Der Markt für ICT-Sourcing- Beratung in Deutschland

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1 Lünendonk -Marktanalyse 2014 Der Markt für ICT-Sourcing- Beratung in Deutschland Strukturen, Entwicklungen und Rolle im IT-Ökosystem Eine unabhängige Marktanalyse der Lünendonk GmbH überreicht durch

2 Inhaltsverzeichnis VORWORT... 3 METHODIK UND MARKTSTRUKTUR... 4 SNAPSHOT DIE WICHTIGSTEN ERGEBNISSE... 7 MARKTENTWICKLUNG 2014 UND AUSBLICK... 9 MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERBER PORTFOLIO DER ICT-SOURCING-BERATER UND KUNDENSTRUKTUR NACHFRAGE NACH ICT-SOURCING-BERATUNG AUSWAHL VON ICT-SOURCING-BERATERN ENTSCHEIDUNGSTRÄGER BEI DER AUSWAHL VON ICT-SOURCING-BERATERN VERTRAGSGRUNDLAGEN BEI DER ZUSAMMENARBEIT MIT ICT-SOURCING-BERATERN AUSWAHLPROZESS VON IT-DIENSTLEISTERN NACHFRAGE NACH ICT-SOURCING-BERATUNG PRO WIRTSCHAFTSSEKTOR HR-KENNZAHLEN MARKTTHEMEN WORAUF BEI IT-SOURCING-PROJEKTEN ZU ACHTEN IST OUTSOURCING-TRANSITION UND ITSM BERATUNG SEPICON

3 Vorwort Mario Zillmann, Leiter Professional Services, Lünendonk GmbH Studie über den Einkauf von Management- und IT- Dienstleistungen in Großunternehmen und dem gehobenen Mittelstand. Demnach spielen Sourcing-Berater in knapp der Hälfte der untersuchten Unternehmen eine wichtige Rolle, wenn es um die Vergabe von IT- Projekten geht. Bereits ein signifikanter Teil von Outsourcing-Projekten wird über ICT-Sourcing-Berater vergeben, weshalb sie für die Provider von IT- Dienstleistungen einen sehr wichtigen Marketing- und Vertriebskanal darstellen Tendenz steigend! Liebe Leserinnen, liebe Leser, die vorliegende Lünendonk -Studie 2014 Der Markt für ICT-Sourcing-Beratung in Deutschland ist die erste umfassende Analyse dieses Marktsegments durch Lünendonk. Die Idee, sich mit diesem Marktsegment zu beschäftigen, entstand vor etwa zwei Jahren. Durch die jährlichen Anbieterbefragungen lassen sich Umsatzentwicklungen und Verschiebungen im Portfolio der Anbieter sehr gut erkennen. So haben wir beispielsweise festgestellt, dass sich Managementberatungen und Wirtschaftsprüfungsund Steuerberatungsunternehmen immer mehr mit der Informationstechnologie als Beratungsfeld beschäftigen und ihre Kunden unter anderem dabei unterstützen, die Anforderungen an die Umsetzung von IT-Strategien zu formulieren und bei der Auswahl geeigneter Servicepartner sowie der Vorbereitung und Begleitung von Outsourcing-Projekten zu unterstützen. Insbesondere für technologisch komplexe IT-Projekte wie Systemintegration/Roll-out oder IT-Outsourcing werden ICT-Sourcing-Berater häufig in den Auswahlund Beauftragungsprozess eingebunden. Diese Beobachtung deckt sich mit einer aktuellen Lünendonk - Gleichzeitig mangelt es den ICT-Sourcing-Beratern an validen Informationen über ihr Marktsegment sowie die Anforderungen ihrer Kunden an deren Leistungen. Andersherum fehlt es vielen IT-Dienstleistern an Transparenz hinsichtlich dieser immer wichtiger werdenden Marktteilnehmer. Diese Informationslücke schließt Lünendonk mit der Beobachtung des Marktsegments ICT-Sourcing-Beratung. Es ist geplant, diese Studie jährlich zu veröffentlichen, um Anbietern, Anwendern und Medien aussagekräftige Fakten zu diesem spannenden Marktsegment zu liefern. Wie groß der Informationsbedarf ist, lässt sich auch an der Teilnehmerzahl erkennen. An der Erstauflage dieser speziellen Marktanalyse haben sich bereits 26 ICT- Sourcing-Beratungen beteiligt und den Fragebogen ausführlich beantwortet. Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern für ihre Mitwirkung! Wir wünschen Ihnen nun eine angenehme und vor allem nützliche Lektüre! Mario Zillmann Leiter Professional Services 3

4 Anzahl der ICT-Sourcing-Berater L Ü N E N D O N K - M A R K T A N A L Y S E Methodik und Marktstruktur Im Vorfeld der Studie wurden Beratungsunternehmen recherchiert, die sich entweder auf das Beratungsfeld ICT-Sourcing spezialisiert haben oder dieses Tätigkeitsfeld mit dem Gesamtportfolio abdecken. Im Ergebnis wurden 75 Beratungen angeschrieben und erhielten einen Fragebogen. Die Adressaten teilen sich auf die folgenden Anbietertypologien auf: Reine, auf IT-Sourcing-Beratung spezialisierte Unternehmen Managementberatungen mit IT-Sourcing-Beratung im Portfolio Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften mit IT-Sourcing-Beratung im Portfolio IT-Beratungen mit IT-Sourcing-Beratung im Portfolio Zu den auf ICT-Sourcing-Beratung spezialisierten Unternehmen gehören Anbieter wie Active Sourcing, ISG oder Sepicon. Sogenannte hybride Beratungen sind Bearing Point, KPMG oder PwC. Hinsichtlich der Struktur des ICT-Sourcing-Markts sind die Mehrzahl der Marktteilnehmer kleine bis mittelgroße und auf Sourcing-Themen spezialisierte Beratungsunternehmen. Die hybriden Sourcing-Beratungen sind dagegen Geschäftsbereiche von breiter aufgestellten Management- oder IT-Beratungshäusern und kommen vergleichsweise seltener vor. Allerdings entfällt auf sie auch ein höherer Anteil des Markts als auf die Sourcing-Spezialisten. TYPOLOGISCHE DARSTELLUNG DES ICT-SOURCING-MARKTES (KEINE VOLLSTÄNDIGKEIT DER ANBIETER) wenig viel Internationale hybride Beratungsgesellschaften Mittelgroße und teilweise lokale hybride Beratungsgesellschaften Große Internationale ICT-Sourcing-Spezialisten Mittelgroße und teilweise lokale ICT-Sourcing-Spezialisten Hybrid Anbietertypologie ICT-Sourcing-Beratung Spezialist Abbildung 1: Der Markt für ICT-Sourcing-Beratung ist durch eine Vielzahl unterschiedlicher Anbietergruppen geprägt. Neben auf ICT-Sourcing-Beratung spezialisierten Beratungen finden sich Sourcing-Practices von Management- und IT-Beratungen sowie Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften. 4

5 So stehen wenige große und international aufgestellte Beratungshäuser, gemessen am Umsatz, an der Spitze dieses atomistischen Markts. Dahinter folgt eine Armada an IT-Sourcing-Spezialisten und mittelgroßen hybriden Beratungsunternehmen. Die reine Umsatzgröße stellt allerdings kein Qualitätskriterium dar, denn bei der Auswahl von ICT-Sourcing-Beratungen kommt es vor allem auf deren Expertise an, was später in dieser Studie ausführlich beschrieben wird. Insgesamt haben sich 26 Beratungsunternehmen an dieser Erstauflage der Marktanalyse Der Markt für ICT-Sourcing-Beratung in Deutschland beteiligt, was eine Teilnehmerquote von rund 35,0 Prozent entspricht. Auf eine Abfrage der Umsätze wurde in dieser Erstauflage aufgrund der sehr unterschiedlichen Unternehmensgrößen der Mehrheit der Anbieter verzichtet und damit auch auf ein Ranking der führenden Anbieter. Über die einzelnen Studienteilnehmer gibt die Teilnehmerliste Auskunft. In der vorliegenden Marktanalyse wurde der Fokus auf die Nachfrage nach ICT-Sourcing-Leistungen gelegt, auf die Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern sowie auf die Zusammenarbeit im Ökosystem Kunde, ICT- Sourcing-Berater und IT-Dienstleister. HOMOGENE PORTFOLIO-AUFSTELLUNG DER TEILNEHMER Im Hinblick auf ihre Positionierung sind die meisten der analysierten ICT-Sourcing-Beratungen als Generalist für alle Sourcing-Themen aufgestellt. Nur etwa 20,0 Prozent sind als Spezialist/Einzelanbieter für bestimmte Sourcing-Themen positioniert. Bereits hier wird deutlich, dass ICT-Sourcing-Beratung ein komplexes und umfassendes Themengebiet ist, das mehrere Einzeldisziplinen wie Ausschreibungsmanagement, Spezifikation der Anforderungen, Provider- Auswahl oder Sourcing-Strategieberatung umfasst. Viele Kundenunternehmen ziehen ICT-Sourcing- Berater nicht nur für Einzelthemen heran, sondern vielmehr für integrierte Themenstellungen, in denen mehrere Einzeldisziplinen miteinander kombiniert werden müssen. MARKTVOLUMEN SCHWER EINZUSCHÄTZEN Hinsichtlich der Größe des ICT-Sourcing-Markts in Deutschland sind sich die befragten Beratungen nicht einig. Die Schätzungen der Befragten schwanken zwischen einem Volumen in Höhe von 100 Millionen Euro und 26 Milliarden Euro. Bei den sehr hohen Schätzungen wird es sich wohl eher um das Volumen der betreuten Projekte handeln. Die Hälfte aller analysierten Beratungen gaben Schätzungen zwischen 100 und 800 Millionen Euro ab. Aus Sicht von Lünendonk wird sich das tatsächliche Volumen im unteren dreistelligen Millionenbereich einordnen. 5

6 Alphabetische Liste der in die Marktanalyse einbezogenen ICT-Sourcing-Beratungen Unternehmen Hauptsitz Internetadresse ActiveSourcing GmbH Frankfurt am Main Acuroc GmbH Idstein Ames Consulting Köln - Ardour Consulting Group GmbH Darmstadt Axxcon GmbH & Co. KG Leinfelden-Echterdingen Basycon Unternehmensberatung GmbH München BearingPoint GmbH Frankfurt am Main Conology GmbH Frankfurt am Main contano GmbH Essen GOPA IT Connect GmbH Rüsselsheim h&zunternehmensberatung AG München Horvath & Partner GmbH Stuttgart Information Services Group Germany GmbH Frankfurt am Main IT-SCM.com GmbH & Co. KG Kochheim KPMG AG Berlin Lexta GmbH Berlin Maturity GmbH München mgm consultingpartners GmbH Hamburg microfin Unternehmensberatung GmbH Bad Homburg plenummanagement Consulting GmbH Frankfurt am Main PricewaterhouseCoopers AG WPG Frankfurt am Main Q_Perior AG München SEPICON AG Düsseldorf Unity AG Büren ZelosManagement Consultants Hamburg Abbildung 2: Alphabetische Liste der Beratungsunternehmen, die sich an der Marktanalyse beteiligt haben. 6

7 Snapshot Die wichtigsten Ergebnisse EINSCHÄTZUNGEN ZUR MARKTENTWICKLUNG Die befragten ICT-Sourcing-Beratungen blicken optimistisch in die Zukunft. Sie erwarten für das Jahr 2014 ein durchschnittliches Marktwachstum von 5,8 Prozent. Für 2015 sind sie sogar noch optimistischer und gehen von 7,1 Prozent Marktwachstum aus. Hinsichtlich des eigenen Umsatzes sind die befragten Unternehmen erwartungsgemäß optimistischer und trauen sich zu, individuell stärker zu wachsen als der Gesamtmarkt. Die durchschnittlichen Umsatzprognosen liegen mit 10,9 Prozent für 2014 und 13,4 Prozent für 2015 deutlich über dem erwarteten Marktwachstum. PORTFOLIO-STRUKTUR UND UMSATZVERTEILUNG Die untersuchten ICT-Beratungen erzielten 2013 jeweils durchschnittlich 13,0 Prozent der Umsätze mit der Leistungsart Sourcing-Strategie-Beratung und Ausschreibungsmanagement. Mit Transformation/Umsetzung von Sourcing-Strategien verbuchten die befragten Beratungen weitere 12,0 Prozent ihrer Umsätze. Die Auswahl des Providers für die Umsetzung von IT-Projekten zählt mit einem durchschnittlichen Umsatzanteil von 9,5 Prozent ebenfalls zu einer der wichtigsten Leistungen der Berater. Die Hälfte des Umsatzes erwirtschaften die ICT- Sourcing-Berater mit Kundenunternehmen, die mehr als Mitarbeiter beschäftigen. Knapp über 34,0 Prozent des Umsatzes entfallen auf Kundenunternehmen mit mehr als Mitarbeitern und bis Mitarbeiter. ZUSAMMENARBEIT MIT IHREN MANDANTEN Die meisten der befragten Sourcing-Berater werden von ihren Auftraggebern für traditionelle Themenstellungen beauftragt. Am häufigsten erarbeiten sie für ihre Kunden die Sourcing-Strategie des IT- Infrastrukturbetriebs. 73,1 Prozent der befragten Sourcing-Berater verzeichnen eine sehr starke Nachfrage ihrer Kunden nach dieser Dienstleistung. Die Sourcing-Strategie des Applikationsbetriebs wird ebenfalls sehr stark nachgefragt. Knapp 46,0 Prozent der Befragten verzeichnen nach dieser Dienstleistung eine sehr große Nachfrage, während ein weiteres Drittel von einer starken Nachfrage berichtet. ICT-Sourcing-Berater gewinnen neue Kundenmandate am häufigsten über Eigene Kontakte und Kontakte aus dem Netzwerk. 88,5 Prozent der untersuchten Beratungsunternehmen setzen auf dieses Vertriebsinstrument. Empfehlungen von bekannten CIOs stellen die zweitwichtigste Form dar, Beratungsmandate zu gewinnen. Generell haben Empfehlungen den Charakter von Referenzen, die aus Sicht der Kunden das wichtigste Auswahlkriterium für Sourcing-Berater darstellen. Bei der Auswahl von ICT-Sourcing-Berater legen die Auftraggeber großen Wert auf Referenzen vergangener Sourcing-Beratungsprojekte. Die höchste Zustimmung unter den befragten Beratern, welches Auswahlkriterium am wichtigsten ist, entfällt auf die Unabhängigkeit des Beraters von Anbietern. WORAUF ICT-SOURCING-BERATER BEI DER AUSWAHL VON IT-DIENSTLEISTERN WERT LEGEN Drei Kriterien sind den Auftraggebern bei der Auswahl von Sourcing-Beratern besonders wichtig: Preisniveau, Referenzen und Spezialisierung auf bestimmte Services. 7

8 Gerade bei der Vergabe von IT-Betriebsleistungen spielt der Kostenfaktor, neben der Qualität, eine entscheidende Rolle, um gebundenes Kapital zugunsten von Innovationsprojekten zu reduzieren. Folglich ist aus Sicht der befragten ICT-Sourcing-Berater das Preisniveau im Auswahlverfahren sehr wichtig beziehungsweise wichtig. Zur Beurteilung der Qualität der Leistungserbringung spielen Referenzen eine zentrale Rolle gerade bei der Vergabe von IT-Betriebsleistungen wie Applikations- und Rechenzentrumsbetrieb oder IT- Service-Management. Für zwei Drittel der untersuchten ICT-Sourcing-Beratungsfirmen sind Referenzen daher auch eines der wichtigsten Kriterien zur Auswahl und Bewertung geeigneter Kandidaten. In engem Zusammenhang mit der Qualität steht die Spezialisierung auf bestimmte Services. Je nach ausgeschriebenem Technologiethema müssen IT- Dienstleister über umfassende Erfahrungen, Skills, Kapazitäten und Fachpersonal verfügen. Für ein Drittel der Befragten ist dieses Auswahlkriterium ebenfalls sehr wichtig bei der Beurteilung geeigneter IT- Dienstleister, für weitere 57,8 Prozent immerhin wichtig. Der am häufigsten genutzte Weg, geeignete IT- Provider zu identifizieren, sind Eigene Netzwerke/Empfehlungen aus dem Netzwerk. Knapp 70,0 Prozent der befragten Beratungsfirmen nutzen diesen Informationskanal sehr häufig. Ebenfalls ein wichtiger Informationskanal sind Erfahrungswerte aus vorangegangenen Sourcing- Projekten. Hier wird es für diejenigen IT-Dienstleister allerdings schwer, in das Auswahlverfahren zu gelangen, bei denen keine Erfahrungswerte vorliegen. Ähnlich verhält es sich auch mit Referenzen, bei denen die Erfahrungswerte aus einem anderen Kundenprojekt nicht auf ein anderes übertragen werden können. Ein weiteres wichtiges Asset im Portfolio von ICT-Sourcing-Beratern zur Providersuche sind Eigene Research- und Benchmark-Daten. ICT-SOURCING-BERATER HABEN SEHR UNTERSCHIEDLICHE AUSBILDUNGEN Die Mitarbeiter der untersuchten ICT-Sourcing- Beratungen haben unterschiedliche Ausbildungsschwerpunkte. Die Komplexität von Sourcing- Projekten und die Vielfältigkeit der Aufgaben erfordert eine thematisch breit aufgestellte Beratermannschaft. So haben im arithmetischen Mittel jeweils ein Viertel der Mitarbeiter ein wirtschaftswissenschaftliches Studium absolviert sowie ein Studium der Wirtschaftsinformatik. Weitere 20,0 Prozent haben ein reines Informatikstudium abgeschlossen. DIE WICHTIGSTEN MARKTTRENDS AUS SICHT DER ICT-SOURCING-BERATER Die ICT-Sourcing-Berater bestätigen mit deutlicher Mehrheit zwei der wesentlichen Entwicklungen in der IT: So wird sich aus ihrer Sicht die Standardisierung der IT-Prozesse bei ihren Kunden weiter fortsetzen. Ferner stehen bereits in den letzten Jahren Effizienzprojekte von IT-Prozessen vor allem wegen erhoffter Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen auf der Prioritätenliste der CIOs. Hierbei geht es technologisch beispielsweise um die Modernisierung von Alt-Systemen oder um die Virtualisierung. Darüber hinaus sind die befragten Berater der Meinung, dass die Kunden auch zukünftig mit immer weniger IT-Dienstleistern zusammenarbeiten werden. Gerade Großunternehmen und Konzerne konsolidieren seit Jahren die Anzahl ihrer IT-Lieferanten. 40,0 Prozent der Befragten stimmen der These IT- Dienstleistungen werden künftig deutlich standardisierter sein als heute voll zu und weitere 56,0 Prozent stimmen leicht abgeschwächt zu. 8

9 Marktentwicklung 2014 und Ausblick EINSCHÄTZUNGEN DER ICT-SOURCING-BERATUNGEN ZUR MARKTENTWICKLUNG 50% 49% % 36% 30% 30% 2 20% 20% 17% 16% 10% 0% 0 bis 2,5% über 2,5% bis 5% über 5% bis 10% über 10% Abbildung 3: Wie wird sich das Volumen Ihres Marktsegments ICT-Sourcing-Beratung in Deutschland voraussichtlich entwickeln? Relative Häufigkeiten; n = (Prognose) 2015 (Prognose) 2016 bis 2020 (Prognose) Die Nachfrage nach ICT-Sourcing-Beratung wird von den befragten Beratungsunternehmen positiv eingeschätzt. Sie erwarten für das laufende Jahr 2014 ein durchschnittliches Marktwachstum von 5,8 Prozent. Für 2015 rechnen sie mit 7,1 Prozent Marktwachstum. Hinsichtlich des eigenen Umsatzes sind die befragten Unternehmen erwartungsgemäß noch optimistischer und trauen sich zu, individuell stärker zu wachsen als der Gesamtmarkt. Die durchschnittlichen Umsatzprognosen liegen mit 10,9 Prozent deutlich über dem erwarteten Marktwachstum. Der Optimismus der ICT-Sourcing-Berater deckt sich durchaus mit der benötigten externen Unterstützung der Kundenunternehmen in den Bereichen IT-Effizienz und Modernisierung der Geschäftsprozesse durch technologische Neuerungen. Je komplexer die IT- Vorhaben, umso aufwendiger gestaltet sich die Suche nach dem richtigen Sourcing-Modell für die Planung und Umsetzung. ICT-Sourcing-Berater spielen als Schnittstelle zwischen der Anwender- und Anbieterseite eine zunehmend wichtige Rolle bei der Projektplanung und -steuerung. Mit ihrer Erfahrung aus vorangegangenen Projekten helfen sie den Unternehmen, die zunehmende Komplexität besser zu managen. Daher sind Sourcing-Berater wichtige Partner im Sourcing-Prozess und entlasten die IT- und Einkaufsabteilungen von aufwendigen und zeitraubenden Prozessschritten. In vielen Unternehmen gibt es in den IT- und Einkaufsabteilungen nicht immer ausreichend Personal, um alle Sourcing-Schritte adäquat abzuwickeln. Gerade wenn es um technologisch und rechtlich komplexe 9

10 Outsourcing-Themen geht, sind Spezialkompetenzen und Erfahrungen notwendig. Darüber hinaus verfügen die Mitarbeiter teilweise nicht über die nötige Erfahrung. SOURCING-STRATEGIE DES IT-BETRIEBS WICHTIGSTES TÄTIGKEITSGEBIET Wie in allen Bereichen der Wirtschaft stehen die CIOs vor der Herausforderung, die Effizienz im IT-Betrieb und bei den IT-Prozessen zu erhöhen. Natürlich unter der Prämisse, die Qualität der Services gleichzeitig zu verbessern und gemeinsam mit den Fachbereichen Innovationen voranzutreiben. Die Kosten für den IT- Betrieb sind daher Bestandteil regelmäßiger Überlegungen der CIOs, den IT-Betrieb effizienter zu gestalten und die Qualität der IT-Prozesse zu verbessern. Laut der Lünendonk -Studie Der Markt für IT- Beratung und IT-Service in Deutschland plant die Hälfte der befragten IT-Entscheider 2015 das Budget für IT-Betriebsleistungen zu reduzieren und das gebundene Kapitel zugunsten von Innovationsprojekten zu reduzieren. Darunter fallen sowohl intern als auch extern erbrachte Leistungen für den Betrieb der Applikationen und der ICT-Infrastruktur. Nur ein Drittel der befragten IT-Entscheider plant, die IT-Betriebsausgaben 2015 anzuheben. Allerdings bedeuten geringere IT-Budgets für den IT-Betrieb nicht zwangsläufig, dass weniger Aufträge vergeben werden. Trotz rückläufiger Budgets für IT-Betriebsleistungen planen knapp 80,0 Prozent der befragten CIOs, 2015 Investitionen in die IT-Infrastruktur vorzunehmen. Dabei geht es dann natürlich vorwiegend um Effizienzprojekte. Im Rahmen solcher Projekte wird beispielsweise die Geschäftsbeziehung zu dem bestehenden Outsourcing-Partner überprüft, ein bestehender Outsourcing- Vertrag auf einen anderen Provider übertragen (2nd generation outsourcing) oder für neue Outsourcing- Vorhaben (1st generation outsourcing) der passende Provider gesucht. Um die Qualität der eingekauften Serviceleistung zu gewährleisten und das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Kunde und Anbieter in Balance zu halten, sind solche Vorhaben aufgrund von technologischen, organisatorischen und rechtlichen Aspekten sehr komplex. In diesem Umfeld sind ICT- Sourcing-Berater traditionell tätig. Aus dieser Nachfrage der Kunden nach externer Sourcing-Unterstützung zu Teilaufgaben wie Sourcing-Strategie, Providerauswahl, Vertragsverhandlungen oder Begleitung bei der Umsetzung ziehen sie einen Großteil ihrer positiven Geschäftserwartungen. WEITERE THEMENFELDER FÜR ICT-SOURCING- BERATUNG Neben den IT-Betriebsthemen werden CIOs laut der Lünendonk -Studie Der Markt für IT-Beratung und IT- Service in Deutschland 2015 vor allem in folgende Technologiethemen investieren: Software-Modernisierung Business Analytics IT-Security Mobile Enterprise Application Management Nicht nur in Großunternehmen und Konzernen sind diese Projekte von hoher technologischer und organisatorischer Komplexität und erfordern für eine effektive und effiziente Umsetzung eine gute Sourcing- Strategie. Dazu gehört auch die Auswahl des richtigen Dienstleistungspartners. Hier kommt es sehr stark darauf an, dass Anbieter und Kunde gut zusammenpassen. Fähigkeiten wie Branchen- und Technologiekompetenz, lokale Aufstellung, Soft Skills der Berater und Best Practices spielen eine wichtige Rolle. Auch in diesem Umfeld sind einige der ICT-Sourcing-Berater stark aktiv. Vielen Kundenunternehmen fällt es schwer, moderne Technologien zu adaptieren, für die Umsetzung technologienaher Projekte die Kapazitäten und Ressourcen aufzubringen und vor allem den oder die richtigen Partner auszuwählen. 10

11 Marktteilnehmer und Wettbewerber Die Beantwortung der Frage nach den wichtigsten Wettbewerbern im Marktsegment ICT-Sourcing- Beratung gibt einen wichtigen Aufschluss über die relevanten Marktteilnehmer sowie die bekanntesten Marken. Bei der Frage wurde unterteilt in Wettbewerber Deutschland und Wettbewerber International. Die Antworten der ICT-Sourcing-Beratungen spiegeln dabei nicht den Markterfolg oder die Qualität einer Beratungsleistung wieder, sondern geben ein Indiz, welche Beratungsgesellschaften derzeit einen hohen Bekanntheitsgrad im Markt für ICT-Sourcing-Beratung haben. Für den deutschen Markt haben die Befragten folgende Beratungsgesellschaften als ihre wichtigsten Wettbewerber genannt: Information Service Group (ISG): 12 Nennungen KPMG: 6 Nennungen Accenture: 5 Nennungen Deloitte 5 Nennungen Mit KPMG als zweitwichtigster Wettbewerber aus Sicht der Befragten hat eine Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft eine relativ hohe Bekanntheit unter den befragten ICT-Sourcing- Beratungen. Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften bauen ihre Aktivitäten mit Management- und Technologieberatung immer stärker aus. Sie können bei ihren Beratungsmandaten, da wo es sinnvoll ist, auf die verschiedenen internen Kompetenzbereiche wie Rechtsberatung oder Managementberatung zurückgreifen. Die ICT-Sourcing- Beratungssparte von KPMG beispielsweise wurde 2011 durch die Übernahme von EquaTerra verstärkt. Mit Accenture und Deloitte haben ebenfalls zwei hybride Anbieter eine gewisse Wahrnehmung als Wettbewerber unter den ICT-Sourcing-Beratern. KLEINERE ANBIETER STELLEN DAGEGEN DIE GRÖßTE ANBIETERGRUPPE Nach den internationalen Anbietern nannten die befragten ICT-Sourcing-Berater eine Vielzahl von auf ICT- Sourcing-Beratung spezialisierten Beratungsgesellschaften. Hier sind beispielsweise Active Sourcing, Navisco oder SEPICON zu nennen. Diese, im Vergleich zu den großen internationalen Beratungsgesellschaften, kleineren Sourcing-Beratungen, verfügen noch nicht über eine breite Bekanntheit, was allerdings nicht über die Qualität der Beratungsleistung aussagt was von Kundenseite immer wieder bestätigt wird. In der internationalen Perspektive geben die Antworten der Befragten eine ähnliche Gewichtung in der Wahrnehmung der wichtigsten Wettbewerber: ISG: 9 Nennungen Accenture: 7 Nennungen Deloitte: 5 Nennungen Alsbridge: 4 Nennungen KPMG: 4 Nennungen Weitere drei Nennungen entfallen auf TPI, die allerdings zur ISG gehören. Da Kunden immer stärker eine internationale Aufstellung ihrer Berater fordern, gehen die lokalen ICT- Sourcing-Beratungen immer stärker dazu über, sich mit internationalen Partnern zu Netzwerken zusammenzuschließen, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. 11

12 Portfolio der ICT-Sourcing-Berater und Kundenstruktur LEISTUNGSSPEKTRUM DER ICT-SOURCING-BERATER Sourcing-Strategie-Beratung Ausschreibungsmanagement Transformation/Umsetzung von Sourcing-Strategien Providerauswahl SLA-Definition und -Monitoring Unterstützung bei Vertragsverhandlungen ICT-Sourcing-fremde Leistungen (z.b. IT-Beratung und IT-Service) Research/Benchmarks Vertragsmanagement/-optimierung Provider-Management Interim-Management Provider Due Diligence Technologieauswahl Rechtsberatung Sonstiges 13,3% 12,2% 13,0% 13, 12,0% 10,2% 9,5% 11,0% 8,3% 8,2% 8,1% 8,1% 7, ,6% ,0% 5,9% 5,0% 5,1% 4,6% 3,9% 4,3% 5,1% 3,9% 4, 2, 2, 0, 1,0% 0,6% 1,0% Abbildung 4: Wie verteilen sich die Leistungen auf den Umsatz Ihres Unternehmens? Mittelwerte; n=25 0% 5% 10% 15% Unter Sourcing-Beratung wird eine Vielzahl an Einzeldienstleistungen subsumiert. Aufschlussreich für das Verständnis der Marktstruktur ist, wie sich der Umsatz der ICT-Sourcing-Beratungen zusammensetzt. Die Analyse der Umsatzverteilungen macht deutlich, dass die Kunden der ICT-Sourcing-Beratungen ein breites Spektrum an Beratungsleistungen nachfragen. Mit einigen der angebotenen Leistungen erzielen die untersuchten Berater weit über 5,0 Prozent ihres Umsatzes, weshalb diese zum Kernportfolio von ICT- Sourcing-Beratern gehören. So wurden 2013 jeweils durchschnittlich 13,0 Prozent der Umsätze der analysierten Unternehmen mit Sourcing-Strategie-Beratung und Ausschreibungsmanagement erwirtschaftet. 12

13 Mit Transformation/Umsetzung von Sourcing- Strategien verbuchten die befragten Beratungen weitere 12,0 Prozent ihrer Umsätze. Die Auswahl des Providers für die Umsetzung von IT- Projekten zählt mit einem durchschnittlichen Umsatzanteil von 9,5 Prozent ebenfalls zu den wichtigsten Leistungen der Berater. Wie bereits beim Ausschreibungsmanagement gingen bei dieser Leistungsart die Umsatzanteile im Vergleich zu 2012 zurück. Dies hängt unter anderem damit zusammen, dass 2012 viele große Projekte vorbereitet wurden, die nun, nach der Auswahl des Providers, in die nächste Phase gehen. Durchschnittlich 8,3 Prozent des Umsatzes entfallen auf SLA-Definition und -Monitoring und weitere 5,0 Prozent auf Vertragsmanagement. Gerade bei Outsourcing-Projekten kommen Werkverträge zum Einsatz, die maßgeblich auf Service Level Agreements (SLA) basieren. Deren Definition und vertragliche Fixierung ist eine der zentralen Problemstellungen bei Outsourcing-Verträgen. Gleichzeitig können sie auch einen der Hauptstreitpunkte zwischen Kunde und Outsourcing- Provider darstellen. Eine saubere Definition und Vertragsgestaltung ist daher die Basis eines erfolgreichen Outsourcing- Vorhabens, ebenso wie die Überwachung und Einhaltung der Service Level Agreements. Solche Werkverträge auf SLA-Basis setzen sich übrigens auch immer stärker bei Beratungs- und Systemintegrationsprojekten durch, wodurch IT-Verantwortliche einen erhöhten Bedarf an externer Beratung zur Vertragsgestaltung entwickeln. ICT-SOURCING-BERATER ARBEITEN ÜBERWIEGEND FÜR GROßUNTERNEHMEN UND KONZERNE 60% ,3% 51,9% 40% 20% 18,0% 17,2% 17,7% 17,5% 8,1% 9,2% 3,9% 4,2% 0% bis Mitarbeiter über bis Mitarbeiter über bis Mitarbeiter über bis Mitarbeiter über Mitarbeiter Abbildung 5: Wie ist die Größenstruktur Ihrer Kundenunternehmen? Mittelwerte; n = 25 13

14 HÖHERER ICT-BERATUNGSBEDARF BEI GRÖßEREN UNTERNEHMEN Je größer die Unternehmen, desto komplexer und vielschichtiger sind die IT-Prozesse und Outsourcing- Projekte und umso eher arbeiten sie mit externen Beratern zusammen. Die Hälfte des Umsatzes erwirtschaften die ICT- Sourcing-Berater daher mit Kundenunternehmen, die mehr als Mitarbeiter beschäftigen. Jeweils knapp über 17,0 Prozent des Umsatzes entfallen auf Kundenunternehmen mit mehr als Mitarbeitern bis Mitarbeiter und bis Mitarbeiter. Eine Erklärung für diesen eindeutigen Kundenschwerpunkt ist, dass, je größer die Outsourcing-Projekte sind, auch das Honorarvolumen der Sourcing-Beratung steigt und Großunternehmen etwas affiner für die Vergabe von gebündelten Auftragspaketen an externe Berater sind als vergleichsweise kleinere Kundenunternehmen. 14

15 Nachfrage nach ICT-Sourcing-Beratung EINSATZBEREICHE DER ICT-SOURCING-BERATER Sourcing-Strategie des IT-Infrastrukturbetriebs 73% 23% Sourcing-Strategie des Applikationsbetriebs 46% 3 Application Management 23% 50% Onshore/Nearshore/Offshore 15% 46% 15% 15% Digitalisierung der Geschäftsprozesse 2 20% 36% 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr stark stark neutral eher nicht gar nicht Abbildung 6: Für welche Themen sind Sie bei Ihren Kunden tätig? Skala von -2 = gar nicht bis +2 = sehr stark ; relative Häufigkeiten; n = 25 Die meisten der befragten Sourcing-Berater werden von ihren Auftraggebern für traditionelle Themenstellungen beauftragt. Das Kernthema von Sourcing- Beratern ist Sourcing-Strategie des IT- Infrastrukturbetriebs. Von 25 Unternehmen verzeichnen 24 eine starke oder sogar sehr starke Nachfrage ihrer Kunden nach dieser Dienstleistung. Hinsichtlich der Strategie zum richtigen Delivery-Mix werden Sourcing-Berater ebenfalls oft beauftragt, allerdings nicht in einem ganz so hohen Maße wie bei den ersten drei Themen. Die Fragestellung, an welchen Delivery-Standorten die Leistungserbringung erfolgt, ist häufig auch Bestandteil der Sourcing-Strategie des IT-Betriebs, also der ersten beiden Punkte. Die Sourcing-Strategie des Applikationsbetriebs wird ebenfalls sehr stark nachgefragt. Knapp 46,0 Prozent der Befragten sehen eine sehr starke Nachfrage, während ein weiteres Drittel eine starke Nachfrage verzeichnen kann. In Projekte rund um das Application Management sind weitere 73,1 Prozent sehr stark bis stark eingebunden. Hier geht es beispielsweise um Modernisierungsoder Sanierungsprojekte. Beim Themenfeld Digitalisierung der Geschäftsprozesse geht es sehr stark um konkrete Verbesserungen und Anpassungen der Geschäfts- und IT-Prozesse. Im Vergleich zu den anderen Themen werden hier in hohem Maße IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen auf Dienstvertragsbasis beauftragt. Bei vielen Subthemen der Digitalisierung fehlt es den Kundenunternehmen an Know-how, weshalb bereits die Definition einer Sourcing-Strategie eine große Herausforderung darstellt. 15

16 Da sich die Digitalisierung auf Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle auswirkt, sind solche Projekte enorm geschäftskritisch und liegen nicht selten in der gemeinsamen Verantwortung der beteiligten Fachbereiche und des CIO. Beispielhafte Themen sind die Adaption von mobilen Technologien, Business Analytics oder Cloud-Modelle zur Transformation der Unternehmen. Folglich verzeichnen ein Viertel der untersuchten Sourcing-Berater eine sehr starke und weitere 20,0 Prozent eine starke Nachfrage seitens ihrer Kunden nach externer Unterstützung. KLASSISCHE TECHNOLOGIETHEMEN WERDEN NOCH AM HÄUFIGSTEN NACHGEFRAGT Bei Sourcing-Projekten für die Vergabe von IT- Servicemanagement-Aufträgen berichten die meisten befragten Sourcing-Beratungen von einer hohen Nachfrage ihrer Kunden. 60,0 Prozent der untersuchten Unternehmen verzeichnen dabei eine sehr starke Nachfrage, während 28,0 Prozent eine starke Nachfrage wahrnehmen. Diese Einschätzung der Nachfrage steht in engem Zusammenhang zu der ebenfalls sehr hohen Nachfrage nach Sourcing-Beratung für den Betrieb der IT-Prozesse. Zwei weitere wichtige Technologiethemen, in die Sourcing-Berater von Kunden eingebunden werden, sind SAP und Cloud. Geht es um die Vorbereitung dieser IT-Projekte, benötigen Kundenunternehmen ebenfalls externe Sourcing-Beratungsexpertise. Die deutliche Mehrheit der Befragten verbucht eine starke Nachfrage. Auch bei aktuellen Innovationsthemen wie Business Analytics und Mobile Enterprise ist der Reifegrad mittlerweile so hoch, dass zur konkreten Adaption externe Sourcing-Berater herangezogen werden. Mehrheitlich berichten die Befragten von einer starken Nachfrage. Zwei Technologiethemen, bei denen die Expertise der Sourcing-Berater nur in sehr geringem Maße herangezogen wird, sind Industrie 4.0 und Multi-Channel- Business. KUNDENUNTERNEHMEN BENÖTIGEN DIE EXPERTISE DER SOURCING-BERATER VOR ALLEM BEI TECHNOLOGIETHEMEN IM ZUSAMMENHANG MIT DER OPTIMIERUNG DER IT-PROZESSE IT-Servicemanagement 60% 2 SAP 13% 62% 17% Cloud 23% 3 31% Application Development 29% 29% 33% IT-Security 27% 31% 23% Business Analytics/Big Data 16% 40% 16% 16% Mobile Enterprise 42% 27% 15% Industrie % 3 21% 17% Multi-Channel-Business 17% 42% 25% 17% 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr stark stark neutral eher nicht gar nicht Abbildung 7: Welche Themen bei Ihren Kunden sorgen für große Nachfrage an ICT-Sourcing-Beratung? Skala von -2 = gar nicht bis 2 = sehr stark ; relative Häufigkeiten; n = 24 16

17 Auswahl von ICT-Sourcing-Beratern Die Anforderungen, die von den Kundenunternehmen an ICT-Sourcing-Berater im Zusammenhang mit der Beauftragung gestellt werden, sind vielfältig. Obwohl es grundsätzlich im Auswahlverfahren auf die jeweiligen Projektanforderungen ankommt, sind laut den befragten Sourcing-Beratern einige Kriterien in jedem Fall ausschlaggebend für die Entscheidung des Kunden. Die Breite des Themenspektrums, für das ICT- Sourcing-Berater beauftragt werden, gibt die Bedeutung einzelner Kompetenzen im Auswahlverfahren vor. So ist es ein Unterschied, ob ein Berater ausschließlich für die Providersuche engagiert werden soll oder ob er eine Sourcing-Strategie inklusive Providerauswahl und Vertragsverhandlungen übernimmt. AUSWAHLKRITERIEN FÜR ICT-SOURCING-BERATER Referenzen 62% 35% Prozess- und Methodenkompetenz 5 3 Sozialkompetenz (Change Management, Soft Skills der Berater) 36% 56% Unabhängigkeit des Beraters von Anbietern 69% Erfahrungen im Sourcing-Mix (Onshore/Nearshore/Offshore) 15% 5 Auf einzelne Themengebiete spezialisierte Anbieter (Fach- /Themenkompetenz) 46% 15% Branchenkompetenz (Branche des Kundenunternehmens) 15% 46% 27% Ganzheitliches Portfolio (Generalist) (z.b. Vertragsverhandlungen, Rechtsberatung, Transformation, Sourcing-Strategie) 42% 15% 23% Netzwerk des Sourcing-Beraters am Markt (zu Anbietern, CIOs, Analysten, etc.) 16% 4 36% Technologiekompetenz (z.b. SAP, Cloud, ITSM, Outsourcing) 3 31% Honorarniveau 35% 27% Internationale/globale Präsenz 40% 2 32% Größe des Unternehmens (Personal, Anzahl der Berater) 35% 31% Angebot verschiedener Vertrags- und Abrechnungsmodalitäten 23% 5 23% 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr wichtig wichtig neutral eher unwichtig unwichtig Abbildung 8: Welche Eigenschaften sind nach Ihrer Erfahrung aus Kundensicht für die Wahl eines ICT-Sourcing-Beraters besonders wichtig? Skala von -2 = unwichtig bis +2 = sehr wichtig ; relative Häufigkeiten; n = 25 17

18 SOURCING-BERATER SIND ERFAHRENE, NEUTRALE DRITTE Den Erfahrungen der untersuchten ICT-Sourcing- Beratungen zufolge spielt die Erfahrung im Themengebiet die wichtigste Rolle. Die beiden Kriterien Referenzen und Prozess- und Methodenkompetenz sind aus Sicht nahezu aller Befragten in jedem Auswahlverfahren wichtig. Referenzen über Sourcing-Projekte sind für 61,6 Prozent der Befragten sehr wichtig und für ein weiteres Drittel wichtig. Etwas mehr als die Hälfte der Teilnehmer machen dagegen die Erfahrung, dass die Prozess- und Methodenkompetenz ebenfalls sehr wichtig im Auswahlprozess ist. Bei der Frage, welches Kriterium sehr wichtig ist, entfällt die höchste Zustimmung auf die Unabhängigkeit des Beraters von Anbietern. 69,3 Prozent der Befragten sind dieser Meinung. Diese hohe Zustimmung überrascht nicht, denn immerhin werden Sourcing-Berater genau aus diesem Grund als externe Berater herangezogen und entsprechend positionieren sie sich auch. Als vierte Kernkompetenz gilt laut den Teilnehmern der Marktanalyse die Sozialkompetenz. ICT- Sourcing-Berater arbeiten an der Schnittstelle zwischen den Anforderungen ihrer Kunden und den Zielen der IT-Dienstleister. Gerade bei Ausschreibungen, Vertragsverhandlungen oder der Steuerung komplexer IT- Projekte müssen die externen Berater die Zielsetzungen beider Seiten harmonisieren und moderieren. Hinzu kommt, dass der Sourcing-Berater zur Erfüllung seiner Mandate das unbedingte Vertrauen von Auftraggeber und IT-Dienstleister genießen muss, um Sourcing-Strategien erfolgreich umzusetzen. So spielen Social Skills der ICT-Sourcing-Berater aus Sicht von 36,0 Prozent der Befragten eine sehr wichtige Rolle im Auswahlverfahren ihrer Kunden. Weitere 56,0 Prozent finden diese weichen Faktoren wichtig. WEITERE WICHTIGE AUSWAHLKRITERIEN Danach folgt laut den Meinungen der befragten ICT- Sourcing-Berater mit großem Abstand in den Bewertungen eine ganze Reihe von Auswahlkriterien. Die Bewertungen lassen darauf schließen, dass es bei den übrigen Kompetenzen sehr stark auf die betreuten Kunden, das eigene Leistungsspektrum und auf Inhalt und Umfang des Sourcing-Beratungsmandats ankommt. Ein unentschiedenes Bild fällt auf die Bedeutung des Auswahlkriteriums ganzheitliches Portfolio. Während einige der analysierte ICT-Sourcing-Berater kleine und mittelgroße Beratungsgesellschaften sind und ihren Fokus auf einzelne Dienstleistungen richten, sind andere Beratungen deutlich breiter aufgestellt und können ihren Kunden eine Vielzahl an Einzeldienstleistungen integriert anbieten. Entsprechend ist auch die Nachfrageseite ambivalent aufgestellt. So gibt es Kunden, die ihre Sourcing-Strategien und die Projektsteuerung eigenständig verantworten und nur bei der Auswahl des richtigen Dienstleistungspartners externe Unterstützung benötigen. Dies setzt ein hohes Maß an internen IT- und Projektsteuerungskompetenzen und - kapazitäten voraus. Daneben gibt es Kunden, die den Gesamtdienstleistungsansatz Alles aus einer Hand präferieren. Während für 42,3 Prozent der untersuchten Sourcing- Berater das ganzheitliche Portfolio ein sehr wichtiges Kriterium ihrer Kunden bei der Auswahl des Sourcing- Beraters darstellt, sind 23,1 Prozent der Meinung, eine breite Aufstellung ist für ihre Kunden unwichtig. Das Netzwerk des Sourcing-Beraters am Markt spielt im Zusammenhang mit der Suche nach dem passenden IT-Dienstleister ebenfalls eine wichtige Rolle. Je größer das Netzwerk und die Marktinformationen, umso besser können die Berater das Sourcing- Verfahren begleiten und den richtigen Partner identifizieren. 18

19 Darüber hinaus sollten ICT-Sourcing-Berater über weitere Kompetenzen verfügen, die teilweise sehr stark vom Projektinhalt abhängen. So werden Erfahrungen im Sourcing-Mix (Onshore, Nearshore, Offshore) nur bei Outsourcing-Projekten benötigt. Ähnlich verhält es sich mit der Branchenkompetenz, die beispielsweise bei Outsourcing-Projekten von branchenspezifischen Prozessen wie Zahlungsverkehr bei Banken oder After- Sales-Services von Industrieunternehmen eine hohe Relevanz haben. 19

20 Entscheidungsträger bei der Auswahl von ICT-Sourcing-Beratern WER BEI DER AUSWAHL VON ICT-SOURCING-BERATERN BETEILIGT IST CIO/Leiter IT 3 5 Vorstand/Geschäftsführung 27% 46% 15% CFO 17% 46% 25% Leiter Einkauf 4 32% 20% Leiter Fachabteilung (ohne IT) 17% 29% 37% 17% 0% 20% 40% 60% 80% 100% immer häufig neutral selten nie Abbildung 9: Wer entscheidet im Kundenunternehmen über den Einsatz Ihrer Beratungsleistung? Skala von -2 = nie bis +2 = immer ; relative Häufigkeiten; n = 24 Wenn Unternehmen die Expertise von externen Sourcing-Beratern benötigen, geht es meist um komplexe IT-Transformationsprojekte mit Topmanagement- Attention. Dabei ist das Auswahlverfahren geeigneter Sourcing-Berater keine einsame Entscheidung, sondern in der Regel die eines Sourcing-Teams, bestehend aus Vertretern des Topmanagements, der IT- Abteilung, der Fachbereiche und des Einkaufs. In nahezu allen Fällen entscheidet der CIO/Leiter IT über die Vergabe von Beratungsmandaten mit. Laut den Erfahrungen von 38,5 Prozent der befragten Sourcing-Berater ist der IT-Verantwortliche immer an der Auswahl beteiligt, während 57,7 Prozent der Befragten ihn häufig in der Entscheiderrolle sehen. Ähnlich wie auch bei der Beauftragung von IT- Beratungen hat der Vorstand/die Geschäftsführung eine Mitentscheidungsfunktion. Vor allem aufgrund der Nähe der IT zu den Businessprozessen und Unternehmensstrategien tangieren IT-Projekte immer häufiger das Topmanagement. Knapp 27,0 Prozent der untersuchten Sourcing-Berater sehen den Vorstand immer in der Mitentscheidung und weitere 46,2 Prozent häufig. Das IT-Ressort fällt in den meisten Unternehmen in die Berichtslinie des CFO. Stehen Outsourcing-Vorhaben oder andere Anpassungen der IT-Prozesse an, ist der CFO in der Regel in diese Projekte stark involviert. In die Auswahl und Beauftragung von ICT-Sourcing- 20

21 Beratern ist er daher ebenfalls häufig eingebunden. Nur sehr wenige der Befragten treffen den CFO selten oder nie im Beauftragungsverfahren an. Der Einkauf spielt bei der Vergabe von Projekten an Sourcing-Berater in vielen Kundenunternehmen zwar eine nicht zu vernachlässigende Rolle, ist aber ohne zentrale Bedeutung im Auswahl- und Beauftragungsverfahren. WIE ICT-SOURCING-BERATER BERATUNGSMANDATE GEWINNEN Den sprichwörtlichen Fuß in die Tür des Kunden bekommen ICT-Sourcing-Berater am ehesten durch Eigene Kontakte und Kontakte aus dem Netzwerk. 88,5 Prozent der untersuchten Beratungsunternehmen setzen auf dieses Vertriebsinstrument. Nicht selten sind Sourcing-Berater erfahrene Führungskräfte, die über umfassende Erfahrungen bei Anwenderunternehmen oder IT-Dienstleistern verfügen. So waren viele Partner der Sourcing-Beratungen in ihrem früheren Arbeitsleben CIOs oder für Outsourcing-Projekte bei IT- Dienstleistern in Führungsverantwortung. Empfehlungen von bekannten CIOs stellen die zweitwichtigste Form dar, Beratungsmandate zu gewinnen. Empfehlungen haben den Charakter von Referenzen, die das wichtigste Auswahlkriterium darstellen. Wegen der Vielzahl an Sourcing-Beratungsgesellschaften fragen CIOs häufig ihre Kollegen aus anderen Unternehmen, welche Sourcing-Beratungen bei bestimmten Themenstellungen kompetent unterstützen können. Aus Sicht von 38,5 Prozent der Befragten haben diese Empfehlungen sehr große Bedeutung, während sie für 53,8 Prozent immerhin eine große Bedeutung haben. Der drittwichtigste Vertriebskanal ist der klassische Vertrieb durch die Direktansprache. 42,3 Prozent der untersuchten Beratungen setzen auch auf diese Strategie der Kundengewinnung. BEDEUTUNG VON VERTRIEBSKANÄLEN FÜR DIE GEWINNUNG VON BERATUNGSMANDATEN Eigene Kontakte/Kontakte aus dem Netzwerk 8 Kollegenaustausch zwischen CIOs unterschiedlicher Unternehmen 3 5 Vertrieb 42% 23% 15% Fachtagungen und Messen 39% 27% Eigene Internetseiten 3 42% 15% Direct Marketing/Mailing 27% 23% 27% Social Media (Xing, Facebook, etc.) 39% 27% Onlineportale 15% 23% 3 Telesales/Callcenter 23% 5 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr große Bedeutung große Bedeutung neutral keine Bedeutung gar keine Bedeutung Abbildung 10: Welche Bedeutung haben die folgenden Kommunikationskanäle für die Gewinnung von Beratungsmandaten? Skala von -2 = gar keine Bedeutung bis +2 = sehr große Bedeutung ; relative Häufigkeiten; n = 26 21

22 Vertragsgrundlagen bei der Zusammenarbeit mit ICT-Sourcing-Beratern Die Vergütung von Beratungsmandaten auf Basis von Time/Material stellt die häufigste Vertragsform in der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Beratern dar. Knapp 58,0 Prozent der untersuchten Sourcing- Beratungsfirmen arbeiten immer mit diesem Vergütungsmodell. Etwas seltener erfolgt die Vergütung nach Festpreis. Dieses Honorarmodell ist in der Praxis nicht immer einfach umzusetzen, da der Umfang der Leistungen und das Ergebnis konkret spezifiziert werden müssen. So arbeiten nur knapp 20,0 Prozent der untersuchten Beratungsfirmen immer mit diesem Modell. Über 50,0 Prozent gaben aber an, häufig mit dieser Honorierungsform konfrontiert zu werden. Noch etwas schwieriger umzusetzen ist die erfolgsabhängige Vergütung. Hier ist ein Teil des Beraterhonorars vom Erreichen bestimmter Meilensteine oder Erfolgskriterien abhängig. Solche Messpunkte sind beispielsweise Einsparungen bei Neuausschreibungen von Leistungen oder Geschwindigkeit bei der Suche eines passenden IT-Providers. Die Meinungen der befragten ICT-Sourcing-Berater zur Nutzung dieses Vertragsmodells gehen daher auch auseinander. Während es für knapp 40,0 Prozent der Befragten immer beziehungsweise häufig zu entsprechenden Vergütungen kommt, ist es aus Erfahrung von etwa 35,0 Prozent selten oder nie der Fall. VERTRAGSMODELLE IN DER ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN ICT-SOURCING-BERATERN UND DEN KUNDEN Time/Material 5 23% Festpreisvertrag 5 Erfolgsabhängige Honorierung 31% 27% 15% 0% 20% 40% 60% 80% 100% immer häufig neutral selten nie Abbildung 11: Nach welchen Vertragsmodellen arbeiten Sie bei Ihren Kunden? Skala von -2 = nie bis +2 = immer ; relative Häufigkeiten; n = 26 22

23 Auswahlprozess von IT-Dienstleistern BEDEUTUNG EINZELNER KRITERIEN BEI DER AUSWAHL VON IT-DIENSTLEISTERN Preisniveau 46% 5 Spezialisierung auf bestimmte Services 35% 5 Referenzen 65% 15% Branchenkompetenz (Branche des Kundenunternehmens) 73% Zertifizierungen (ISO 27001, ISO 20000, ITIL, etc.) 27% 50% Kurze Entscheidungswege/direkter Kontakt mit Entscheidern 50% 27% Ganzheitliches Portfolio (Full-Outsourcing-Potenzial) 62% 27% Persönliche Empfehlungen 27% 3 27% Größe des Providers 23% 3 35% Internationalität des Providers 31% 5 Einheimischer Anbieter/IT-Services made in Germany 27% 62% Abschneiden des Providers in Branchen-/Marktstudien 62% Bekanntheit/Präsenz in den Medien 46% 42% 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr wichtig wichtig neutral eher unwichtig unwichtig Abbildung 12: Nach welchen Kriterien wählen Sie im Rahmen Ihrer Mandate geeignete IT-Service-Provider aus? Skala von -2 = unwichtig bis +2 = sehr wichtig; relative Häufigkeiten; n = 26 Wenn ICT-Sourcing-Berater im Rahmen ihrer Kundenmandate geeignete IT-Dienstleister suchen, hängt die Auswahl dieser Dienstleister von einer ganzen Reihe unterschiedlicher Anforderungen ab. Abgesehen von den technologischen Kompetenzen in IT- Fachgebieten müssen IT-Dienstleister aus Sicht der befragten ICT-Sourcing-Berater bestimmte Eigenschaften vereinen, um gute Chancen zu haben, in die Auswahlprozesse einbezogen zu werden. Drei Kriterien sind dabei besonders wichtig: Preisniveau, Referenzen und Spezialisierung auf bestimmte Services. 23

24 Gerade bei der Vergabe von IT-Betriebsleistungen spielt der Kostenfaktor neben der Qualität eine entscheidende Rolle. Viele CIOs versuchen derzeit, das in der IT-Landschaft gebundene Kapital zugunsten von Innovationsprojekten zu reduzieren. Folglich ist aus Sicht der befragten ICT-Sourcing-Berater das Preisniveau im Auswahlverfahren sehr wichtig beziehungsweise wichtig. Zur Beurteilung der Qualität der Leistungserbringung spielen Referenzen eine zentrale Rolle gerade bei der Vergabe von IT-Betriebsleistungen wie Applikationsund Rechenzentrumsbetrieb oder IT-Service- Management. Für zwei Drittel der untersuchten ICT- Sourcing-Beratungsfirmen sind Referenzen daher auch eines der wichtigsten Kriterien zur Auswahl und Bewertung geeigneter Kandidaten. In engem Zusammenhang mit der Qualität steht die Spezialisierung auf bestimmte Services. Je nach ausgeschriebenem Technologiethema sollten IT- Dienstleister über umfassende Erfahrungen, Skills, Kapazitäten und Fachpersonal verfügen. Für ein Drittel der Befragten ist dieses Auswahlkriterium ebenfalls sehr wichtig bei der Beurteilung geeigneter IT- Dienstleister für weitere 57,8 Prozent immerhin wichtig. Dahinter folgt eine ganze Reihe von Kriterien, die aus Sicht von über der Hälfte der befragten Beratungsfirmen wichtig sind, wenn sie IT-Dienstleister auswählen: Zertifizierungen (ISO 27001, ISO 20000, ITIL etc.) Branchenkompetenz Kurze Entscheidungswege beim IT-Dienstleister Persönliche Empfehlungen Größe des Providers Ganzheitliches Portfolio (Full-Outsourcing-Potenzial) Die Bekanntheit/Präsenz in den Medien spielt bei der Auswahl geeigneter IT-Provider nur eine untergeordnete Rolle. Aufgrund der, gemeinsam mit dem Aufraggeber, definierten Anforderungskriterien sind fachliche Kompetenzen absolut entscheidend. Sicherlich steigert eine höhere Bekanntheit von IT-Dienstleistern die Chance, in den Blickpunkt der ICT-Sourcing- Berater zu rücken und damit überhaupt für ein Auswahlverfahren berücksichtigt zu werden. WIE ICT-SOURCING-BERATER GEEIGNETE KANDIDATEN FINDEN Der am häufigsten genutzte Weg, geeignete IT- Provider zu finden, sind Eigene Netzwerke/Empfehlungen aus dem Netzwerk. Knapp 70,0 Prozent der befragten Beratungsfirmen nutzen diesen Informationskanal sehr häufig. Da Sourcing-Berater in der Regel aus der IT-Praxis kommen und bei Anbieter- oder Anwenderunternehmen tätig waren, kennen sie den Markt und die relevanten Anbieter sehr gut. Ebenfalls eine wichtige Quelle bei der Informationsbeschaffung sind bereits gemachte Erfahrungen aus vorangegangenen Sourcing-Projekten. Hier wird es für diejenigen IT-Dienstleister allerdings schwer, in das Auswahlverfahren zu gelangen, über die keine Erfahrungswerte bei den Sourcing-Beratern vorliegen. Es verhält sich ähnlich wie mit Referenzen, bei denen die Erfahrungswerte aus einem anderen Kundenprojekt nicht auf ein anderes übertragen werden können. Ein wichtiges Asset im Portfolio von ICT-Sourcing- Beratern sind Eigene Research- und Benchmark- Daten. Diese enthalten beispielsweise aktuelle Preise aus Ausschreibungen und Benchmarks von IT- Providern, die auf vergangenen Sourcing-Projekten beruhen. Etwas mehr als die Hälfte der analysierten Beratungsunternehmen greift auf solche Datenbanken zu, wenn sie das Beratungsmandat zur Suche eines IT- Providers haben. Der Wunsch der Auftraggeber, ihnen bekannte IT- Provider auf ihre Eignung für ein bestimmtes Projekt hin zu prüfen, spielen ebenfalls eine wichtige Rolle im Informationsmix. Fachbeiträge in Medien gelten dagegen nicht als geeigneter Informationskanal. 24

25 WIE SICH ICT-SOURCING-BERATER ÜBER IT-DIENSTLEISTER INFORMIEREN Eigene Netzwerke/Empfehlungen aus dem Netzwerk 1,65 Erfahrungswerte 1,35 Eigene Research-/Benchmark-Daten 1,26 Kundenvorschläge 1,00 Analysten 0,09 Onlinemedien -0,90 Printmedien -1,20 Abbildung 13: Über welche Informationskanäle suchen Sie nach geeigneten IT-Service-Providern für Ihre Kunden? Skala von -2 = gar nicht bis +2 = häufig ; Mittelwerte; n = LIMITIERTE CHANCEN FÜR IT-DIENSTLEISTER So wie sich ICT-Sourcing-Berater bei der Vorbereitung vieler Ausschreibungen überwiegend mit ihnen bekannten IT-Dienstleistern beschäftigen, ist auch die Ausschreibung an sich auf wenige IT-Provider begrenzt. Diejenigen IT-Provider, die den Sourcing-Beratern noch unbekannt sind, werden es allerdings schwer haben, von den Sourcing-Beratern berücksichtigt zu werden. Sie müssen sich grundsätzlich auf deren Marktkenntnis verlassen sowie auf ein umfassendes Research über die Anbieterlandschaft durch den Berater. Je nach Scope des Sourcing-Mandats suchen Sourcing-Berater auch aktiv nach geeigneten IT- Dienstleistern, um den bestmöglichen Provider zu finden. Aber diese Suche ist sehr zeitaufwendig und viele IT-Provider fliegen unterhalb des Sichtbarkeitsradars. Aus diesem Grund ist ein auf ICT-Sourcing- Beratungen zugeschnittenes Marketing seitens der IT- Dienstleister durchaus wichtig. Einige IT-Provider suchen bereits aktiv die Nähe zu ICT-Sourcing-Beratern, um ihre Sichtbarkeit am Markt zu erhöhen. Da ein signifikanter Teil von Outsourcing- Projekten ausschließlich über ICT-Sourcing-Berater vergeben wird, sind diese für die Provider auch ein sehr wichtiger Marketing- und Vertriebskanal. Das am häufigsten angewandte Auswahlverfahren ist die Begrenzte Ausschreibung unter ausgewählten Providern. 44,0 Prozent der untersuchten Sourcing- Berater machen die Erfahrung, dass ihre Mandanten immer diesen Prozess wählen. Weitere 40,0 Prozent erleben diese Ausschreibungsvariante immerhin häufig. Die zweitwichtigste Methode der Ausschreibungsvorbereitung ist die Aktive Suche des Beraters nach geeigneten Providern. Während 36,0 Prozent der befragten ICT-Sourcing-Provider immer eine aktive 25

26 Suche durchführen, erleben 32,0 Prozent dies in ihren Kundenmandaten häufig. Welche Informationskanäle bei der Providersuche nun gewählt werden, hängt sehr stark vom Projekttyp und dessen Inhalt ab. So können für Outsourcing-Themen in bestimmten Branchen nur sehr wenige Provider überhaupt in Frage kommen, gerade wenn eine globale Lieferfähigkeit und Leistungserstellung an Offshore- Standorten Voraussetzung ist. tätigen IT-Dienstleister so gut wie keine Chancen, für das Auswahlverfahren in Betracht gezogen zu werden. Bei der ersten Variante handelt es sich häufig um Ausschreibungen zur Verlängerung oder Veränderung von bestehenden Outsourcing-Verträgen. Hier spielen wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Kunde und IT-Provider eine große Rolle, weshalb diejenigen Anbieter, die die Prozesse des Kunden bereits kennen und in spezifische Technologie-Kapazitäten investiert haben, im Vorteil sein können. Etwas seltener kommen die beiden Ausschreibungsvarianten vor, die vom Aufwand her vergleichsweise geringer sind: Gezielte Anfrage bei Service-Providern, mit denen der Kunde bereits zusammenarbeitet und Gezielte Anfrage bei Providern, die der Berater kennt. Bei beiden Varianten haben die übrigen am Markt Eine öffentliche Ausschreibung kommt sogar noch seltener vor. Etwas weniger als 50,0 Prozent der befragten Berater machen Erfahrungen mit öffentlichen Ausschreibungen. Im öffentlichen Sektor kommt diese Form der Ausschreibung allerdings aufgrund gesetzlicher Vorgaben häufig vor. NUTZUNG VERSCHIEDENER AUSWAHLPROZESSE FÜR IT-PROVIDER Begrenzte Ausschreibung unter ausgewählten Providern 4 40% Aktive Suche des Beraters nach geeigneten Providern 36% 32% 2 Gezielte Anfrage bei Service-Providern, mit denen der Kunde bereits zusammenarbeitet 20% 52% 2 Gezielte Anfrage bei Providern, die der Berater kennt 20% 4 2 Öffentliche Ausschreibung 16% 32% 2 16% 0% 20% 40% 60% 80% 100% immer häufig neutral selten nie Abbildung 14: Wie erfolgt der Auswahlprozess eines IT-Service-Providers bei Outsourcing-Entscheidungen? Skala von -2 = nie bis 2 = immer ; relative Häufigkeiten; n = 25 26

27 BETEILIGTE BEI DER VERGABE VON OUTSOURCING- PROJEKTEN Geht es um die konkrete Vergabe eines Auftrags an einen Outsourcing-Dienstleister, ist selbstverständlich der CIO an der Ausschreibung beteiligt. 83,3 Prozent der Befragten machen in ihren Sourcing-Projekten die Erfahrung, dass der CIO involviert ist. Die übrigen 16,7 Prozent erleben dies häufig. Da es sich bei Outsourcing-Vorhaben überwiegend um großvolumige Projekte handelt und ein IT- oder Geschäftsprozess-Outsourcing das Gesamtunternehmen betrifft, ist der Vorstand/die Geschäftsführung ebenfalls sehr häufig in den Beauftragungsprozess eingebunden. Je nach Größe des Outsourcing-Projekts ist der jeweilige IT-Projektleiter ebenfalls involviert. Aus Sicht von 44,0 Prozent der Befragten sogar immer. Je nach Ausgestaltung seines Beratungsmandats kommt dem Sourcing-Berater im Vergabeprozess eine mitgestaltende Rolle zu. 34,8 Prozent der befragten ICT-Sourcing-Berater gaben an, dass sie immer an der Entscheidung beteiligt sind, während weitere 39,2 Prozent häufig eine Mitentscheidung treffen. BETEILIGTE FUNKTIONEN AN DER AUSWAHL EINES IT-OUTSOURCING-DIENSTLEISTERS CIO 83% 17% Vorstand/Geschäftsführung 52% 39% 9% IT-Projektleiter 4 40% Sourcing-Berater 35% 39% 22% Business-Projektleiter 39% 61% 0% 20% 40% 60% 80% 100% immer häufig neutral selten nie Abbildung 15: Wer ist an der Vergabe eines Auftrags an einen Outsourcing-Dienstleister in Ihren Kundenunternehmen beteiligt? Skala von -2 = nie bis +2 = immer ; relative Häufigkeiten; n = 23 27

28 Nachfrage nach ICT-Sourcing-Beratung pro Wirtschaftssektor Die Industrie und Finanzdienstleister investieren in Deutschland am meisten in IT-Projekte sowie den IT- Betrieb. Etwa 20,0 Prozent des deutschen IT- Dienstleistungsmarkts entfällt auf die Nachfrage von Banken nach IT-Leistungen. Bei einem geschätzten Marktvolumen von 35 Milliarden Euro investieren Banken demnach rund 7 Milliarden Euro pro Jahr in ihre IT bzw. in IT-nahe Projekte der Fachbereiche. Anteil der übrigen Industriebranchen an der gesamten Nachfrage nach IT-Dienstleistungen in Deutschland. Analog stellen diese Wirtschaftssektoren auch prozentual den höchsten Anteil am Umsatz der untersuchten ICT-Sourcing-Beratungen dar. Mit Industriekunden werden im Durchschnitt 26,7 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet und mit Finanzdienstleistern 23,1 Prozent. Die zweitgrößte Kundengruppe ist die Automobilindustrie. Etwa 17,0 Prozent der Nachfragen kommen aus diesem Sektor. Hinzu kommt ein ähnlich hoher Eine weitere große Gruppe sind Energieversorger mit durchschnittlich 14,2 Prozent Umsatzanteil. NACHFRAGE AUS EINZELNEN WIRTSCHAFTSSEKTOREN NACH ICT-SOURCING-BERATUNG Industrie Finanzdienstleister Energie Telekommunikation, IT Handel Gesundheitswesen Verkehr, Logistik Behörden, Öffentlicher Dienst Sonstiges 11,3% 9,5% 7,3% 6, 6,7% 8, 6,2% 5,2% 1, 1,6% 3,1% 2,9% 14,2% 14, 26,7% 25, 23,1% 25,0% Abbildung 16: Wie verteilen sich Ihre Umsätze auf die einzelnen Kundenbranchen? Mittelwerte, n=24 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 28

29 HR-Kennzahlen Die Komplexität von Sourcing-Projekten und die Vielschichtigkeit der Aufgaben erfordert eine thematisch breit aufgestellte Beratermannschaft. Die Mitarbeiter der untersuchten ICT-Sourcing-Berater haben daher auch unterschiedliche Ausbildungsschwerpunkte. Die Anforderungen an Sourcing-Berater sind gerade bei technologisch komplexen Projekten sehr hoch, denn sie müssen häufig nicht nur die Technologie verstehen und den IT-Markt kennen, sondern auch mit den Strategien und Organisationsstrukturen ihrer Auftraggeber bestens vertraut sein. dium absolviert oder ein Studium der Wirtschaftsinformatik. Weitere 20,0 Prozent haben ein reines Informatikstudium abgeschlossen. Sourcing-Berater mit Ingenieursausbildung gehören ebenso zur Belegschaft wie Juristen. Die Sourcing-Berater werden zu großen Teilen von den IT-Providern rekrutiert. In 80,0 Prozent der untersuchten Beratungshäuser werden Bewerber, die von Anbietern kommen, eingestellt. Immerhin in 68,0 Prozent der Fälle wechseln die Berater von einem Sourcing-Berater zum anderen. So haben im arithmetischen Mittel jeweils ein Viertel der Mitarbeiter ein wirtschaftswissenschaftliches Stu- Aus Anwenderunternehmen rekrutieren 52,0 Prozent der befragten Beratungen ihre Teams. AUSBILDUNGSHINTERGRUND DER ICT-SOURCING-BERATER 5,9% 7,5% 25, Wirtschaftswissenschaftliches Studium Wirtschaftsinformatik Informatikstudium 16, Ingenieurstudium (inkl. Wirtschaftsingenieure) Jurastudium Sonstige Ausbildung 19,5% 24,9% Abbildung 17: Welche Ausbildung haben Ihre ICT-Berater/Sourcing-Berater? Mittelwerte; n = 26 29

30 Marktthemen Die ICT-Sourcing-Berater bestätigen mit deutlicher Mehrheit zwei der wesentlichen Entwicklungen in der IT: So wird sich aus ihrer Sicht die Standardisierung der IT-Prozesse bei ihren Kunden weiter fortsetzen. Ferner stehen bereits in den letzten Jahren Effizienzprojekte von IT-Prozessen vor allem wegen erhoffter Qualitätsund Produktivitätssteigerungen auf der Prioritätenliste der CIOs. Hierbei geht es technologisch beispielsweise um die Modernisierung von Alt-Systemen oder Virtualisierung. Darüber hinaus sind die befragten Berater der Meinung, dass die Kunden auch zukünftig mit immer weniger IT-Dienstleistern zusammenarbeiten werden. Gerade Großunternehmen und Konzerne konsolidieren seit Jahren die Anzahl ihrer IT-Lieferanten. CIOS WERDEN AUCH KÜNFTIG IN IT-EFFIZIENZ- PROJEKTE INVESTIEREN 40,0 Prozent der Befragten stimmen der These IT- Dienstleistungen werden künftig deutlich standardisierter sein als heute voll zu und weitere 56,0 Prozent stimmen leicht abgeschwächt zu. Daneben gehen die Befragten auch von einer weiteren Zunahme der IT-Komplexität aus. Diese wird insbesondere durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse und die damit verbundene Schatten-IT erhöht. Ein Mix aus alten und neuen Applikationen sowie On-premiseund On-demand-Modellen steigert ebenfalls den technologischen und organisatorischen Komplexitätsgrad. 24,0 Prozent der Befragten stimmen dieser Entwicklungsprognose voll zu, während weitere 60,0 Prozent immerhin leicht abgeschwächt zustimmen. In den Kontext der fortschreitenden Standardisierung und immer größeren Komplexität gehört die These Kunden schaffen sukzessive nicht mehr gepflegte Alt- Software-Systemen ab. 24,0 Prozent der untersuchten ICT-Sourcing-Berater bestätigen aus den gesammelten Praxiserfahrungen diese These voll und ganz und 44,0 Prozent stimmen immerhin zu. PROVIDERKONSOLIDIERUNG SETZT SICH FORT Ebenfalls breite Zustimmung entfällt auf die Zukunftsthese Kundenunternehmen beziehen ihre externen IT- Dienstleistungen über weniger Anbieter als bisher. Diese These orientiert sich an dem Konsolidierungstrend im IT-Einkauf. In den letzten Jahren haben besonders die Großunternehmen und Konzerne die Zahl ihrer IT-Lieferanten deutlich reduziert, Einzelaufträge zu Gesamtgewerken gebündelt und die Steuerung nicht-strategischer IT-Lieferanten an Third-Party- Management-Dienstleister ausgelagert. Das Ziel ist es, sich auf die strategischen IT-Partner zu konzentrieren, die für den Großteil der Wertschöpfung verantwortlich sind. Die befragten ICT-Sourcing-Berater stimmen zu 15,4 Prozent dieser Entwicklung voll zu und weitere 46,2 Prozent stimmen zu. SOURCING-MODELLE BLEIBEN SEHR KUNDEN- UND THEMENABHÄNGIG Die höchste Quote an unentschlossenen Befragten entfällt auf die These Kunden werden künftig stärker Outsourcing- als Insourcing-Beratungsleistungen nachfragen. 56,0 Prozent der Befragten stehen dieser These neutral gegenüber. Welche Sourcing-Strategie die Kunden individuell wählen, hängt wesentlich mit den branchenspezifischen Anforderungen, internen IT- Kompetenzen und dem Wettbewerbsumfeld zusammen. Daneben hängt die Entscheidung, ob interne oder externe Leistungserbringung, auch von der Bedeutung der jeweiligen IT-Prozesse für den Geschäftserfolg ab. So gibt es durchaus den Trend in einigen 30

31 Kundenunternehmen, Kernprozesse in Eigenleistung zu betreiben oder wieder in die Eigenverantwortung zurückzuholen und nicht-strategische IT-Prozesse auszulagern. Die Bewertung der Sourcing-Berater drückt dieses Spannungsfeld daher auch gut aus. Die übrigen Thesen zur Entwicklung der IT in den Kundenunternehmen werden von den befragten Beratungshäusern sehr ambivalent eingeschätzt. Spannend sind die Meinungen der befragten ICT- Sourcing-Berater zur These IT-Sourcing-Berater werden in Zukunft häufiger durch die Fachbereiche beauftragt. Die Zusammenarbeit mit dem CIO nimmt tendenziell ab. Hintergrund dieser These ist die Verschiebung der IT-Budgets vom CIO zu den Fachbereichen. Bereits heute macht das IT-nahe Budget der Fachbereiche einen signifikanten Teil der IT-Ausgaben aus. In der aktuellen Lünendonk -Studie Der Markt für IT- Beratung und IT-Service in Deutschland berichten CIOs von durchschnittlichen IT-Ausgaben der Fachbereiche von etwa 1,0 Prozent vom Umsatz. Hierbei geht es allerdings stärker um klassische IT-Projekte wie IT- Beratung oder Systemintegration, bei denen typischerweise (noch) keine ICT-Sourcing-Berater schwerpunktmäßig herangezogen werden. Viele Sourcing- Berater sind dagegen stark in klassische Outsourcing- Projekte involviert. Allerdings führen klassische Managementberatungen sowie Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften im Rahmen ihrer Beratungsmandate auch Sourcing-Beratung aus. Entsprechend haben die Sourcing-Practices vieler Managementberatungen an dieser Marktanalyse beteiligt. WIE ICT-SOURCING-BERATER DIE ZUKUNFT DER IT EINSCHÄTZEN IT-Dienstleistungen werden künftig deutlich standardisierter als heute sein. 40% 56% Trotz Standardisierung, Cloud Serivces, SaaS etc. steigt die Komplexität der IT. Der Sourcingberatungsbedarf steigt tendenziell an. 2 60% Kunden schaffen sukzessive nicht mehr gepflegte Alt-Software- Systeme ab % Kundenunternehmen beziehen ihre externen IT- Dienstleistungen über weniger Anbieter als bisher. 15% 46% 15% Kunden werden künftig stärker Outsourcing- als Insourcing- Beratungsleistungen nachfragen. 32% 56% Die Mehrzahl der IT-Anwendungen wird in zwei Jahren aus der Cloud kommen. 32% 20% 2 2 Die Leistungserbringung in der IT wird durch Nearshore verbessert. 27% 46% 23% IT-Sourcing-Berater werden in Zukunft häufiger durch die Fachbereiche beauftragt. Die Zusammenarbeit mit dem CIO nimmt tendenziell ab. 23% 23% 46% Die Vertragslaufzeiten bei Outsourcing-Verträgen werden mittelfristig länger werden. 15% 31% 42% Die Leistungserbringung in der IT wird durch Offshore verbessert % 20% 40% 60% 80% 100% stimme voll zu stimme eher zu neutral stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht zu Abbildung 18: Wie bewerten Sie die folgenden Aussagen zu Marktthemen? Skala von -2 = stimme überhaupt nicht zu bis 2 = stimme voll zu ; relative Häufigkeiten; n = 25 31

32 Worauf bei IT-Sourcing-Projekten zu achten ist der klaren Abgrenzung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen Kunde und Dienstleister. Klaus Nötzold, Partner bei SEPICON Der Markt des ICT-Outsourcings hat in den letzten Jahren einen hohen Reifegrad erreicht. Eine Vielzahl großer Unternehmen, aber auch zunehmend der Mittelstand nutzt Outsourcing im Rahmen der ICT- Serviceerbringung. Dabei sind nach wie vor die wesentlichen Ziele Kostenreduzierung, Standardisierung welche wiederum die Kostenreduzierung unterstützt und Flexibilisierung der Nutzung bzw. Bereitstellung von IT-Leistungen. Viele Unternehmen befinden sich bereits in einem 2. Generation oder gar 3. Generation -Outsourcing. Sie sind somit schon sehr erfahren im Umgang mit Dienstleistern. Trotzdem gibt es entsprechend einer Outsourcing-Studie der PWC aus dem Jahr 2012 Themenbereiche, die Outsourcingkunden im Rahmen der Gestaltung von Verträgen und Zusammenarbeit zukünftig optimieren würden. Neben einem stärkeren Einfluss auf das Dienstleisterpersonal und einer engeren Zusammenarbeit mit dem Dienstleister wünschen sie die Kunden in zukünftigen Outsourcingverträgen Bonus-Malus-Regelungen beziehungsweise wirkungsvolle Sanktionierungsmodelle die und exaktere Definition des Service-Schnitts, also EXAKTE DEFINITION DES SERVICE-SCHNITTS Aus Sicht der SEPICON als erfahrenem Sourcingberater erfordert gerade diese saubere Abgrenzung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten allerdings eine intensive interne Diskussion des Outsourcingkunden VOR der Erstellung von Ausschreibungsunterlagen. Auf Basis der SEPICON-Methodik OPMC, welches für eine objektive, phasenorientierte, modular aufgebaute und Compliance-gerechte Vorgehensweise steht, empfehlen wir hier eine klare Analyse des bestehenden Serviceschnitts und der Verantwortlichkeiten die detaillierte Beschreibung des Current Mode of Operation (CMO). Jetzt gilt es, sowohl für Unternehmen, die erstmalig ICT-Services outsourcen möchten als auch für Wiederholungstäter, den Future Mode of Operation (FMO) zu erarbeiten. Ausgehend von den aktuellen und zukünftigen Kundenanforderungen sowie den Prioritäten, Kompetenzen und Kapazitäten der ICT- Organisation sollte eindeutiges Verständnis des zukünftigen Service-Schnitts den damit verbundenen Verantwortlichkeiten erarbeitet und verabschiedet werden je detaillierter, je besser! Auf Basis des FMO lassen sich dann nach unseren langjährigen Outsourcingerfahrungen sinnvolle und anforderungsgerechte Ausschreibungsunterlagen erarbeiten, die die Basis für einen guten Outsourcing- Vertrag bilden. 32

33 SEPICON OPMC - METHODE OBJEKTIV PHASENORIENTIERT MODULAR COMPLIANCE-GERECHT ICT-SOURCING STRATEGIE Analyse der Geschäft- und Betriebsumgebungen Ermittlung der zukünftigen Anforderungen Designrichtlinien für Betrieb und Governance AUSSCHREIBUNGS- PROZESS Vorbereitung der Ausschreibung Erstellung der Ausschreibungsdokumentation Dienstleister-Auswahlverfahren IMPLEMENTIERUNG & SERVICE MANAGEMENT Transition Provider Management Service Management Abbildung 19: Das Portfolio von SEPICON ist ganzheitlich strukturiert und auf den gesamten Sourcing-Prozess ausgerichtet. Dieses Vorgehen, welches sicherlich einen intensiven Dialog innerhalb der Kundenorganisation erfordert, trägt nach unserer Überzeugung dazu bei, den Dienstleister zu identifizieren, der die notwendigen Fähigkeiten mitbringt, qualitativ hochwertige Services zu einem angemessenen Preis-Leistungsverhältnis zu liefern. Wir haben für diese Phase ein strukturiertes Vorgehensmodell und best practice -Vorlagen entwickelt, um den Kunden bei dieser Analyse bestmöglich zu unterstützen. Davon unbenommen ist natürlich die intensive Diskussion und Analyse mit möglichen Service Providern, um sicher zu stellen, dass der cultural fit passt. Denn am Ende des Tages ist und bleibt Outsourcing von ICT-Sevices vor allen Dingen ein People Business auf Basis einer fundierten fachlichen Grundlage. WIRKUNGSVOLLE SANKTIONIERUNGSMODELLE Die Erarbeitung wirkungsvoller Sanktionsmodelle ist aus unserer Erfahrung der einzige Hebel zur effektiven Steuerung des Services des Dienstleister. Service Level Agreements (SLA) beschreiben die globalen Rahmenbedingungen sowie Pönalisierungen im Falle der Nichterfüllung von zugesagten Leistungen bzw. Kreditierungen für die Erreichung von Zahlungen für erfüllte Leistungen. Zudem werden Ausstiegspunkte und Konsequenzen für den Fall der mehrfachen Verletzung von Leistungspflichten durch den Leistungserbringer vertraglich festgelegt, wozu auch das Berichtswesen zum SLA sowie Messverfahren und Messkonzepte gehören. Die einzelnen vereinbarten Leistungen werden in den Service Level festgeschrieben. In ihnen sind die messbaren Rahmenbedingungen für den zu erbringenden Umfang der Leistungen definiert. Gleichzeitig ist die Qualität der Leistung über Zielwerte beschrieben, das Messverfahren, das Verfahren zur Ermittlung der Zielwertefeststellung sowie die Berichtsanforderungen festgelegt. Die Zielwerte sind dabei zumeist als Schwellwertfunktionen über Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators KPI) definiert. Typische KPI betreffen z.b. die Dauer einer Störung vom Eintritt der Störung bis zur Wiederherstellung eines Dienstes und die Verfügbarkeit von Diensten. Die Experten der SEPICON verfügen über detailliertes Wissen bei der Auswahl von KPI und besitzen umfangreiche Erfahrung in der Fixierung von Zielwerten, die je nach Kundenanforderung variieren können. Da die 33

34 SEPICON-Experten auch über ein entsprechendes Know-how in der vertraglichen Formulierung von Outsourcing-Vorhaben besitzen, können entsprechende best practise - Zielwerte nach Abbildung auf die entsprechenden Service Level in einem vertraglichen Service Level Agreement verbindlich festgeschrieben werden. Oftmals ist das ausgehandelte Vertragsstrafen-Modell die einzig echte Möglichkeit, den Leistungserbringer schnellst möglichst dazu zu bewegen die vereinbarten Leistungsparameter (SLA/KPI) wieder zu erfüllen. SEPICON hat hier ein 4-Tier-Sanction-Modell entwickelt, welcher die Höhe, die Dauer und die Häufigkeit einer Vertragsverletzung in angemessenem Verhältnis zu den betrieblichen Auswirkungen beim Leistungsnehmer setzt. Hierdurch wird eine höchstmögliche Beachtung auf Managementebene sichergestellt. Da oftmals die Auswirkungen einer nicht vertragskonformen Leistungserbringung bereits bei geringen Verfehlungen massive betriebliche Einschränkungen nach sich ziehen, ist ein wesentlicher Teil des Modells die Festlegung jeweiliger upper & lower anchor points. Das bedeutet, dass die Bandbreite der Leistungserfüllung (0% - 100%) komprimiert wird und beispielhaft der SLA Verfügbarkeit zwischen 95 % der Leistungserfüllung (= 0% SLA-Erfüllung) und 99 % der Leistungserfüllung (= 100% SLA-Erfüllung) liegen kann. DAS SOURCING-STEUERUNGSELEMENT 4-TIER SANCTION MODEL ZUR ABSICHERUNG DER LEISTUNGSQUALITÄT Tier 1 Einmalige Verletzung eines Service Levels Vertragsstrafe wird abhängig von der Höhe der Verletzung per Faktor fällig Tier 2 Mehrmalige kontinuierliche Verletzung eines Service Levels Vertragsstrafe wird abhängig von der Höhe der Verletzung per Faktor fällig Vertragsstrafe wird abhängig von der Dauer der Verletzung per Faktor erhöht Tier 3 Langfristige kontinuierliche Verletzung eines Service Levels Vertragsstrafe wird abhängig von der Höhe der Verletzung per Faktor fällig Vertragsstrafe wird abhängig von der Dauer der Verletzung per Faktor zusätzlich erhöht Recht auf außerordentliche Kündigung mit Kostenersatz für Neuvergabe Tier 4 Langfristige mehrmalige Verletzung eines Service Levels Vertragsstrafe wird abhängig von der Höhe der Verletzung per Faktor fällig Vertragsstrafe wird abhängig von der Häufigkeit der Verletzung per Faktor zusätzlich erhöht Recht auf außerordentliche Kündigung mit Kostenersatz für Neuvergabe Abbildung 20: Die Art der Sanktionierung richtet sich nach dem Grad der Verletzung von Service Level Agreements sowie der Geschäftsbeziehung. 34

35 Outsourcing-Transition und ITSM Beratung Nobel Biocare ist Weltmarktführer bei Zahnimplantaten und CAD/CAM-gestützten Prothetik-Lösungen sowie bei der schablonen-geführten Chirurgie. Nobel Biocare hat führende Marktpositionen in Nordamerika, Europa und in den Schwellenmärkten. DER AUFTRAG AN SEPICON: Nobel Biocare vergab einen umfassenden Teil der IT Services an einen externen Outsourcer und beauftragte SEPICON mit der Unterstützung der Transition und der anschließenden Stabilisierung des IT Betriebes. Während der Transition wurde die Retained- Organisation neu strukturiert, gezielt eingewiesen und in der Anfangsphase des IT-Betriebs professionell unterstützt. ERZIELTES ERGEBNIS Erfolgreiche Transition innerhalb der gesetzten Zeitund Kostenziele Forcierung der Service-Qualität gemäß Sourcing- Verträge Etablierung der neuen Retained Organisation und Stabilisierung des IT-Betriebs Übergreifende Change-Management-Lösung für Änderungen während und nach der Transition etabliert UNSERE LEISTUNGEN Komplette Begleitung der Transitionsphase und Mediation zwischen altem und neuem Outsourcer Programm- und Projekt-Management in Exekutiv- Union mit dem Kunden für 20 Projekte mit weltweitem Impact Coaching / Beratung der Retained-Organisation bezüglich Service Management und IT-Governance- Themen ITIL-Prozess-Design und Teileinführung / Foundation Training intern / Coaching und ITIL-Beratung ITSM Tool Assessment und Beratung Interims Management für 1 Line of Service im Portfolio nach Cut-Over 35

36 INFORMATIONSTECHNIK L Ü N E N D O N K - M A R K T A N A L Y S E UNTERNEHMENSPROFIL SEPICON Die SEPICON AG ist eine Management-Beratung und berät Kunden in Sourcing-relevanten Themen. SEPICON wurde Anfang 2011 gegründet. Die SEPICON-Berater haben zusammen mit Ihren Partnern Atreus und Avasant mehr als IT-Sourcing Projekte in mehr als 40 Ländern erfolgreich durchgeführt. Gründer, Berater und alle Mitarbeiter der SEPICON AG sind seit Beginn des ICT-Sourcing in Deutschland aktiv in Management- oder Fachfunktion, entweder auf der Anbietern- und/oder auf der Kundenseite tätig gewesen. Sie haben sozusagen die Entwicklung des ICT-Sourcing in Deutschland mitgestaltet und hoffähig gemacht. Die langjährigen Erfahrungen und Kenntnisse über die Angebotspraxis der Provider und die Kenntnisse der Anforderungen und Erwartungen unserer Kunden fließen in strukturierter und modularer Form in unsere Kundenprojekte ein: ENTERPRISE OPTIMIZATION SERVICES ICT SOURCING STRATEGIE ORGANISATION & GOVERNANCE Analyse und Bewertung der Geschäft- und Betriebsumgebungen Ermittlung zukünftiger Anforderungen Identifizierung neuer Möglichkeiten Designrichtlinien für Betrieb und Governance Strukturierte Analyse bestehender Verträge Identifizierung Optimierungspotentiale Vertragsneuverhandlung SEPICON Consulting Portfolio Aufbau einer professionellen Governance- Organisation Wirkungsvolles IT Service Management Effektives Provider Management Erstellung der RfP-Dokumente Provider-Auswahl-Prozess Vertragsverhandlung TELEKOMMUNIKATION SOURCING-VERTRAG BENCHMARK SOURCING ADVISORY SERVICES ICT SOURCING PROZESS Abbildung 21: Portfolio der SEPICON AG SEPICON hat eine Anforderungsbibliothek entwickelt, in der best practices -Projektergebnisse der ICT-Sourcing- Projekte der einzelnen Berater aus den letzten Jahren eingeflossen sind. 36