Public Management. Public Management. 4 / Jahrgang. Kontext- und Managementwissen Sciences et pratique du management

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1 Public Management Kontext- und Managementwissen Sciences et pratique du management 4 / Jahrgang Inhaltsverzeichnis Sommaire Die Entwicklung der Unternehmenskultur Voraussetzungen und Erfolgskriterien...1 Weltkrieg um Wohlstand Wie Macht und Reichtum neu verteilt werden. Das Buch von Gabor Steingart...5 Staatlichkeit im Wandel Ein deutsches Sonderforschungsprogramm...10 Lob der Disziplin Eine Streitschrift von Berhard Bueb...13 Le management de l innovation L approche stratégique Publications récentes...16 Shared Services Einsatzmöglichkeiten einer neuen, hybriden Organisationsform...20 Impressum Public Management EPA-Letter zum Kontext- und Managementwissen der öffentlichen Verwaltung Science et pratique du management dans l administration publique Herausgegeben vom Eidgenössischen Personalamt EPA, Eigerstrasse 71, 3003 Bern Erscheint zweisprachig D/F viermal pro Jahr im März, Juni, September und Dezember auf dem Intranet: index.htm Koordination und Beratung Forum: Dieter Jegge Tel Ressort Kontext: Christian Fehr CF, Elisabeth Weyermann EW Text & Auftritt, Fluhweg 10, 3232 Ins Tel , Fax Ressort Management: Dr. Heinrich Bischoff HB BMC Briefing AG, Dufourstrasse 90, 8008 Zürich Tel , Fax Copyright 2006 Eidgenössisches Personalamt, Bern

2 20 Public Management 4 / 2006 Shared Services Shared Services, seit den späten 1980er Jahren im Entstehen und in den letzten zehn Jahren in grossen Unternehmen und Organisationen aufgekommen, ist eine neue Organisationsform von Dienstleistungsprozessen. Dabei werden konsolidierte und standardisierte Dienstleistungsprozesse aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens oder einer Administration von einer zentralisierten Stelle, einem «Shared-Services- Center» ausgeführt. Im Entscheidungsfeld von Eigenherstellung versus Fremdbezug («make or buy») nehmen Shared Services eine mittlere Position ein, sie sind sozusagen «internes Outsourcing». Unter dem Titel «Corporate Shared Services» haben Prof. Frank Keuper von der Steinbeis-Hochschule Berlin und Christian Oecking, GL-Mitglied der Siemens Business Services im August 2006 einen umfangreichen Sammelband herausgegeben. Aus den Perspektiven der Unternehmensstrategie, des Controlling, der Serviceleistungen und des Change Management beleuchten die Autoren die vielfältige Thematik. Spektrum der Dienstleistungen Am häufigsten werden Shared Services eingerichtet für die Bereiche Human Resources (HR), Information Technology (IT) und Finanzund Rechnungswesen, etwas weniger für Einkauf, Logistik, Office Services, Rechtsberatung und Business Support. Was sich die Unternehmen von Shared Services erhoffen, sind im Wesentlichen Kosteneinsparungen und höhere Dienstleistungsqualität: Sicherheit: konsolidierte Infrastruktur, professionelle Sicherheit Moderne Technologie: leistungsfähige IT- Systeme gezielte Kunden- und Bürgerausrichtung Vermeidung von Abhängigkeiten und Kompetenzverlusten durch Outsourcing Shared-Services-Centers Shared-Services-Centers, wie Thomas Westerhoff (Keuper/Oecking S. 59) ausführt, «sind selbständige Organisationseinheiten, beliefern mehrere Organisationseinheiten mit Leistungen «In einem Shared-Services-Center werden die verteilt aufgestellten Organisationsteile eines Unternehmens zusammengefasst, die vergleichbare Leistungen für ihre jeweilige operative oder auch zentrale Einheit erbringen.» Thomas Westerhoff, Keuper/Oecking S. 59 Tiefere Kosten: Skaleneffekte, Synergien, Planungssicherheit, Kostentransparenz, erhöhte Produktivität Bessere Qualität der Leistungen: fokussierte Aus- und Weiterbildung, Wissenstransfer, Professionalisierung der Dienstleistungen Entlastung der operativen Bereiche: deren Konzentration auf ihre Kernaufgaben sind prozess- und kundenorientiert sind ressourcen- und wertschöpfungsorientiert orientieren sich am externen Wettbewerb» Optimierung der Prozesse, klare Kundenausrichtung und Transparenz der Gesamtkosten sind von Anfang an von Bedeutung. Worauf

3 Public Management 4 / Frank Keuper, Christian Oecking (Hrsg.) Corporate Shared Services Gabler, 2006, 429 Seiten ISBN Uwe Kagelmann Shared Services als alternative Organisationsform DUV / Gabler, 2006 ( ), 223 Seiten ISBN Bryan Bergeron Essentials of Shared Services Wiley, 2002, 240 Seiten ISBN Unternehmen ebenfalls besonders achten sind kompetente Ansprechspartner auf beiden Seiten. Von Vorteil sind auch Standardisierung und Harmonisierung von Infrastrukturen, Prozessen und Werkzeugen. Kritische Erfolgsfaktoren in der Einführungsphase sind nach Westerhoff: Für Klaus Deimel (Keuper/Oecking, S. 204) sind folgende vier «Zentrale Merkmale» für die Umsetzung des Shared-Services-Konzept von besonderer Bedeutung: 1. Der Abschluss von Leistungsvereinbarungen: Unternehmensinterne Kunden sind zu behandeln wie externe, das heisst, dass Leistungsvereinbarungen, Service Level Agreements (SLAs) abzuschliessen sind, die unter anderem Folgendes beschreiben: «die Leistungen des Shared-Services-Centers im Prozessablauf, die Pflichten der Kunden, damit das Center seine Leistungen zweckgemäss erbringen kann, die Schnittstellen zwischen Kunden und Service-Center sowie das Leistungs- und Serviceniveau des Centers, zum Beispiel hinsichtlich der Betriebs- und Antwortzeiten.» 2. Wettbewerbsorientierte Preismodelle: Die Preise sind nicht als intern festgelegte Verrechnungspreise zu vereinbaren, sondern als wettbewerbsorientierte Marktpreise. Nur so kann eine «wettbewerbsübliche Prozesseffizienz wie auch eine Kostendisziplin in den Service-Centern gewährleistet werden». 3. Eindeutige Leistungsmengenerfassung: Klare Leistungsindikatoren, wie zum Beispiel Anzahl von Rechnungen, Anzahl der Aufträge oder die Höhe des gebundenen Kapitals bilden die Basis für die interne Rechnungsstellung. «eine Kundenorganisation, Wettbewerbsvergleiche und Best-Practices die Definition von einheitlichen Leistungen die Vereinbarung von Performancekriterien und Berichtsstrukturen die Excellenz in der Transition und Transformation der Aufbau einer hocheffizienten Leistungserbringung die Festlegung einer klaren Government- Struktur die Berücksichtigung der Aspekte Personal, Kommunikation und Change Management». «Das Shared-Services-Konzept ist ein Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit.» Uwe Kagelmann 4. Führung der Shared-Services-Center als Profit-Center: Dadurch entsteht ein Druck auf die Center, sich marktgerecht zu verhalten und ihre Prozesskosten unter Kontrolle zu halten. Die Center haben dadurch auch ein vorrangiges Interesse, sich gegenüber ihren (internen) Abnehmern kundenorientiert zu

4 22 Public Management 4 / 2006 Typical Benefits of Implementing SSCs Companies implement SSCs to typically achieve the following benefits: Improving quality and service level by implementing an internal customer service ethic to support processes, setting up Service Level Agreements and by following a quality approach for services and processes. Increasing flexibility in terms of growth and change by providing a structure that enables local operations to concentrate on their core skills and a flexible organization adapted to fastchanging markets and customer needs. Enhancing consistency of information by implementing common procedures, standardized processes and common chart of accounts and coding schemes, while reducing the need for multiple, separate systems and interfaces. Realizing significant cost reductions by achieving economies of scale and scope when consolidating and harmonizing transaction and support processes and related IT applications into one or more physical unit(s), and reallocating personnel and financial resources to more value-added activities. Leveraging know-how and skills that should be accessible to other business units by pooling people with these skills in a center. Such centers for example call centers are often called «Centers of Expertise» or «Centers of Excellence» and typically aim to secure and increase quality and business innovation, whereas cost reduction is rather a secondary goal. Facilitating effective integration of mergers or acquisitions by having a standard set of processes, systems, accounts, reports and support frameworks for effectively integrating newly acquired companies. Switzerland, Your Shared Services Center in Europe Location Switzerland / seco verhalten. «Durch die Einführung von Marktund Wettbewerbsmerkmalen haben die Service Level Agreements die Aufgabe, ein internes Kunden-Lieferantenverhältnis zu schaffen. Letztlich sollen durch Shared-Services-Center marktähnliche Verhältnisse in das Unternehmen transportiert werden.» Shared Services im Konzern Mit dem Titel «Shared Services als alternative Organisationsform» hat Uwe Kagelmann die Resultate seiner wissenschaftlichen Untersuchung der Shared Services von 33 multinationalen Konzernen publiziert. Am Beispiel der Finanzfunktion zeigt er die Wirkungsweise von Shared Services in diesem Umfeld auf. Die Folgerungen lassen sich sinngemäss auf die Dienstleistungen auch anderer Funktionen übertragen. Aus seiner Zusammenfassung sind im Folgenden die wichtigsten Erkenntnisse wiedergegeben: «Shared-Services-Prozesse sind (...) entweder ständig wiederkehrende, standardisierbare und in grossen Mengenvolumina anfallende, oder stark wissenorientierte und in den einzelnen Konzerneinheiten selten anfallende Prozesse. Durch die Konzentration dieser Prozesse sollen entweder Mengendegressionseffekte und/oder Spezialisierungsvorteile erzielt werden. (...) Das Shared Services Konzept ist als eine tendenziell dezentrale Organisationsform einzustufen, da es eine Konzentration von gleichartigen (Ausführungs-) Aufgaben mehrerer Konzerneinheiten in horizontaler Ebene und nicht eine Zentralisation von (Entscheidungs-) Aufgaben in vertikaler Ebene beinhaltet. (...) Mit der Einführung des Shared Services Konzeptes werden eine Vielzahl von finanziellen, prozess-, mitarbeiter- und kundenbezogenen Zielstellungen verfolgt, die in der Regel bei Anwendung des Shared-Services-Konzeptes überdurchschnittliche Zielerreichungsgrade aufweisen. (...) Die Anwendung des Shared- ServicesKonzeptes birgt gleichzeitig Risiken, die die Zielerreichung gefährden können. Als wesentliche Risiken sind dabei zu nennen: die mangelnde Berücksichtigung der lokalen

5 Public Management 4 / Besonderheiten, die Minderung der Qualität der Prozessoutputs, der Verlust an Know-how, eine sinkende Mitarbeitermotivation sowie fehlende handels- und steuerrechtliche Rahmenbedingungen. (...) Outsourcing (i.e.s.) und Shared Services lassen sich aus Konzernsicht anhand des Make or Buy Kriteriums voneinander trennen. Beim Outsourcing kommt es stets zu einem Frembezug (Buy) der Leistung von einem Konzerndritten, was mit einer Auslagerung von Funktionen und ggf. auch von Vermögen auf einen konzernexternen Anbieter einhergeht. Hingegen wird nach dem Shared Services Konzept die Leistung innerhalb des Konzerns selbst erstellt (Make). Dieses führt maximal zu einer Ausgliederung d. h. einer Übertragung von Funktionen und ggf. Vermögen auf eine konzerneigene Gesellschaft. (...) Dienstleistungen besteht für die in die Shared Services Architektur einbezogenen Konzerneinheiten in der Regel nicht oder nur nach einer längeren Übergangsperiode. (...) Die Möglichkeit zur Leistungsbereitstellung für Konzerndritte besteht für ca. ein Drittel der Shared Services Einheiten. (...) Das wesentliche Kriterium zur Auswahl des Standortes für Shared Services Center sind die Arbeitsmarktbedingungen, wobei die Verfügbarkeit, der Bildungsstand, die Fachqualifikation und die Sprachkenntnisse potenzieller Arbeitskräfte besonders hervorzuheben sind.» Dr. Heinrich Bischoff Die Verantwortung für die Ausführung der Dienstleistungen, für Prozessverbesserungen und für die Ergebnisse liegt primär bei den Shared Services Centern. Die Verantwortung für die allgemeinen Grundsätze und Richtlinien in der Finanzfunktion ist hingegen mehrheitlich der Spitzeneinheit zugeordnet. Als Instrument zur Unterstützung der Entscheidung zur Einführung des Shared Services Konzeptes werden vornehmlich Kostenvergleichsrechnungen und Unternehmensmodelle angewendet. (...) Theorien der Neuen Institutionenökonomie wie die Theorie der Verfügungsrechte, die Transaktionskostentheorie und der Prinzipal-Agenten-Ansatz sind als Entscheidungshilfe für die Anwendung des Shared Services Konzeptes nicht ausreichend, bieten jedoch Ansätze zur Erklärung seiner Herausbildung. So kann mit der Theorie der Verfügungsrechte die Umverteilung von Handlungs- und Verfügungskompetenzen von der Spitzeneinheit auf die Shared Services Center erklärt werden. Mit dem Prinzipal-Agenten-Ansatz lässt sich die Konzentration von Finanzprozessen, als Mittel zur verbesserten Informationsversorgung und folglich möglichen Senkung der Agentenkosten begründen. (...) Eine Freiwilligkeit der Inanspruchnahme der von Shared Services Center bereitgestellten

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