Sanierungspolitik und -methoden der Schweizer Banken im zeitlichen und sachlichen Vergleich bei KMU

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1 Sanierungspolitik und -methoden der Schweizer Banken im zeitlichen und sachlichen Vergleich bei KMU Marcel A. Reinhard

2 Sanierungspolitik und -methoden der Schweizer Banken im zeitlichen und sachlichen Vergleich bei KMU Einzeldiplomarbeit (Version II) Zürcher Fachhochschule HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich eingereicht bei: Rolf Bruhin, lic. oec. HSG Leiter Credit Risk Control BB SLE Recovery, UBS AG, Postfach, 8098 Zürich (Referent) vorgelegt von: Marcel A. Reinhard Studiengruppe: Betriebsökonomie 8i Adresse: Heinrichstrasse Zürich Zürich, 15. September 2006

3 Executive Summary Executive Summary In der vorliegenden Arbeit werden einleitend die Tätigkeit und die Entwicklung des Recovery Management einiger ausgewählter Schweizer Banken aufgezeigt. Weiter werden die kleinen und mittleren Unternehmen, bei welchen die meisten Arbeitnehmer der Schweizer Wirtschaft beschäftigt sind, beleuchtet. Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf den Themen Sanierungsmethoden und Sanierungspolitik sowie dem Image der Recovery Abteilungen. Wo möglich werden zeitliche Vergleiche aufgezeigt. Da zu diesen Themen nur wenig und meist unzuverlässiges oder lückenhaftes Datenmaterial vorhanden ist, basiert die Arbeit vorwiegend auf einer bei Banken und Beratern erfolgten Umfrage. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wurden Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet. Sanierungsmethoden Ein oftmals für den Erfolg einer Sanierung entscheidender Faktor ist der Zeitpunkt der Übergabe einer Position von der Front ans Recovery, welcher wie der Übergabeprozess bei den meisten Banken schriftlich geregelt ist. Obwohl die Positionen nach Angaben der Recovery Vertreter heute tendenziell früher ans Recovery übergeben werden als noch vor fünf Jahren und obwohl für die Prozesse Weisungen bestehen, erfolgt die Übergabe der Positionen nach Meinung der Recovery Vertreter und der Berater in den meisten Fällen zu spät. Alle befragten Schweizer Banken wenden im Recovery die Strategien der einvernehmlichen Liquidation, der rechtlichen Liquidation und der Weiterführung an. Bezüglich der prozentualen Aufteilung unterscheiden sich die Banken erheblich. Während die befragten Kantonalbanken mehr Weiterführungsstrategien anwenden, prägen Liquidationsstrategien noch die Recovery Portefeuilles der Grossbanken. Basierend auf der strategischen Zusammensetzung der Recovery Portefeuilles wurde in der vorliegenden Arbeit ein Härte-Index für die Banken entwickelt. Der Härte-Index gibt über die Struktur der Recovery Portefeuilles Auskunft. Sanierungspolitik Die Sanierungspolitik beschreibt die Bereitschaft und die Häufigkeit, mit der Banken Weiterführungsfälle betreuen, das Auftreten und Verhalten der Recovery Manager und die Art und Weise, wie Sanierungsinstrumente eingesetzt werden. Wie die Kreditpolitik hat auch die Recoverypolitik in den vergangenen fünf Jahren eine Änderung erfahren. Bei den meisten Schweizer Banken steht heute eine Wachstumsstrategie im Vordergrund, sodass im Recovery ebenfalls keine reine Abbaupolitik mehr verfolgt wird. Durch diese Veränderung hat die Sanierungspolitik an Bedeutung gewonnen. Während die Anforderungen der Banken an Weiterführungsfälle in den letzten fünf Jahren weitgehend unverändert geblieben sind, sind die Banken heute vermehrt bereit, Positionen länger im Recovery zu betreuen und zu einem späteren Zeitpunkt wieder an die Front zurückzugeben. Die Banken wenden als Sanierungsinstrumente hauptsächlich Forderungs-, Zins- und Amortisationsverzichte an. Beteiligungen am Upside-Potential der zu sanierenden Unternehmen werden erstaunlicherweise nur selten verlangt. I

4 Executive Summary Image In den vergangenen fünf Jahren hat sich das Image des Recovery nach Einschätzung der Banken verbessert und kann heute als "gut" bezeichnet werden. Um das Image zu pflegen oder zu fördern unternehmen die Banken mit der Ausnahme von der Teilnahme an KMU Anlässen sowohl intern wie extern wenig. Ebenfalls hat noch keine der befragten Banken gezielt eine spezifische Umfrage bei Recovery Kunden oder deren Beratern durchgeführt. Sicht der Berater Die Mehrheit der Berater bestätigt das Selbstbild der Banken und glaubt zudem, dass das Recovery im Sanierungsfall meistens einen Mehrwert bringt. Von einem deutlichen und nachhaltigen Sanierungswillen der Banken sind die Berater insbesondere die kleineren Beratungsunternehmen noch nicht vollumfänglich überzeugt. Die Auswertung der Fragebogen der Berater zeigt zudem, dass das Selbstbild betreffend die Rolle einiger Banken im Sanierungsprozess vom der Berater divergiert. Nach Ansicht der Berater ist der Recovery Manager primär für das Image des Recovery verantwortlich. Um den Anforderungen der Berater hinsichtlich Professionalität gerecht zu werden, müssen die Recovery Manager über eine hohe Sozialkompetenz verfügen, unternehmerisch denken sowie offen und ehrlich kommunizieren. Vorschläge Durch eine frühere Übergabe einer Position ans Recovery ist der verbleibende Handlungsspielraum grösser und das Verlustrisiko kann verringert werden. Erreicht werden kann ein früherer Übergabezeitpunkt durch das bessere Zusammenspiel zwischen Frontkundenbetreuer, Credit Officer und Recovery Manager. Vor allem auf der Beziehungsebene kann die Zusammenarbeit durch gemeinsame Aktivitäten wie Kurse, informelle Kommunikation oder Projekte verbessert werden. Rein methodische Ansätze wie die Änderung der Wertschöpfungsmessung, bei welcher nicht mehr die Auflösung der Wertberichtigungen im Vordergrund steht oder die Begleitung von kritischen Frontpositionen durch die Recovery Manager können ebenfalls zu einer früheren Übergabe von Positionen ans Recovery beitragen. In Sanierungsfällen sollen die Recovery Manager mit dem Kunden und dem Berater einen offenen Dialog führen und auf die Kundenbedürfnisse im Rahmen der Möglichkeiten eingehen. Es ist dabei darauf zu achten, dass der Recovery Manager genügend Distanz und Neutralität zum Kunden wahrt, um Entscheide unbefangen treffen zu können. Durch das Setzen von Leitlinien wird gewährleistet, dass der Kunde im jeweils notwendigen Mass kontrolliert werden kann. Imageförderung soll durch PR Massnahmen wie die Organisation von KMU Anlässen, an welchen auch Recovery Manager teilnehmen, Berichte in Fachzeitschriften und die Publikation von eigenen Broschüren erfolgen. Noch wichtiger als PR Massnahmen für die Imageförderung ist das korrekte Verhalten der Recovery Manager im Einzelfall. Die Recovery Manager sollen über eine hohe Sozialkompetenz und einen offenen Kommunikationsstil verfügen sowie unternehmerisch denken, um dem Kunden Alternativen aufzeigen zu können. Für den Kunden müssen vom Recovery Manager getroffenen Entscheide verbindlich und nachvollziehbar sein. II

5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis EXECUTIVE SUMMARY... I INHALTSVERZEICHNIS... III EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG... VI VORWORT... VII GLOSSAR... IX 1 AUSGANGSLAGE Was ist Recovery Management Die Entwicklung der Recovery Portefeuilles Die Entwicklung des Recovery Management Restrukturierung, Sanierung, Turnaround und Weiterführung Die Struktur der Schweizer KMU Risiken im Kreditgeschäft Kreditrisiko Operationelles Risiko Reputationsrisiko ZIELSETZUNG UND ABGRENZUNG Zielsetzung Abgrenzung Recoverypolitik und Sanierungspolitik Geografische Eingrenzung VORGEHENSWEISE Terminliches Vorgehen Methodisches Vorgehen UNTERNEHMENSKRISEN Ursachen von Unternehmenskrisen Verlauf von Unternehmenskrisen Erkennung von Unternehmenskrisen SANIERUNGSMETHODEN III

6 Inhaltsverzeichnis 5.1 Positionsübergabe ans Recovery Management Übergabeprozess und Positionsart Der optimale Übergabezeitpunkt Verantwortlichkeiten Gründe für die Übergabe Rolle und Einfluss des Recovery Manager Beizug von Beratern Tätigkeit eines Beraters Zeitpunkt des Beizugs eines Beraters Mehrwert durch Beizug eines Beraters Strategiewahl Einvernehmliche Liquidation Rechtliche Liquidation (SchKG) Weiterführung Struktur der angewandten Strategien und Härte-Index Wertberichtigungsberechnung und Projektlaufzeit Messung der Wertschöpfung Tools im Recovery Management Wertschöpfungsmessung versus optimaler Übergabezeitpunkt SANIERUNGSPOLITIK Kreditpolitik Recoverypolitik im Wandel Rolle der Banken im Sanierungsprozess Rolle der UBS Rolle der Credit Suisse Rolle der Zürcher Kantonalbank Rolle der BEKB und der Neue Aargauer Bank Rolle der Glarner und der St. Galler Kantonalbank Rolle der Schwyzer Kantonalbank Rolle der Thurgauer Kantonalbank Instrumente zur Umsetzung der Sanierungspolitik Anforderungen an den Kunden Umgang mit dem Kunden Forderungsverzichte Zeit, Konditionen und Beteiligungen der Banken Risikobereitschaft, Turnaroundbegleitung und Frontrückgabe Risikobereitschaft Turnaroundbegleitung Frontrückgabe Einfluss von Reputationsrisiken auf die Umsetzung der Sanierungspolitik Faktoren, welche die Sanierungspolitik bestimmen IV

7 Inhaltsverzeichnis 6.8 Die Meinung der Öffentlichkeit Eigenbild versus IMAGE DES RECOVERY MANAGEMENT Image innerhalb der Bank Image ausserhalb der Bank Selbstbild und Veränderung Image Förderung Image Der Recovery Manager Einfluss des Recovery Manager auf das Image der Bank Einfluss von PR Massnahmen auf das Image der Bank VORSCHLAG Sanierungsmethoden Sanierungspolitik Ausnutzen des Upside-Potentials Imageverbesserung SCHLUSSBEMERKUNG ANHANG Quellenverzeichnis Literatur Fachzeitschriften und Publikationen Internet Statistiken Nichtpublizierte Datenquellen Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Auswertung Fragebogen Banken Auswertung Fragebogen Berater V

8 Ehrenwörtliche Erklärung Ehrenwörtliche Erklärung Ich bestätige hiermit, dass die vorliegende Diplomarbeit selbständig durch den Verfasser und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde, die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden; und diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde. Zürich, 15. September 2006 Marcel A. Reinhard VI

9 Vorwort Vorwort Die vorliegende Diplomarbeit entstand im 7. Semester des Lehrgangs "Betriebsökonomie" an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Nach meiner Banklehre bei der Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG) und drei Jahren in einem Jugendnachwuchsprogramm der SBG wechselte ich im Jahre 1998 in eine Festanstellung im Recovery Management der fusionierten UBS AG. Ich begann als Assistent und wurde per 1. Juni 1999 zum Recovery Manager mit eigenem Kundenportefeuille befördert. Die interessante Arbeit und der in den letzten sieben Jahren miterlebte Wandel im Umgang mit Sanierungsfällen waren für die Themenwahl meiner Arbeit ausschlaggebend. Die Begriffe "Sanierung" und "Restrukturierung" haben sich durch die in ganz Europa anhaltende Wirtschaftskrise der Neunzigerjahre zu Mode- beziehungsweise Schlagwörtern entwickelt. Kaum ein Unternehmen in der Schweiz, gleichgültig ob Grossunternehmen oder KMU, hat seit Beginn der Rezession im Jahre 1991 nicht schon eine oder mehrere Umstrukturierungen oder gar Sanierungen miterlebt. So hat sich besonders die Bedeutung des Ausdruckes Restrukturierung in den vergangenen Jahren verändert; anfänglich galt eine Restrukturierung vor allem als verspätete Anpassung an die aktuellen Marktgegebenheiten, das heisst eine Korrektur der gemachten Fehler durch falsches Einschätzen des Marktes. Heute gilt Restrukturierung dagegen zunehmend als Modewort für flexible Anpassung an zukünftige Gegebenheiten und Marktentwicklungen. Die Börsen belohnen Firmen, die sich solcher Schlagwörter bedienen, meist mit steigenden Aktienkursen. Ende der Achtzigerjahre steckten viele KMU in schweren finanziellen und strukturellen Nöten. Es kann jedoch nicht nur der Wirtschaftskrise die Schuld an der damaligen misslichen Lage dieser KMU gegeben werden. Banken und Versicherungen haben mit ihrer lockeren Kreditpolitik die Probleme verschärft. So gewährten sie in der Boomphase vielen Unternehmen unabhängig von der Qualität der Firma, den Sicherheiten und den Dokumentationen grosszügige Neukredite, welche die intern festgelegten Belehnungsrichtlinien oftmals überschritten. Auch eine Erhöhung bestehender Kredite war schnell vollzogen. Es herrschte allgemein die Meinung, dass grundpfandgesicherte Kredite für die Finanzinstitute risikolos seien. Da die Betreuer in dieser Zeit reine Volumenziele hatten und die Bodenpreise in den Achtzigerjahren langjährige Preissteigungen aufwiesen, war eine Kreditabsage selten. Die für die Banken und Versicherungen immer härter werdende Konkurrenz um Neukredite führte in eine gefährliche Spirale von steigenden Risiken und sinkenden Margen. Die am Ende der Achtzigerjahre begangenen Fehler versuchten die Banken durch eine bedeutend strengere Kreditpolitik und mittels Gewaltentrennung bei der Kreditgewährung zu korrigieren. Die Not leidenden Kreditpositionen wurden von den Frontteams an spezielle Einheiten transferiert. Vom starken Wandel der Kreditpolitik, welche heute hinsichtlich den sinkenden Margen und den Neukreditzielen bereits wieder etwas an die exzessiven Achtzigerjahre erinnern lässt, ist auch die Recoverypolitik der Schweizer Banken nicht unberührt geblieben. Während anfänglich insbesondere bei den Grossbanken der schnelle Ausstieg aus dem Kreditverhältnis und damit die Bereinigung im Vordergrund stand, tendieren VII

10 Vorwort heute wieder mehr Banken zu Weiterführungsstrategien und zur Begleitung von Turnaroundprozessen. Die vorliegende Arbeit will einen Überblick über die angewandten Sanierungsmethoden, die Veränderung der Sanierungspolitik, insbesondere die heute angewandte Sanierungspolitik, und schliesslich auch über das Image der Recovery Abteilungen vermitteln. Da die Schweizer Banken unterschiedliche Namen für ihre Abteilung verwenden, wird der Einfachheit halber in der vorliegenden Arbeit der Begriff Recovery Management oder Recovery verwendet. Recovery Management oder Recovery stehen somit stellvertretend für die jeweilige Abteilung beziehungsweise Spezialeinheit, von welcher die Liquidations- und Sanierungsfälle einer Bank betreut werden. Als Recovery Manager wird der Einfachheit halber die Person, welche solche Fälle betreut, bezeichnet. Allen Bankenvertretern und Beratern, welche sich für das Ausfüllen meines umfangreichen Fragebogens Zeit genommen haben, danke ich sehr herzlich. Besonderen Dank geht an Herrn Rolf Bruhin für die Begleitung und Unterstützung meiner Arbeit, sowie an all jene Leute, welche sich Zeit für das Durchlesen meiner Arbeit genommen und mir wertvolle Hinweise und Anregungen gegeben haben. Um den Lesefluss nicht zu beeinträchtigen, wird diese Arbeit in der maskulinen Form geschrieben. Dies schliesst selbstverständlich die feminine Form mit ein. Englische Wörter werden nicht speziell hervorgehoben und entgegen ihrer Schreibweise im Englischen gross und sowohl im Genitiv wie auch im Plural ohne abschliessendes s geschrieben. Zürich, 15. September 2006 Marcel A. Reinhard Alle Rechte vorbehalten. Ohne Genehmigung des Autors ist es nicht gestattet, die vorliegende Arbeit oder Auszüge aus der vorliegenden Arbeit in irgendeiner Form zu reproduzieren. VIII

11 Glossar Glossar Belehnungsrichtlinien Benchmark Berater Besserungsschein Bonität Coaching Credit Officer Debt Equity Swap "Diverse Schweizer Banken" Interne Vorschriften eines Kapitalgebers, mit welchem Prozentsatz Sicherheiten belehnt werden. Vergleichspunkt; Orientierungsgrösse, welche zum Vergleich der eigenen Leistung/Performance dient. Spezialisten, welche dem Management einer Unternehmung gegen Entgelt beratend und unterstützend zur Verfügung stehen. Durch den Besserungsschein anerkennt der Schuldner der Bank einen festgelegten Geldbetrag schuldig zu sein. Dieser Betrag muss nur bezahlt werden, wenn sich die finanzielle Situation des Schuldners wieder verbessert hat (die diesbezüglichen Bestimmungen werden im Besserungsschein definiert). "Beurteilung der Eigenschaften eines Schuldners hinsichtlich seiner Kreditwürdigkeit und -fähigkeit. Die Würdigkeit umfasst charakterliche Aspekte, welche den Zahlungswillen bestimmen; bei der Fähigkeit geht es um materielle Voraussetzungen, welche die Zahlung ermöglichen. Die unterschiedliche Bonität spiegelt sich in der Bonitätseinstufung (Rating) durch die Wertschriftenanalyse, z.b. von Standard & Poor's oder Moody's. Sie ist auch ein Bestimmungsfaktor für die Höhe der Kreditzinsen und der Kreditbesicherung." 1 Beratende und unterstützende Tätigkeit gegenüber einem Dritten ohne Entscheidungskompetenz. Kompetenzträger, welcher die Anträge der Kundenbetreuer prüft und Kreditentscheide trifft. Umwandlung von Fremdkapital in Aktienkapital. Unter dem Titel "Diverse Schweizer Banken" sind alle Antworten aus den Fragebogen Berater zusammengefasst, welche aufgrund der ungenügenden Datenmenge keiner einzelnen Bank zugeordnet werden konnten. endogen "Von innen; durch innere Kräfte bewirkt; Gegensatz: exogen." 2 exogen Kräfte die von außen einwirken; Gegensatz: endogen. 3 Forderungsverzicht Bei Sanierung sind Gläubiger oft bereit auf einen Teil ihrer Forderung (oder ganz) zu verzichten. Dies ist am Ehesten der Fall, wenn dadurch die Chancen, dass die Restforderungen bezahlt werden, markant steigen oder die Gläubiger mit Besserungsscheinen oder Optionen für den Verzicht kompensiert werden. 4 1 UBS Bankfachwörterbuch, vom 20. März Wissen Media Verlag, vom 20. März Vgl. Wissen Media Verlag, vom 20. März Vgl. UBS outlook, Unternehmenskrise (2005, Seite 49) IX

12 Glossar Härte-Index Impaired-Position Impairment Konkurs Kreditrisiko Krise Liquidationsposition Methode Nachlassstundung Index, welcher die Recoverystrategie beziehungsweise die Struktur des Recovery Portefeuilles einer Bank beschreibt. Der Index errechnet sich indem den Basisstrategien (einvernehmliche Liquidation, rechtliche Liquidation und Weiterführung) ein bestimmter Faktor zugeteilt wird und die verschiedenen Basisstrategien mit dem Faktor multipliziert, summiert und durch 100 dividiert werden. Position mit Wertberichtigungsbedarf. Das Haftungssubstrat deckt die Bankforderung nicht mehr oder nicht mehr vollständig. "Als überbewertet gilt ein Aktivum dann, wenn sein Buchwert weder durch seinen Veräusserungspreis (Marktwert) noch durch seine zukünftigen, diskontierten Cashflows gedeckt ist. Sobald Indikatoren einer solchen Werteinbusse ("Impairment") vorliegen, sind entsprechende Werthaltigkeitsberechnungen ("Impairment Tests") anzustellen und gegebenenfalls Sonderabschreibungen ("Impairment-Verluste") vorzunehmen." 5 "Zwangsweise Auflösung des Gesamtvermögens eines im Handelsregister eingetragenen Schuldners infolge Zahlungsunfähigkeit." 6 Risiko, dass der Kreditnehmer seinen Verpflichtungen nicht nachkommt und dadurch der Kreditgeber einen finanziellen Schaden erleidet. "Eine Unternehmenskrise ist das Endstadium des vom betroffenen Unternehmen ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf sich die Erfolgspotentiale, das Reinvermögen und/oder die Liquidität des Unternehmens so ungünstig entwickeln, dass dessen Existenz bedroht ist. Die Unternehmenskrise ist eine Notsituation des Unternehmens, die entweder durch eine Sanierung überwunden wird oder mit dem Zusammenbruch endet." 7 Kreditforderungen (meist Not leidende), welche durch ein einvernehmliches- oder ein SchKG-Verfahren gelöst werden. Der richtige Weg, das jeweilige Verfahren der Erkenntnisgewinnung und -darstellung, der Bearbeitung, Untersuchung, Prüfung, Beobachtung. 8 "Ist eine Gesellschaft überschuldet, kann sie anstatt den Konkursrichter gemäss Art. 725 OR zu benachrichtigen, gemäss Art. 293 ff. SchKG bei der Nachlassbehörde ein Gesuch um Nachlassstundung zwecks Vorbereitung eines gerichtlichen Nachlassvertrags stellen. Letzterer ist ein öffentlichrechtlicher Zwangsvergleich, der unter amtlicher Aufsicht zu Stande kommt und auch für die nicht zustimmenden Gläubiger verbindlich ist. Für das Zustandekommen sind ein qualifizierter Mehrheitsbeschluss der Gläubiger sowie die Bestätigung des Nachlassrichters nötig. Die drei im Gesetz vorgesehenen Arten des Nachlassvertrags lassen sich wirtschaftlich in solche mit Sanierungscharakter (Stundungsvergleich und Prozentvergleich) und solche mit Liquidationscharakter (Liquidationsvergleich) unterscheiden." 9 5 KPMG, vom 20. März UBS Bankfachwörterbuch, vom 20. März Alisys Consuling AG, vom 20.März Vgl. Wissen Media Verlag, vom 20. März Alisys Consuling AG, vom 20. März 2006 X

13 Glossar Net Present Value Operationelles Risiko Outsourcing Portefeuille Pricing Rating Rating-Agentur Rangrücktritt Recovery / Recovery Management Recovery Manager Reputationsrisiko Gegenwert, welcher einer zukünftigen Forderung heute beigemessen wird, wobei die Forderung mittels eines Zinssatzes für vergleichbare Risiken auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst wird. "Die Gefahr von Verlusten, die in Folge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder in Folge von externen Ereignissen eintreten." 10 Auslagerung von Geschäftsteilen oder ganzen Abteilungen/Produktionen an einen externen Dienstleister. Bestand an Wertschriften, Krediten und/oder anderen Finanzinstrumenten. Gestaltung der Konditionen. "Bonitätsmässig skalierte Einstufung von Schuldnern, Unternehmen, Banken oder Staaten beziehungsweise der von ihnen herausgegebenen Wertpapiere. Ratings werden sowohl bankintern als auch durch Rating Agenturen erstellt." 11 Unternehmen, das auf die Erstellung von Ratings spezialisiert ist. Beispiele: Standard & Poor's und Moody's. 12 "Freiwillige Rangrückstufung der Forderung eines Gläubigers. Bei einem Rangrücktritt kann dieser im Falle eines Konkurses oder einer Liquidation erst dann Befriedigung verlangen, wenn sämtliche anderen gesicherten und ungesicherten Forderungen bezahlt sind. Bei Sanierung ist der Rangrücktritt normalerweise mit einer Stundung der Kapitalforderung (und oft auch der Zinsforderung) verbunden." 13 "Bedeutet wörtlich Gesundung. Diejenigen Stellen der Banken, die sich aufgrund von Not leidenden Kreditengagements mit der Sanierung von Unternehmen befassen, werden als Recovery Abteilungen (oder Recovery Management) bezeichnet. Deren Ziel ist, einen drohenden Kreditausfall zu vermeiden oder zu verringern." 14 Kreditsachbearbeiter einer Recovery Abteilung mit Spezialwissen in Unternehmensanalyse, Turnaround-Management, Unternehmensliquidation und den damit verbundenen rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Sachverhalten. Die Gefahr, dass ein Unternehmen durch fehlerhaftes Verhalten einzelner oder einer Gruppen von Personen einen Vertrauensschwund bei Geschäftspartnern und Kunden erleidet. 10 Art. 5 lit. i ERV 11 UBS Bankfachwörterbuch, vom 15. März Vgl. UBS Bankfachwörterbuch, vom 15. März UBS outlook, Unternehmenskrise (2005, Seite 50) 14 UBS outlook, Unternehmenskrise (2005, Seite 50) XI

14 Glossar Restrukturierung Sanierung Sanierungsfähigkeit Sanierungspolitik (einer Bank) Sanierungswürdigkeit Stillhalteabkommen strategische Geschäftsfelder "Total Schweizer Banken" Turnaround Überschuldung Upside-Potential Verlustrisiko Weiterführungsposition Eine Unternehmung durch strukturelle Änderungen (Anpassung der Aufbau-, Ablauforganisation sowie strategischen der Geschäftsfelder) auf die aktuellen Marktgegebenheiten ausrichten. "Massnahmen zur Verbesserung der Bilanzstruktur als Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital." 15 Die (finanzielle und strukturelle) Fähigkeit eines Unternehmens, nach erfolgten Sanierungsmassnahmen im Markt erfolgreich zu bestehen. Die Bereitschaft einer Bank, Weiterführungsfälle im Recovery Management zu betreuen. Die Sanierungspolitik beinhaltet das Auftreten und Verhalten der Recovery Manager und die Art und Weise, wie Sanierungsinstrumente eingesetzt werden. Voraussetzung, dass sich das Management, der Verwaltungsrat und die Aktionäre stets ehrlich gegenüber Geschäftspartnern verhalten haben und die Vertrauensbasis gegeben ist. Abkommen zwischen Gläubiger und Schuldner, dass fällige Schulden bis auf weiteres nicht bezahlt werden; Abkommen, dass von beiden Seiten keine rechtlichen Schritte unternommen werden. 16 "Durch die Bildung von strategischen Geschäftsfeldern (strategic business area) wird der gesamte Tätigkeitsbereich eines Unternehmens in einzelne, voneinander unterscheidbare Planungseinheiten zerlegt. Ein strategisches Geschäftsfeld kann als die Gesamtheit von relativ homogenen Produkt-Markt-Kombinationen bezeichnet werden, die gemeinsam eine Funktion erfüllen und sich eindeutig von anderen Produkt- Markt-Kombinationen unterscheiden." 17 Unter dem Titel "Total Schweizer Banken" sind alle über Schweizer Banken abgegebenen Antworten aus den Fragebogen Berater zusammengefasst. "Überwindung einer existenzbedrohenden Unternehmenskrise und Neuaufbau eines nachhaltig erfolgreichen Unternehmens." 18 Die Aktiven einer Unternehmung decken das Fremdkapital nicht mehr. Zukünftiges Erfolgspotential. Berechnet sich aus der Kreditforderung (und evtl. Eventualengagements) abzüglich des Haftungssubstrats (beispielsweise eine Sicherheit). Im Recovery betreute Positionen, bei welchen seitens der Bank die Strategie verfolgt wird, die Position durch geeignete Massnahmen zu sanieren und/oder zu restrukturieren um die Voraussetzung für die Rückgabe der Unternehmung ins "Normalgeschäft" der Bank zu schaffen. 15 Müller-Ganz (2004, Seite 18) 16 Wissen Media Verlag, vom 20. März Bea/Haas (1997, Seite 129 f. / zitiert nach Vahs 2003, Seite 192) 18 UBS outlook, Unternehmenskrise (2005, Seite 51) XII

15 Ausgangslage 1 Ausgangslage Dieses Kapitel soll die Basis für ein besseres Verständnis der vorliegenden Arbeit bilden. Dazu gehören diverse Informationen über die Abteilung Recovery Management, ein Überblick über die Struktur der Schweizer KMU sowie einige generelle Informationen betreffend die bedeutendsten Risiken im Kreditgeschäft. 1.1 Was ist Recovery Management Es liegt in der Natur des Kreditgeschäftes, dass dieses mit Risiken verbunden ist. Die Schweizer Banken, von welchen ein Grossteil das Kreditgeschäft als historisch verwurzelte Tätigkeit betreibt, versuchen die Kreditrisiken so zu kalkulieren, dass auf Portefeuilleebene ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Risiko und Rendite entsteht. Auf einzelne Kreditpositionen herabgebrochen, ist diese Kalkulation kaum mehr durchführbar. Einige Kreditnehmer entwickeln sich wirtschaftlich positiver als erwartet, andere negativer. Für die kreditgebende Bank beinhalten Letztere ein erhöhtes Risiko bis hin zu einem massiven Verlustrisiko. Ausgelöst durch die Rezession Ende der Achtzigerjahre standen die Schweizer Banken anfangs der Neunzigerjahre vor einem gewaltigen Portefeuille an Krediten mit Wertberichtigungsbedarf. Keine Schweizer Bank war auf diese Situation genügend vorbereitet und nur wenige Banken beschäftigten zu diesem Zeitpunkt Kreditrestrukturierungsspezialisten. Um den Not leidenden Portefeuilles Herr zu werden, wurden Spezialabteilungen mit Kreditfachleuten, welche sich mit Themen wie Sanierungen, Turnaround-Management, Konkurs- und Nachlassverfahren befassten und das notwendige rechtliche und finanzielle Know-how mitbrachten, aufgebaut. Die Abteilungen trugen damals Namen wie "Spezialfinanzierungen", "Credit Workout" oder auch "Workout & Restrukturierungen". Heute ist der englische Begriff "Recovery Management" die wohl gängigste Bezeichnung für diese speziellen Kreditabteilungen. Die grosse Mehrheit der heute im Recovery betreuten Kreditpositionen weist einen Wertberichtigungsbedarf auf. 19 Die Betreuung von Not leidenden Firmen unterscheidet sich von der Betreuung der normalen Positionen im Wesentlichen durch eine deutlich höhere und flexiblere Betreuungsintensität, spezielles Fachwissen im rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Bereich, unternehmerisches Denken und Handeln sowie besondere Anforderungen an die Art und Weise der Kommunikation. Ziel des Recovery ist es, sich abzeichnende Kreditausfälle mittels einer engen Fallbetreuung zu minimieren oder im besten Fall Kreditausfälle zu vermeiden. 19 Vgl. Auswertung Fragebogen Banken (2006, Seite 2) Seite 1

16 Ausgangslage 1.2 Die Entwicklung der Recovery Portefeuilles Das Kreditvolumen der im Recovery betreuten Fälle hat in den vergangenen Jahren stark abgenommen. Im Rahmen des Aufsichtsreportings melden die Banken die Daten betreffend Not leidende Kredite an die SNB. Die Daten werden von der SNB plausibilisiert, aufbereitet und an die EBK weitergeleitet. 20 Da die Daten von der EBK als vertraulich eingestuft sind, werden in der Bankenstatistik der SNB keine Angaben zu den Not leidenden Krediten ausgewiesen. Ebenfalls hat die EBK die Herausgabe der Daten abgelehnt. Aus diesen Gründen ist nachfolgend die Entwicklung des Recovery Portefeuilles der UBS grafisch ausgewiesen. Aus Trendsicht gilt die Grafik stellvertretend für alle Schweizer Banken. Recovery Portefeuille UBS Forderungen in Mrd Abbildung 1: Entwicklung Recovery Portefeuille UBS 21 Die massive Engagementreduktion in den vergangenen Jahren ist auf verschiedene Faktoren zurückzuführen. Zum einen wurden die Kreditpolitik, die Entscheidungsabläufe und die Risikokontrolle in den Neuzigerjahren aufgrund geänderter regulatorischer Vorschriften drastisch verschärft. So ist es heute üblich, dass der Frontbetreuer keine oder nur noch eine betragsmässig kleine Kreditkompetenz hat und dementsprechend die meisten Kreditgesuche einer unabhängigen Instanz zum Entscheid vorgelegt werden müssen. Dieser Prozess garantiert eine neutrale Beurteilung des Kreditgesuches und führt zu einer Vereinheitlichung der Kreditpolitik. Zum anderen wurde das Know-how der Recovery Mitarbeiter weiter entwickelt und die Arbeitsprozesse laufend strukturiert und verbessert, was zu einer deutlich professionelleren und effizienteren Betreuung der Fälle führte. Schliesslich hat auch das verbesserte Wirtschaftsumfeld zum Rückgang der Problemfälle beigetragen. Die anhaltende wirtschaftliche Entspannung begünstigte die Sanierungsbemühungen der im Recovery betreuten Fälle und führte unter anderem zu weniger Positionsübergaben ans Recovery. 20 Vgl. Rundschreiben EBK 05/04 (2005, Seite 3) 21 Quelle: Eigene Aufbereitung in Anlehnung an die Finanzberichte der UBS AG ( ) Seite 2

17 Ausgangslage 1.3 Die Entwicklung des Recovery Management Ende 2005 wurden durchschnittlich rund 2.5 Prozent der Ausleihungen an Schweizer Kunden (ohne Banken) im Recovery betreut, 22 wobei die diesbezüglichen Unterschiede zwischen den Banken mit einer Spannweite von bis zu 3.4 Prozent relativ gross waren. 23 Eine Trendwende dieses Rückganges wird im Jahre 2006 erwartet. Antworten in % Trend Zunahme Gleich bleibend Abnahme Tabelle 1: Erwartete Entwicklung der im Recovery betreuten Kreditvolumen 24 (Banken: n = 8) Mit der Abnahme der im Recovery betreuten Kreditforderungen hat sich auch die Anzahl der im Recovery beschäftigten Mitarbeiter verringert. Alleine in den vergangenen fünf Jahren wurden zwischen 35 und 60 Prozent der Mitarbeiter abgebaut. 25 Die Banken erwarten, dass sich die Anzahl Mitarbeiter im Recovery in den kommenden zwei Jahren stabilisieren wird. Eine Zunahme der Nachfrage an Recovery Managern wird als eher unwahrscheinlich betrachtet, insbesondere deshalb, weil die Kreditforderungen und die Anzahl Fälle im Vergleich zum Mitarbeiterbestand überproportional abgenommen haben. Antworten in % Trend Zunahme Gleich bleibend Abnahme Tabelle 2: Erwartete Entwicklung der Anzahl im Recovery beschäftigten Mitarbeiter 26 (Banken: n = 8) Obwohl die Aufrechterhaltung der spezifischen Recovery Kenntnisse mit Kosten verbunden ist und allenfalls die Möglichkeit bestünde, diese Tätigkeit an einen Partner zu übertragen, ist Outsourcing der Recovery Positionen an einen Dienstleister für keine der befragten Banken eine Option. 27 Vielmehr soll eine höhere Auslastung der Mitarbeiter durch einen sinnvollen Ausbau des Tätigkeitsgebietes, wie beispielsweise Coaching der Frontbetreuer bei speziellen Kreditfällen, Unterstützung bei Kreditanalysen und der Betreuung von Firmen mit strategischen und finanziellen Krisen, erreicht werden. 28 Einige Banken können sich vorstellen, das eigene Know-how für die Übernahme von Recoverypositionen Dritten anzubieten. 22 Vgl. Auswertung Fragebogen Banken (2006, Seite 1) 23 Vgl. Detailauswertung Fragebogen Banken (2006, Seite 1 / tiefste Quote: 1.7 %, höchste Quote: 5.1 %) 24 Quelle: Eigene Aufbereitung in Anlehnung an Auswertung Fragebogen Banken (2006, Seite 1) 25 Vgl. Auswertung Fragebogen Banken (2006, Seite 1) u. Detailauswertung (2006, Seite 3) 26 Quelle: Eigene Aufbereitung in Anlehnung an Auswertung Fragebogen Banken (2006, Seite 1) 27 Vgl. Auswertung Fragebogen Banken (2006, Seite 8) 28 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants, Umfrage "Zukunft Recovery" (2005, Seite 13) Seite 3

18 Ausgangslage 1.4 Restrukturierung, Sanierung, Turnaround und Weiterführung Restrukturierung (neu ordnen, neu strukturieren) Betriebswirtschaftlich: "Das Versehen mit einer neuen Struktur; Umgestaltung, Neuordnung." 29 Bei der Restrukturierung passt das Management mit oder ohne externe Hilfe die Aufbau-, die Ablauforganisation und die strategischen Geschäftsfelder an veränderte Rahmenbedingungen an, um damit konkurrenzfähig zu bleiben oder wieder zu werden. Sanierung (lat. sanare; gesund machen) Betriebswirtschaftlich: "Die Behebung der Schwierigkeiten eines Unternehmens durch organisatorische und finanzielle Maßnahmen, z. B. Herabsetzung des Grund- oder Stammkapitals und Zuführung neuen Kapitals, Stundung oder Erlass von Forderungen, Verringerung des Personalbestandes." 30 Im Gegensatz zur Restrukturierung hat eine Sanierung für Gläubiger finanzielle Konsequenzen, da bei der Sanierung auch die Kapitalstruktur bereinigt wird. Dies erfolgt beispielsweise durch Forderungsverzichte der Banken und Lieferanten oder durch Zuführen von neuem Kapital. Turnaround (engl. umdrehen) Betriebswirtschaftlich: "Wirtschaftliche Trendwende, Veränderung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens, einer Branche oder einer Volkswirtschaft aus einer Verlustzone in eine Gewinnzone; oft Ergebnis einer Sanierungsmassnahme." 31 Hat eine Unternehmung noch rechtzeitig ihre kritische Situation erkannt und Massnahmen ergriffen, um den Weg in den Nachlass oder Konkurs zu verhindern, spricht man von Turnaround. 32 Turnaround-Management umfasst sämtliche Massnahmen, welche dazu dienen, eine Unternehmung wieder profitabel zu gestalten. Weiterführung Während Restrukturierung, Sanierung und Turnaround gängige betriebswirtschaftliche Begriffe sind, stammt der in diesem Zusammenhang verwendete Begriff "Weiterführung" aus dem Recovery Wortschatz. Im Recovery werden Positionen, bei welchen nicht die Liquidation beziehungsweise der Ausstieg aus dem Kreditengagement im Vordergrund steht, als Weiterführungspositionen bezeichnet. Die Bankvertreter begleiten diese Positionen mit dem Ziel, den Kunden zu einem späteren Zeitpunkt wieder ins "Normalgeschäft" zurückgeben zu können. 29 Duden, Fremdwörterbuch, Band 5 (2001, Seite 865) 30 Wissen Media Verlag, vom 17. März Wissen Media Verlag, vom 17. März Vgl. Müller-Ganz, Turnaround (2004, Seite 24) Seite 4

19 Ausgangslage 1.5 Die Struktur der Schweizer KMU Das Fundament der Schweizer Wirtschaft bilden nicht die grossen international tätigen Firmen mit Sitz in der Schweiz wie Nestlé, Novartis oder UBS, sondern die 316'441 kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit bis zu 249 Mitarbeiter. Im Jahre 2001 waren 65.6 Prozent aller beschäftigten Personen Arbeitnehmer bei KMU. 33 Entwicklung Beschäftigte 4'000'000 3'500'000 Anzahl Beschäftigte 3'000'000 2'500'000 2'000'000 1'500'000 1'000' '000 KMU Total Abbildung 2: Entwicklung Arbeitnehmer bei KMU und allen Unternehmen 34 Rund 88 Prozent der KMU beschäftigen nicht mehr als neun Mitarbeiter und nur etwas über 2 Prozent haben mehr als 50 Beschäftigte. Bemerkenswert ist dabei besonders die Führungsstruktur. Bei rund 90 Prozent der KMU liegt die Verantwortung der Unternehmensführung in den Händen von Familienmitgliedern Risiken im Kreditgeschäft Das Bankgeschäft kennt verschiedene Arten von Risiken. Im Kreditgeschäft stehen das Kreditrisiko, das operationelle Risiko und das Reputationsrisiko im Vordergrund Kreditrisiko Das Kreditrisiko bezeichnet das Risiko eines Verlustes, falls ein Kreditnehmer seine Verpflichtungen gegenüber der Bank nicht mehr erfüllen kann. Kreditrisiken können aufgrund gewisser externer Einflüsse, wie zum Beispiel einer Rezession, Preisänderungen auf den Rohstoffmärkten oder der allgemeinen Zinsentwicklung, aber auch durch kundenspezifische Probleme, wie beispielsweise keine oder mangelhafte Liquiditätsplanung oder Fehlleistungen des Management, zu Verlustrisiken werden. 33 Vgl. Bundesamt für Statistik, KMU Statistik 2005 (basierend auf der Betriebszählung aus dem Jahre 2001) 34 Quelle: Eigene Aufbereitung in Anlehnung an Bundesamt für Statistik, KMU Statistik Vgl. Frei/Halter/Zellweger/Schmid/Hartmann, Nachfolger gesucht! (2005, Seite 9) Seite 5

20 Ausgangslage Das Kreditrisiko wird mit Hilfe von statistischen Auswertungen gemessen und in Form eines Ratings festgehalten. Je höher die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles ist, desto schlechter fällt das Rating aus Operationelles Risiko Der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht definiert das operationelle Risiko als "die Gefahr von Verlusten, die in Folge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder in Folge von externen Ereignissen eintreten. Diese Definition schliesst Rechtsrisiken ein, beinhaltet aber nicht strategische Risiken oder Reputationsrisiken." 37 Operationelle Risiken beinhalten somit die Gefahr, die sowohl von exogenen Ereignissen wie beispielsweise dem Versagen der Infrastruktur, Naturkatastrophen oder von Betrügern ausgehen, als auch von endogenen Ereignissen wie dem Versagen von internen Abläufen, der IT-Infrastruktur oder dem Betrug durch Mitarbeiter Reputationsrisiko Mit Reputation wird der "gute Name" oder der gute Ruf eines Unternehmens bezeichnet. Im Betreiben der Geschäftstätigkeit liegt das Risiko, dass sich das Ansehen eines Betriebes durch fehlerhaftes Verhalten von Mitarbeitern verschlechtert Vgl. auch die umfassende Literatur zum Thema Rating und Pricing, beispielsweise UBS Kreditgeschäft im Wandel (2003, Seite 9) 37 Art. 5 lit. i ERV 38 Vgl. auch die umfassende Literatur zum Thema Reputation, beispielsweise Bauhofer, Reputation Management Seite 6

21 Zielsetzung und Abgrenzung 2 Zielsetzung und Abgrenzung Die vorliegende Arbeit untersucht die Sanierungspolitik einiger Schweizer Banken sowie deren Image innerhalb und ausserhalb der Bank und leitet daraus für den Recovery Manager Vorschläge für ein optimales Verhalten ab. 2.1 Zielsetzung Diese Arbeit bezweckt die Analyse der Recovery Abteilungen in Bezug auf die angewandten Methoden, die Umsetzung der Recoverypolitik, das Image des Recovery Management innerhalb und ausserhalb der Bank. Durch die Analyse dieser Faktoren sollen Unterschiede zwischen der Recoverypolitik der Banken und deren Umsetzung aufgezeigt werden. Des Weiteren werden die für die Kunden und die Berater wesentlichen Faktoren, welche über ein positives oder negatives Image der Unternehmung entscheiden, isoliert, analysiert und daraus entsprechende Verbesserungsvorschläge abgeleitet. 2.2 Abgrenzung Aus dem weitläufigen Gebiet der Recoverypolitik wird in dieser Arbeit die Sanierungspolitik beleuchtet. Des Weiteren werden nur die Umfrageresultate der Deutschschweiz ausgewertet Recoverypolitik und Sanierungspolitik Mit Recoverypolitik sind in der vorliegenden Arbeit sämtliche durch Recovery gerichteten Handlungen gemeint. Diese beinhalten sowohl die Hauptstrategien von der Abbaustrategie bis hin zur Weiterführungsstrategie wie auch das Vorgehen der Recovery Manager. Unter Sanierungspolitik versteht man den Umgang mit Weiterführungsfällen beziehungsweise die Positionierung der Bank im Turnaround- bis hin zum Sanierungsprozess. Die Sanierungspolitik ist Teil der Recoverypolitik Geografische Eingrenzung Zielgruppe der Umfrage waren 21 Schweizer Banken im deutsch- und französischsprachigen Raum, welche über eine Recovery Abteilung mit mindesten zwei Vollzeitbeschäftigten verfügen. Seite 7

22 Vorgehensweise 3 Vorgehensweise Um die Zielsetzungen dieser Arbeit erfüllen zu können, wurde wie folgt vorgegangen: 3.1 Terminliches Vorgehen August 2005 Themenwahl Grobkonzept und Inhaltsübersicht erstellen September bis Dezember 2005 Detailliertes Inhaltsverzeichnis erstellen Abgrenzung des Themas Erstellung und Versand der Fragebogen Banken und Berater Januar 2006 Auswertung der Fragebogen Banken und Berater Februar 2006 bis März 2006 Niederschrift, Korrektur und Druck der Arbeit April 2006 Abgabe der Diplomarbeit 3.2 Methodisches Vorgehen Zu den Themen Sanierungspolitik und -methoden sowie über das Image der Recovery Abteilungen ist nur wenig und meist unzuverlässiges oder lückenhaftes Datenmaterial vorhanden. Zudem sind die vorliegenden Umfrageresultate meist älteren Datums und nicht zugänglich. In der Folge basiert die vorliegende Arbeit grösstenteils auf den Auswertungen der zwei verschiedenen Fragebogen. Fragebogen Banken Es wurden insgesamt 21 Fragebogen an Schweizer Banken versandt. Neun Fragebogen wurden von leitenden Recovery Managern ausgefüllt und retourniert, was einer Rücklaufquote von rund 43 Prozent entspricht. Werden von der versandten Menge an Fragebogen die an die beiden Banken, welche lediglich über ein "Einmann-Recovery" verfügen und somit nicht die Zielgruppe der Umfrage darstellen, bereinigt, beträgt die Rücklaufquote rund 47 Prozent. Zwei Banken verweigerten das Ausfüllen des Fragebogens, da es sich bei den Antworten um vertrauliche bankinterne Informationen handle. Acht Banken liessen die Anfrage unbeantwortet. Seite 8

23 Vorgehensweise Ausgewertet wurden die Antworten von Leitern der Recovery Abteilungen oder leitenden Recovery Managern der folgenden Banken: Berner Kantonalbank, BEKB (BEKB) Credit Suisse (CS) Glarner Kantonalbank (GLKB) Neue Aargauer Bank (NAB) St. Galler Kantonalbank (SGKB) Schwyzer Kantonalbank (SZKB) Thurgauer Kantonalbank (TKB) UBS AG (UBS) Zürcher Kantonalbank (ZKB) Im Anhang der vorliegenden Arbeit ist die Zusammenfassung der Antworten der Fragebogen Banken, welche in dieser Arbeit als "Auswertung Fragebogen Banken" bezeichnet wird, publiziert. Aus Gründen der Vertraulichkeit wird die Detailsauswertung, in welcher die Antworten der einzelnen Banken ersichtlich sind, nicht publiziert. Die Detailauswertung wird in der vorliegenden Arbeit "Detailauswertung Fragebogen Banken" und an den Stellen, wo durch die Detailauswertung die "Auswertung Fragebogen Banken" präzisiert werden, nur noch "Detailauswertung" genannt. Fragebogen Berater Um ein Spiegelbild der Selbsteinschätzungen der Bankvertreter zu erhalten, wurden 68 Fragebogen an Berater versandt. Die Adressen stammten primär aus den mittels den Suchbegriffen "Turnaround", "Sanierung" und "Zeitmanagement" im Internet gefundenen Adressen. 39 Fragebogen wurden retourniert, was einer Rücklaufquote von rund 57 Prozent entspricht. Pro Fragebogen konnten maximal fünf Banken bewertet werden. Insgesamt wurden in den 115 eingereichten Bewertungen 15 Banken bewertet. Von acht Banken liegt lediglich eine Bewertung vor. Die Bewertungen verteilen sich hauptsächlich auf die UBS, die CS und die ZKB, was Vergleiche zwischen den Meinungen dieser Banken und den Beratern ermöglicht. Die Aussagen zu den übrigen Schweizer Banken wurden unter dem Titel "Diverse Schweizer Banken" zusammengefasst. Meinungen betreffend die BEKB, die GLKB, die NAB, die SGKB, die SZKB und die TKB werden da nicht ausreichende Einzelauswertungen vorhanden sind jeweils mit den "Diverse Schweizer Banken" verglichen. Unter dem Begriff "Total Schweizer Banken" werden sämtliche beurteilte Banken zusammengefasst. Im Anhang der vorliegenden Arbeit ist die Zusammenfassung der Antworten der Fragebogen Berater, welche in dieser Arbeit als "Auswertung Fragebogen Berater" bezeichnet wird, publiziert. Seite 9

24 Unternehmenskrisen 4 Unternehmenskrisen Der Begriff "Krise" leitet sich von dem griechischen Wort "crisis" ab und lässt sich als Wendepunkt oder entscheidende Situation übersetzten. "Eine Krise ist ein Stadium eines ungewollten Prozesses" 39 oder, wie es Hypokrates erstmals in der medizinischen Literatur verwendete, die "ausschlaggebende Phase einer Krankheit" 40. So vielseitig die Ursachen von Unternehmenskrisen auch sein können, so ist deren Verlauf doch meist identisch. 4.1 Ursachen von Unternehmenskrisen Unternehmenskrisen entstehen durch fehlerhaftes Handeln des Managements einer Unternehmung oder durch falsche Einschätzung des Umfeldes. Viele Krisen sind schon frühzeitig erkennbar 41 und es wäre im Anfangsstadium oft nicht schwer, die Verschärfung der Krise entgegenzuwirken. Dennoch werden die Anzeichen in vielen Fällen erst wahrgenommen, wenn bereits eine ernsthafte Existenzbedrohung der Unternehmung besteht. Unternehmenskrisen lassen sich anhand folgender drei Kriterien charakterisieren: 42 Krisenherd Der Krisenherd ist der Entstehungsort der Krise. Grundsätzlich können zwei Arten von Krisenherden unterschieden werden: - Bei einer endogenen Krise liegt die Ursache im Unternehmen selbst. Die Krise entsteht beispielsweise durch Fehlkalkulationen, Produktionsmängel oder Fehlinvestitionen. - Bei einer exogenen Krise liegt die Ursache ausserhalb des Unternehmens. Die Krise entsteht beispielsweise durch Wechselkursschwankungen, ungünstige Brachenentwicklungen oder eine Rohstoffverknappung. Krisenart Die Krisenart veranschaulicht, wie sich die Krise auswirkt: - Bei der strategischen Krise werden die Erfolgspotentiale einer Unternehmung gestört. - Bei der Ertragskrise entsteht für die Unternehmung ein finanzieller Verlust. - Bei der Liquiditätskrise ist die Zahlungsfähigkeit bedroht oder nicht mehr gegeben. Krisenstadium Das Krisenstadium zeigt auf, welcher Handlungsspielraum dem Management noch verbleibt. Es lässt sich unterteilen in: - Existenzbedrohende Krisen. - Existenzvernichtende Krisen. 39 Fechner, Praxis der Unternehmenssanierung (1999, Seite 5) 40 Hypokrates (zitiert nach Krummenacher, Krisenmanagement 1981, Seite 3) 41 Vgl. Faulhaber/Landwehr, Turnaround-Management (2001, Seite 274) 42 Vgl. Fechner, Praxis der Unternehmenssanierung (1999, Seite 22) Seite 10

25 Unternehmenskrisen Die Verknüpfung der Merkmale und der enge Zusammenhang lassen sich als Krisenwürfel optisch darstellen. Krisenstadium Existenzbedrohende Krise Existenzvernichtende Krise Strategische Krise Krisenart Erfolgskrise Liquiditätskrise Endogene Krise Exogene Krise Krisenherd Abbildung 3: Krisenwürfel Verknüpfung von Krisenmerkmalen 43 Eine wichtige Erkenntnis im Bereich "Krisenart" ist, dass strategische, Erfolgs- und Liquiditätskrise eng miteinander verknüpft sind. So kann ein falscher strategischer Entscheid wie beispielsweise die Markteinführung eines unreifen Produktes ohne Testphase mittelfristig zu einer Ertragskrise führen, was sich wiederum negativ auf die Liquidität auswirken kann. 43 Quelle: Eigene Aufbereitung in Anlehnung an Fechner, Praxis der Unternehmenssanierung (1999, Seite 21) Seite 11

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