Change Management für Mitarbeiter und Führungskräfte im Outsourcing-Prozess

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1 Change Management für Mitarbeiter und Führungskräfte im Outsourcing-Prozess Theorien, Praktiken und Erfolgsfaktoren in der Post Merger-Integration Change Management with Regard to Employees and Executive Managers in the Outsourcing Process Theories, Practices and Critical Success Factors in Post Merger Integration Leuphana Universität Lüneburg Studiengang: Bildungswissenschaft Educational Sciences Minor: Bildungsprozesse in Organisationen Verfasser: Lorenz Block

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3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Einleitung Theorien, Begriffe und Konzepte Change Management Definitionsansätze und historische Entwicklung des Change Management Systematisierungsansätze zur Change Management-Literatur Aufgaben und Ziele des Change Management in der Organisation Bedeutung von Change Management für Mitarbeiter und Führungskräfte Kultur der Veränderung und duale Organisation Post Merger-Integration Grundbegriffe von Mergers & Acquisitions Erfolgmessung in Post Merger-Integrationen Erfolgsfaktoren in der PMI-Literatur Einfluss von Vision und Kommunikation Einfluss von Integrationsgrad und Kultur Einfluss von Führung Weitere Einflussfaktoren Zusammenfassung Empirische Untersuchung Forschungsmethoden Datenerhebung Datenaufbereitung Datenauswertung Forschungsergebnisse Zusammenfassung Limitationen Diskussion und Ausblick Literaturverzeichnis Eidesstattliche Erklärung Anhang I: Interviewtranskripte... I Anhang II: Interviewleitfaden... LVIII

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die fünf häufigsten Veränderungsanlässe 2010 (Capgemini 2012, 16)... 9 Abbildung 2: Kombinationen von Wertschöpfung und Wertschätzung (Claßen 2013, 100) Abbildung 3: Veränderungskurve nach Große Peclum (2012, 67) Abbildung 4: Veränderungskurve nach Groten (2007, 361) Abbildung 5: Veränderungskurve nach Kostka & Mönch (2009, 13) Abbildung 6: Akkulturationsformen nach Hackmann (2011, 142) Abbildung 7: Ebenen der Organisationskultur nach Schein (1995, 25)

5 1 Einleitung Veränderungen sind ein prägendes Element des menschlichen Lebens. Bereits während der Steinzeit und der Frühgeschichte mussten sich die Menschen ständig an neue Umweltbedingungen und Situationen gewöhnen bzw. auf sie reagieren. Veränderungsanlässe dieser Zeit waren beispielsweise Wetter- und Klimaveränderungen, Bedrohungen durch Tiere, Naturkatastrophen oder andere Stämme und Völker. Im weiteren Verlauf der Menschheitsgeschichte, insbesondere mit der Entwicklung von Zivilisationen und größeren Gemeinwesen, nahmen die Einflüsse aus der Natur ab und menschliche bzw. gesellschaftliche Einflüsse zu: Kriegerische Konflikte, Religionen, Reformation und Revolutionen wirkten sich auch auf das Leben des Einzelnen 1 aus. Beschleunigt wurden Veränderungen sowohl durch die Erkenntnisse der Aufklärung als auch durch die Industrialisierung, die jeweils Auslöser für umfangreiche Umwälzungen waren. Eine weitere Beschleunigung erfuhren Veränderungen mit der zunehmenden Beschäftigung von Angestellten in überwiegend kleinteilig organisierten Produktionsverhältnissen zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Aus der Erfahrung, dass die Produktivität von Menschen, die von Veränderungen betroffen sind, nachlässt, entstand ab den 1920er Jahren zunächst in den USA die Organisationsentwicklung (OE). Ihr Ziel war es, geplanten Wandel sozialer Art in Organisationen zu unterstützen und dabei die Produktivität der Mitarbeiter zu erhalten. Aus der OE entstand im Verlauf des 20. Jahrhunderts das Change Management (CM), das der OE gegenüber eine stärker strategische Ausrichtung aufweist. Heute werden diese beiden Begriffe zum Teil auch synonym verwendet. Durch Organisationsentwicklung bzw. Change Management sollen Mitarbeiter bewegt werden, bestimmte Denk- oder Verhaltensweisen anzunehmen, die unter veränderten Rahmenbedingungen als förderlich angesehen werden (s. Abschnitt 2.1). In diesem Zusammenhang wird eine der Verbindungen von Change Management und Erziehungswissenschaften deutlich: Wenn Erziehung nach Brezinka (1978, 45) Handlungen (sind), durch die Menschen versuchen, das Gefüge der psychologischen Dispositionen anderer Menschen in irgendeiner Hinsicht dauerhaft zu verbessern oder seine als wertvoll beurteilten Bestandteile zu erhalten oder die Entstehung von Dispositionen, die als schlecht beurteilt werden, zu verhüten, dann findet eine Art von Erziehung auch in organisationa- 1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit darauf verzichtet, jeweils die weibliche und männliche Form aufzuführen. Die männliche Form schließt sowohl weibliche als auch männliche Personen mit ein. 5

6 len Veränderungen bzw. im Change Management ständig statt. Darüber hinaus sind Veränderungsprozesse zugleich immer auch Bildungs- bzw. Selbstbildungsprozesse für jeden einzelnen Betroffenen in der Organisation, die zumeist zielgerichtet begleitet werden. Die Bandbreite möglicher Begleitmaßnahmen reicht von Unternehmenskommunikationen, die die Betroffenen meist passiv rezipieren, über Coaching-Interventionen bis hin zu Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf neue Tätigkeiten. Die vorliegende Arbeit ist auf die Begleitung einer besonderen Art von Änderungen in Organisationen fokussiert, die für die betroffenen Mitarbeiter meist einen sehr umfangreichen Wandel bedeuten: Unternehmenskäufe und -verkäufe. In unserem Wirtschaftssystem, das unter anderem von Globalisierung, Deregulierung und dem Einfluss der Kapitalmärkte geprägt ist, passen sich Unternehmen, die wettbewerbs- und damit überlebensfähig sein und bleiben wollen, ständig Umweltfaktoren und veränderten Marktsituationen an. Dies kann einerseits durch interne Neuorganisationen und Veränderungen geschehen. Andererseits kann ein Unternehmen jedoch auch neue Geschäftsfelder durch Zukäufe von Geschäftsbereichen anderer Unternehmen hinzugewinnen, oder sich von Geschäftsbereichen trennen. Durch Unternehmenstransaktionen, im Englischen wie auch im Wirtschaftsdeutsch als Mergers & Acquisitions (M&A) bezeichnet, entwickeln sich immer komplexere auch internationale Konzerne und Netzwerke von Unternehmen. Die Übernahme und Integration der zum gekauften Unternehmen (Target) gehörenden Geschäftsprozesse, Infrastruktur und nicht zuletzt der betroffenen Menschen wird Post Merger-Integration (PMI) genannt. Eine spezielle Herausforderung stellen PMI dar, die im Rahmen von Outsourcing-Prozessen stattfinden (s. Abschnitt 2.2.1). Da die Mitarbeiter und Führungskräfte des gekauften Unternehmens häufig auch künftig Dienstleistungen für ihren ehemaligen Arbeitgeber erbringen sollen, muss hier mithilfe von Veränderungsbegleitung eine klare und gleichzeitig positive Abgrenzung der Betroffenen vom Verkäuferunternehmen stattfinden. Dies stellt aufgrund teils negativer Erfahrungen mit dem alten Arbeitgeber im Transaktionsprozess nicht immer eine nicht einfach zu lösende Problematik dar. Unternehmenstransaktionen und die damit verbundenen Integrationen in verschiedenen Bereichen unter anderem die der Mitarbeiter und Führungskräfte werden zumeist aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive betrachtet und erforscht. Dementsprechend liegt der Fokus der Forschung zu Post-Merger-Integrationen zumeist auf finanziellen Kennzahlen, an denen sich der Integrationserfolg messen lässt. Die Begleitung der Betroffenen Menschen durch ein geeignetes Change Management ist zwar mittlerweile auch in den Fokus der Literatur gerückt, PMI scheitern jedoch noch immer sehr häufig z.b. an man- 6

7 gelnder Berücksichtigung der kulturellen Unterschiede zwischen den zu integrierenden Organisation. Es kann also angenommen werden, dass im Feld des Change Managements in der Post Merger-Integration eine Diskrepanz zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und den Praktiken von Veränderungsbegleitern in der Praxis vorherrscht. Die vorliegende Arbeit untersucht dieses Verhältnis zwischen theoretischen Diskursen und Praxis aus sozialwissenschaftlicher Perspektive. Erstens soll die Frage beantwortet werden, inwiefern und auf welche Weise sich PMI-Experten in der Praxis auf theoretische Diskurse beziehen. Zu Beginn der Arbeit werden hierzu die in der Change Management- und PMIbezogenen Literatur vorherrschenden Diskurse, Ansätze und Theorien beleuchtet und analysiert. Der empirische Teil der Arbeit untersucht explorativ in Form von Experteninterviews die Frage, inwiefern die untersuchten Diskurselemente sich in den Praktiken bzw. dem reflexiven Wissen von Change Management- und PMI-Akteuren wiederfinden. Zweitens wird im Rahmen dieser Arbeit erforscht, wie und mit welchem Ziel der Erfolg von Post Merger-Integrationen gemessen wird. Zudem werden Theorien darüber gebildet, welche Wirkfaktoren in PMI besonders einflussreich sind und wie die Vorbereitung von Unternehmensintegrationen auf der Seite des gekauften Unternehmens den Erfolg der Integration, insbesondere im Zusammenhang mit Outsourcing-Vorhaben, beeinflussen kann. 7

8 2 Theorien, Begriffe und Konzepte Im folgenden Abschnitt der Arbeit werden verschiedene, in der Literatur über Change Management im Allgemeinen und über die Begleitung von Unternehmenstransaktionen im Besonderen, bestehende Konzepte und Theorien vorgestellt. Hierbei wird auf unterschiedliche Definitionen von Change Management und die historische Entwicklung dieses Themenfeldes Bezug genommen. Weiterhin werden diverse Systematisierungsansätze der Change Management-bezogenen Literatur aufgezeigt. Dies geschieht in Anlehnung an eine Diskursanalyse im Sinne von Sieben (2009). Es werden verschiedene Auffassungen des Phänomens, [...] Forschungszugänge und schwerpunktmäßig bearbeitete Themen (dargelegt). Insgesamt betrachtet soll dieser Teil der Analyse ein grobes Bild des wuchernden Diskurses und seines Gegenstandes [...] vermitteln. (ebd., 56). Aufgrund der Größe und Unübersichtlichkeit der Themenfelder Change Management und Post Merger-Integration, sowie der Beschränkung der maximalen Seitenzahl der Arbeit wird hier keine systematische und umfassende Diskursanalyse angestrebt. Es sollen vielmehr häufige und dominante Themen aufgezeigt und einige auffällige Elemente kritisch herausgestellt werden. 2.1 Change Management Eine Grundannahme in der Change Management-Diskussion, die maßgeblich von den Standardwerken von Claßen (2013) und Doppler & Lauterburg (2008) beeinflusst wird, ist, dass in unserem Wirtschaftssystem Unternehmen, die wettbewerbs- und damit überlebensfähig sein und bleiben wollen, gut beraten sind, sich den ständig wechselnden Umweltbedingungen anzupassen (Claßen 2013, 19). Unter anderem durch den globalen Wettbewerb, in dem Unternehmen stehen, lösen Veränderungen in einem Unternehmen eine veränderte Marktsituation aus, auf die andere Unternehmen ihrerseits mit neuen Veränderungen reagieren. So entwickelt sich eine Dynamik, die immer neue Anpassungen an veränderte ökonomische und rechtliche Rahmenbedingungen erfordert. In der Industrie werden beispielsweise je nach Marktsituation Werke eröffnet und geschlossen, Mitarbeiter eingestellt und entlassen oder Produktionsstandorte aus Kostengründen ins Ausland verlagert. Dienstleistungsbetriebe versuchen ständig, neue Kundengruppen zu erschließen und -bedürfnisse zu erfüllen. Auch im sozialen Sektor haben sich die Arbeitsabläufe, beispielsweise aufgrund der Gesundheitsreform und weiterer Änderungen der rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen, in den letzten Jahren stark verändert. Ein Beispiel ist die 8

9 Abrechnung nach Leistungen im Pflegebereich. Im öffentlichen Dienst, und damit auch an Schulen, finden in der jüngeren Vergangenheit unter anderem durch veränderte Steuerungsmodelle und größere Freiheiten für die einzelnen Schulen ebenfalls signifikante Umwälzungen statt (vgl. Schumacher 2012). Eine weitere Grundannahme des Change Management besteht darin, dass Veränderungen in Unternehmen aus ökonomischen Beweggründen geschehen und gestaltbar sind. Claßen (2013, 19) unterscheidet hier zwischen dem Business Management, der inhaltlichen Komponente mit einer ökonomisch geprägten Haltung, die in wesentlichem Maße Entscheidungen vorgibt, und dem Change Management als mitarbeiterbezogenen und prozessunterstützenden Bestandteil, der niemals und nirgends Selbstzweck (ebd.), sondern an die Entscheidungen des Business Management gekoppelt ist. Die häufigsten Anlässe, die den oben angesprochenen Wandel in Organisationen auslösen, sind laut Claßen (2013, 21f., vgl. Capgemini 2012, 16) über die Jahre relativ konstant (s. Abbildung 1): Restrukturierungen und Reorganisationen seien der häufigste Grund für die Notwendigkeit von Change Management. 13% 28% Restrukturierung/Reorganisation Kostensenkungsprogramm 18% Wachstumsinitiative 18% 23% Veränderte Unternehmensstrategie Mergers & Acquisitions Abbildung 1: Die fünf häufigsten Veränderungsanlässe 2010 (Capgemini 2012, 16) So sei in den Jahren 2010/11 in 80 Prozent der mitteleuropäischen Unternehmen mindestens eine organisationsweite Neuorganisation geschehen (ebd.). Das Senken von Kosten, sowohl reaktiv in wirtschaftlich schlechten Zeiten als auch proaktiv in guten Zeiten zur Sicherung einer Vorsprungsposition, sei ein weiterer häufig genannter Grund für Veränderungen in Unternehmen. Darüber hinaus wandelten sich Unternehmen oftmals aufgrund von Wachstumsinitiativen, beispielsweise durch die Expansion in neue Märkte, vor allem im Ausland. Generelle Strategieänderungen spielen als Anlässe für Veränderungen in den 9

10 letzten Jahren eine kleinere Rolle als noch um die Jahrtausendwende, könnten jedoch laut Claßen (ebd., 22) in den kommenden Jahren wieder wichtiger werden. Mergers & Acquisitions, also Unternehmens(teil)verkäufe (s. Abschnitt 2.2), deren Begleitung als die Formel Eins des Change-Management (ebd.) angesehen wird, sind seit mindestens zehn Jahren ebenfalls permanent Auslöser für Veränderungen in Organisationen Eine verbreitete mögliche Erklärung für den erhöhten Bedarf an Organisationsveränderungs-Begleitung in unserer Zeit liefern das Modell der Kondratieff- Zyklen (vgl. Kostka & Mönch 2009, 10ff.) und vor allem die Prognose für den nächsten Kondratieff-Zyklus. Nikolai Kondratieff entwickelte in den 1920er Jahren ein Modell von Veränderungszyklen, in denen die Wirtschaft wachse und schrumpfe. Die Wirtschaft wachse jeweils stark, wenn ein Innovationsschub von bahnbrechenden technologischen Neuerungen ausgelöst werde. Die ersten fünf dieser Zyklen seien geprägt gewesen durch die Entwicklung von Dampfmaschine/Baumwolle, Eisenbahn/Stahl, Elektrizität/Chemie, Automobil und Informationstechnologie. Laut Nefiodow (1997, 126, zit. n. Morgenroth & Negt 2009, 44) wird es im zur Zeit beginnenden nächsten Kondratieff-Zyklus nicht mehr um Konsum und Rationalisierung gehen, sondern um ganzheitlich verstandene Gesundheit [...], in deren Zentrum die Erschließung psychosozialer Potenziale stehen wird (ebd.). Falls es tatsächlich zu diesem Fokus auf das Miteinander der Menschen in sozialen Gefügen kommt, werden Unternehmen ihre Mitarbeiter in diesem Prozess begleiten müssen, um auch in Zukunft wettbewerbs- und überlebensfähig zu sein Definitionsansätze und historische Entwicklung des Change Management Bei eingehender Beschäftigung mit vorhandener Literatur zum Thema Change Management fällt sehr schnell auf, dass kein einheitliches Theoriegebäude und keine einheitliche Definition von Change Management vorhanden ist (vgl. Claßen 2013, 48ff.). Change Management wird offenbar von den Handelnden in Abhängigkeit von situativen, personellen und kommerziellen Aspekten bestimmt (ebd., 49) unterschiedlich interpretiert. Change scheint durch seine Vielfältigkeit in den verschiedenen Interpretationen des Begriffs schon fast zu einer eierlegenden Wollmilchsau geworden zu sein, zu einem Schlagwort, das in nahezu allen Managementkontexten verwendet, jedoch selten mit einer konkreten Definition versehen wird. Es müsse daher bei jedem konkreten Veränderungsprojekt wieder neu definiert und fixiert werden (Claßen 2013, 49) und umfasse die unterschiedlichsten Theorien und Ansätze, Prozesse und Methoden, Vorstellungen und Sichtweisen (ebd., 51). 10

11 Die betriebliche Praxis mache es sich einfach und definiere Change-Management ganz pragmatisch als das, was unter dem Label Change-Management veranstaltet wird (ebd.). Laut Kostka und Mönch (2009, 9) liegen die Aufgaben des Change Management in der Planung, Initiierung, Realisierung, Reflexion und Stabilisierung von Veränderungsprozessen auf Unternehmens und persönlicher Ebene. Die Bandbreite der Veränderungsinhalte reiche dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter (ebd.). Laut Fröhlich (2014, 70) wird der Begriff Change Management auf zwei verschiedene Arten verwendet: Zum einen diene Change Management als Zusammenfassung für Maßnahmen und Methoden, die sowohl die Organisation und die Unternehmenskultur, die Kommunikation zwischen und innerhalb von Gruppen als auch das Verhalten einzelner Mitarbeitenden als eigenes Projekt verstanden beeinflussen sollen (ebd.). Der Begriff werde jedoch auch für konkrete Projekte verwendet, die Veränderungen im großen Umfang und für viele Beteiligte beinhalten (ebd.). An diesen unterschiedlichen Eingrenzungen von Change Management wird die große Vielfalt der Definitionen deutlich. Das heutige Konzept des Change Management wird historisch ursprünglich der Organisationsentwicklung bzw. der Human Relations -Bewegung (Kostka & Mönch 2009, 7) zugeordnet. Diese wiederum wurde von den Ergebnissen der Hawthorne-Studien beeinflusst, die 1924 bis 1927 mit Mitarbeitern der Hawthorne-Werke der Western Electric Company in Chicago durchgeführt wurden. Eine mit der Auswertung der Experimente beauftragte Forschergruppe um Elton Mayo kam zu dem Ergebnis, dass soziale Faktoren, wie z. B. die Beachtung und Anerkennung der Probanden durch die Forscher oder der Führungsstil der Vorgesetzten, einen entscheidenderen Einfluss auf Leistungssteigerungen der Produktionsmitarbeiter hatten als z. B. die Verbesserung der Beleuchtung oder die Erhöhung der Bezahlung (Marcus 2011, 33). Obwohl die Hawthorne-Studien als naiv und wissenschaftlich nicht einwandfrei kritisiert wurden, haben sie dazu beigetragen, den Fokus vom tayloristischen Management also von der extrem kleinteiligen Organisation von Arbeitsabläufen in mechanistischer Weise hin zur Betrachtung von sozialen Beziehungen in der Arbeitswelt zu verschieben (ebd., 34). Das nach dem Zweiten Weltkrieg zunächst ebenfalls in den USA entstehende Konzept der Organisationsentwicklung betrachtete erstmals die Organisation und ihre Mitglieder nicht mehr isoliert voneinander, sondern verstand sie als Einheit, die mit ihrer Umwelt in Beziehung steht und nur als System sinnvoll verändert werden kann (Kostka & Mönch 2009, 8). In Entwicklungsprozessen sollte nicht nur strukturelle und wirtschaftliche Dimensionen beachtet werden, sondern auch die 11

12 Bedürfnisse der Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen als direkt betroffene Träger und Treiber von Entwicklungsprozessen in ihrem Arbeitsumfeld (Doppler & Lauterburg 2008, 89). Die Organisationsentwicklung, die in den Siebzigerjahren auch in Deutschland Verbreitung fand, stellte so den Versuch dar, in der Wirtschaft die Gewinnziele des Unternehmens und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter im Hinblick auf Wertschätzung und Lebensqualität auf natürliche Weise miteinander in Einklang zu bringen (Doppler & Lauterburg 2008, 90). Die klassische Organisationsentwicklung wurde maßgeblich von Kurt Lewin geprägt, der vereinfacht dargestellt konstatierte, dass sich Verhaltensänderungen stets in drei Schritten vollziehen: Zunächst müssten alte Gewohnheiten aufgebrochen werden, danach finde aufgrund neuer Erkenntnisse eine Veränderung statt, zuletzt werde das neu Erlernte verfestigt (Marcus 2011, 116; vgl. Lauer 2014, 65ff.). Von Lewin stammt auch die Ansicht, dass Berater in der Organisationsentwicklung als Prozessberater Hilfe zur Selbsthilfe bieten und Veränderungen ermöglichen sollen, ohne sie selbst auszulösen (Marcus 2011, 116). Während die Organisationsentwicklung sich lediglich mit der Begleitung von Veränderungsprozessen befasst, beinhaltet das Change Management darüber hinaus wie oben bereits erwähnt auch betriebswirtschaftliche, z.b. strategische Elemente, die auf die Veränderung der Organisation oder des Verhaltens der Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung abzielen. Bestandteile des Change Management können alle Maßnahmen und Interaktionen, welche die Veränderung unterstützen (Fröhlich 2014, 70) sein. Lauer (2014, 4) legt hier ebenfalls ein sehr weit gefasstes Spektrum von Maßnahmen zugrunde, indem er Change Management als die Gestaltung des Wegs zum Ziel bezeichnet. Durch die Globalisierung von Märkten und Verknappung von Ressourcen müssen Unternehmen sich zunehmend stärker den äußeren Rahmenbedingungen anpassen. Während der Fokus der Organisationsentwicklung eher nach innen, auf Menschen, Prozesse und Strukturen gerichtet ist, behält Change Management deshalb auch das Umfeld im Auge und sorgt dafür, dass die Organisation sich durch mehr Schnittstellen oder aktivere Beteiligung nach außen öffnet. Seit Anfang der 1990er Jahre findet Change Management zunehmend Verbreitung in Unternehmen (Kostka & Mönch 2009, 8), oftmals bezogen auf in sich abgeschlossene Organisationsveränderungsprojekte. In Veränderungsprojekten werden häufig sogenannte Change Agents eingesetzt, also Mitarbeiter oder Führungskräfte, die innerhalb der Organisation den Auftrag haben, die Veränderung mitzugestalten und vorzuleben (vgl. Müller et al. 2010, 409). In den letzten Jahren zeige sich jedoch immer deutlicher, dass alle Organisationen sich ständig mit massiven Veränderungen auseinandersetzen müssen. Sich schnell entwickelnde 12

13 Technologie, die immer größer werdenden Datenmengen und die steigende globale Vernetzung stellten selbst für die innovativsten Organisationen eine große Veränderung dar, mit der es gelte, Schritt zu halten (Jorgensen et al. 2014, 1). Deshalb sei es heute für Organisationen wichtig, nicht nur projektbezogen oder zeitweise veränderungsfähig zu sein, sondern sich durch eine entsprechende Unternehmenskultur ständig und dynamisch den Umweltbedingungen anzupassen (s. Abschnitt 2.1.5) Systematisierungsansätze zur Change Management-Literatur Es wird verschiedentlich versucht, die vorhandene Change-Management-Literatur systematisierend verschiedenen Lagern oder Denkrichtungen zuzuordnen. Laut Claßen (2013, 64ff.) lässt sie sich anhand von zwei Grundhaltungen einteilen, wobei, wie in jeder Kategorisierung, die Einteilung immer eine Vereinfachung der tatsächlichen Gegebenheiten darstelle und Mischformen und Zwischentöne zu finden seien. Zudem sei keine der beiden Perspektiven an sich besser oder schlechter als die andere. Claßen (ebd.) bezeichnet in seinem Überblickswerk die beiden Positionen als Programm-Schule und Adaptiv-Schule. Er konstatiert, dass die meisten Change-Manager sich fast schon dogmatisch auf eine der beiden Seiten (ebd., 65) schlagen, wobei es eigentlich sinnvoll sei, sich je nach Situation an der am besten geeigneten Richtung zu orientieren. Keine der Richtungen sei von vornherein richtiger als die andere. Der entscheidende Unterschied zwischen den Denkrichtungen zeigt sich in der Antwort auf die Frage, ob sich Veränderungsprozesse in Organisationen vorab planen und zielgerichtet steuern lassen oder nicht. Die Vertreter der Programm-Schule nehmen an, dass das Organisationsumfeld eher stabil bleibt. Veränderungen in Organisationen seien daher durch klare Prozessabfolgen planbar und der Projektmanager einer Veränderungsmaßnahme gleichzeitig der Change- Verantwortliche. In dieser Denk-Schule gibt es zwei Grundannahmen. Zum einen wird davon ausgegangen, dass unter den Betroffenen eine geringe Veränderungsbereitschaft vorhanden ist und Ängste und Widerstände dagegen bestehen, Bekanntes zu verlassen. Zum anderen wird angenommen, dass wenig Motivation und Pflichtgefühl besteht, den Erfolg der Veränderung mitzugestalten. Daher sei ein autoritäres, eng führendes und vorgebendes Management vonnöten. Die Geschwindigkeit von Veränderungsmaßnahmen und ihrer Begleitung ist nach diesem Verständnis starr vorgegeben; es ist wichtig, Terminpläne und Meilensteine im Veränderungsprojekt einzuhalten. Zur Change-Begleitung werden hier überwiegend Kommunikationsinstrumente sowie grundlegende Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter eingesetzt. Auf die aktuellen Bedürfnisse der Betroffenen wird 13

14 wenig bis keine Rücksicht genommen. Die Kommunikation erfolgt formell und mit umfangreichen Kommunikationsregeln. Zur Planung von Change-Management-Prozessen werden in der Literatur der Programm-Schule verschiedene Methoden und Modelle verwendet, von denen im Folgenden zwei weit verbreitete und oftmals verwendete dargestellt werden: Kurt Lewin (1963, zit. n. Lauer 2014, 65ff.) identifiziert in seiner Feldtheorie akzelerierende und retardierende Kräfte, die idealerweise im Gleichgewicht sind, um eine Organisation dauerhaft überlebensfähig zu machen. Um einen Wandel in der Organisation zu ermöglichen, müssten die akzelerierenden Kräfte vorübergehend die Oberhand gewinnen. Nach dem Abschluss der Veränderung träten die Kräfte wieder in ein Gleichgewicht und ermöglichten so der Organisation eine Ruhephase, um sich auf die erfolgte Veränderung einzustellen. Nach Lewin (im Folgenden vgl. Lauer 2014, 68f.) erfolgen Veränderungen demnach in den drei Phasen unfreezing moving freezing. Während der ersten Phase müssten die akzelerierenden Kräfte verstärkt, die retardierenden Kräfte abgeschwächt oder die Richtung der Kräfte umgekehrt werden, um den akzelerierenden Kräften die Oberhand zu geben. In der zweiten Phase finde die eigentliche Veränderung statt, während in der dritten Phase ein neues Gleichgewicht der Kräfte erreicht werde. Ein weiteres, sehr populäres Modell zur Beschreibung und Planung der Phasen im Veränderungsprozess ist das von Kotter (1995). Basierend auf der Analyse häufiger Fehler in Change-Prozessen definiert er einen achtstufigen Plan, nach dem ein solcher Prozess gestaltet werden solle (ebd., S. 61, Übersetzungen durch d. Verf.): 1. Establishing a Sense of Urgency Um ein Bewusstsein für die Dringlichkeit herzustellen, muss die Markt- und Wettbewerbssituation analysiert und mögliche Krisenszenarien oder auch neue (Geschäfts-)möglichkeiten identifiziert und diskutiert werden. 2. Forming a Powerful Coalition Um eine starke Führungskoalition zu formen, wird eine Gruppe von Menschen zusammengestellt, die in der Organisation genügend Macht hat, die Veränderung anzuführen und durchzusetzen. Die Gruppe muss als Team zusammenarbeiten. 14

15 3. Creating a Vision Um die Veränderung in die gewollte Richtung zu lenken, muss eine Vision entwickelt werden. Im Anschluss daran müssen Strategien kreiert werden, um die Vision zu erreichen. 4. Communicating the Vision Die Vision muss auf allen verfügbaren Wegen in die Organisation kommuniziert werden. Dabei geht die Führungskoalition mit gutem Beispiel für das neue Verhalten voran. 5. Empowering Others to Act on the Vision Hindernisse und Widerstände müssen überwunden werden. Systeme und Strukturen, die den Prozess bedrohen, müssen verändert werden. Mitarbeiter müssen ermutigt werden, Risiken einzugehen und unorthodoxe Ideen und Aktivitäten zu verfolgen. 6. Planning for and Creating Short-Term Wins Sichtbare Verbesserungen der Leistung müssen geplant und durchgeführt werden, daran beteiligte Mitarbeiter müssen anerkannt und belohnt werden. 7. Consolidating Improvements and Creating Still More Change Die neu gewonnene Glaubwürdigkeit muss genutzt werden, um weiterhin Strukturen, Systeme und Vorgaben zu verändern, die nicht zur Vision passen. Mitarbeiter, die die Vision unterstützen, müssen neu eingestellt, angeworben und weitergebildet werden. Der Prozess muss mit neuen Projekten, Themen und Change Agents weiter befeuert werden. 8. Institutionalizing New Approaches Die Zusammenhänge zwischen den neuen Verhaltensweisen und dem Unternehmenserfolg müssen verdeutlicht werden. Es müssen Maßnahmen für Führungskräfteentwicklung und -nachfolge entworfen werden. Die Adaptiv-Schule legt im Gegensatz zur Programm-Schule eine ständige Veränderung des Organisationsumfelds zugrunde. Dadurch wird Organisationsveränderung als selbstverständlich und die Organisation als im ständigen Fluss befindlich angesehen. Veränderungen seien wenig begreifbar und entsprechend wenig berechenbar. Für die Begleitung dieser ständigen Veränderungen sind spezielle Change-Manager oder Change-Agents zuständig, die viele verschiedene Change-Management-Instrumente je nach aktuellem Bedarf der Betroffenen einsetzen können. Die Maßnahmen können in ihrer zeitlichen Abfolge und 15

16 Geschwindigkeit situativ angepasst werden. Ausgegangen wird hier von einer hohen Veränderungsbereitschaft der Beteiligten und der Annahme, dass Veränderung nicht nur Gefahren, sondern auch neue Chancen mit sich bringt. Als Konsequenz wird darüber hinaus angenommen, dass die Mitglieder der Organisation motiviert sind und sich verpflichtet fühlen, die Veränderung positiv mitzutragen. Entsprechend offen und partizipativ sollte auch das Selbstverständnis des Managements nach dieser Denkweise sein. Die Kommunikation verläuft hier nicht starr nach vorgegebenem Muster, sondern frei, persönlich und informell. Diese Denkrichtung ist in der deutschen Literatur gegenüber der Programm- Schule dominant (vgl. Doppler & Lauterburg 2008). Auch die großen Ausbildungsinstitute für Change Management-Praktiker sind dieser Schule hier als systemische Beratung auftretend und bspw. durch Ideen des Konstruktivismus ergänzt (vgl. Claßen 2013, 69f.) zuzuordnen. Dieser Beratungsansatz mit seinem Ursprung in der Therapie erfreut sich in Deutschland seit einigen Jahrzehnten großer Beliebtheit, wird jedoch aufgrund seiner Schwammigkeit und seiner oftmals geringen Ergebnisorientierung kritisiert. Seine Beliebtheit unter Change-Praktikern sinkt in den letzten Jahren (Capgemini 2012, 28). Neben der Unterscheidung zwischen Adaptiv- und Programmschule nennen Doppler & Lauterburg (2008) weitere Ansätze, die vorhandenen Change Management- Definitionsansätze zu systematisieren (vgl. auch Claßen 2013, 63). Die Autoren (2008, 94f.) unterscheiden hier reaktionäre, technokratische Ansätze (ebd.) von solchen, die ganzheitlich Produktivität und Menschlichkeit in gleicher Weise im Auge behalten, mit dem Ziel, Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam lern- und zukunftsfähig zu machen (ebd.). In Ersteren würden Veränderungen durch die Unternehmensleitung oder durch externe Berater vorangetrieben, wobei die Betroffenen zum Schein am Prozess beteiligt würden. Es werde hierbei unter fast ausschließlicher Orientierung an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen nur eine Dimension, z.b. Strategie, Strukturen, Geschäftsprozesse, Produkte oder Technologie, berücksichtigt. Es würden um nach außen den Anschein der Mitarbeiterbeteiligung zu erwecken vorgefertigte Instrumente wie Leitbildentwicklung, Mitarbeiterbefragung, Zielvereinbarung, Balanced Scorecard oder Akzeptanzanalyse eingesetzt, ohne die Organisation als Ganzes zu betrachten. In diesen Ansätzen werde dem Shareholder Value eine hohe Wichtigkeit eingeräumt (Doppler & Lauterburg 2008, 95). Diese Aussagen sind insofern kritisch zu betrachten, da immer auch die Möglichkeit besteht, dass die entsprechenden Entscheidungsträger zwar die Mitarbeiter grundsätzlich am Prozess beteiligen möchten, die Partizipation jedoch an mangelhafter Durchführung scheitert. 16

17 Um die erfolgreiche Implementierung eines Change Management-Konzeptes zu sichern, sind nach Doppler & Lauterburg (2008, 167ff.) acht Prinzipien des Vorgehens essenziell, die sie in einer Charta des Managements von Veränderungen zusammengefasst haben. Im Folgenden werden diese Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen, exemplarisch dargestellt, ergänzt durch die Erkenntnisse weiterer Autoren. 1. Zielorientiertes Management Ein Projekt, das einen bestimmten Zweck oder ein bestimmtes Ziel erfüllen soll, müsse zielorientiert geführt werden. Doppler & Lauterburg kritisieren die Tendenz einer falsch verstandenen humanistischen Psychologie (2008, 169), die Führungsfunktion in Veränderungsprozessen nicht wahrzunehmen. Systematische Planung, Steuerung und Kontrolle seien unabdingbar, ohne Führung werde Partizipation zur Fahrt ins Blaue (ebd.) und ende früher oder später im Gestrüpp (ebd.). Zu Beginn eines Projekts solle in einem Gesamtkonzept Klarheit über die Ausgangslage, die Zielsetzung, die Erfolgskriterien, die Organisation, die Planung und die Kontrolle des Vorhabens (vgl. Fröhlich 2014, 72) herrschen. Ein übergeordnetes Projektmanagement müsse Großanlässe vorbereiten, gestalten und aufarbeiten sowie sicherstellen, dass alle Beteiligten dieselben Botschaften senden (ebd., vgl Kostka & Mönch 2009, 71ff.). 2. Keine Maßnahme ohne Diagnose Vor dem Beginn der Planung von Veränderungsmaßnahmen müsse die systematische Analyse der Ist-Situation sowie eine möglichst konkrete Beschreibung der Soll-Situation abgeschlossen sein. So, wie in der Medizin eine Behandlung nur so gut sein könne wie die vorhergehende Diagnose, verhalte es sich auch in der Organisationsentwicklung. Die Datengrundlage sollte immer von denen geliefert werden, die in der betreffenden Organisationseinheit arbeiten. Meist werden die Daten durch Befragungen der Beschäftigten erhoben und anschließend auf das Wesentliche zusammengefasst. Danach werden alle Beteiligten über die Ergebnisse informiert, Schwachstellen analysiert und Lösungsansätze aufgezeigt. 3. Ganzheitliches Denken und Handeln Während der Analyse der Ist-Situation und der Planung von Veränderungsmaßnahmen müsse nicht nur die Hardware einer Organisation in Form von technischen und ökonomischen Strukturen und Abläufen, sondern auch die Software, also beispielsweise Arbeitsklima, Motivation, Führungsstil, Entscheidungsvorgänge 17

18 und Kooperation innerhalb und zwischen Organisationseinheiten, beachtet werden. Auch in der Projektplanung müssen nicht nur Ziele definiert und Termine festgesetzt werden, sondern auch berücksichtigt werden, ob die Belegschaft die Projektziele verstanden und akzeptiert hat, ob die einzelnen Gremien personell richtig zusammengesetzt sind und ob die eingesetzten Mitarbeiter die vorgesehenen Aufgaben in der zur Verfügung gestellten Zeit erfüllen können (ebd., 172). Wichtig bei der Auswahl der Maßnahmen-Formate sei, dass die Auswahl bzw. das Format an sich immer schon eine Botschaft beinhalte, also kommunikativ auf die Betroffenen wirke (Fröhlich 2014, 70). 4. Beteiligung der Betroffenen Eine Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter bereits bei der Analyse der Ist- Situation und im weiteren Verlauf des Veränderungsprozesses sei aus drei Gründen ratsam: Erstens kennen nur die unmittelbar Betroffenen die Einzelheiten ihrer täglichen Arbeit und wissen, worauf es bei der Veränderung wirklich ankommt, damit sie erfolgreich ist. Zweitens engagieren sich Mitarbeiter, die an der Entwicklung von Lösungen mitgearbeitet haben, später stärker für deren Umsetzung. Drittens fühlen sich Mitarbeiter, die aktiv in den Prozess eingebunden sind, durch ihre Führungskräfte und die Organisation ernstgenommen und identifizieren sich mit dem Unternehmen. 5. Hilfe zur Selbsthilfe Doppler & Lauterburg verstehen Veränderungsarbeit als dezentral organisierte Projektarbeit im hierarchiefreien Raum (ebd., 176). Eine solch spezielle und anspruchsvolle Form der Arbeit befinde sich für viele Beteiligte außerhalb der bisherigen Ausbildung und Erfahrung. Die damit verbundenen Herausforderungen u.a. Konfliktmanagement, Kooperation in Teams ohne hierarchischen Leiter, Ressourcenzuteilung können zu Verzögerungen oder Blockaden im Projekt führen. In solchen Fällen soll die Führung durch situationsadäquate Maßnahmen wie z.b. Feedback, Aus- und Weiterbildung (auch bezogen auf die Führungskompetenz des mittleren Managements), Moderation, Beratung oder das Treffen von Entscheidungen unterstützen, sich jedoch nach Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit des jeweiligen Teams wieder zurückziehen. 18

19 6. Prozessorientierte Steuerung Unter der Berücksichtigung der Lern- und Arbeitsprozesse von Organisationen und ihrer Mitglieder sowie ihrer inneren Verfassung, ihrer Gefühle und Stimmungslagen muss der Veränderungsprozess regelmäßig analysiert, müssen Widerstände und Konflikte bearbeitet und die Planung und Steuerung den situativen Gegebenheiten angepasst werden (Doppler & Lauterburg 2008, 178ff.). Entstehende Konflikte könnten zumeist durch offene, konstruktive und partnerschaftliche Auseinandersetzung gelöst werden (ebd., 180). 7. Lebendige Kommunikation Damit die Betroffenen die Ziele einer Veränderung als sinnvoll und notwendig begreifen ist laut Doppler & Lauterburg (2008, 184ff) eine lebendige Kommunikation unerlässlich. Wenn Veränderungsvorhaben nicht mit den Betroffenen gemeinsamen beredet würden und sie den Sinn nicht verstünden, erlebe das System der Organisation eine Art Kaltstart, der das System strapaziere (ebd., 103). Besonders wichtig sei die persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht, beispielsweise in regelmäßigen großen Dialogveranstaltungen mit Mitarbeitern und Führungskräften (vgl. Kostka & Mönch 2009, 65). Bereits vor oder zu Beginn eines Veränderungsvorhabens sollten schlechte Nachrichten nicht scheibchenweise, sondern vollständig überbracht werden, um eine Klarheit der Zielsetzung für alle Betroffenen zu gewährleisten (Doppler & Lauterburg 2008, 109), es dürfe jedoch auch nicht überdramatisiert und damit das gesamte System paralysiert werden (ebd., 110). Für größere und umfangreiche Veränderungsprojekte sei es ratsam, im Vorhinein ein Kommunikationskonzept zu erarbeiten. Zudem sei es wichtig, immer wieder spontan den Kontakt zu Mitarbeitern an der Basis zu suchen, einerseits um deren Situation zu erfahren, andererseits um die Botschaft in alle Bereiche der Organisation zu senden und für Fragen zur Verfügung zu stehen. Die Wichtigkeit dieses Management by wandering around, also die regelmäßige spontane, informelle Erreichbarkeit durch die Führungskräfte (vgl. Hindle 2008), wird auch von Kostka und Mönch (2009, 65) betont. Da formale Organisationen durch hierarchische Kommunikation grundsätzlich nicht das in Veränderungsprozessen benötigte Maß an direkter und persönlicher Kommunikation sicherstellen könnten, sei es notwendig, ungewohnte, informelle Kommunikationswege auszubauen und zu nutzen. Dies könne beispielsweise auch durch ebenenübergreifende Informationsveranstaltungen und Arbeitstagungen geschehen (Doppler & Lauterburg 2008, 70). 19

20 8. Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen Da wichtige Entscheidungs- und Veränderungsprozesse meist von einem kleinen, besonders einflussreichen Personenkreis vorangetrieben werden, ist es für die Planung und Steuerung von Change-Prozessen wichtig, bereits im Vorfeld zu analysieren, wer die potenziellen Verbündeten sind, mit denen man gemeinsame Sache machen kann (Doppler & Lauterburg 2008, 181), wo die Opinion Leaders sind, die, wenn sie von der Idee überzeugt sind, die Mehrzahl der anderen Mitarbeiter mitreißen und wer in Frage komme, wichtige Arbeitsschritte oder den Gesamtprozess zu leiten (ebd.). Hierbei sollten Kriterien wie Fähigkeit zur offenen und ehrlichen Kommunikation, Teamfähigkeit, soziale Kompetenz, Entscheidungskompetenz und Akzeptanz in der Organisation eine Rolle spielen. Für Doppler & Lauterburg (2008, 96f.) muss ganzheitliches, zeitgemäßes Change Management sich stark nach außen orientieren. Es müsse den Wandel aktiv vorantreiben und sich nicht auf Mensch und Organisation fokussieren, sondern Anschluss suchen z.b. zu Zielen, Geschäftsprozessen und Strategien. Darüber hinaus dürfe Change Management nicht selbstreferenziell sein, sondern müsse Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und Nachhaltigkeit beinhalten. Nicht nur zwischen den einzelnen Autoren sind große Unterschiede in der Auffassung darüber zu verzeichnen, was Change Management ist oder bewirken soll und wie das Themenfeld systematisiert werden kann. Claßen (2013, 58f.) stellt auch zwischen der akademischen und der organisationalen Sichtweise auf Change Management große Unterschiede fest: Während das Hauptinteresse der Wissenschaft neue Erkenntnisse in Form von Thesen und Theorien seien, liege der Fokus der Unternehmenspraxis auf Hilfen zur Entscheidungsfindung wie z.b. Alltagstheorien, Erfahrung und Praktikabilität des Augenblicks (ebd.). Diese beiden Pole bewegen sich zunehmend auseinander, die Wissenschaft verschreibe sich der Aufgabe, langfristig gegenständliche Theorien von Organisationen und Führung zu entwickeln (Krizanits 2011, , zit. n. ebd.), nur selten würden Interventionen, Methoden und integrierte Organisationsmodelle aus Forschungsergebnissen abgeleitet. Besonders schwierig wird es laut Claßen, wenn eine der beiden Seiten die Deutungshoheit für sich beansprucht. Insgesamt gebe es für jede Meinung oder Denkweise eine mehr oder weniger fundierte wissenschaftliche Grundlage (ebd.). 20

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