EUROPA OJ THE OUTSOURCING JOURNAL. Outsourcing - division of labour gives competitive edge by Deutsche Bank Research

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1 Q2/ Deutsch / English OJ THE OUTSOURCING JOURNAL EUROPA Outsourcing von IT-Services und Geschäftsprozessen in Europa - Ein unabhängiges Informationsangebot für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Auf mehr als 90 Seiten Wissen, Hintergründe und Kontakte, inklusive der Themen: Outsourcing - division of labour gives competitive edge by Deutsche Bank Research Structural quality metrics in SLA s by Jay Sappidi, CAST Research Labs Service integration & management in multisourcing by ISG (TPI) Weitere Beiträge: Germany - Lucrative sourcing market; Bulgarien; Polen; Corporate & competition law in outsourcing; Rumänien; Innovation in Outsourcing; Cloud im Mittelstand; Stop shouting - Marketing and Communication; Belarus; BPM & BPO, Ausschreibungsverfahren und mehr Deutscher Outsourcing Verband e.v. - Deutsches Outsourcing Journal Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung oder Verteilung ohne vorherige Zustimmung untersagt

2 INHALT / CONTENT 4 - Outsourcing - Division of labour gives competitive edge Dr. Thomas Meyer, Florian Schüler, Deutsche Bank Research, Germany 10 - Restrukturierung und Sourcing Governance Germany 16 - Corporate and competition law - legal and contracting aspects of outsourcing in Romania 20 - Ein Schritt näher an morgen. Vom Outsourcing zur Innovation Mihaela Rosca, Remus Pereni, Yonder, Rumänien 25 - Assembling the Jigsaw - Service Integration and Management in a Multisourced IT-Operating Model 29 - Germany - Lucrative sourcing market and top location for shared services and BPO delivery (GTAI), Germany 34 - Stop Shouting 40 - Bulgaria - Destination for IT-Services in Europe I 45 - Sirma Group - a global outsourcing continents 48 - Sourcing: Der Mittelstand und die Cloud - Hybridmodellen gehört die Zukunft 54 - Poland an experienced provider of services for business Anna Zawadzka, OEX Group, Poland 58 - Business- und Knowledge Process Outsourcing in Polen CERI International, Poland 62 - Incorporating Structural Quality Metrics into Outsourcing SLAs Jay Sappidi, CAST Research Labs, France, Germany 68 - BPM enabled BPO: foundations for long term success 70 - Die Kluft zwischen Geschäftsprozessen und Strategie 74 - Does project development 77 - Belarus Potential of becoming Europe s Silicon Valley by 2015 A market review by 82 - Das Ausschreibungs- und Auswahlverfahren S 86 - Organizations Page 2

3 Business Process Management Die Kluft zwischen Geschäftsprozessen und Strategie Von Dr. Clemente Minonne, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Schweiz Nur sieben Prozent der deutschsprachigen europäischen Unternehmen verfügen über ein umfassendes und aus der Unternehmensstrategie abgeleitetes Prozessmanagement. Dies zeigt eine aktuelle Studie der ZHAW. Viele Unternehmen streben an, ihre Geschäftsprozesse mittels eines bewussten, strukturierten und konsequenten Prozessmanagements zu optimieren und dadurch die Qualität ihrer Dienstleistungen und Produkte, die organisationale Produktivität sowie ihre Innovationsfähigkeit zu steigern. Eine empirische Studie des Zentrums für Wirtschaftsinformatik der ZHAW bestätigt diese Aussage insofern, als dass die befragten Unternehmen als Hauptziel angaben, die Qualität Ihrer Prozesse zu optimieren sowie ihre organisationale Produktivität zu verbessern. Lediglich ein Fünftel der befragten Unternehmen sieht in der Anwendung von Prozessmanagement einen Ansatz, um ihren Innovationsgrad zu steigern. Interessanterweise Engpässe sowie die Unterstützung von In- und Outsourcing-Entscheidungen bei der Zielformulierung Page 70

4 eine untergeordnete Rolle. Knapp zwei Drittel der Befragten gaben an, ihre Organisation erfülle die Reifegradstufen 1 und 2 deutet, dass einzelne Aspekte des Prozessmanagements durchaus thematisiert werden. Rund ein Drittel der Unternehmen erklärte, bestimmte Prozessmanagement- Methoden seien zwecks kontinuierlicher Prozessverbesserungen bereits eingeführt worden. Doch nur 7 Prozent der Befragten bestätigten, dass in ihrem Unternehmen Methoden und Richtlinien für das Prozessmanagement eingeführt wurden. Eine branchenbezogene Betrachtung zeigt, dass die Reifegradstufen 3 oder 4 insbesondere bei Organisationen des Bankenund Informatiksektors erreicht werden. Abgesehen von diesen beiden Spitzenreitern entsteht somit ein ernüchterndes Bild zur Umsetzung von Prozessmanagement im deutschsprachigen Europa. Im Einklang mit der Betrachtung des Reifegrades zeigt sich auch, dass Unternehmen, die über eine dedizierte (interne) Stelle für Prozessmanagement verfügen, am weitesten entwickelt sind. Hindernisse und Herausforderungen Bei der Transformation in eine prozessorientierte Organisation stellen die mangelnde Unterstützung seitens des Führungsteams sowie fehlende beziehungsweise ungenügende Vorgaben aus der Unternehmensstrategie die grössten Hindernisse dar. Als weiteres Hindernis wurden fehlende von Prozessmanagement erwähnt. Zu wenig Fachkompetenz im Prozessmanagement respektive mangelnde Ressourcen stellen weitere Hinderungsgründe dar. Die in diesem Kontext stehenden Kosten (Investitionen, operatives Management, etc.) scheinen dagegen kein besonderer Hinderungsgrund zu sein, um Prozessmanagement einzuführen. Erstaunlicherweise leiten 78 Prozent der Organisationen die Geschäftsprozesse nicht oder nur teilweise aus der Organisationsstrategie ab. Dies, obwohl für die Umsetzung von Organisationsstrategien vielerorts das Instrument der Balanced Scorecard eingesetzt wird, das zumindest methodisch betrachtet diesbezüglich Hilfe leisten sollte. Lediglich 14 Prozent der befragten Unternehmen leiten Geschäftsprozesse mehrheitlich oder vollständig aus ihrer Strategie ab. Eine mögliche Erklärung für diese Diskrepanz könnte die vielerorts mangelnde Feinkörnigkeit strategischer Vorgaben im Sinne von Zielformulierungen und konkreten Massnahmenbeschreibungen sein. Das Bewusstsein für die Wichtigkeit von Prozessmanagement besteht, mit der Umsetzung hapert es. Quelle: Minonne, C. et al. (2011) Page 71

5 Als Funktionsbereiche, die aufgrund eines eingeführten Prozessmanagements den höchsten Nutzen erzielen, wurden die (interne) Beratung und Dienstleistungserbringung sowie die Informatik und die Beschaffung bezeichnet. Betrachtet man die unterschiedlichen Branchen vertiefter, so treffen die Antworten mehrheitlich auf den Banken- und Informatiksektor zu. Zögerliches Outsourcing Bei der Frage nach der Auslagerung von Geschäftsprozessen gaben knapp über ein Viertel der befragten Unternehmen an, dass sie heute schon Geschäftsprozesse oder Teile davon auslagern. Lediglich 7 Prozent erklärten, sie würden sich in naher Zukunft mit der genauen Analyse und Auslagerung ihrer Geschäftsprozesse befassen. Fast die Hälfte der Umfrageteilnehmer hat bis heute noch keine Prozesse ausgelagert und auch keine Pläne, dies in naher Zukunft zu tun. Für lediglich 5 Prozent kommt Outsourcing generell nicht in Frage. Für mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen scheint die potenzielle Auslagerung der internen Informatik grossen Nutzen darzustellen. Auch wird die Auslagerung von Teilprozessen oder einzelnen Tätigkeiten aus den Bereichen Human Resource Management sowie der Logistik und der internen Dienstleistungserbringung so eingeschätzt. Nur 4 Prozent gaben an, dass sie im Bereich von Forschung und Entwicklung und bei Stabsstellen einen Nutzen von Outsourcing sehen. Offensichtlich scheint in diesem Kontext die Sorge nach dem Verlust von Kernkompetenzen hoch zu sein. Dedizierte Softwarewerkzeuge für Prozessmanagement werden von knapp der Hälfte der befragten Unternehmen heute schon eingesetzt. Dies unterstreicht, dass softwarebasierte Werkzeuge für die Umsetzung von Prozessmanagement von einem grossen Teil der befragten Unternehmen akzeptiert sind und vielerorts aktiv und auch nutzenbringend eingesetzt werden. Page 72

6 Auf die Fragen nach den Zielen, die durch den Einsatz von Softwarewerkzeugen für Prozessmanagement erreicht werden sollen, steht die Antwort «Erhöhung der Effektivität der Geschäftsprozesse» an erster Stelle. Davon abgeleitet folgt die Er-höhung der Qualität der angebotenen Dienstleistungen, respektive Produkte. Dies lässt vermuten, dass sich diese Unternehmen stark auf sogenannte Kernprozesse konzentrieren. Solche Softwarewerkzeuge werden von den befragten Unternehmen mit zent) für die Modellierung von Geschäftsprozessen verwendet. Weitere Verwendungszwecke sind die Prozessanalyse (55 Prozent) sowie die Unterstützung von Aspekten in den Bereichen Governance, Risk und Compliance (46 Prozent). Zusätzlich resultierte, dass die Automatisierung (41 Prozent) und das Monitoring (38 Prozent) von Prozessen im Vergleich zu deren Simulation (17 Prozent) mehr Bedeutung haben. Letzteres könnte mit den vielfach fehlenden Funktionalitäten der am Markt erhältlichen Softwarewerkzeuge erklärt werden. Ungenutzte Möglichkeiten Aufgrund der Studienresultate zeigt sich, dass sich insbesondere die strategische Perspektive des Prozessmanagements in der Praxis wesentlich komplexer gestaltet, als dies auf den ersten Blick zu vermuten ist. Vielerorts scheinen Unternehmen das Potenzial noch nicht vollumfänglich zu nutzen, das ihnen Methoden und unterstützende Werkzeuge für das Prozessmanagement bieten. Eine reine Automatisierung von bestehenden Geschäftsprozessen wird dem Grossteil der Unternehmen im deutschsprachigen Europa kaum gerecht und greift zu kurz, da damit hauptsächlich der Produktivitätsfaktor (zeitliche Dimension) erhöht wird. Qualitäts- oder auch Innovationssteigerungen werden hierbei kaum erreicht. Automatisierung im herkömmlichen Sinne bedeutet die Ausgestaltung von konkreten Elementarprozessen in einer möglichst Form. Generell zeigt der Marktspiegel, dass der Reifegrad von Prozessmanagement in Unternehmen reicht hat; dies unabhängig ihrer Grösse. Es besteht jedoch ein generelles Bewusstsein für diese Managementdisziplin. Doch Bewusstsein allein wird kaum genügen, um die Anforderungen an die Unternehmen erfolgreich zu meistern. Ein erster Schritt in Richtung Aufklärung und Verstehen scheint vielversprechend zu sein. Wer Prozessmanagement vernünftig angeht, wird von Anfang an darauf bedacht sein, die Zielvorgaben für die betroffenen Umsetzungsmassnahmen in entsprechender Detaillierungstiefe zu erarbeiten. Literatur: Minonne, C.; Colicchio, - pirische Studie im deutschsprachi Der Autor: Clemente Minonne, Dr., ist Leiter der Research Group for Knowledge and Information Management sowie Organisationsberater und Dozent an der School of Management and Law der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Dr. Minonne ist General Chair des Schweizer Councils des Outsourcing Verbandes. Kontakt: Page 73

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