Information für Mitarbeiter/innen zum Thema Prozessmanagement

Transkript

1 Information für Mitarbeiter/innen zum Thema Prozessmanagement Version 1.0 Schriftenreihe des Kompetenzzentrums Prozessmanagement KÖLN,

2 I m p r e s s u m Herausgeber: Bundesverwaltungsamt Referat VIII 2 - Kompetenzzentrum Prozessmanagement Köln Telefon: +49 (0) Telefax: +49 (0) prozessmanagement@bva.bund.de Nachdruck und Vervielfältigungen jeglicher Art sind für gewerbliche Zwecke nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers gestattet. Veröffentlichungen jeglicher Art sind nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers gestattet. BIC ist eingetragene Marke der GBTEC Software + Consulting AG, Bochum. Alle anderen Marken sind Eigentum der jeweiligen Hersteller. Bundesverwaltungsamt, Köln 2013

3 EntwurfSchulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... III Abkürzungsverzeichnis... IV 1 Was versteht man unter Prozessmanagement?... I 2 Ziele und Vorteile des Geschäftsprozessmanagements in der öffentlichen Verwaltung... II 2.1 Grundsätzliche Ziele des Prozessmanagement... II 2.2 Vorteile für die Leitungsebene... III 2.3 Vorteile für die Mitarbeiter/-innen... IV 3 Was ist ein Geschäftsprozess?... V 4 Merkmale eines Prozesses... VI 5 Definition der Prozesstypen... VII Führungsprozesse... VII Kernprozesse... VIII Unterstützungsprozesse... VIII 6 Darstellung von Geschäftsprozessen... X 6.1 Prozesslandkarte... X 6.2 Wertschöpfungskettendiagramm (WKD)... XI 6.3 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)... XII 6.4 Erläuterungen der Symbole einer EPK sowie Beispiele für Prozessabläufe... XIII 7 Rollen in der Durchführung von Prozessmanagement... XIV 7.1 Leitung Prozessmanagement... XIV Kompetenzzentrum Prozessmanagement I

4 EntwurfSchulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter 7.2 Prozessmanager... XIV 7.3 Prozessverantwortlicher... XIV 7.4 Prozessmodellierer... XV 7.5 Prozessmitarbeiter/in... XV 7.6 Prozesscontroller/in... XV Literaturverzeichnis:...XV 2 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

5 Entwurf Schulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die Phasen im Prozessmanagement... I Abbildung 2: Geschäftsprozess... V Abbildung 3: Beispiel für eine Prozessdarstellung... VI Abbildung 4: Beispiel für Führungsprozesse... VII Abbildung 5: Beispiel für Unterstützungsprozesse... VIII Abbildung 6: Beispiel für eine Prozesslandkarte... X Abbildung 7: Beispiel WKD Haushalt... XI Abbildung 8: Beispiel WKD Haushalt durchführen... XI Abbildung 9: Beispiel Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)... XII Kompetenzzentrum Prozessmanagement III

6 EntwurfSchulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Abkürzungsverzeichnis Begriff BIC BMI BPMN BVA CC-PM EPK GPM GPO IT PBE PDF QM WKD Definition Business Information Center Bundesministerium des Innern Business Process Model and Notation Bundesverwaltungsamt Kompetenzzentrum Prozessmanagement Ereignisgesteuerte Prozesskette Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessoptimierung Informationstechnologie Personalbedarfsermittlung Portable Document Format Qualitätsmanagement Wertschöpfungskettendiagramm 4 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

7 1 Was versteht man unter Prozessmanagement? EntwurfSchulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Prozessmanagement ist ein ganzheitliches, auf Dauer ausgerichtetes Konzept zur systematischen Identifikation, Dokumentation, Analyse, Optimierung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung von Prozessen. Dieser weiten Definition folgend, geht es nicht nur darum, kurzfristige Effekte durch eine einmalige Betrachtung bzw. Optimierung zu erzielen, sondern auch darum, die Vorteile einer langfristigen und immer wiederkehrenden Prozessverbesserung zu nutzen. Dieser wiederkehrende Verbesserungsprozess setzt natürlich auf einer Bestandsaufnahme und anschließender Optimierung auf. Abbildung 1: Die Phasen im Prozessmanagement Prozessmanagement ist also mehr als nur die Dokumentation von Prozessen. Mit Hilfe von Prozessmanagement werden Prozesse definiert, Verantwortlichkeiten zugeordnet, Regeln zur Dokumentation und Modellierung vorgegeben und somit eine Prozess-Standardisierung erreicht. Ebenfalls sieht das Prozessmanagement die permanente Überprüfung und Anpassung der Prozesse vor, so dass die Wiederverwendbarkeit und Langlebigkeit gewährleistet ist. 1 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

8 2 Ziele und Vorteile des Geschäftsprozessmanagements in der öffentlichen Verwaltung 2.1 Grundsätzliche Ziele des Prozessmanagement Die Entscheidung zur Einführung von Prozessmanagement in einer Behörde ist in der Regel mit mehreren Zielvorstellungen verbunden: Die Effektivität des eigenen Handelns erhöhen Im Rahmen des Prozessmanagements (insbesondere bei der Geschäftsprozessoptimierung bzw. Aufgabenkritik) sollte regelmäßig hinterfragt werden, ob ein Vorgehen überhaupt sinnvoll und zur Erreichung der Ziele notwendig (effektiv) ist. Die Effizienz des eigenen Handelns erhöhen Mit Hilfe von Aufgabenkritik und Prozessoptimierungen, mehr Transparenz sowie der Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sollen Ressourcen besser gesteuert und eingesetzt werden. Verbesserung der Qualität Durch Optimierungen der Arbeitsabläufe, Standardisierungen von Prozessen, eine verstärkte Steuerung von Prozessen über Ziele und eine bessere Qualifikation der Mitarbeiter durch Wissensmanagement soll die Qualität der Arbeitsergebnisse erhöht werden. Transparenz schaffen Durch die Erhebung und Dokumentation der Arbeitsabläufe kann allen Beteiligten verdeutlicht werden, wie die Prozesse ablaufen und miteinander vernetzt sind. Diese Transparenz ist nicht nur innerhalb der Behörde nützlich, sondern kann auch die Kommunikation mit Externen und dem Bürger erleichtern. Wissensbewahrung sicherstellen Die Erhebung und Dokumentation der Arbeitsabläufe dient nicht nur zur Schaffung von Transparenz, sondern dient auch der Bewahrung und Vermittlung von Wissen. So können Mitarbeiter/innen schneller eingearbeitet und flexibler eingesetzt werden. 2 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

9 Entwurf Schulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Mit Hilfe von Prozessmanagement sollte eine gleichmäßigere Arbeitsauslastung der Mitarbeiter erreicht werden. Auch sollten die erforderlichen Qualifikationen für die Tätigkeiten beschrieben sein, so dass die Mitarbeiter entsprechend geschult werden können. Bürgerzufriedenheit erhöhen Durch die Optimierung der Arbeitsabläufe und Aufbaustrukturen und mehr Transparenz sollte der Bürger schneller Auskunft über den Sachstand bekommen und sein Anliegen schneller bearbeitet werden (bei gleicher oder besserer Qualität!). 2.2 Vorteile für die Leitungsebene Informationsgewinn Die Behörde (bzw. die Leitungsebene) erhält durch die Erhebung und Dokumentation der Prozesse einen Überblick darüber, was sie in welcher Form mit welchen Ressourcen leistet und leisten kann. Einfachere Strukturen Mit Hilfe von Prozessmanagement können die Strukturen an die Prozessabläufe angepasst werden. Dadurch wird das Konfliktpotenzial gesenkt und ein reibungsloser Prozessablauf unterstützt. Wirtschaftlichkeit durch optimalen Einsatz von Ressourcen Kurzfristig durch Prozessoptimierungen und Transparenz, langfristig mit Hilfe eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können die vorhandenen Ressourcen besser gesteuert und eingesetzt werden. Wissenstransfer und Transparenz Die Prozessdokumentation wird das vernetzte Denken verstärken, da für jede/n Mitarbeiter/in sichtbar wird, über welches Wissen er/sie verfügt und wer in der Behörde für welche Schritte zuständig ist. Anpassungsfähigkeit Durch das kontinuierliche Prozessmanagement gelingt es, sich neuen Rahmenbedingungen (z. B. veränderte Gesetzeslage oder veränderte Nachfrage) schneller anzupassen und so dengesellschaftlichen Wandel zu gestalten. Kompetenzzentrum Prozessmanagement 3

10 2.3 Vorteile für die Mitarbeiter/-innen Verbesserung der Arbeitsorganisation Durch eine bessere Ressourcensteuerung kann die Überlastung oder Unterauslastung von Mitarbeitern schneller erkannt und gegengesteuert werden. Wissenstransfer und Transparenz Die Prozessdokumentation wird das vernetzte Denken verstärken, da für jede/n Mitarbeiter/in sichtbar wird, über welches Wissen er/sie verfügt und wer in der Behörde für welche Schritte zuständig ist. Zufriedenheit Durch eine verbesserte Arbeitsorganisation und mehr Transparenz sollte sich auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen erhöhen. Durch die Prozesssicht wird die Aufgabe einzelner Mitarbeiter/innen nicht mehr isoliert betrachtet, sondern in den Gesamtzusammenhang eingeordnet. So ist für jede/n Mitarbeiter/in erkennbar, welchen Beitrag er/sie zu welchem Prozess und somit zu welcher Dienstleistung/Produkt leistet. Verbesserung der Einarbeitung Durch Prozessdokumentationen ist eine schnelle und gezielte Einarbeitung möglich. Mitarbeiter können sich schnell einen Überblick über die erforderlichen Prozesse, deren Vernetzung mit anderen Rollen und Organisationseinheiten oder die einzusetzenden Hilfsmittel verschaffen. Außerdem können sie Detailwissen zu einzelnen Tätigkeiten oder Arbeitsanweisungen schnell und komfortabel auffinden. 4 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

11 Entwurf Schulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter 3 Was ist ein Geschäftsprozess? Die Betrachtung von Geschäftsprozessen 1 ist grundsätzlich nicht neu. Es handelt sich um ganz alltägliche Arbeitsabläufe in der öffentlichen Verwaltung genauso wie in einem privaten Unternehmen. Ein Prozess ist nichts anderes als die Summe von Tätigkeiten, die in einer bestimmten Reihenfolge von bestimmten Personen (Rollen) unter Beachtung bestimmter Vorgaben (Gesetze, Verordnungen, Vorschriften, Regelungen etc.) und unter Zuhilfenahme bestimmter Hilfsmittel (Anwendungssysteme wie MS Word, Vordrucke, Formulare) abgearbeitet werden müssen, um eine bestimmte Aufgabe / Dienstleistung zu erbringen. Abbildung 2: Geschäftsprozess 1 im Folgenden werden die Begriffe Geschäftsprozess und Prozess synonym verwendet Kompetenzzentrum Prozessmanagement 5

12 Prozesse stellen somit die Durchführung von Aufgaben sowie deren Koordination in zeitlicher und räumlicher Hinsicht dar (wer macht was wann und womit?). 4 Merkmale eines Prozesses Ein Prozess wird durch folgende Merkmale gekennzeichnet: - Startereignis (Bedingung, die den Prozess anstößt) - Prozessablauf (Wertschöpfende Aktivitäten bzw. Tätigkeiten) - Prozessbeteiligte / Rollen - Anwendungssysteme (MS Word, MS Excel, Mach) - Input (Dokumente und mitgeltende Unterlagen für den gesamten Ablauf oder Einzelschritte) - Output (Ergebnis des Ablaufs bzw. von Einzelschritten) - Prozessverantwortlicher (verantwortet Output, Effektivität und Effizienz insgesamt) - Kennzahlen und Prozessziele (Zielwerte für Kennzahlen) - Endereignis (Ergebnis) Abbildung 3: Beispiel für eine Prozessdarstellung 6 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

13 Entwurf Schulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter 5 Definition der Prozesstypen Prozesse werden unterschieden in Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse Führungsprozesse Führungsprozesse gehören nicht zur unmittelbaren Aufgabenerledigung, sondern geben strategische Zielsetzungen vor und setzen Rahmenbedingungen, die sich auf die übrigen Prozessarten auswirken. Hierzu gehören u. a. Planung, Steuerung, und Qualitätskontrolle. Führungsprozesse sind zur Steuerung und übergeordneten Koordination notwendig. Nachfolgend sind einige Beispiele für Führungsprozesse aufgelistet. Abbildung 4: Beispiel für Führungsprozesse Führungsprozesse umfassen beispielsweise folgende Aktivitäten: - zum Festlegen eines Leitbilds, der strategischer Ziele und der Politik der Organisation - zum Erreichen der Zufriedenheit der Kunden (z.b. verbesserte Qualität) - zur Personalpolitik und Aufbauorganisation - zur Motivation und Kommunikation nach außen und innen - zum Ausrichten der Kernprozesse auf die Kernkompetenz der Organisation - der Ressourcenbeschaffung und Zuweisung - zur Bildung von Partnerschaften - der Planung, Lenkung, Koordination und des Controllings Kompetenzzentrum Prozessmanagement 7

14 5.1.2 Kernprozesse Kernprozesse sind die wertschöpfenden Prozesse einer Organisation, die sich am durch den Gesetzgeber definierten Auftrag orientieren und die vorhandenen Kernkompetenzen der Behörde so einsetzen, dass der angestrebte Output den im Gesetz definierten Nutzen tatsächlich erreicht. 2 Kernprozesse sind demnach die Prozesse, die ein Produkt oder eine Dienstleistung oder einen Teil davon entsprechend den Wünschen und Anforderungen der Kunden bzw. Bürger realisieren sollen. Dies entspricht regelmäßig den Fachaufgaben der Behörde. Kernprozesse zeichnen sich dadurch aus, dass sie direkt wertschöpfend zur Erzeugung der Dienstleistung sind und einen direkten Kundenbezug haben Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse hingegen sind Prozesse, die eine Unterstützungsleistung für Kernprozesse erbringen und zum Beispiel Informationstechnik, Kommunikationsmittel oder Personal bereitstellen, aber selbst nur mittelbar einen Beitrag zur Zielerfüllung leisten. Kunden von Unterstützungsprozessen sind innerhalb der Organisation zu finden. 4 Nachfolgend sind einige Beispiele für Unterstützungsprozesse aufgelistet: Abbildung 5: Beispiel für Unterstützungsprozesse 2 Vgl. Binner (2010), S Vgl. A. Neumann (2010), S Vgl. Geschaeftsprozessoptimierung/ 42 GrundlagenBegriffsbestimmung/grundlagenbegriffsbestimmung-node.html? nnn=true; 8 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

15 Entwurf Schulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Unterstützungsprozesse haben keinen externen Kundenkontakt. Sie sind aber per se keine minderwertigen Prozesse. Im Gegenteil: sie sind essentiell, da sie betriebliche Rahmenbedingungen schaffen oder die erforderlichen Ressourcen zur Aufgabenerfüllung sicherstellen. Ohne sie könnte keine Leistung innerhalb der Kernprozesse erbracht werden. 5 Es gilt jedoch zu beachten, dass Unterstützungsprozesse oft auch (kleinere) strategische Anteile besitzen (die man auch zu den Führungsprozessen zählen kann). So ist innerhalb des Unterstüzungsprozesses Personal der Prozess Personaleinsatz planen eher ein Führungsprozess, die tatsächliche Umsetzung der erarbeiteten Strategien oder Konzepte sind jedoch Unterstützungsprozesse, wie z.b. Personal gewinnen, Personal entwickeln und Personal betreuuen. 5 Vgl. A. Neumann (2010), S. 37 und F. Ahlrichs, T. Knuppertz (2010), S. 11. Kompetenzzentrum Prozessmanagement 9

16 6 Darstellung von Geschäftsprozessen 6.1 Prozesslandkarte Im Rahmen des Prozessmanagements werden verschiedene Prozesse erhoben und untersucht. Eine Prozesslandkarte soll dabei helfen, die einzelnen Geschäftsprozesse in die Prozesslandschaft der Behörde einzuordnen und voneinander abzugrenzen. Sie dient der grafischen Darstellung der Geschäftsprozesse und somit einer übergeordneten Sicht (Metaebene) auf die Prozesse vergleichbar mit einen Stadtplan. Damit stellt sie eine Ausgangsbasis für die weitere Prozesserhebung, -analyse und -optimierung dar. Auf Basis dieser prozessbezogenen Übersicht können alle Beteiligten die zu betrachtenden Prozesse besser abgrenzen, Schnittstellen ermitteln und Zusammenhänge zwischen einzelnen Prozessen erkennen. Abbildung 6: Beispiel für eine Prozesslandkarte 10 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

17 6.2 Wertschöpfungskettendiagramm (WKD) Entwurf Schulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Das Wertschöpfungskettendiagramm (WKD) wird zum Einstieg in die Geschäftsprozessmodellierung genutzt, um die relevanten Sachverhalte zu bestimmen. Es setzt bei der Prozesslandkarte an, und untergliedert die dort angegebenen Hauptprozesse in (Teil-)Prozesse. Später werden die Funktionen des WKD in ereignisgesteuerten Prozessketten detailliert. Abbildung 7: Beispiel WKD Haushalt Das hier in Abbildung 7 dargestellte Beispiel untergliedert den Unterstützungsprozess Haushalt (siehe Abbildung 6: Beispiel für eine Prozesslandkarte) in die weiteren Prozesse Haushaltsplan aufstellen, Haushalt durchführen, Rechnung bearbeiten und Controlling durchführen. Abbildung 8: Beispiel WKD Haushalt durchführen In Abbildung 8 wird der Prozess Haushalt durchführen weiter untergliedert in die Teilprozesse Mittel bewirtschaften, Ausgaben abwickeln und Einnahmen abwickeln. Diese könnten je nach Komplexität noch in weitere WKD s untergliedert werden, oder als Detailprozess hinterlegt werden (siehe Kapitel 3.3 Ereignisgesteuerte Prozesskette). Kompetenzzentrum Prozessmanagement 11

18 6.3 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) ist eine grafische Modellierungssprache zur Darstellung von Geschäftsprozessen, also die grafische Darstellung von detaillierten Arbeitsabläufen. Abbildung 9: Beispiel Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) 12 Kompetenzzentrum Prozessmanagement

19 Entwurf Schulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Grundsätzlich besteht eine EPK aus Ereignissen und Funktionen (Tätigkeiten). Die so in der EPK dargestellten logischen Abläufe eines Geschäftsprozesses können (und sollen) um Informationen zu Prozessbeteiligten, Anwendungssysteme, Input, Output und Kennzahlen erweitert werden Erläuterungen der Symbole einer EPK sowie Beispiele für Prozessabläufe Weitergehende Informationen zu den Symbolen (Funktionen, Ereignisse, Operatoren, Rollen, etc.) einer EPK sowie Beispiele für bestimmte Prozessabläufe finden Sie im Teil 2 der Informationen für Mitarbeiter zum Thema Prozessmanagement. 6 Die Darstellung dieser zusätzlichen Informationen im Prozessmodell wird in Fachliteratur teilweise als Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eepk) bezeichnet. Kompetenzzentrum Prozessmanagement 13

20 7 Rollen in der Durchführung von Prozessmanagement 7.1 Leitung Prozessmanagement Die Prozessmanagement-Leitung ist verantwortlich für die Weiterentwicklung und Integration des gesamten Prozessmanagementsystems sowie die Einführung einer prozessorientierten Organisation. 7 Im Rahmen seiner Hauptaufgabe, der Führung und Überwachung des Prozessmanagements, legt er behördenweit gültige Grundsätze, Leitlinien und Vorschriften für die Organisation fest. 7.2 Prozessmanager Der Prozessmanager ist verantwortlich für die zielorientierte, strategische Steuerung eines oder mehrerer Prozesse. Er übernimmt die Koordination aller prozessbezogenen Aktivitäten und regelt, wie Prozesse gesteuert werden, welche die Grenzen von Organisationseinheiten überschreiten (sog. Schnittstellen). Diese Rolle sollte von Abteilungsleitungen wahrgenommen werden. 7.3 Prozessverantwortlicher Der Prozessverantwortliche ist im Allgemeinen zuständig für die Gestaltung, Durchführung, Optimierung und operative Steuerung von (Teil-)Prozessen sowie für die Erreichung von Prozesszielen. Diese Rolle sollte jemand inne haben, der den gesamten Prozess überblicken kann. In Abhängigkeit von der Organisationsstruktur können seine Aufgaben jedoch variieren: Bei der Funktionsorientierten Organisation (funktionale Struktur bleibt unverändert, Geschäftsprozesse sind definiert, aber keine eigenen organisatorischen Einheiten) hat der Prozessverantwortliche nur die Koordination der in den funktionalen Abteilungen ablaufenden Prozessabschnitte ("Moderatorenrolle"). 7 Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), S Kompetenzzentrum Prozessmanagement

21 Entwurf Schulungsskript Prozessmanagement für Mitarbeiter Bei der Matrix-Organisation oft auch als Mischform oder Prozessorientierte Organisation bezeichnet trägt der Prozessverantwortliche die fachliche Verantwortung für den Prozess (die disziplinarische Verantwortung bleibt hingegen beim Funktionsverantwortlichen). Bei einer reinen Prozessesorganisation ist der Prozessverantwortliche sowohl fachlich als auch disziplinarisch für den Prozess verantwortlich. 7.4 Prozessmodellierer Der Prozessmodellierer modelliert die Prozesse gemäß den Vorgaben des Konventionenhandbuchs (Modellierungsstandard). Die Rolle sollte von Sachbearbeiter/innen, Mitarbeiter/innen des Organisationsreferates oder eines Modellierungsteams bzw. externen Dienstleistern etc. wahrgenommen werden. Im Geschäftsbereich des Bundesministeriums des Innern gibt es zwei besondere Ausprägungen dieser Rolle: Der Power-Modellierer kümmert sich zusätzlich um die Stammdatenverwaltung; der Mitarbeiter des Qualitätssicherungs(QS)-Teams überprüft die Einhaltung der Konventionen anderer Modellierer. 7.5 Prozessmitarbeiter/in Die Prozessmitarbeiter sind verantwortlich für die fachspezifische Aufgabendurchführung auf der operativen Prozessebene. Zudem sind sie maßgebliche Initiatoren und Realisierer von Prozessverbesserungen. Die Rolle sollte von den Mitarbeiter/innen des Fachbereichs wahrgenommen werden. 7.6 Prozesscontroller/in Der Prozesscontroller ist verantwortlich für die Weiterentwicklung und Durchführung des Prozesscontrollings. Die Rolle sollte von einem/r Mitarbeiter/in des zentralen bzw. dezentralen Controllings wahrgenommen werden. Literaturverzeichnis: Hartmut Binner (2010): Prozessmanagement von A bis Z, REFA, Hanser. Kompetenzzentrum Prozessmanagement 15