soll-Prozess (Ausschnitt) V

8 Abkürzungsverzeichnis Mio. Millionen BIP Bruttoinlandsprodukt ca. zirka vgl. vergleiche z.b. zum Beispiel SHVLL Sozialhilfeverband Linz-Land sog. sogenannte bzw. beziehungsweise bspw. beispielsweise IT Informationstechnologie usw. und so weiter etc. et cetera zit. zitiert f. folgende ff. fortfolgende d.h. das heißt KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess OÖ Oberösterreich e.v. eingetragener Verein PDCA plan-do-check-act B-VG Bundes-Verfassungsgesetz PKAs pharmazeutisch-kaufmännischer Angestellter BAH Bezirksaltenheim HH Heimhilfe HKP Hauskrankenpflege FSBA Fachsozialbetreuer für Altenarbeit GuKG Gesundheits- und Krankenpflegegesetz DGKS diplomierte Gesundheits- und Krankenschwester VI

9 1. Einleitung Im Jahr 2030 wird die österreichische Bevölkerung die 9,0 Mio. Marke erreichen. Aufgrund der steigenden Lebenserwartung verschiebt sich die Altersstruktur, was gleichzeitig bedeutet, dass im Jahr 2030 fast ein Viertel (24%) unserer Bevölkerung über 65 Jahre alt sein wird. 1 Diese Entwicklung impliziert eine zunehmende Anzahl an Kunden im Bereich der Pflege und Betreuung alter Menschen. Doch neben der Anzahl an Kunden steigt beziehungsweise verändert sich auch das Bedürfnis der älteren, pflegebedürftigen Menschen. 2 Aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage in Österreich sowie in ganz Europa werden die (Sozial-)Budgets bzw. die Staatsausgaben immer enger geschnürt. Auch der Non-Profit-Sektor ist von Einsparungen und Subventionskürzungen leider nicht ausgenommen. Das Geld wird knapper, die Erwartungen jedoch werden höher. 3 Somit wird es die zukünftige Aufgabe der Führungskräfte in den Non-Profit Organisationen sein, eine Balance zu schaffen zwischen der Sicherstellung einer hohen Qualität in den sozialen Dienstleistungen und einem effizienten Kostenmanagement. Die Anbieter der mobilen Pflegedienste werden zukünftig ebenso mit diesen zwei zentralen Herausforderungen konfrontiert sein. Daher schlägt die Stunde für Innovationen und Optimierungen, die die Erstellung und Erbringung von Dienstleistungen effizienter gestalten sollen. Prozesse und Dienstleistungen sollen bzw. müssen analysiert und im Sinne eines Reengineerings arbeitserleichternd neu umgesetzt werden. Die vorliegende Arbeit untersucht den Prozessablauf der Medikamentenversorgung in den mobilen Pflegediensten. Daraufhin soll aufgrund der identifizierten Optimierungspotentiale ein Soll-Prozess aufgezeigt werden, der durch die Nutzung neuer innovativer Technologien (Neuverblisterung von Medikamenten) effizienter, sicherer und kundenorientierter gestaltet ist. 1 vgl. Statistik Austria (2013a). 2 vgl. Brandl (2010), vgl. Der Standard (2013)

10 Non-Profit-Organisationen und der Spagat zwischen Sparen und Wirken 4 diese Arbeit soll aufzeigen, dass es mit innovativen Ideen möglich ist, effiziente Arbeitsund Prozessabläufe zu gestalten und damit wertvolle Ressourcen im mobilen Pflegedienst zu schaffen. - Ziel dieser Arbeit Das Ziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung eines praxistauglichen Modells, welches ausgehend von der Prozesserfassung einer Analyse der Ist-Situation -, einen Change-Prozess in der Medikamentenversorgung für den mobilen Pflegebereich aufzeigt. Dieser Soll-Prozess, welcher eine Neuverblisterung der Medikamente vorsieht, beinhaltet die Optimierung der Strukturen und Prozesse aller beteiligten Akteure hinsichtlich einer fehlerfreien und effizienten Medikamentenversorgung im mobilen Dienst. Mit dieser Bachelorarbeit soll aufgezeigt werden, dass durch Umdenken und Neugestalten 5 eines Prozesses wertvolle Ressourcen (Zeit und Geld) eingespart werden können, die in der Pflege und Betreuung der Klienten 6 in diesem Bereich dringend benötigt werden. Die Forschungsfragen sind folgendermaßen formuliert: - Wie ist der derzeitige Prozess der Medikamentenversorgung im mobilen Dienst gestaltet? - Welches Optimierungspotential ist bei den derzeitigen Prozessen vorhanden? - Wie könnte ein optimierter Prozess, der eine Neuverblisterung der Medikamente vorsieht, zukünftig aussehen? 4 Der Standard (2013). 5 vgl. Brandl (2010), In dieser Arbeit (speziell im praktischen Teil) wird Großteils der Begriff der Klienten verwendet, wenngleich in den Organisationen des Öfteren von Kunden gesprochen wird bzw. dies gewünscht wird. In der Praxis ist der Begriff der Klienten noch weit verbreitet, was den Grund für die Verwendung dieses Begriffs in dieser Arbeit darstellt

11 - Aufbau der Arbeit Zu Beginn dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen, die die Basis für das Verständnis der praktischen Umsetzung sind, genauer betrachtet und erläutert. Die Definition und Bedeutung von Dienstleistungen werden ebenso behandelt, wie die Entwicklungen und Innovationen in diesem Bereich. Weiters werden die Merkmale und Definitionen von Prozessen eine Rolle spielen, sowie die Optimierungen und Veränderungen (Reengineering) durch die Nutzung moderner Technologien. Der zweite Teil dieser Arbeit versucht die ausgeführte Theorie in einem umgesetzten Praxis-Modell (Soll-Prozess) darzustellen. Durch die Einsetzung moderner Technologien in Form der Neuverblisterung von Medikamenten wird die Veränderung bzw. Optimierung von betrieblichen Prozessen herausgearbeitet. Die methodische Vorgehensweise wird ebenso erklärt wie die Gestaltung und mögliche Umsetzung des erarbeiteten Konzepts

12 1. Theorie 2. Dienstleistungen Die Wertschöpfung eines Landes (Bruttoinlandsprodukt - kurz BIP) ist bestimmt von den Waren und Dienstleistungen, die innerhalb eines Jahres erzeugt werden. 7 Allerdings wird das BIP eines Landes heutzutage verstärkt von den unterschiedlichsten Dienstleistungssparten geprägt. 8 Während früher die Bereiche der Agrar- und Industriegesellschaft maßgeblich die Wertschöpfung eines Landes beeinflussten 9, so fällt auf, dass mit einer Beschäftigung von ca. 1,8 Mio. Menschen im Dienstleistungsbereich in Österreich (2010) der tertiäre Sektor immer mehr an Bedeutung gewinnt. 10 Mit der steigenden Zahl an Arbeitsplätzen und somit dem zunehmenden wirtschaftlichen als auch gesellschaftlichen Stellenwert des Dienstleistungsbereichs ist eine Trendentwicklung zu einer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft festzustellen. 11 Bedingt durch die Globalisierung und den zunehmenden Wettbewerbsdruck versuchen die Unternehmen verstärkt, die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen ständig zu verbessern und durch Innovationen die sich ständig ändernden Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu erfüllen. Demnach ist ein umfassendes Innovationsmanagement Voraussetzung, um in diesem dynamischen Wettbewerbsumfeld marktfähig zu sein. 12 In der Literatur werden unzählige Differenzierungen nach dem Terminus der Dienstleistung vorgenommen. Eine exakte Abgrenzung des Begriffs ist schwer möglich, da der Dienstleistungssektor von einem ständigen Wandel und vor allem auch von Heterogenität geprägt ist vgl. Oesterreich (2013). 8 vgl. Maleri/Frietzsche (2008), 1. 9 vgl. Burr/Stephan (2006), vgl. Statistik Austria (2013b). 11 vgl. Burr/Stephan (2006), vgl. Fritzsche (2007), vgl. Burr/Stephan (2006),

13 2.1. Eigenschaften von Dienstleistungen Der Autor versucht die Definition von Dienstleistungen über die konstitutiven Merkmale herauszuarbeiten, da diese Abgrenzung über die konstitutiven Merkmale in der Literatur am häufigsten zu finden ist. Die Charakterisierung der Dienstleistungen erfolgt häufig über die Gegenüberstellung mit den Eigenschaften von Sachleistungen bzw. Produkten. Die Leistungen werden demnach von Menschen erbracht, und die Bedürfnisse werden unmittelbar, anders als bei dem Verbrauch von Sachgütern, befriedigt. Die Besonderheiten von Dienstleistungen werden anhand folgender Abbildung dargestellt: Abbildung 1: Besonderheiten von Dienstleistungen 14 Dienstleistungen weisen das Merkmal der Immaterialität bzw. Intangibilität auf. Intangible Leistungen weisen einen hohen Abstraktionsgrad auf, was die Planung und Entwicklung für die beteiligten Personen erschwert. 15 Wie in der Abbildung zu erkennen, bedeutet diese Tatsache für den Kunden eine gewisse Intransparenz, da der Wert einer Dienstleistung nur schwer feststellbar bzw. darstellbar ist. 16 Demzufolge bedarf es einer Imagepflege bzw. des Aufbaus von Vertrauen der 14 Abbildung entnommen aus: Bieger (2007), vgl. Bruhn/Stauss (2004), vgl. Bieger (2007),

14 anbietenden Unternehmen, um die Kunden von der Qualität ihrer Dienstleistung zu überzeugen. 17 Eine weitere Besonderheit von Dienstleistungen stellt das sog. Uno-Actu-Prinzip dar. Dieses Prinzip kennzeichnet die Leistungserstellung mit der gleichzeitig stattfindenden Leistungsinanspruchnahme. Die Produktion und der Konsum der Dienstleistung fallen zeitlich zusammen, was demnach die Anwesenheit des Kunden erfordert. 18 Durch die daraus resultierende fehlende Lagerbarkeit von Dienstleistungen ergeben sich oft Probleme bei der Abstimmung zwischen Angebot und Nachfrage, da Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern nicht auf Vorrat produziert werden können. 19 Wie bereits erwähnt, fällt bei Dienstleistungen die Produktion mit dem Konsum zeitlich zusammen, was somit zur dritten Besonderheit führt der Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen. Aufgrund der klassischen Dienstleistungen, die zumeist direkt am Kunden erbracht werden, bestimmen oft die personellen Ressourcen einer Organisation das leistungs- und mengenmäßige Angebot. 20 Als eines der wesentlichsten Merkmale von Dienstleistungen gilt die Integration eines externen Faktors. Als externer Faktor wird zumeist der Kunde selbst angesehen, auf den die Dienstleistung einwirkt. In diesem Zusammenhang wird der externe Faktor in der Literatur als conditio sine qua non, als unabdingbare Voraussetzung für jede Dienstleistung verstanden. 21 Durch den persönlichen Kontakt bei der Leistungserbringung und der Mitwirkung des Kunden am Dienstleistungsprozess sind eine exakte Planung sowie eine Kontrolle des Managements von Dienstleistungsunternehmen sehr schwer. Darüber hinaus entstehen durch den persönlichen Kontakt von Menschen natürliche soziale Interaktionen, die schwer planbar oder vorhersehbar sind vgl. Fueglistaller/König (2008), vgl. Burr/Stephan (2006), vgl. Bieger (2007), vgl. Fueglistaller/König (2008), vgl. Rück (2000), 180; Hilke (1989), 12, zit. in: Burr/Stephan (2006), vgl. Bieger (2007), 12f

15 2.2. Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen Eine weitere Beschreibung des Begriffs kann mit Hilfe der Dimensionen von Dienstleistungen vorgenommen werden. Diese Differenzierung über die Qualität von Dienstleistungen erfolgt mittels dreier Kategorien: 23 - Structure (Struktur- bzw. Potential) - Process (Prozess- bzw. Durchführung) - Outcome (Ergebnis bzw. Produkt) Qualitätsdimensionen Strukturqualität - Technische u. räumliche Ausstattung, - Organisatorische, rechtl. Rahmenbedingungen - Infrastruktur - MA-Qualifikation Prozessqualität - Inanspruchnahme der bereitgestellten Dienstleistung - Leistungsprozess (medizinische Versorgung, Pflege u. Betreuung) Ergebnisqualität - Kundenzufriedenheit - Leistungen (Outputs) - Wirkungen (Outcomes) - Kosten-Nutzen- Verhältnis Abbildung 2: Qualitätsdimensionen 24 1) Potentialdimension Die Potentialdimension bezieht sich auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Im Vordergrund der strukturellen Qualität stehen sowohl sachliche und technische als auch organisatorische und personelle Rahmenbedingungen einer Organisation. 23 Qualitätsmanagement im Nonprofit-Sektor (2013). 24 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Coachingdachverband (2013); Qualitätsmanagement im Nonprofit-Sektor (2013)

16 Demnach handelt es sich um eine Bereitstellungsleistung, d.h. die Organisation muss geistige als auch physische Fähigkeiten zur Ausübung der Dienstleistung bereitstellen. Avedis Donabedian, der Begründer dieses Qualitätsmodell, geht von einem kausalen Zusammenhang der drei Kategorien aus. Demnach würden verbesserte Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation zu besseren Ergebnissen führen. Eine objektive Messung über die Wirkung der erbrachten Dienstleistung ist speziell im Sozialbereich aufgrund der intangiblen Dienstleistungen (und deren erzielten Ergebnisse ) kaum möglich. 25 2) Prozessdimension Mit der Inanspruchnahme des bereitgestellten Dienstleistungspotentials durch den Kunden beginnt die Leistungserstellung. Damit wird klar, dass der Einbezug des externen Faktors (Kunde) als conditio sine qua non 26, als unabdingbare Voraussetzung im Dienstleistungsprozess verstanden wird. Die Prozessdimension umfasst somit alle Maßnahmen, die zur Leistungserstellung benötigt werden. 27 3) Ergebnisdimension In der Ergebnisdimension wird das Resultat bzw. die Wirkung einer erbrachten Dienstleistung betrachtet. Die Ergebnisse können in Form von immateriellen oder materiellen Komponenten erfolgen. Wie bereits erwähnt, ist die objektive Messung intangibler Ergebnisse äußerst problematisch Wie viel Rat oder Gesundheit wurde vermittelt? - Wie gut ist die Qualität der Leistung? 29 Gerade im Pflege- und Betreuungsbereich kann die erbrachte Dienstleistung bzw. deren Wirkungen sehr oft nur nach der subjektiven Zufriedenheit der Patienten (bzw. Klienten, Bewohner) gemessen werden. 25 vgl. Fueglistaller/König (2008), 28f; Haller (2010), 10ff; Bruhn (2011), 50; Qualitätsmanagement im Nonprofit-Sektor (2013). 26 Rück (2000), 180; Hilke (1989), 12, zit. in: Burr/Stephan (2006), vgl. Bruhn (2011), 50; Haller (2010), vgl. Fueglistaller/König (2008), 29; Haller (2010), Haller (2010),

17 Eine gute Strukturqualität hat ein gutes Qualitätsniveau der Prozesse zur Folge. Gute Prozesse erzielen gute Ergebnisse. 30 Geht man von Donabedians Ansatz des kausalen Zusammenhangs der Dimensionen aus, verursachen bessere Strukturen und Prozesse bessere Ergebnisse und damit eine steigende Kundenzufriedenheit. Im Hinblick auf die Neuverblisterung der Medikamente (siehe Kapitel 4.2.), kann von einer Qualitätssteigerung in allen Dimensionen ausgegangen werden. Durch die neue Technologie (Blisterautomaten) fällt das zeitintensive manuelle entblistern des Pflegepersonals weg, was die Leistungsfähigkeit der Organisation erhöht. Durch vereinfachte und verbesserte Prozesse in der Leistungserstellung werden freie Ressourcen in Form von Zeit und Geld gewonnen Entwicklungen im Dienstleistungsbereich Die Entwicklungen im Bereich der Dienstleistungen werden vorwiegend beeinflusst bzw. geprägt von den wirtschaftlichen, technologischen, politischen sowie gesellschaftlichen Veränderungen. Die Zunahme des Wettbewerbs, bedingt durch die Globalisierungstendenzen, sorgt für das vermehrte Auftreten von Mitbewerbern bzw. Anbietern in der Dienstleistungsbranche. 31 Die wesentlichsten Veränderungen im Bereich der Dienstleistungen sind auf die technologischen Fortschritte zurückzuführen. Die Entwicklungen in der modernen Telekommunikation und Datenverarbeitung erlauben neue Arbeitstechniken sowie neue räumliche und organisatorische Arbeitsverteilungen. Dadurch, dass heutzutage Informationen gleichzeitig überall verfügbar sind, können (Arbeits-) Prozesse schneller und optimierter gestaltet werden. Vor allem im Gesundheitsbereich haben diese technologischen Entwicklungen wichtige Bedeutung erlangt. Durch die Nutzung elektronischer Datenverarbeitung können wichtige Informationen der Kunden bzw. Patienten schnell und vor allem ortsunabhängig sofort aufgerufen werden. 32 Durch die patientenindividuelle Neuverblisterung von Medikamenten ist es möglich, mittels Blisterautomat die Medikation jedes Klienten individuell automatisch 30 Qualitätsmanagement im Nonprofit-Sektor (2013). 31 vgl. Bieger (2007), 19; Fritzsche (2007), vgl. Bieger (2007), 20ff; Fritzsche (2007), 16ff

18 zusammenstellen zu lassen. Durch diese neue Technologie wird das Pflegepersonal von einer zeitintensiven Tätigkeit entlastet. Neben der generellen Trendentwicklung, führen politische Entscheidungen im Bereich der Pflege und Betreuung (wie bspw. mobil vor stationär ) zu wesentlichen Eingriffen in die Planung und Gestaltung sozialer Dienstleistungen Dienstleistungsinnovationen Um den Begriff der Dienstleistungsinnovation zu klären, bedarf es einer kurzen Betrachtung des neuen Modewortes Innovation. Nach dem deutschen Duden wird der Begriff Innovation als geplante und kontrollierte Veränderung, Neuerung und auch als Realisierung einer neuartigen, fortschrittlichen Lösung definiert. 33 Vahs/Burmester definieren in Fritzsche (2007) Innovation folgendermaßen: die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen (...), die darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen. 34 Somit werden unter Dienstleistungsinnovationen neue Dienstleistungsideen bzw. der Einsatz neuer Techniken (Informations- und Kommunikationstechnik) als Unterstützungsprozesse verstanden. Eng verbunden mit den Dienstleistungsinnovationen sind die Prozessinnovationen, die ebenso das Ziel der Effizienzsteigerung aufweisen. 35 Demnach definieren sich Prozessinnovationen über neuartige Faktorkombinationen, durch die die Produktion eines bestimmten Gutes kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann. Ziel dieser Innovationen ist die Steigerung der Effizienz und Effektivität. 36 Um eine Unterscheidung von Prozess- und organisatorischen Innovationen im Dienstleistungsbereich vornehmen zu können, unterteilen Burr/Stephan (2006) diese in drei Kategorien: 37 - Reorganisation der Prozesse der Dienstleistungserstellung: Unter einer Reorganisation wird eine Neuordnung der Prozesse und eine Verschiebung 33 Duden (2013). 34 Vahs/Burmester (2002), 43 zit. in: Fritzsche (2007), vgl. Burr/Stephan (2006), vgl. Hauschildt (1997), 10 zit. in: Burr/Stephan (2006), vgl. Burr/Stephan (2006),

19 der Arbeitsteilung in einem Unternehmen verstanden. Werden bestimmte Unterstützungsprozesse an externe Anbieter abgegeben (Outsourcing), liegt per Definition ebenso eine Reorganisation der Prozesse in der Dienstleistungserstellung vor. - Automatisierung von Dienstleistungen: Um effizientere Abläufe in der Erstellung und Erbringung der Dienstleistungen zu kreieren und Produktivitätsverbesserungen zu erreichen, bedarf es der Inanspruchnahme von Maschinen, um unproduktive Prozesse automatisch-maschinell ablaufen lassen zu können. Durch die Substitution von Menschen durch Maschinen können Teilfunktionen der Dienstleistung automatisiert, und dadurch die Prozesse innerhalb der Organisation optimiert werden. Diese Servicequalität kann sich (immer bezogen auf den speziellen Dienstleistungsbereich) sowohl positiv als auch negativ auswirken. - Durch Informationstechnologie (IT) bedingte und induzierte Informationen: Durch Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie entstehen für den Dienstleistungsbereich enorm große Rationalisierungspotenziale. Anders als im Produktionssektor steht der Dienstleistungsbereich allerdings noch am Anfang der Nutzung dieser Optimierungspotenziale. Vor allem bedarf es individueller strategischer Konzepte für innovative IT-Anwendungen, die für jede Dienstleistungsbranche speziell durchdacht werden müssen. Diese Unterscheidung in die drei Kategorien nach Burr/Stephan zeigt, dass eine exakte Abgrenzung und Unterscheidung der Begrifflichkeiten der organisatorischen Innovationen und der Prozessinnovationen im Dienstleistungsbereich nicht eindeutig zu treffen ist. Weiters ist eine exakte Unterscheidung zwischen Produkt- und Prozessinnovation kaum möglich, da die Erstellung ( Produktion ) und Erbringung ( Prozess ) der Dienstleistung zeitlich zusammenfallen ( Uno-Actu-Prinzip). Häufig erfordern innovative Dienstleistungsprodukte in der Regel ebenso neu gestaltete Abläufe bzw. neue Dienstleistungsprozesse. In diesem Zusammenhang verweist der Autor auf den praktischen Teil dieser Arbeit, in dem ein Projekt beschrieben wird, welches diesem Verständnis nach eine Form der Prozessinnovation darstellt. Die Integration des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung (siehe Grafik) kann in der Praxis unterschiedlich stark erfolgen. Dabei weist Vossen in ihrem Reifegradmodell darauf hin, dass nicht immer die höchste Stufe der Einbindung des

20 Kunden erreicht werden muss. Vielmehr dient dieses Modell als eine Auswahl der jeweils passenden Strategie für ein Projekt des Unternehmens. Abbildung 3: Reifegradmodell der kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung 38 In der Entwicklung von Dienstleistungen soll versucht werden, die Perspektive des Kunden einzunehmen, um die Berücksichtigung der Kundenwünsche bzw. deren Bedürfnisse besser analysieren und identifizieren zu können. Auf einer höheren Stufe der Kundenintegration agiert der Kunde als sog. Co-Designer, wodurch dieser an der Konzeption der Dienstleistung (mit-)beteiligt ist. Durch den Miteinbezug des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung wird die Qualität der Dienstleistung erhöht, das Risiko für Fehlentwicklungen und die damit verbundene zukünftig fehlende Nachfrage werden minimiert. Im praktischen Teil dieser Arbeit wird aufgezeigt, dass hier ebenso der Kunde in die Entwicklung der (neuen) Dienstleistung integriert wurde. Die Verwendung der in Kapitel 4.2. erläuterten Schlauchbeutelblister für die Neuverblisterung führt auf einen Prozess zurück, bei dem der Kunde als Co-Designer agierte Service Engineering Zwischen der Konzeption und Gestaltung einer Dienstleistung auf der einen Seite, sowie ihrer Qualität und ihrem Erfolg auf der anderen Seite besteht ein positiver 38 Abbildung entnommen aus: Vossen (2002),

21 Zusammenhang. 39 Zur Untersuchung dieses Zusammenhangs dient das sog. Service Engineering, das die Qualität der Dienstleistung in Bezug auf die Konstruktion und Entwicklung beurteilt. 40 Somit ist festzustellen, dass der Erfolg und die Qualität von Dienstleistungen nicht nur von Marketingaktivitäten oder dem Einsatz der Mitarbeiter abhängt. Fehler in der Entwicklung der Dienstleistungen und die damit zusammenhängende unzureichende Berücksichtigung der Kunden führen zu unzufriedenen Kunden, Reklamationen, Reputationsschäden sowie hohen Kosten beim Reengineering bzw. bei dem Veränderungsprozess des Designs einer neuen Leistung. 41 Da in der Literatur davon ausgegangen wird, dass Dienstleistungen in ähnlicher Weise wie Sachgüter entwickelt werden können (unter der Berücksichtigung der dienstleistungsspezifischen Charakteristika), hat sich auf Basis dieser Erkenntnisse eine neue Disziplin entwickelt das Service Engineering. 42 In Burr/Stephan (2006) lässt sich folgende Definition des Service Engineering finden: Service Engineering steht für die systematische Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen, unter Verwendung geeigneter Methoden und Vorgehensweisen. Ziel des Service Engineering ist es, dem Dienstleistungssektor analoge Entwicklungsinstrumente bereitzustellen wie der Produktion. ( ) Service Engineering ermöglicht die Reduktion von Komplexität bei der Dienstleistungsentwicklung und die Wiederverwendung von bereits realisierten Teillösungen, Methoden und Konzepten. 43 Das Service Engineering beschäftigt sich seit Mitte der 90er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts mit der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen mit der Erarbeitung und Anwendung bestimmter Vorgehensweisen und Methoden. 44 Aufgrund der bereits beschriebenen Herausforderungen im Dienstleistungsbereich kommt der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen eine steigende Relevanz zu. Service Engineering bzw. Service Design beschäftigen sich mit Fragestellungen vor allem im Bereich der Mobilisierung von Dienstleistungsinnovationen. Ziel dieser neuen Disziplin, welche im angloamerikanischen Raum ihren Ursprung hat, ist die Implementierung eines 39 vgl. Haller (2002), 73 zit. in: Fritzsche (2007), vgl. Brandl (2010), vgl. Haller (2010), vgl. Scheer/Herrmann/Klein (2004), Burr (2002), 14 zit. in: Burr/Stephan (2006), Scheer/Herrmann/Klein (2004),

22 systematischen Dienstleistungsprozesses, der den Erfolg des Dienstleistungsangebots und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens steigern soll. 45 Abbildung 4: Ziele des Service Engineering 46 In weiterer Folge wird der Autor diese Ziele genauer erläutern, da sich diese beeinflussen und nicht isoliert betrachtet werden können. Im Mittelpunkt jeder Dienstleistung steht die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden. Daher richten sich die Schwerpunkte des Service Engineerings bei der Entwicklung von Dienstleistungen speziell auf die Kundenbedürfnisse, die sich wiederum im Entwicklungsprozess positiv auf die Dienstleistungsqualität auswirken. Ein wichtiger Vorteil des Service Engineerings bezieht sich auf die Standardisierung von Dienstleistungsprozessen. Die Festlegung von Abläufen der Leistungsprozesse erhöht die Qualität der innovativen Dienstleistungen. Die frühzeitige Auswahl motivierter und den Anforderungen entsprechend qualifizierter Mitarbeiter ist ebenso ein wichtiges Kriterium im erfolgreichen Prozess des Service Engineerings. Ein weiterer Nutzen des erfolgreichen Service Engineerings ist die Steigerung der Effektivität der Dienstleistungsentwicklung. Mithilfe des Service Engineerings werden die angestrebten Ziele eher erreicht und somit innovative Dienstleistungen erfolgreicher vgl. Fritzsche (2007), 39ff. 46 Abbildung entnommen aus: Fritzsche (2007), vgl. Fritzsche (2007), 41ff; Haller (2010), 81ff

23 Abbildung 5: Wirkungskette Kundenorientierung 48 Die Einbindung des Kunden in die Entwicklung von Dienstleistungen als sog. Co- Produzent bzw. Co-Designer bewirkt eine Steigerung der Dienstleistungsqualität sowie langfristig auch eine Erfolgssteigerung im Unternehmen. Der Autor geht nicht weiter auf die Modelle, Methoden und Werkzeuge des Service Engineerings ein, sondern versucht die wichtigsten Prämissen im Zusammenhang mit innovativen Dienstleistungen noch einmal zusammenzufassen: 49 - Eine neue Dienstleistung muss Kundenbedürfnisse (besser) befriedigen. - Eine neue Dienstleistung sollte Unternehmensstärken ausnutzen. Andernfalls ist ein erheblicher Aufwand zur Abstellung von Schwächen nötig. - Eine neue Dienstleistung muss große Aussichten auf einen Markterfolg haben. - Eine neue Dienstleistung muss wirtschaftlich sein. - Eine neue Dienstleistung sollte Risiken vermeiden und Chancen nutzen. Der technologische Fortschritt zwingt die Dienstleister ihre Leistungen ständigen Redesigns zu unterwerfen, da kaum Dienstleistungen über Jahre hinweg unverändert bleiben bzw. bleiben können. Neben den technologischen Veränderungen fordern neue Bedürfnisse neuer Generationen bzw. ein verändertes Konsumentenverhalten neue bzw. veränderte Dienstleistungen. Zunehmende Veränderungsprozesse und somit zunehmende Komplexität in der Gestaltung und Entwicklung von Dienstleistungen sind große Herausforderungen des 48 Abbildung entnommen aus: Fritzsche (2007), vgl. Fritzsche (2007),

24 Dienstleistungsmanagements, die mithilfe des Service Engineerings strukturiert und neu angepasst werden können. 50 Technologische Fortschritte sowie angespannte wirtschaftliche Verhältnisse sind der Grund für das im praktischen Teil dieser Arbeit erläuterte Projekt - der Veränderung und Optimierung der Medikamentenversorgung im mobilen Dienst. 50 vgl. Haller (2010),

25 3. Prozessmanagement Die Vielfalt an theoretischen Modellen (Business-Reengineering, Lean Management, Outsourcing, Change Management, Benchmarking ) ist scheinbar unbegrenzt, wenn es darum ging (und auch heute noch darum geht), die Wettbewerbsfähigkeit der Organisationen zu sichern. Die Restrukturierung und Optimierung von Prozessen rückt nun allerdings vermehrt in den Mittelpunkt der strategischen Unternehmensführung. Die verstärkt wahrnehmbare Kundenorientierung, gerade was Entwicklungs- und Innovationsprozesse betrifft, sind Indikatoren für ein Umdenken in den Unternehmen und Organisationen. 51 Aufgrund des Kosten- bzw. Wettbewerbsdrucks müssen Organisationen die Leistungsfähigkeit ihrer Prozesse ständig verbessern, um Produkte und Dienstleistungen qualitativer, schneller und vor allem kostengünstiger erstellen und anbieten zu können. 52 Denn die Qualität von Produkten und Dienstleistungen korreliert stark mit der Qualität der Prozesse, aus denen diese hervorgehen Definition Prozess Das Ziel von Organisationen, insbesondere von Nonprofit-Organisationen, besteht in der Erfüllung der gesellschaftlichen definierten Bedürfnisse. Aufgabe der Organisationen ist es, Leistungen zu erzeugen, um die Bedürfnisse der jeweiligen Kunden zu befriedigen. Diese Leistungen (Sach- bzw. Dienstleistungen) werden in verschiedensten Prozessen erstellt. Demnach wird unter einem Prozess eine Reihe von Aktivitäten verstanden, die beliebig detailliert in einzelne Tätigkeiten unterteilt werden können. 54 Wilhelm definiert einen Prozess wie folgt: Ein betrieblicher Prozess besteht aus mehreren Schritten (Tätigkeiten), die in einer bestimmten Reihenfolge durchzuführen sind und durch die gewünschte Ergebnisse erreicht werden. ( ) Der Prozess wird durch ein Ereignis oder eine Situation 51 vgl. Hirzel/Kühn/Gaida (2008), 5; Jung (2006), 11f; Malik zit. in Stöger (2009), V. 52 vgl. Wilhelm (2003), vgl. Best/Weth (2005), vgl. Best/Weth (2005),

26 ausgelöst (Input). In dem Prozess werden diese Vorgaben in Ergebnisse umgewandelt (Output). 55 Abbildung 6: Definition von Prozess 56 Durch das Zusammenwirken der unterschiedlichen Einsatzfaktoren (Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Materialien und Information), der sog. Inputs, entstehen Produkte oder Dienstleistungen (Output). Jeder Prozess leistet somit einen klar bestimmbaren Wertschöpfungsbeitrag am Erfolg der Organisation Aufgaben und Ziele des Prozessmanagements Die beiden Autoren Schmelzer und Sesselmann definieren Prozessmanagement wie folgt: ( )Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessensgruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Eigentümer, Lieferanten, Partner, Gesellschaft) ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Zielsetzung des Geschäftsprozessmanagements ist es, die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu erhöhen und damit den Wert des Unternehmens zu steigern. 58 Gaitanides hingegen verwendet folgende Definition: 55 Wilhelm (2003), Abbildung verändert entnommen aus: Schmelzer/Sesselmann (2006), vgl. Best/Weth (2005), 56; Schmelzer/Sesselmann (2006), Schmelzer/Sesselmann (2006), 4f

27 Prozessmanagement umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. 59 Anhand der beiden Definitionen wird die Bedeutung einer effizienten und kundenorientierten Prozessgestaltung in den Organisationen untermauert. Schmelzer und Sesselmann sind der Ansicht, nicht-wertschöpfende Aktivitäten sollten eliminiert werden, da sie die Prozesseffizienz mindern. 60 Das Prozessmanagement ist somit ein neuer Managementansatz, der die klassischen Matrixorganisationen bzw. die vertikalen Funktionsstrukturen überwindet, um die horizontal fließenden wertschöpfenden Arbeitsprozesse in den Vordergrund zu bringen. 61 Eine wesentliche Aufgabe des Prozessmanagements besteht darin, betriebliche Prozesse zu identifizieren und bzgl. ihrer besonderen Bedeutung (Schlüsselprozesse) zu differenzieren. Um die Zufriedenheit der Kunden und die eigene Leistungsfähigkeit der Prozesse zu steigern, sollten im Zuge des Prozessmanagements klare Zielsetzungen formuliert und Kennzahlen für die Operationalisierung der Ziele festgelegt werden. Damit Produkte bzw. Dienstleistungen effizienter und kostengünstiger erstellt werden können, ist es Aufgabe des Prozessmanagements die betrieblichen Prozesse in einen ständigen Verbesserungskreislauf miteinzubeziehen, um damit die Leistungsfähigkeit der Prozesse und schließlich auch die der Organisation zu erhöhen. 62 Demzufolge können folgende Ziele des Prozessmanagements definiert werden: 63 - Making processes effective producing the desired results (Prozesse, die die Kundenerwartungen erfüllen bzw. übertreffen) - Making processes efficient minimizing the resources used (Prozesse mit minimalem Ressourceneinsatz) - Making processes adaptable being able to adapt to changing customer and business needs 59 Gaitanides zit. in: Schmelzer/Sesselmann (2006), vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), vgl. Jung (2006), 16; Gaida/Wanner/Werners (2008), vgl. Wilhelm (2003), 2f; Jung (2006), 16f. 63 Harrington zit. in: Jung (2006),

28 (Prozesse, die sich leicht an geänderte Erwartungshaltungen der Interessenspartner (Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter, Lieferanten, Gesellschaft) anpassen lassen) Da allerdings in vielen Organisationen bestimmte Prozesse über Jahre durch Erfahrungen und Zufälle historisch gewachsen sind ( Das haben wir immer so gemacht ), werden Prozesse kaum analysiert und durchdacht bzw. schon gar nicht systematisch weiterentwickelt. 64 Der Autor möchte an dieser Stelle allerdings anmerken, dass sich diese Tatsache aufgrund des zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks wohl in Zukunft in Richtung konsequenten Prozessmanagements verändern wird (bzw. verändern muss), was sich zuletzt auch durch die vermehrte Literatur zu dieser Thematik bemerkbar macht Wertkette nach Porter Eine wesentliche Aufgabe des Prozessmanagements besteht darin, Prozesse bzw. die Ansammlung von Aktivitäten in der Organisation zu identifizieren und auf ihre Effizienz zu analysieren. Für die Analyse dieser Aktivitäten gibt es einige wissenschaftliche Modelle. Die Wertkette nach Porter (1985) dient zur Analyse von Wertschöpfungsprozessen und bildet alle Aktivitäten in Form einer Wertkette ab. Dabei findet eine Unterscheidung zwischen primären und sekundären Aktivitäten statt vgl. Wilhelm (2003), vgl. Woratschek/Roth/Schafmeister (2009),

29 Abbildung 7: Das Model einer Wertkette 66 In den primären Aktivitäten findet die direkte Wertschöpfung statt. Zu diesen Aktivitäten zählen die Herstellung des Produkts bzw. der Dienstleistung und die Übermittlung an den Kunden. Allerdings braucht es in jeder Organisation Prozesse, die für die notwendige Infrastruktur sowie den effizienten Ablauf der primären Prozesse sorgen. Diese Unterstützungsprozesse (Supportprozesse) sind zu meist für die externen Kunden nicht sichtbar, für die Erstellung eines Produkts bzw. einer Dienstleistung aber notwendig. Damit halten die Supportprozesse die primären Aktivitäten aufrecht und leisten eine Art Hilfestellung im betrieblichen Wertschöpfungsprozess. 67 Die direkte Wertschöpfung (Gewinnspanne) wird als Differenz zwischen dem für den Kunden geschaffenen Wert und den Kosten der Transformation (Summe aller Prozesse) berechnet Kern- und Unterstützungsprozesse Nach Becker und Kahn lassen sich Kern- und Unterstützungsprozesse folgendermaßen definieren: Abbildung entnommen aus: Jung (2006), vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), 74f; Stöger (2009), 73f; Woratschek/Roth/Schafmeister (2009), vgl. Woratschek/Roth/Schafmeister (2009), Becker/Kahn (2012),

30 - Ein Kernprozess 70 ist ( ) ein Prozess, dessen Aktivitäten direkten Bezug zum Produkt eines Unternehmens besitzen und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten. - Ein Supportprozess ist demgegenüber ein Prozess, dessen Aktivitäten aus Kundensicht zwar nicht wertschöpfend, jedoch notwendig sind, um einen Kernprozess ausführen zu können. Aufgrund dieser Definitionen weisen Kernprozesse einen direkten Kundenbezug auf und sind maßgeblich für die Zufriedenheit der Kunden mit dem Produkt bzw. der in Anspruch genommenen Dienstleistung verantwortlich. Hingegen sorgen die Supportprozesse für die interne Versorgung einer Organisation mit Ressourcen und Leistungen, die für die Kernprozesse und letztendlich für die Erzeugung eines Produkts bzw. einer Dienstleistung erforderlich sind. 71 Schmelzer/Sesselmann bezeichnen in diesem Zusammenhang die Supportprozesse als Leistungen für die internen Kunden, während die internen Kunden als die primären Geschäftsprozesse definiert werden. 72 Da allerdings in unterschiedlichen Organisationen dieselben Prozesse Kern- oder Supportprozesse sein können, muss die Definition und die Differenzierung der identifizierten Prozesse organisationsspezifisch durchgeführt werden. 73 Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Supportprozesse keinen unmittelbaren Kundennutzen stiften und damit nur indirekt an der betrieblichen Wertschöpfung beteiligt sind. 74 Deshalb werden diese unterstützenden Aktivitäten in der Praxis sehr oft ausgegliedert (Outsourcing) und von anderen Unternehmen zugekauft. (siehe Kapitel ) Im Hinblick auf den praktischen Teil dieser Arbeit versucht der Autor die Prozesse im mobilen Dienst ebenfalls in Kern- und Supportprozesse zu unterteilen. Auf Basis der wissenschaftlichen Klassifizierung würde die Prozessgestaltung der mobilen Pflege und Betreuungsdienste in Anlehnung an Porters Wertekette folgendermaßen aussehen: 70 Anmerkung: Primäre Aktivitäten werden auch als Kernprozesse bezeichnet. 71 vgl. Jung (2006), 22; Benkenstein/Steiner/Spiegel (2007), vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), vgl. Becker/Kahn (2012), vgl. Jung (2006),

31 Supportprozesse Einsatzplanung und Koordination Personalmanagement Infrastruktur (Dienstwagen, Arbeitsmaterial) Information EDV-Pflegesoftware, Zeitnachweis, Dokumentationen, Klientendaten - Versorgung mit Medikamenten - Pflegetätigkeiten - Dokumentation Haushaltstätigkeiten Essensversorgung Kernprozesse Hauskrankenpflege Mobile Pflege und Betreuung Heimhilfe Mahlzeiten dienste Zuständige Berufsgruppen Abbildung 8: Kern- und Supportprozesse in den mobilen Diensten 75 Als Kernprozesse in den mobilen Diensten lassen sich die Pflege- und Betreuungstätigkeiten, die Versorgung der Klienten mit Medikamenten, die Dokumentationen, die Haushaltstätigkeiten und auch die Essensversorgung identifizieren. Damit diese Leistungen für die Klienten erbracht werden können, schaffen die Supportprozesse die notwendigen Rahmenbedingungen für die Leistungserstellung bzw. Leistungserbringung. Wie bereits erwähnt, stiften Supportprozesse keinen direkten Kundennutzen, was den Grund für ein mögliches Ausgliedern dieser Prozesse darstellt. 76 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass durch technologische Fortschritte und die Entwicklung eines neuen Produkts und einer neuen Dienstleistung (Neuverblisterung der Medikamente) ein Kernprozess zum Unterstützungsprozess wird bzw. werden kann. In Abbildung 8 wird das Besorgen der Medikamente als 75 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Porters Wertkette in: Jung (2006), vgl. Jung (2006),

32 Kernprozess dargestellt. Mithilfe neuer Technologien (Neuverblisterung) ist es möglich, diesen Prozess im Hintergrund ablaufen zu lassen. Der Prozess der Medikamentenbesorgung wird teilweise ausgegliedert, wodurch die Mitarbeiter freie Ressourcen gewinnen. In Hinblick auf die dargestellte Wertkette (siehe Abbildung 8) könnten die Aktivitäten in Bezug auf das Medikamentenmanagement aus Sicht der mobilen Dienste als Supportprozess betrachtet werden, der durch ein Outsourcing freie Ressourcen in der Pflege und Betreuung der Klienten schafft Prozessoptimierung Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern, wenn man nichts mehr wegnehmen kann. 77 Angesichts des zunehmenden Kostendrucks im Sozialbereich müssen Prozesse neu erfunden und entwickelt, oder bestehende Prozesse optimiert werden. Da im praktischen Teil dieser Arbeit eine Prozessoptimierung erläutert und dargestellt wird, legt der Autor das Augenmerk auf die Optimierung bestehender Prozesse. Allerdings ergänzen sich sowohl Prozessverbesserungen als auch Prozesserneuerungen, weswegen keine strikte Trennung der beiden Methoden zur Leistungssteigerung von betrieblichen Prozessen vorgenommen wird. Anders als bei Prozesserneuerungen orientieren sich aber Prozessoptimierungen an den bestehenden Prozessen und versuchen diese leistungsfähiger bzw. effizienter zu gestalten. Im Sinne einer Optimierung werden die Durchlauf- und Prozesszeiten analysiert und mögliche Kostentreiber identifiziert. In der Literatur lassen sich viele Methoden für die Erneuerung bzw. Verbesserung von Geschäftsprozessen finden Antoine de Saint-Exupèry zit. in: Best/Weth (2005), vgl. Gaida/Wanner/Werners (2008), 95f; Jung (2006), 98f; Schmelzer/Sesselmann (2006), 337ff

33 Abbildung 9: Methoden zur Leistungssteigerung betrieblicher Prozesse 79 Diese unterschiedlichen Methoden schließen einander allerdings nicht aus, sondern beeinflussen und ergänzen sich. Nach einem Reengineering (Erneuerung eines Prozesses) muss durch kontinuierliche Verbesserungen (KAIZEN/KVP) der bestehende Prozess laufend optimiert und gesteigert werden, wie folgende Grafik verdeutlicht. 80 Abbildung 10: Prozessverbesserung und -erneuerung 81 Einige Methoden der Prozessoptimierung werden in den nachfolgenden Kapiteln kurz erläutert. 79 Abbildung entnommen aus: Schmelzer/Sesselmann (2006), vgl. Jung (2006), Abbildung entnommen aus: Wilhelm (2003),

34 Prozesse analysieren Um die Leistungsfähigkeit von betrieblichen Prozessen objektiv beurteilen zu können, bedarf es einer Betrachtung aller Prozessschritte hinsichtlich der Kriterien Qualität, Zeit und Kosten. 82 Das Kriterium der Qualität betrifft die Zufriedenheit des Kunden mit dem erstellten Produkt bzw. mit der erbrachten Dienstleistung. Um den Erwartungen und Wünschen der Kunden gerecht zu werden, bedarf es einer Ausrichtung des Prozesses an den Kundenanforderungen. 83 Damit eine hohe Zufriedenheit bei den Kunden erreicht werden kann, stellen Schmelzer/Sesselmann folgende Kriterien auf: 84 - Bedarfsgerechte und zuverlässige Produkte - Kompetente Beratung - Termingerechte Auslieferung - Vollständige Lieferung - Schnelle Lösung von Problemen - Angemessene Kosten Im Hinblick auf die im praktischen Teil dieser Arbeit erläuterte Neuverblisterung der Medikamente verweist der Autor auf den dargestellten Soll-Prozess der Medikamentenversorgung. Die Versorgung der Klienten mit Medikamenten in Form moderner Schlauchbeutelblister erhöht die Sicherheit der Klienten und senkt die Fehlerquote bei der Zusammenstellung der patientenindividuellen Medikation, was hinsichtlich der Qualität eine klare Verbesserung bedeutet. Eine der wichtigsten Kennzahlen zur Bewertung effizienter Prozesse stellt das Kriterium der Zeit dar. In diesem Zusammenhang werden in der Literatur die sog. Durchlaufzeiten angeführt. Diese sollten im Sinne einer Optimierung der Prozesse regelmäßig überprüft und wenn möglich verkürzt werden. 85 Unter dem Begriff der Durchlaufzeit wird von Wilhelm eine weitere Differenzierung vorgenommen: vgl. Wilhelm (2003), vgl. Stöger (2009), 136; Wilhelm (2003), 65f. 84 vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), 104f. 85 vgl. Stöger (2009), Wilhelm (2003),

35 - Die Bearbeitungszeit wird benötigt, um das Prozessobjekt zu erzeugen, zu verändern oder zu prüfen. - Die Transportzeit dient dazu, das Prozessobjekt an einen anderen Standort zu bringen. - Liegezeiten sind Zeiten, in denen das Prozessobjekt innerhalb eines Prozesses verweilt, also weder bearbeitet noch transportiert wird. Um die Leistungsfähigkeit betrieblicher Prozesse analysieren zu können, bedarf es somit einer genaueren Betrachtung der Durchlaufzeit. Vor allem die Optimierung von Transport- und Liegezeiten führt zur Beschleunigung eines Prozesses und damit zur Effizienzsteigerung. 87 In Bezug auf das in Kapitel 4 beschriebene Projekt führen gerade diese Veränderungen im Prozess der Medikamentenbesorgung ( Transportzeiten) zu erheblichen Optimierungspotentialen. Das Kriterium der Kosten bildet die eingesetzten Mittel (Ressourcen) ab, die für die Erstellung und Erbringung der Dienstleistung benötigt werden. Mithilfe einer Prozesskostenrechnung können alle eingesetzten Mittel und Aktivitäten mit Kosten und Kennzahlen dargestellt und sog. Kostentreiber identifiziert werden. Allerdings wird das Instrument der Prozesskostenrechnung hauptsächlich in großen Unternehmen verwendet Outsourcing Outsourcing bedeutet die Ausgliederung ehemals selbst bewältigter Aufgaben (Prozesse) auf Dritte auf vertraglicher Grundlage mit dem Hauptziel der Konzentration auf das Kerngeschäft. 89 Zumeist werden Supportprozesse ausgelagert, um sich auf die Kernaktivitäten der eigenen Organisation zu konzentrieren. Gründe für ein Ausgliedern der Prozesse sind: 90 - Konzentration auf Kernkompetenzen und Kerngeschäfte, - Einsparung bzw. Freisetzung bisher gebundener Ressourcen, - höhere finanzielle Flexibilität, - Reduktion der Komplexität, 87 vgl. Wilhelm (2003), vgl. Wilhelm (2003), Schmidt (2006), Schmelzer/Sesselmann (2006), 23f

36 - Nutzung der Überlegenheit anderer (z.b. Kosten-, Zeitvorteile), - Zugang zu innovativen Technologien, Talenten und Methoden. Die Ursachen für das Outsourcing einzelner Aktivitäten bzw. bis hin zu ganzen Prozessen beziehen sich auf Prozesse, die für eine Organisation eine geringe strategische Bedeutung darstellen und somit eine geringe Wertschöpfung erzielen. Durch das Ausgliedern einzelner Prozesse werden die internen Strukturen vereinfacht, die Effizienz gesteigert und die sog. Durchlaufzeiten verkürzt. Ein weiterer Vorteil des Outsourcings ergibt sich in der Erstellung von bestimmten Produkten bzw. Dienstleistungen von externen Spezialisten, die für bestimmte Prozesse mehr Ressourcen bzw. besseres Knowhow aufweisen können. Dadurch kann sich die Organisation auf ihre wertschöpfenden Kernprozesse konzentrieren. 91 Durch das Auslagern des Medikamentenmanagements (zu einem erheblichen Teil) werden für die Trägerorganisation wertvolle Ressourcen gespart Eliminieren von (überflüssigen) Prozessen Durch das Eliminieren von Teilprozessen, die keine direkte Wertschöpfung aufweisen, werden Ressourcen geschaffen, die für andere Tätigkeiten oder für andere Klienten benötigt werden. Einige Vorteile der Eliminierung von Prozessen sind: 92 - Die Prozesse werden vereinfacht. - Die Durchlaufzeit wird verkürzt. - Die Qualität des Prozessergebnisses steigt, weil die Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit nur noch den wertschöpfenden Prozessschritten widmen können. - Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, da sinnlose Arbeitsschritte oder unproduktive Schleifen wegfallen. In Bezug auf das im praktischen Teil dieser Arbeit vorgestellte Projekt werden im Soll-Modell ebenfalls Prozessschritte eliminiert. Die Mitarbeiter der mobilen Dienste müssen demnach die weiten Wege zur Besorgung der Medikamente für die Klienten nicht mehr zurücklegen, da dieser Prozess ausgegliedert bzw. neu gestaltet wurde. (siehe Kapitel 4.5.) 91 vgl. Wilhelm (2003), 184ff; Schmidt (2006), 89f; Schmelzer/Sesselmann (2006), 85ff. 92 Best/Weth (2005),

37 KAIZEN Die Optimierung einzelner Teilprozesse reduziert Zeit und Kosten und wirkt sich positiv auf die Qualität der erbachten Leistung und folglich auf die Kundenzufriedenheit aus. Mit der Methode von KAIZEN können Probleme (Inhalt, Ablauf, Ressourcen, Umfeld) bzw. Schwachstellen eines Prozesses identifiziert und anschließend verbessert werden. Mithilfe des PDCA-Zyklus werden die analysierten Optimierungspotentiale standardisiert eingeführt. 93 Abbildung 11: Kreislauf der Prozessverbesserung 94 Im Japanischen bedeutet das Wort KAI Veränderung und das Wort ZEN zum Besseren. Demnach werden einzelne Prozess- und Arbeitsschritte kontinuierlich verbessert, ineffiziente Aktivitäten werden optimiert. In diesem Prozessverbesserungskreislauf stehen vor allem die Kunden, Prozesse und Mitarbeiter im Mittelpunkt: 95 - Kunden (interne und externe) sind die Zielgruppe der Verbesserung. Nur was dem Kunden nutzt, hat Wert. - Prozesse sind die Objekte der Verbesserung. - Mitarbeiter sind die Akteure der Verbesserung. 93 vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), 344f. 94 Abbildung entnommen aus: Schmelzer/Sesselmann (2006), vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006),

38 Mithilfe von KAIZEN-Beratern werden die Mitarbeiter ermutigt, ihre Erfahrung und ihr Wissen in der Teamarbeit einzubringen. Die Mitarbeiter sollen mitwissen, mitdenken, mitgestalten und mitverantworten Prozessdarstellung Um optimierte Soll-Prozesse entwickeln zu können, ist es notwendig die derzeitigen Prozesse zu erfassen (Ist-Prozesse). Damit die gegenwärtige Situation analysiert und vor allem visualisiert werden kann, bedarf es bestimmter Darstellungsmittel für die betrieblichen Prozesse. Mithilfe von Prozesslandkarten und Flussdiagrammen können betriebliche Prozesse grafisch dargestellt werden. Prozesslandkarten stellen alle betrieblichen Prozesse im Unternehmen rund um die Erstellung eines Produkts bzw. der Erbringung einer Dienstleistung in ihrer Gesamtheit dar. Mithilfe von Flussdiagrammen können die identifizierten betrieblichen Prozesse veranschaulicht werden und die Verantwortlichkeit für die verschiedenen Prozessschritte aufgezeigt werden. 97 Somit wird aus einem Flussdiagramm ersichtlich, - durch welche Prozessschritte die Vorgaben (Input) in die Ergebnisse (Output) überführt werden, - auf welche Art und Weise die Prozessschritte miteinander verbunden sind, d.h., welche Folgebeziehungen zwischen ihnen bestehen und - welche Informationen benötigt werden, um Prozessschritte auszuführen, bzw. bei ihrer Durchführung erzeugt werden. 98 Das Flussdiagramm wird mithilfe bestimmter Symbole folgendermaßen dargestellt: 96 Schmelzer/Sesselmann (2006), vgl. Jung (2006), 48ff; Wilhelm (2003), 34ff. 98 Wilhelm (2003),

39 Abbildung 12: Symbole und Aufbau eines Flussdiagramms 99 Die beschriebenen und in einem Flussdiagramm visualisierten Prozesse sollten für die Mitarbeiter und auch für Außenstehende leicht überschaubar und nicht hochkomplex dargestellt werden. Damit die nötige Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit für die vorgeschlagenen, veränderten Prozesse erzielt werden kann, bedarf es einer Gegenüberstellung der visualisierten Ist- und Soll-Prozesse. 100 Diese werden im praktischen Teil grafisch dargestellt, und das Verbesserungspotential wird hervorgehoben. 99 Abbildung entnommen aus: Jung (2006), vgl. Jung (2006), 49ff

40 2. Praktischer Teil 4. Praktische Umsetzung / Ausgangslage Im Zuge des Berufspraktikums im 5. Semester wurde an einer innovativen, effizienten Prozessgestaltung im Bereich der Medikamentenversorgung im mobilen Dienst gearbeitet. Durch die Zusammenarbeit mit der Holler Apotheke Traun, mit Richter Pharma Wels sowie mit der mobilen Einsatzleiterin des Sozialhilfeverbands Linz-Land (SHVLL), Fr. Pauline Reiter, wurde der gesamte Prozess von der Bestellung bis hin zur Bereitstellung der Medikamente beim Kunden analysiert. Im zweiten Schritt sollte das gewonnene Optimierungspotential mithilfe der Neuverblisterung von Medikamenten in einem Soll-Prozess ausgearbeitet und dargestellt werden Vorstellung der Organisationen An diesem Projekt waren mehrere Organisationen beteiligt, welche in weiterer Folge näher vorgestellt werden. Die Zusammenarbeit mit den jeweils beteiligten Personen war eine große Herausforderung, die gut koordiniert werden musste. Das Engagement dieser Personen und ihr großes Interesse an diesem Projekt waren ausschlaggebend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und letztlich auch für einen positiven Abschluss des Projekts Holler Apotheke Traun Der Auftraggeber dieses Berufspraktikums bzw. dieses Projekts war die Holler Apotheke Traun, speziell der Apotheker Mag. Richard Holler. Der Mensch im Mittelpunkt ist das Motto der Holler Apotheken. Ärzte, Therapeuten, Masseure und alle die sich mit der Gesundheit der Menschen beschäftigen, sind Partner der Holler Apotheken. Dabei sieht man sich als Drehscheibe und auch Vermittler für alle, die ihre Gesundheit selbstverantwortlich in die Hand nehmen. Zentrum aller Bemühungen sind die Vorsorge und die ganzheitliche Betrachtungsweise

41 Das Team der Holler Apotheken besteht aus Pharmazeuten und PKAs sowie ausgebildeten Nährstoffberatern, zertifizierten Beratern für Darmgesundheit, Schüssler Salze Beratern, Aromatherapeuten, Kosmetikern und einem Visagisten. Schwierige Fragen und Aufgaben werden als Herausforderung angenommen, um immer weiter zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Die Holler Apotheke steht für Innovation, Fortschritt, Weiterbildung und Dienst am Kunden SHV Linz-Land Der Sozialhilfeverband Linz-Land (in weiterer Folge nur SHVLL) ist ein Zusammenschluss aller 22 Gemeinden dieses Bezirkes. Durch die 9 Bezirksaltenheime (BAH) sowie die mobilen Dienste soll die Versorgung von pflegebedürftigen Menschen mit sozialen Dienstleistungen (Pflege und Betreuung) im Bezirk Linz-Land sichergestellt und den Menschen ein Altern in Würde gewährleistet werden. Neben dem Obmann und der Geschäftsführerin des SHVLL und den 9 Heimleitern sind für den mobilen Dienst der Hauskrankenpflege bzw. der mobilen Betreuung eine Koordinatorin sowie eine Einsatzleitung zuständig. Ein weiteres Angebot stellt der SHVLL mit seinem Tageszentrum (speziell für Menschen mit demenziellen Erkrankungen) in St. Dionysen zur Verfügung. In den BAH sowie den mobilen Diensten sorgen insgesamt über 850 fachlich geschulte MitarbeiterInnen für eine qualitative Pflege und Betreuung. Der SHVLL ist somit der größte Arbeitgeber des Bezirkes. Mit 1. November 2012 wurden im SHVLL multiprofessionelle Teams eingeführt. Somit können anders als in der Vergangenheit von einer Organisation alle drei Sparten der Mobilen Dienste angeboten werden: Heimhilfe (HH), Fachsozialbetreuung-Altenarbeit (FSBA), Hauskrankenpflege (HKP). Aktuell pflegen und betreuen etwa 75 Mitarbeiter des SHVLL ca. 900 Klienten Richter Pharma Wels Die Richter Pharma AG steht im Besitz der Familie Richter/Fritsch und entwickelte sich seit der Gründung im Jahre 1600 zu einem international tätigen Gesundheitsdienstleistungsunternehmen. Wels fungiert als Unternehmenssitz des 101 Intranet Holler Apotheke Traun. 102 Intranet SHVLL

42 Konzerns und ist Ausgangspunkt für den gesamten österreichischen und internationalen Markt. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte das Unternehmen einen Konzernumsatz von über 300 Millionen Euro. Die Richter Pharma AG beschäftigt insgesamt ca. 340 Mitarbeiter. Die Eigentümerstruktur sowie die Zusammensetzung des Vorstands wurde der Webseite von Richter Pharma entnommen: Eigentümerstruktur 75% Fritsch-Richter Pharmazeutika GmbH 24% Ingrid Neumeyer Holding GmbH 1% Mag. pharm. Florian Fritsch Vorstand Mag. pharm. Florian Fritsch, Vorstandsvorsitzender Ing. Mag. Roland Huemer, Vorstand Marketing & Operating Friedrich Pöcherstorfer, Vorstand Finanzen Abbildung 13: Eigentümer Richter Pharma 103 Zu den Beteiligungen von Richter Pharma zählt die Pre-Wholesaling-Tochter Pharma Logistik Austria GmbH, die Logistikdienstleistungen für die pharmazeutische Industrie erbringt. Aufgrund der festgelegten Vision von Richter Pharma AG Gesunde Menschen und gesunde Tiere legt das Unternehmen den Schwerpunkt sowohl auf Human- als auch auf Veterinärmedizin. Durch strategische Leitsätze wie etwa immer neue Produkte und Dienstleistungen für den Gesundheitsbereich zu entwickeln versteht sich das Unternehmen als ganzheitlicher Dienstleister im Gesundheitswesen Richter Pharma AG (2013). 104 Richter Pharma AG (2013b)

43 4.2. Neuverblisterung der Medikamente Blistern ist die patientenindividuelle Einzelverpackung von Medikamenten. Das Wort Blister hat seinen Ursprung im Englischen und bedeutet so viel wie Blase. Demnach wird in der Verpackungsindustrie unter einem Blister eine Art Sichtverpackung verstanden. 105 Beim Blistern werden die Arzneimittel in eine Luftblase eingeschweißt. 106 Unter einer Neuverblisterung wird eine Neuverpackung von Medikamenten in bspw. Schlauchblister verstanden. Der Inhalt der Originalpackung wird entblistert und mithilfe eines speziellen Blisterautomaten individuell neu sortiert und anschließend in bspw. eine Schlauchbeutelblister - Form neu, patientenindividuell verpackt. 107 Die Art der Verblisterung lässt sich individuell an die Bedürfnisse der Patienten bzw. der Pflegeheime anpassen. 108 Abbildung 14: Blisterautomat (1) 109 Abbildung 15: Blisterautomat (2) 110 Demnach gibt es verschiedenste Formen und Möglichkeiten der Neuverblisterung (ausgenommen manuelle Verblisterung). - Multi-dose-Verfahren: In dieser Form der Neuverpackung der Medikamente werden diese in einem Wochenblister eingeschweißt. Der Vorteil dabei ist, dass pro Patient und Woche nur ein Blister angefertigt werden muss, was 105 vgl. Blister Care (2013). 106 vgl. Jaster (2011), vgl. Dual-Med (2013). 108 vgl. Sananet (2013). 109 Abbildung entnommen aus: Blister Care (2013b). 110 Abbildung von Intranet Richter Pharma

44 sehr übersichtlich für die Patienten auf der einen und das Personal auf der anderen Seite ist. - Die sog. Unit-dose-Verpackungen sind noch flexibler, da für jedes Medikament ein Blister angefertigt wird und dadurch auf etwaige Medikationsänderungen rasch reagiert werden kann. In Deutschland wird diese Methode in vielen Pflegeheimen, die die Arzneimittel individuell zusammenstellen lassen, bevorzugt Kartenblister: Die sog. Kartenblister sind die erste und ursprüngliche Form der patientenindividuellen Verblisterung; sie werden auch 7x4 Blister genannt. Hierbei werden die Arzneimittel in die Ausbuchtungen einer DIN A 4 großen Kunststoffplatte eingesetzt. Der Kartenblister wird anschließend mit einer Alufolie verschlossen. Abbildung 16: Kartenblister Schlauchbeutelblister: Eine moderne Form der Arzneimittelverpackung stellt die Neuverblisterung mittels Schlauchbeutelblister dar. Dabei werden die hergestellten Tütchen aneinander gereiht. Sie sind mit einer Abreißperforation miteinander verbunden. In den Tütchen können bis zu vier verschiedene Arzneimittel verpackt werden, wobei der Schlauch chronologisch nach den Einnahmezeitpunkten sortiert wird. 113 Abbildung 17: Schlauchbeutelblister vgl. Dual-Med (2013). 112 Abbildung entnommen aus: Blister Care (2013c). 113 vgl. Blister Care (2013c). 114 Abbildung von Intranet Richter Pharma

45 (Da sich die Firma Richter Pharma sowie der Apotheker Holler nach eingehenden Tests für die modernen Schlauchbeutelblister als geeignetste Form für die Patienten entschieden hatten, werden in weiterer Folge die anderen Formen der Neuverblisterung nicht weiter behandelt.) Rechtliche Grundlagen Die optimierte Arzneimittelabgabe in Form des Schlauchbeutelblisters bietet neben dem Komfort hohe Sicherheitsstandards. 115 Die Schlauchbeutelblister werden mit allen relevanten Informationen detailliert beschriftet, wodurch eine Verwechslung ausgeschlossen ist. Das Ausmaß der Beschriftung wird ohnehin großteils gesetzlich vorgeschrieben. In Abschnitt 5 26 (1) der Neuverblisterungsbetriebsordnung werden die Angaben aufgezählt, die auf einen Blister aufgedruckt werden müssen. Es sind dies: 1. Name, Geburtsdatum, gegebenenfalls die Sozialversicherungsnummer des Patienten/der Patientin und die eindeutige Adressierung, 2. die Bezeichnung der versorgenden Apotheke gemäß 11a Apothekenbetriebsordnung, 3. die eindeutige Bezeichnung der Arzneimittel, gegebenenfalls unter Angabe der Stärke, 4. Einnahmezeitpunkt und Einnahmehinweise, vom Arzt angeordnete Gebrauchsanweisungen, gegebenenfalls Warnhinweise, Abbildung 18: Schlauchbeutelblister falls erforderlich ein Hinweis auf besondere Lagerungsbedingungen, 115 vgl. Blister Care (2013d). 116 Eigene Abbildung (Modell Schlauchbeutelblister - Richter Pharma)

46 6. die Blisterchargennummer sowie die Chargennummer der im Einzelblister enthaltenen Arzneimittel, 7. das Verfalldatum des Einzelblisters, und 8. im Fall der Verblisterung verschiedener Arzneimittel in einem Einzelblister Angaben zur Identifizierung der einzelnen Arzneimittel (Farbe, Form, Größe, Gewicht). 117 Darüber hinaus werden in 26 (4) genaue Angaben zu Schriftart und Schriftgröße vorgegeben: Es sind die deutsche Sprache, Druckbuchstaben des lateinischen Alphabets und arabische Ziffern zu verwenden, es sei denn, es sind Maßeinheiten oder wissenschaftliche Bezeichnungen zu gebrauchen, die eine andere Sprache oder andere Zeichen erforderlich machen, oder es handelt sich um handelsübliche fremdsprachliche Bezeichnungen. Die Schriftgröße (Höhe der Großbuchstaben) hat zumindest 1,8 mm (das entspricht 8 Punkt) zu betragen. 118 Der Ablauf von der Bestellung bis hin zur Herstellung wird von einer speziellen Blister-Software gesteuert. Nachdem die Schlauchbeutelblister erstellt sind, werden diese durch ein foto-optisches Kontrollsystem genauestens auf etwaige Fehler kontrolliert. Erst nach allen vorgeschriebenen Kontrollen und Überprüfungen werden die Schlauchbeutelblister verpackt und durch Logistikunternehmen an die Apotheken geliefert. 117 RIS (2013b). 118 RIS (2013b)

47 Abbildung 19: Foto-Optische Endkontrolle 119 Dass die Verblisterung der Medikamente in Österreich noch jüngeren Datums ist, erkennt man an den gesetzlichen Grundlagen bzw. deren Historie Apothekenbetriebsordnung (ABO) 11a) Pflichten im Zusammenhang mit der Neuverblisterung Gesetzliche Definition nach Arzneimittelgesetz (AMG) Blister Betriebsordnung (BliBO) - Dezember 2010 Neuverblisterungsbetriebsordnung Welche Medikamente können geblistert werden? Bei der Produktionsbesichtigung der Firma Richter Pharma wollte der Autor wissen, welche Medikamente nun geblistert werden können und welche nicht. Fr. Mag. Sachsenhofer bzw. die kompetenten Drogisten konnten die Frage mit dem Verweis auf die Neuverblisterungsbetriebsordnung beantworten: 3 (3): Es dürfen nur 1. zugelassene oder registrierte Arzneispezialitäten, oder 2. Arzneispezialitäten, für die eine Genehmigung für den Vertrieb im Parallelimport erteilt wurde, oder 119 Abbildung entnommen aus: Blister Care (2013b)

48 3. Arzneispezialitäten, für deren Einfuhr gemäß dem Arzneiwareneinfuhrgesetz 2010, BGBl. I Nr. 79, eine Einfuhrbescheinigung ausgestellt wurde oder deren Verbringen gemäß dem Arzneiwareneinfuhrgesetz 2010 meldepflichtig ist, oder 4. magistrale Zubereitungen in der Darreichungsform als Kapseln, sofern diese zur Neuverblisterung geeignet sind, neuverblistert werden. 13 (9) Entsprechend dem Stand von Wissenschaft und Technik ist im Vorhinein auf Basis eines Qualitätsrisikomanagements schriftlich festzulegen, welche Arzneimittel für eine Ent- und Neuverblisterung geeignet sind und welche nicht entund neuverblistert werden dürfen. Insbesondere ist dabei zu achten auf: 1. Toxizität bzw. Sensibilisierungspotential der Arzneimittel, 2. Stabilität der Arzneimittel, und 3. Reinigbarkeit der Ausrüstung. Die Einhaltung dieser Vorgaben ist im Rahmen der Neuverblisterung zu überprüfen. 120 Basierend auf den gesetzlichen Vorgaben können folgende Arzneimittel von Richter Pharma nicht geblistert werden: - echte Suchtgifte - Antibiotika - Zytostatika - Antineoplastische und Immunmodulierende Mittel (mit wenigen Ausnahmen) - Hormone (ausgenommen Schilddrüsen-Hormonpräparate) - Schmelztabletten, Brausetabletten, Tabletten mit übermäßigem Abrieb (Staubentwicklung) ( Medikamente, die sich verflüssigen können oder die zu viel Staub produzieren und damit eine Kreuzkontamination provozieren, können nicht geblistert werden.) Die Lieferung der geblisterten Medikamente erfolgt durch die AMBO-konforme Großhandelslogistik der Richter Pharma AG. 120 RIS (2013)(b)

49 Wer darf eigentlich Blistern? Nach 61 Abs.1 AMG (1): Arzneispezialitäten dürfen nur in den vom Hersteller oder Depositeur vorgesehenen Handelspackungen abgegeben werden. Hiervon sind ausgenommen: Z5: die Abgabe durch Apotheken nach Neuverblisterung auf Grund besonderer Anordnung durch den Arzt oder im Auftrag des Patienten. 121 (siehe Anhang: Zustimmungserklärung für die Neuverblisterung) Die genauen gesetzlichen Rahmenbedingungen für die Zulassung bzw. Herstellerlaubnis der Verblisterung von Medikamenten können in der Neuverblisterungsordnung genauestens nachgelesen werden Blisterzentrum Richter Pharma Am wurde der Autor von Fr. Mag Sachsenhofer zu einer Informationsveranstaltung und Besichtigung des Blisterzentrums eingeladen. Fr. Mag. Sachsenhofer ist die zuständige Ansprechperson für die Neuverblisterung in der Firma Richter Pharma. Am Vormittag wurde eine interne Schulung für die Mitarbeiter abgehalten, an der der Autor ebenfalls teilnehmen durfte. Für die anschließende Besichtigung des Blisterzentrums waren besondere hygienische Vorkehrungen notwendig. (siehe Abbildung 20) 121 RIS (2013)(c)

50 Abbildung 20: Blisterzentrum Wels 122 Nach der betreffend den Hygienemaßnahmen korrekten Einkleidung führte der Weg durch das gesamte Produktionsgebäude der Firma Richter Pharma. Danach wurde dem Autor speziell der Bereich des Blisterzentrums vorgestellt. Im Blisterzentrum arbeiten 3 Drogisten, welche Überwachungsarbeiten, Tätigkeiten in Verbindung mit dem Blisterautomaten sowie unzählige Kontrollarbeiten durchführen müssen. In strengen Reinraumbedingungen werden alle neuen Medikamente im Vorhinein getestet (Abrieb). Die Einsortierung in die vorgesehenen Kassetten im Blisterautomaten muss ebenfalls von den Drogisten durchgeführt werden. Danach übernimmt der durch eine Software gesteuerte Blisterautomat die patientenindividuelle Neuverblisterung der Medikamente. Das Endprodukt ist ein Schlauchbeutelblister, der die in Kapitel angeführten, vorgeschriebenen und daher aufgedruckten Informationen enthält. Durch eine spezielle Foto- Kontrollsoftware wird der Inhalt (die einzelnen Medikamente) genauestens geprüft. Bei etwaigen Fehlern gibt dieses System sofort Alarm. Nach Angaben der Richter Pharma kostet ein Blisterautomat in etwa , das dazugehörige fotooptische Kontrollsystem ca Phadiso Web2Dose Web2Dose wurde im Jahre 2006 als Blister- und Medikationsmanagementsystem auf den Markt gebracht. Durch den flexiblen und modularen Aufbau ist diese internetbasierte Blister-Software komfortabel von jedem Computer mit 122 Abbildung von Intranet Richter Pharma

51 Internetzugang aus zu bedienen. Diese Software unterstützt bzw. steuert den Prozess der Eingabe und Bestellung der gewünschten geblisterten Medikamente. 123 Richter Pharma sowie die Apotheke in Traun verwenden diese Software, die den Weg von der ärztlichen Verordnung bzw. der Medikationserfassung, die Blisterproduktion, sowie das Rezeptmanagement steuert. Die Daten des jeweiligen Klienten müssen nur einmal eingegeben werden und stehen dem Apotheker webbasierend ortsunabhängig jederzeit zur Verfügung. Durch die Reichweitenberechnung der durch diese Software zu verblisternden Medikamente wird der Prozess des Rezeptmanagements erheblich erleichtert Vorteile des Verblisterns Der Therapieerfolg eines Patienten ist sehr stark abhängig von der Compliance des Patienten im Rahmen seiner festgelegten Therapie. Oftmals wird der Begriff Compliance in der Medizin mit Therapietreue wiedergegeben. Mithilfe der patientenindividuellen Neuverblisterung kann diese Therapie- bzw. Einnahmetreue gesteigert und überwacht werden. Durch die Steigerung der Compliance könnte der Arzt Rückschlüsse auf die Wirkung der verordneten Medikamente ziehen. Für die Patienten bedeutet die Neuverblisterung eine höhere Sicherheit bei der Medikation, da die Apotheke bzw. das Blisterzentrum bei der Zusammenstellung der Medikamente mögliche Wechselwirkungen und Kontrainidikationen genauestens überprüft. Die Verwendung patientenindividueller Blister liefert ebenso für die Mitarbeiter im Sozial- bzw. Gesundheitsbereich einige Vorteile. Es wird Arbeitszeit des diplomierten Pflegepersonals frei, da der Prozess der Medikamentenversorgung optimiert und teilw. ausgelagert wird. Diese frei werdenden Ressourcen sind angesichts der Situation des Pflegepersonals am Arbeitsmarkt immens wichtig. Darüber hinaus kann sich sowohl der Patient als auch das Personal auf die richtige und zeitgerechte Bereitstellung der individuellen Medikation durch die Apotheke bzw. durch das Blisterzentrum verlassen. Bei einer Versorgung von etwa 600 Patienten kann von einem Break-Even Point ausgegangen werden, sodass durch diese Dienstleistung von Seiten der Apotheke keine Kosten für die Trägerorganisationen bzw. den Patienten selbst entstehen würden Phadiso (2013). 124 vgl. Felski (2013), 4f; Brandl/Hübler (2010), 40f

52 In der Darstellung des konzipierten Soll-Prozesses wird eine klare Verbesserung des Rezeptmanagements erzielt, da durch die elektronische Blistersoftware und durch die Verschiebung einzelner Teilprozesse das Pflegepersonal die nichtwertschöpfenden Prozesse wie das Besorgen des Rezepts bzw. das Abholen des Medikaments bei der Apotheke und die Rückfahrt zum Klienten wegfallen würden. Somit kann von einer Win-Win-Situation aller Beteiligten gesprochen werden. Der deutsche Bundesverband Patientenindividueller Arzneimittelverblisterer e.v (BPAV) zählt in einem Positionspapier für pharmazeutische Blister weitere Vorteile auf: 125 Mehr Zeit für die Pflege (ambulant u. stationär) der Patienten (Medikationsstellung fällt weg) Verbesserung der Therapietreue bei den Patienten Einsparung von Behandlungskosten aufgrund falscher Medikation Fehler beim Stellen der Arzneimittel sind technologisch ausgeschlossen Therapiefreiheit des Arztes, weil volles Sortiment von Arzneimitteln Arzneimüllvermeidung und Sortenreinheit des Verpackungsmülls für das Recycling - Verbesserung der Arzneimittelsicherheit Herstellung pharmazeutischer Blister unter Reinraumbedingungen Maschinelle, foto-optische Kontrolle der Blister Lieferantenprüfung und Dokumentation der abgegebenen Arzneimittelchargen auf Patientenebene verhindern Einschleusen von gefälschten Packungen - Patientensicherheit und -information wird gefördert Erstmalig Chargenverfolgung bis zum Patienten bei Produktrückrufen /- mängeln 125 vgl. BPAV (2013)

53 Blister-Informationen dienen dem Pflegepersonal im Patientengespräch Pflegepersonal erhält detaillierte Informationen über Aussehen der Arzneimittel, zusätzlich zu den am Blister angedruckten Kurz-Informationen - Verbesserung des Arzneimittelabgabeprozesses Der pharmazeutische Blister erlaubt beliebig viele Einnahmezeitpunkte flexibler als morgens-mittags-abends-nachts Komplizierte Einnahmeschemata sind patientenindividuell umsetzbar Präzise chronologische Abgabefolge der verblisterten Medikation - Pharmazeutische Blister unterstützen die Therapietreue, was Kosten spart Weniger Krankenhauseinweisungen Weniger Arzneimittelmüll Transparente Informationen für Patienten und Pflegepersonal Apotheker als pharmazeutischer Experte ist der Medikationsmanager Motivation für Therapieeinhaltung durch praktische Handhabung - Medizinischer und wirtschaftlicher Nutzen des Verblisterns Apotheker überwacht Medikationsplan, er ist der studierte Arzneimittelfachmann Bessere Kontrolle von Wechselwirkungen aller verordneten Medikamente Volles, blisterfähiges Arzneimittelsortiment gewährt ärztliche Therapiefreiheit

54 4.3. Erste Schritte Projektauftrag Mobile Dienste werden u.a. für alte, pflegebedürftige Menschen sowie für Menschen mit Behinderung angeboten, um diese in ihrer gewohnten Umgebung nach ihren Wünschen und individuellen Bedürfnissen bestmöglich betreuen zu können. Diese Dienstleistungen werden von freien Wohlfahrtsverbänden, den Gemeinden und Ländern angeboten (siehe OÖ Sozialhilfegesetz ) Fachkräfte aus den Gesundheits- und Krankenpflegeberufen sowie aus den Sozialbetreuungsberufen waren im Jahr 2011 in den mobilen Diensten im Einsatz. Diese Fachkräfte sorgten österreichweit für die Pflege und Betreuung von rund pflegebedürftigen Menschen. Allein in Oberösterreich wurden 2011 mehr als Menschen von den sozialen Dienstleistungsorganisationen betreut. 127 Die fortschreitenden demographischen Entwicklungen, sowie eine Veränderung in der Altersstruktur unserer Gesellschaft, bedeuten neue Herausforderungen im Bereich der Pflege und Betreuung alter Menschen. Durch die politischen Entscheidungen (u.a. eine 15a B-VG Vereinbarung über den Ausbau sozialer Dienste 128 ), sowie einem wesentlichen Paradigmenwechsel von mobil vor stationär steht speziell der Bereich der mobilen Dienste für pflegebedürftige Menschen vor großen Herausforderungen und Chancen zugleich. Aufgrund des stetigen Anstiegs der Klienten in diesem Bereich und der knappen finanziellen Ressourcen der Anbieter bedarf es einer optimierten und effizienten Prozessgestaltung in der Erstellung und Erbringung der Dienstleistungen. Nach den ersten Gesprächen mit dem Apotheker Hrn. Mag. Holler im Dezember 2011 wurde dem Autor erstmals über die Neuverblisterung von Medikamenten berichtet. Bis dato werden ausschließlich im stationären Pflegebereich Medikamente in geblisterter Form bereitgestellt. Um die Prozesse rund um die Neuverblisterung von Medikamenten kennenzulernen, wurde dem Autor Fr. Mag. Sachsenhofer von der Firma Richter Pharma Wels vorgestellt, die als Ansprechperson seitens Richter Pharma fungierte. Fr. Mag. Sachsenhofer ermöglichte dem Autor einen Besuch der Produktionsstätte und der Besichtigung des Blisterzentrums in Wels (siehe ). Darüber hinaus bot sich die Gelegenheit an, im BAH Traun eine Station zu besichtigen, wo die Medikamente bereits in geblisterter Form bereitgestellt werden. 126 RIS (2013). 127 vgl. Statistik Austria (2013c). 128 vgl. Bmask (2013)

55 Zu Beginn des Berufspraktikums wurde ein Projektplan (mit dem Augenmerk auf die Projektziele) ausgearbeitet und unterzeichnet, - der Arbeitstitel lautete: Optimierung der Medikamentenversorgung im mobilen Dienst. (siehe Anhang: Projektauftrag) Abbildung 21: Projektziele In weiterer Folge wurden durch teilnehmende Beobachtung bei Mitfahrgelegenheiten im mobilen Dienst (HKP und FSBA) die Abläufe und Prozesse aus Sicht der Mitarbeiter sowie der Kunden analysiert und anschließend dargestellt (Prozesserfassung). Da diese Prozesse großes Optimierungspotential aufwiesen, versuchte der Autor unter dem Aspekt der Neuverblisterung einen Soll-Prozess auszuarbeiten. In den nächsten Kapiteln werden die Arbeitsschritte und erzielten Ergebnisse detaillierter vorgestellt Prozessanalyse (Ist-Situation) Da die Einführung der multiprofessionellen Teams erst mit 1.November 2012 verwirklicht wurde, war zu dieser Zeit die Hauskrankenpflege vom Roten Kreuz zuständig. Spezielle Tätigkeiten, wie etwa die Medikamentenzusammenstellung und -verabreichung, konnten somit nicht von den Mitarbeitern der mobilen Dienste des Sozialhilfeverbandes durchgeführt werden, da unter den Hauskrankenpflegern (in weiterer Folge: HKPs) bzw. dem diplomierten Gesundheits- und Krankenpflegepersonal (DGKS) laut dem Gesundheits- und Krankenpflegegesetz (GuKG) die Verabreichung der vom Arzt zu Therapiemaßnahmen vorgeschriebenen