Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung

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1 Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Titel des Lernmoduls: Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Themengebiet: New Economy Gliederungspunkt im Curriculum: Zum Inhalt: Es wird der Frage nachgegangen, in welchen Bereichen der öffentlichen Leistungserstellung Wettbewerbsmechnismen sinnvoll eingeführt und welche Instrumente zur Umsetzung genutzt werden können. Stichwörter: öffentliche Verwaltung, Instrumente, Wettbewerb, Markt, Vergleich, Benchmarking, Empowerment, Public Private Partnership, Outsourcing Bearbeitungsdauer: 40min Schwierigkeit: leicht Zielgruppe: New Economy Lehrstuhl: Lehrstuhl Prof. Thome -Uni Würzburg Professor: Prof. Dr. R.Thome Autoren: lpt Inhalt: Motivation: Motivation Kernaussagen: Stärkung des Staates Vertiefung: Privatisierung Kernaussagen: Formen des Wettbewerbs in der öffentlichen Verwaltung Vertiefung: Erklärung der Wettbewerbsformen Vertiefung: Instrumente des Nicht-marktlichen Wettbewerbs Vertiefung: Instrumente des Quasi-marktlichen Wettbewerbs Vertiefung: Instrumente des Marktlichen Wettbewerbs Vertiefung: Abgrenzung von Contracting Out und Outsourcing Kernaussagen: Public Private Partnerships (PPP) Vertiefung: Geschichtliche Entwicklung Kernaussagen: Ausgestaltung von Public Private Partnerships Kernaussagen: Risiken und Lösungen Kernaussagen: Private Public Partnerships - Perspektiven Kernaussagen: Empowerment - Kommunen gemeinsam gestalten Kernaussagen: Empowerment - Delegation von Aufgaben Zusammenfassung: Zusammenfassung und Fragen Vertiefung: Lösungsskizze New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 1

2 Motivation: Motivation Höhere Flexibilität Konzepte wie Kernkompetenzmanagement, Total Quality Management (TQM) und die Suche nach neuen Kooperationsformen werden heutzutage seitens der Privatwirtschaft eingesetzt, um eine Antwort auf die gestiegenen Anforderungen der Unternehmen bezüglich Flexibilität und Qualität der Leistungserbringung geben zu können. Das wirft die Frage auf: Welche von diesen Ideen kann die öffentliche Verwaltung nutzen? Integrative Wirkung Die Grundidee der Reformansätze für eine moderne Verwaltung ist, dass der Markt bessere Möglichkeiten besitzt eine effiziente und effektive Leistungserstellung zu bewirken als Regulierungen. Wettbewerb ist hierbei kein Ziel, sondern ein Instrument, das durch seine integrative Wirkung das neue Verwaltungsmodell unter Strom setzt [Reichard, 1997, S 651]. Ziel des Moduls In diesem Abschnitt soll der Frage nachgegangen werden, in welchen Bereichen der öffentlichen Leistungserstellung Wettbewerbsmechanismen sinnvoll eingeführt und welche Instrumente zur Umsetzung genutzt werden können. : Flashanimation ' AIDAQ1WRE.swf ' siehe Online-Version Kernaussagen: Stärkung des Staates Geführter Wettbewerb Wettbewerbsorientierung in der modernen Verwaltung bedeutet eine Stärkung des Staates und ist nicht ein Aufruf zur radikalen Privatisierung. Ziel der Wettbewerbsorientierung ist nicht eine Überführung bisher staatlicher Leistungserstellung in den privaten Markt, sondern eine staatliche wettbewerbsorientierte Leistungserstellung. Mit verschiedenen Mechanismen wird ein geführter Wettbewerb managed competition erzeugt [Schedler/Proeller, 2003, S.73; S. 164] Die Beteiligung privater oder anderer nicht öffentlicher Organisationen an der öffentlichen Leistungserstellung ist heute international sehr verbreitet. Um verschiedene Verwaltungseinheiten untereinander oder mit privaten Unternehmen in ein Wettbewerbsverhältnis zu stellen, müssen als Ausgangslage gleiche Bedingungen erzeugt werden. Dies ist aus zwei Gründen schwierig: Ermittlung tatsächlicher Kosten Einer der ersten Bedingungen ist daher das Schaffen einer Kosten- und Leistungstransparenz in der Verwaltung. Durch die Einführung einer Kosten-Leistungsrechnung soll Klarheit über die tatsächlichen Kosten öffentlicher Leistungserstellung erreicht werden (Siehe auch Modul Leistungs- und Wirkungsorientierung in der öffentlichen Verwaltung). New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 2

3 Vertiefung: Privatisierung Ausprägungsformen Die international vergleichende Studie von Naschold kommt zu dem Ergebnis, das formelle Privatisierungen bzw. Rechtsformänderungen alleine kaum die erhofften Selbstregulierungsmechanismen des Wettbewerbs auslösen. Ein funktionierender, dauerhafter Wettbewerb führt zu mehr Effizienz und Effektivität. In Bereichen, in denen Markstrukturen genutzt werden können, erweist sich aus Sicht der Kunden und Bürgern der Wettbewerb zwischen privaten und öffentlichen Anbietern am vorteilhaftesten hinsichtlich Preis, Qualität und Kundenorientierung [Naschold, 1997, S 29 f]. Der Begriff der Privatisierung wird heute als Oberbegriff für eine Reihe unterschiedlicher Formen der Übertragung ehemalig dem öffentlichen Bereich vorbehaltenen Aufgaben auf den privaten Sektor (nicht zwingend den Markt) verwendet. Folgende Formen werden nach allgemeiner Auffassung unterschieden [Vgl. Schuppert, 1995, S 766 f] : Kernaussagen: Formen des Wettbewerbs in der öffentlichen Verwaltung In der Praxis haben sich sehr unterschiedliche Instrumente zur Herstellung von Wettbewerbsmechanismen herausgebildet. Zum Teil sind dies marktähnliche Mechanismen, zum Teil wird die Wettbewerbssituation nur simuliert. In Anlehnung an [Wegener, 1997, S. 83] : New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 3

4 Vertiefung: Erklärung der Wettbewerbsformen Nicht-marktlicher Wettbewerb Für viele Leistungen der öffentlichen Verwaltung gibt es keine Parallelangebote in der privaten Wirtschaft, das heißt bei den nicht marktlichen Wettbewerbsformen besteht kein echter Markt. Übertragungen in den privaten Sektor sind nicht möglich. Diese Aufgaben gehören zum Kernbereich der staatlichen Tätigkeit und werden auch in Zukunft einen großen Teil der Haushaltsmittel in Anspruch nehmen. Der Anreiz zur Aufhebung und Aufdeckung von Ineffizienzen wird nur durch eine zusätzliche Transparenz und Vergleiche der beteiligten Einheiten erzeugt. Um dies zu ermöglichen, müssen entsprechende Instrumente eingeführt werden. Quasi-marktlicher Wettbewerb Bei dieser Art von Wettbewerb wird durch Wettbewerbssurrogate versucht, Wettbewerbsbedingungen zu schaffen. Dies erfolgt wie beim Nicht-marktlichen Wettbewerb in Bereichen, in denen kein Wettbewerb möglich oder noch nicht vorhanden ist. Marktlicher Wettbewerb Mittels öffentlicher Ausschreibungen sollen kompetente Geschäftspartner gefunden werden, die die Leistung direkt erbringen. Dabei können nur private sowie auch öffentliche Anbieter konkurrieren. Besonders die zweite Alternative stellt eine großartige Innovation in der jüngsten Reformbewegung dar. New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 4

5 Vertiefung: Instrumente des Nicht-marktlichen Wettbewerbs Interne Leistungsverrechnung Der aus der Anreiztheorie bekannte Grundsatz hat auch hier sein Gültigkeit: Erst wer seine eigenen Konsumentscheidungen im eigenen (beschränkten) Budget zu spüren bekommt, hat einen ökonomischen Anreiz, den Konsum effizient und effektiv zu gestalten. Daher ist die Erfassung und korrekte Zuordnung ein erster wichtiger Schritt zu Kostenwahrheit (Vgl. auch Globalbudgetierung und Kosten- und Leistungsrechnung in Modul Leistungs- und Wirkungsorientierung). Leistungsvergleich und Preiswettbewerb Eine weitere Möglichkeit besteht im reinen Datenvergleich zwischen ähnlich gelagerten Institutionen Competitive testing. So kann ein Vergleichsdruck aufgebaut werden, der ineffiziente Organisationen aufspürt und zielgerichtete Verbesserungen zulässt. Diese Analysen verlangen trotzdem eine vertiefende Interpretation, denn nur die Tatsache, dass eine Kommune teurer als die andere ist, lässt noch keinen Rückschluss auf die Qualität der Leistung zu. Der bekannteste interkommunale Leistungsvergleich in Deutschland wurde von der Bertelsmann Stiftung erstellt [Adamaschek, 1997, S. 14]. Eine weitere Möglichkeit bietet ein Wettbewerb über Preise. Hier werden Verwaltungseinheiten von einer Jury ausgewählt und bewertet. Die Sieger erfahren einen Reputationsgewinn und eine positive Medienpräsenz. Im deutschsprachigen Raum dominiert hier der Speyerer Qualitätswettbewerb, der seit 1992 besonders innovative Verwaltungen und Projekte auszeichnet. Benchmarking lernen von den anderen, lernen vom Markt Mit Einführung des Benchmarking soll der Bezug auf die Vergangenheit durch einen Bezug auf die Gegenwart ergänzt werden. Grundidee ist es, festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt. Ein konsequentes Qualitätsmanagement führt hier zu einer nachhaltigen Qualitätsverbesserung. Vertiefung: Instrumente des Quasi-marktlichen Wettbewerbs New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 5

6 Verantwortungsdelegation und Kontrakte Die bereits angesprochene Leistungsvereinbarung in Verbindung mit dezentralen Entscheidungskompetenzen ist eine Form quasi-marktlichen Wettbewerbs. Durch den Vertrag werden zum einen die Qualität und das Bedürfnis kontrolliert, wie auch in der freien Wirtschaft. Darüber hinaus können auch Konkurrenzsituationen bei der Erbringung interner Dienstleistungen entstehen. Beispielsweise könnten Fachämter überlegen, ob sie die Leistung selber erbringen oder vom Personalamt einkaufen. So entsteht im Personalbereich Wettbewerb zwischen Querschnittsämtern und Fachämtern. Regionaler Wettbewerb Viele Betriebe haben eine faktische Monopolstellung, da sie geografisch abgegrenzt sind. Sie sichern sich oft politisch gegen Veränderungen ab. Beispiele hierfür sind Schulen, Universitäten, Krankenhäuser, Forstbetriebe und andere. Wenn die geografische Bindung aufgehoben wird, können Wettbewerbsverhältnisse entstehen. Dies funktioniert natürlich nur, wenn die Transaktionskosten es zulassen und Überkapazitäten bestehen. Beispiel: Es besteht die Möglichkeit, interne, regionale Ausschreibungen vorzunehmen, z. B. im Krankenhausbereich. Die regionalen Trägerorgane wählen dann das günstigste und effektivste Angebot aus. Dadurch kann eine bessere Kapazitätsauslastung gewährleistet werden und es kann darüber hinaus zu einer verstärkten Spezialisierung kommen, was die Qualität erhöhen und die Kosten senken soll. Voraussetzung dafür ist jedoch ein ausreichend großes Marktvolumen. Vertiefung: Instrumente des Marktlichen Wettbewerbs New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 6

7 Ausschreibung Auf der Suche nach einem kompetenten Partner, der in der Lage ist, eine gewünschte Produktpalette in der gewünschten Form und Zeit zu möglichst günstigen Bedingungen zu liefern, ist die Ausschreibung competitive tendering ein adäquates Mittel. Je nach Ausprägung werden entweder nur private oder private und öffentliche zur Angebotsabgabe aufgefordert. Ausschreibungen, bei denen nur private Anbieter zugelassen sind, sind schon länger in der öffentlichen Vergabe von Bauaufträgen bekannt. Eine echte Innovation stellen jedoch die Ausschreibungsverfahren dar, die öffentliche und private Anbieter zulassen. Contracting Out Von Contracting Out spricht man, wenn im Anschluss an eine Ausschreibung der Zuschlag an einen Dritten geht (d.h. keine Einheit der öffentlichen Verwaltung). Bei der Auslagerung geht es nicht um die Privatisierung, sondern um die Entscheidung make-or-buy. Die Aufgaben werden nicht deshalb an Dritte vergeben, damit sich der Staat aus dem Verantwortungsbereich ziehen kann, sondern weil man sich durch den Wettbewerb eine billigere und qualitativ bessere Leistungserstellung erhofft, oder aber auch um die verwaltungsinterne Effizienz zu überprüfen und Know-how Transfers zu ermöglichen. Beispiel: Die Gemeinde Christchurch in Neuseeland erteilt neben den Baubehörden auch verschiedenen lizenzierten Ingenieurbüros Baubewilligungen (http://www.ccc.govt.nz/etenders/). Dadurch entsteht ein tatsächlicher Wettbewerb über die Phase der Ausschreibung hinaus, und die Verwaltung erhält sich selber Kapazitäten und Know-how, um einer privaten Monopolbildung oder dem plötzlich Ausfall eines Anbieters vorzubeugen (Notfallkapazitäten). Vertiefung: Abgrenzung von Contracting Out und Outsourcing Unterscheidungsmerkmale In der Betriebswirtschaftslehre werden make or buy-entscheidungen oft mit dem Begriff Outsourcing vereinheitlicht. Die Abgrenzung zwischen Contracting Out und Outsourcing ist nicht immer eindeutig. Für die Verwaltung soll folgende Abgrenzung gemacht werden: Beschafft sich die Verwaltung Leistungen zum eigenen Gebrauch, so spricht man von Outsourcing (z. B. Informatikleistungen). Werden die Leistungen direkt und ohne weitere New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 7

8 Verarbeitung durch die Verwaltung an die Kundinnen und Kunden abgegeben, bezeichnet man dies als Contracting Out [Schedler/Proeller, 2003, S. 175]. : Flashanimation ' AIDAMPXRE.swf ' siehe Online-Version Kernaussagen: Public Private Partnerships (PPP) Potenziale nutzen Neben einer Auslagerung durch Contracting Out und Outsourcing liegt insbesondere im Bereich des Empowerments der Bürgerinnen und Bürger und der Public Private Partnerships ein großes Potenzial für die Verwaltung der Zukunft. Beispiele für PPP findet man in den Bereichen Stadtentwicklung, Ver- und Entsorgung oder Kultur. Beispiele für PPP-Projekte unter: (www.sfz.de/pdf/wb29.pdf) Heutzutage wird oft jegliches Zusammenarbeiten zwischen staatlichen und privaten Akteuren als PPP bezeichnet, um den stark ideologisch geprägten Privatisierungsbegriff zu umgehen. Unter den Begriff PPP fallen jedoch nur ausgewogene Partnerschaften zwischen öffentlichen und privaten Anbietern, nicht hingegen Privatisierungen, Contracting Out oder Outsourcing. : Flashanimation ' AIDADRXRE.swf ' siehe Online-Version Vertiefung: Geschichtliche Entwicklung Der ursprüngliche PPP-Gedanke, wie er in den 40er Jahren in der Stadt Pittsburgh (USA) entwickelt wurde, besteht darin, dass sich private und öffentliche Partner auf formellem oder informellem Wege zusammenschließen, um gemeinsam die Entwicklung und Erneuerung städtischer Problemzonen zu betreiben. Das Motiv dieser Art von Partnerschaft liegt darin, dass Niedergang oder Aufstieg einer Region sowohl für die öffentliche Hand als auch für die lokale Geschäftswelt ein Problem darstellen [Gabler, 2000]. Kernaussagen: Ausgestaltung von Public Private Partnerships Synergiepotenziale Das PPP kann als institutionalisierte Form der Zusammenarbeit zwischen öffentlichen oder halböffentlichen Institutionen und den unterschiedlichen privaten Akteuren bezeichnet werden. Der Fokus ist auf das Erreichen komplementärer Ziele gerichtet. Bei der Zusammenarbeit können Synergiepotenziale erschlossen werden. Die Identität der Partner und ihre Verantwortung bleibt dabei bestehen [Budäus/Grüning, 1996, S. 281]. Die Möglichkeiten der Ausprägung gegenseitiger Rechte und Pflichten im Rahmen einer PPP-Zusammenarbeit sind vielfältig und hängen von der individuellen Verhandlung ab. Finanzielle Entlastung Durch die finanzielle Beteiligung privater Unternehmen kann ein Teil der notwendigen Investitionen auf diese abgewälzt werden und der Haushalt wird so weniger belastet. Eine gemischtwirtschaftliche Beteiligungsstruktur erlaubt zudem eine Reduktion von Finanzierungsund Entwicklungsrisiken. Entsprechend der allgemein geforderten Verschlankung des Staates werden die Beteiligungen und der Besitz des Staates nur im Rahmen des Notwendigen erhöht [Stainback, 1999, S. 1]. Der Investitionsbedarf für die kommunale Infrastruktur schätzt das Deutsche Institut für Urbanistik bis 2010 auf mindestens 690 Mrd. Euro (http://www.difu.de/). New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 8

9 : Flashanimation ' AIDAKTXRE.swf ' siehe Online-Version Kernaussagen: Risiken und Lösungen PPP sollen der Garant dafür sein, öffentliche Aufgaben effizienter zu erledigen. Folgende Risiken sind jedoch zu beachten: Es können sich intransparente Netzwerke bilden, die den Nährboden für Korruption bilden, beispielsweise durch das Verleasen von Fahrzeugparks und Schienenanlagen mit Steuergeschäften über viele Mrd. Euro. Risiken können auch durch opportunistisches Verhalten verbunden mit einer asymmetrischen Informationsverteilung zugunsten des privaten Akteurs entstehen, wodurch der öffentliche Partner als Geschädigter aus der Partnerschaft hervorgeht. In Frankreich entstanden offenkundige Probleme, da PPP Modelle bei Wasserversorgung und Abwasserreinigungsanlagen zu Abhängigkeiten führten. Gemeinden, die die Anlagen wieder selbst betreiben wollten, wiesen nach Jahrzehnte langen Beteiligungen privater Firmen keine ausreichende Sachkompetenz mehr auf. Letztens existiert ein weiteres Risiko insofern, dass erst geringe Erfahrungen und Kenntnisse über die Verhandlungen und Ausgestaltungen derartiger Partnerschaften gemacht wurden. Vgl. [Williamson, 1985, S.44 ff] [Welt, 2003, S. 1] [Budäus/Grüning, 1997, S.58 ff] Aufbau von Kompetenzzentren Notwendig sind daher allgemein gültige Regeln und standardisierte Verfahren. Dafür brauchen Kommunen Anlaufstellen zur Beratung in Form von Kompetenzzentren. Vorreiter von Kompetenzzentren in Deutschland ist das Bundesland Nordrhein-Westfalen. Anhand von Pilotprojekten baut eine beim Finanzministerium angesiedelte "Task Force" Querschnittskompetenzen auf und berät kommunale Auftraggeber (http://www.ppp-nrw.de). Kernaussagen: Private Public Partnerships - Perspektiven Zukünftige Entwicklung In Zukunft wird die Grenze zwischen öffentlichem und privatem Sektor weiter verschwimmen, es wird zu einer Zunahme von PPP kommen und die Interdependenzen zwischen den Sektoren werden zunehmen. Damit verbunden ist, dass die klassische institutionell definierte Dichotomie Zweiteilung, Gliederung zwischen öffentlichen und privaten Akteuren sich nicht nur verschiebt, sondern auch durchlässig wird und sich qualitativ verändert. PPP tragen so zu einer Entstehung einer neuen hybriden Ökonomie bei [Gabler, 2000]. Alternative PPP Das Bewusstsein für die Leistungswahrnehmung durch PPP muss in der öffentlichen Verwaltung und der Politik noch mehr geschärft werden. Wenn PPP als eine ernst zu nehmende Alternative der öffentlichen Leistungserstellung betrachtet werden, kann notwendiges Know-how aufgebaut und Vorteile für die Verwaltung realisiert werden. New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 9

10 Kernaussagen: Empowerment - Kommunen gemeinsam gestalten Einbindung der Bürger Der Grundgedanke des Empowerments ist es, Bürger zur Eigenerstellung öffentlicher Güter anzuregen. Unter anderem kann dadurch eine gesteigerte Identifikation des Bürgers und der Bürgerin mit dem Gemeinwesen erreicht werden. Die Bürger werden nicht nur als Informationslieferanten im Rahmen von Befragungen und Bürgerforen eingesetzt, sondern sie werden zum Partner und Pro-Sumer bei der öffentlichen Leistungserstellung. Als Beispiel kann die Bepflanzung von öffentlichen Grünflächen durch die Anwohner genannt werden. Für ein derartiges Bürgerprojekt wäre es möglich, Zielvereinbarungen festzulegen und gegebenenfalls ein Globalbudget zur Verfügung zu stellen. Prozessverlagerung durch egovernment Wird der Begriff Empowerment weiter gefasst, fällt hierunter jede Prozessverlagerung von der Verwaltung auf die Bürger. Dieses umfasst auch die elektronische Abwicklung von Verwaltungsgeschäften (Siehe Module egovernment), wodurch über die Plattform Internet den Bürgern ermöglicht wird, ihr Anliegen selbst zu erledigen. New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 10

11 Kernaussagen: Empowerment - Delegation von Aufgaben Black Box Verwaltung Das Empowerment hat als weiteres Ziel, dass die Bevölkerung besser und breiter über die Problemstellungen des Gemeinwesens informiert wird und so eventuell die Notwendigkeit und Möglichkeit zur eigenen Beitragsleistung erkennt. Die Black Box Verwaltung wird dadurch vertrauter und das Verständnis für ihr Handeln steigt. Ein Beispiel für eine organisierte Bürgerbeteiligung repräsentiert der Verein Aktive Bürgerschaft e.v. (http://www.aktive-buergerschaft.de). Kein Wissensvorsprung der Verwaltung Prozesse und Informationen, die kein Spezialistenwissen verlangen, können auf die Bürgerinnen und Bürger ausgelagert werden. In komplizierten Fällen bleibt das Know-how weiterhin in der Verwaltung. An dieser Stelle muss verdeutlicht werden, dass die Verwaltung im Gegensatz zu privaten Dienstleistungsunternehmen ihre Leistungen nicht durch einen Wissensvorsprung rechtfertigt. Vielmehr sammelt die Verwaltung Wissen zugunsten der Bürger und der demokratische Auftrag rechtfertigt ihre Leistungen [Schedler/Proeller, 2003, S. 222]. Zusammenfassung: Zusammenfassung und Fragen Zusammenfassung Grundsätzlich besitzt der Markt bessere Möglichkeiten, eine effiziente und effektive Leistungserstellung zu bewirken. Damit wird jedoch keine radikale Privatisierung, sondern eine Stärkung des Staates durch eine verstärkte Ausrichtung an Wettbewerbsmechanismen postuliert. Die unterschiedlichen Wettbewerbsformen lassen sich in nicht-marktlichen Wettbewerb, quasi-marktlichen und marktlichen Wettbewerb unterteilen. Die dafür notwendigen Instrumentarien reichen von einfachen Benchmarks, über interne regionale Ausschreibungen bis zu Ausschreibungen und Auslagerungen der Leistungserstellung an private Unternehmen (Contracting Out). New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 11

12 Eine weitere Möglichkeit findet sich in Public Private Partnerships (PPP) wieder. Hierbei wird versucht, durch eine gemeinschaftliche Partizipation und Zielvorgabe von öffentlichen Institutionen und privaten Unternehmen eine finanziell tragbare und effiziente Abwicklung von Aufgaben und Projekten zu gewährleisten. Beispiele für PPP kommen aus den Bereichen Ver und Entsorgung, Stadtentwicklung und Kultur. Letztens wird durch das Empowerment versucht, die Bürgerinnen und Bürger zur Eigenerstellung öffentliche Güter anzuregen, wie z. B. Bepflanzungen öffentlicher Anlagen. Fragen 1. Nennen Sie verschiedene Formen des Wettbewerbs und die dafür benötigten Instrumente? Welche weiteren Formen von privater Beteiligung an der öffentlichen Leistungserstellung kennen Sie? 2. Welche Kriterien sollte man aus Sicht der Verwaltung bei der Wahl eines privaten Partners nach dem Public Private Partnership- Ansatz beachten? 3. Wie beurteilen Sie die Forderung nach konsequenter Ausschreibung durch die öffentliche Hand? Was spricht für, und was gegen die Auftragsvergabe innerhalb vorhandener Netzwerkstrukturen? 4. Von Kritikern wird behauptet, die Vergabe von Leistungsaufträgen an Private fördere die Korruption in der Verwaltung. Suchen Sie Lösungen, wie man die Gefahr der Korruption minimieren kann! Vertiefung: Lösungsskizze Frage 1 Das hätten sie beachten müssen: 1 Nicht-marktlicher Wettbewerb: Interne Leistungsverrechnung, Leistungsvergleich, Preiswettbewerb, Benchmarking ; 2 Quasi marktlicher Wettbewerb: Leistungsvereinbarung, Aufhebung von Pflichtbezügen, Wettbewerb innerhalb der Gemeinwesen; 3 Marktlicher Wettbewerb: Ausschreibung, Contracting Out. Weitere Möglichkeiten durch Empowerment und Public Private Partnerships. Frage 2 Das hätten sie beachten müssen: Relevante Auswahlkriterien: Fachliche Kompetenz/ Kompetenzerweiterung, Referenzobjekte bzw. -leistungen, Finanzkraft/Größe des Unternehmens, Zielkongruenz - Gemeinsame und komplementäre Ziele, keine reine Finanzierung o. ä., Kommerzialisierungsfähigkeit - Sicherstellung des Wissenstransfers für beide Seiten, Problemlösungsbeitrag - Partnerschaft soll die Lebensqualität der Bürger verbessern und muss zielgerichtet darauf ausgerichtet sein. Frage 3 Das hätten sie beachten müssen: Pro: Eingespielte Strukturen und Kooperationen innerhalb des Netzwerks; Schnellere Vergabe; geringere Transaktionskosten; Erfahrungswerte vorhanden. Contra: Manipulierte Vergabe an Hausunternehmer - Gefahr von Kartellbildungen; Aushöhlung der Demokratie Vertrauensverlust der Bürger; Erhöhte Markteintrittsbarrieren. Frage 4 Das hätten sie beachten müssen: Verbot der Annahme von Dienstleistungen und Geschenken; Sensibilisierung für Korruptionsgefahren: Diensteid/Gelöbnis, Ausbildung, Schulung, Mitarbeitergespräche, Dienstbesprechungen, Schaffen von Vorbildern; Einschränkung von Nebentätigkeiten; Begrenzung von Verwendungszeiten: Beamte in korruptionsgefährdeten Funktionen bekommen alle vier Jahre einen anderen Posten zugewiesen. New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 12

13 Glossar Erläuterungstext Kernkompetenzmanagem Konzentration auf die dauerhafte und übertragbare Ursache für einen Wettbewerbsvorteil einer ent Unternehmung, der auf Ressourcen und Fähigkeiten beruht. Total Quality Management (TQM) Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter. geführter Wettbewerb managed competition Datenvergleich zwischen Competitive testing ähnlich gelagerten Institutionen Benchmarking Kontinuierlicher Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit (mehreren) Verwaltungen, um die Leistungslücke zum so genannten Klassenbesten systematisch zu schließen Ausschreibung competitive tendering Contracting Out Auslagerung Contracting Out Auftragsvergabe an hochspezialisierte Dienstleister Outsourcing Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten Empowerments Mitbestimmungsmöglichkeiten der Bürger in Kommunen Dichotomie Zweiteilung, Gliederung Empowerments Mitbestimmungsmöglichkeiten der Bürger in Kommunen Pro-Sumer producer und consumer zugleich Literaturverweis [Reichard, 1997, S 651] [Schedler/Proeller, 2003, S.73; S. 164] [Naschold, 1997, S 29 f] Literaturangabe Reichard, Christoph (1997). Deutsche Trends der kommunalen Verwaltungsmodernisierung. In: Naschold, Frieder (Hrsg.). Neue Städte braucht das Land. Stuttgart, Kohlhammer, S Naschold, Frieder (1997). Umstrukturierung der Gemeindeverwaltung. Eine international vergleichende Zwischenbilanz. In: Naschold/Oppen/Wegener 1997 (Hrsg). Innovative Kommunen. Internationale Trends und deutsche Erfahrungen. Stuttgart, Kohlhammer, S [Vgl. Schuppert, 1995, S Schuppert, Gunnar Folke (1995). Rückzug des Staates? Zur Rolle des Staates zwischen 766 f] Legitimationskrise und politischer Neubestimmung. In: Die Öffentliche Verwaltung, (18), S [Wegener, 1997, S. 83] Wegener, A. (1997). Wettbewerb zwischen öffentlichen und privaten Dienstleistungsanbietern. In: Naschold/Oppen/Wegener 1997 (Hrsg). Innovative Kommunen. Internationale Trends und deutsche Erfahrungen. Stuttgart, Kohlhammer, S [Adamaschek, 1997, S. Adamaschek, Bernd (Hrsg.) (1999). Interkommunaler Leistungsvergleich. Leistung und Innovation durch 14] Wettbewerb. 2. Auflage, Gütersloh, Bertelsmann Stiftung. [Schedler/Proeller, 2003, S. 175] [Gabler, 2000] Schröder, S.; Sprengel, H.-J. Gabler Wirtschaftslexikon. A Z. CD-ROM. 15 Aufl., Gabler, Wiesbaden [Budäus/Grüning, 1996, S. 281] [Stainback, 1999, S. 1] Stainback, J. (1999). Position of Strength. Can Government Officials Structure and Negotiate Public/ Private Partnerships. In: PA Times, Vol. 22, No. 7, S [Williamson, 1985, S.44 Williamson, O.E. (1985). The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. ff] New York, The Free Press. [Welt, 2003, S. 1] [Budäus/Grüning, 1997, Budäus, Dietrich / Grüning, Gernot (1996). Public Private Partnership. Notwendigkeit und Ansatz einer S.58 ff] begrifflichen Strukturierung. In: Verwaltung und Management, 2 Jg., Heft 5/1996, S [Gabler, 2000] Schröder, S.; Sprengel, H.-J.. Gabler Wirtschaftslexikon. A Z. CD-ROM. 15 Aufl., Gabler, Wiesbaden [Schedler/Proeller, 2003, S. 222] New Economy Wettbewerb und Marktmechanismen in der öffentlichen Verwaltung Page 13

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