amendos Newsletter Projektcontrolling - Kennzahlen zur Verdeutlichung des aktuellen Projektstatus Stichtag 1. Q Q Q.

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1 Ausgabe 2 / 2010 amendos Newsletter Projektcontrolling - Kennzahlen zur Verdeutlichung des aktuellen Projektstatus >> Seite 1 amendos Seminare im Herbst >> Seite 2 Mindestanforderungen bei der Erstellung von Lastenheften für IT-Outsourcing >> Seite 4 Networking - Quo vadis HP? Auf dem Weg vom Herausforderer zum Konkurrenten auf Augenhöhe? >> Seite 5 Wissen aus der Beratung für die Praxis Viele Unternehmen haben zurzeit immer noch einen Fokus auf die Eindämmung von IT-Kosten. In diesem Zusammenhang sind sowohl Methoden im Projektcontrolling zur Sicherstellung der Einhaltung von Projektbudgets (siehe unser erster Beitrag) als auch Hinweise zur Risikominimierung beim IT-Outsourcing gemäß unserem zweiten Beitrag wertvolle Hilfen. Im letzten Beitrag wird aus Beratersicht eine Einschätzung gegeben, welches Potential mit dem Aufkauf von 3COM durch HP für Anwender-Unternehmen entsteht und wie die Chancen stehen, dass für Cisco ein ebenbürtiger Konkurrent auf allen Bereichen der Netzwerk- Technologie entsteht. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen unserer aktuellen Ausgabe. Projektcontrolling - Kennzahlen zur Verdeutlichung des aktuellen Projektstatus Üblicherweise resultiert bei IT-Projekten die Planungsphase in einen Termin/ Ablauf- sowie einen Kostenplan. Beide Pläne bilden grundlegende Elemente für die Projektsteuerung in der Durchführungsphase: auf Basis dieser Pläne werden Plan-Ist-Vergleiche zur Ermittlung des aktuellen Projektstatus erstellt. Trotzdem verbleibt häufig ein unsicheres Gefühl bzgl. des wirklichen aktuellen Gesundheitszustands des Projekts. Der Einsatz von Kennzahlen hilft, den Status zu konkretisieren und jederzeit die richtigen Maßnahmen zur Projektsteuerung zu ergreifen. Für IT-Projekte werden i.d.r. in der Planungsphase die wesentlichen Planungsschritte durchlaufen. Aus Projektstruktur- und Ablaufplanung sowie Ressourcen- und Kostenplanung resultiert in der Regel zumindest ein Termin- und Ablaufplan sowie ein Budget- bzw. Kostenplan. Diese dienen dann in der Projektdurchführungsphase als Basis für Plan-Ist-Vergleiche in Projektstatusberichten sowie für zu ergreifende Steuerungsmaßnahmen (siehe Abbildung 1). 1. Q Q Q Termin- und Ablaufplan Stichtag Konzept 100 % Realisierung 80 % Test / Rollout 15 % Kostenplan Jörg Bujotzek PLAN-Kosten IST-Kosten PLAN-Kosten IST-Kosten PLAN-Kosten IST-Kosten Geschäftsführer amendos gmbh Konzept Realisierung 20 T 5 T 20 T 5 T 40 T 35 T Abbildung 1: Plan-Ist-Vergleich auf Basis Termin-/Ablaufplan und Kostenplan Auf Basis der beiden Einzelpläne ist zwar eine (sehr) grobe Einschätzung der Situation möglich (im Beispiel in Abbildung 1 könnte man schließen, dass man zeitlich nur gering hinter dem Plan liegt und die Ist-Kosten nahe den Plan-Kosten liegen), eine klare Aussage zum Status des Projekts ist aber erst möglich, wenn Kosten -, Zeitinamendos gmbh Grüner Deich 15, Hamburg Tel. +49 (0) 40 / Test / Rollout 10 T 12 T 50 T Consultants for IT-Technology and Organisation 1

2 Organisation Beschaffung IT-Technologie amendos Karriere-Know-how Seminare & Veranstaltungen Seminare im 2. Halbjahr formationen und der Fertigstellungsgrad gemeinsam betrachtet und in Relation gesetzt werden. Auf Basis der beiden Einzelpläne ergriffene Steuerungsmaßnahmen können die Falschen sein. Hier kann schon eine gemeinsame Darstellung von Termin-/ Ablaufplan und Kostenplan, wie in Abbildung 1 dargestellt, helfen. Dabei sollten aber überschaubare Arbeitspakete oder Phasen (und nicht nur Werte für das Gesamtprojekt) dargestellt werden. Einführung in die Prozessoptimierung Hamburg, Prozessdokumentation gestalten Hamburg, Erstellung von IT-Service-Katalogen Frankfurt, Ausschreibungen von IT-Dienstleistungen Hamburg, IT-Ausschreibung mit Finanzierungsoptionen Hamburg, Networking & TCP/IP Fundamentals Hamburg, Routing & Switching Frankfurt, DNS: Aufbau, Funktionalität, Analyse Hamburg, VoIP Überblick und Konzepte Hamburg, Server-Virtualisierung & Netzdesign Hamburg, Storage Foundation Hamburg, Info & Anmeldung Tel (040) info@amendos.de Eine solide Basis für die Beurteilung des Projektstatus wird insbesondere bei umfangreicheren Projekten - allerdings erst durch Kennzahlen möglich. Je nach Umfang und Komplexität des Projekts ist es empfehlenswert, jeweils dem Projekt angemessene Methoden anzuwenden: für ein Projekt mit Umfang von 20 Personentagen wird die Ermittlung einer großen Anzahl von Kennzahlen wenig Mehrwert für die Projektsteuerung, aber erheblich Projektmanagement-Overhead erzeugen. Eine einfache Möglichkeit, Kosten-, Zeit- und Fertigstellungsgrad- Informationen in Relation zu setzen, ist der Vergleich Ist-Kosten / Plan-Kosten (in %) und Fertigstellungsgrad (in %) je Arbeitspaket oder Phase (siehe Abbildung 2; Basis sind die Daten in Abbildung 1). Stichtagsbetrachtung: IST-Kosten / PLAN-kosten (%) Fortschritt (%) Konzept 100% 100% Realisierung 89% 80% Test / Rollout 20% 15% Abbildung 2: Vergleich Ist-Kosten / Plan-Kosten und Projektfortschritt Eine höhere Transparenz über den aktuellen Projektstatus, insbesondere bei umfangreicheren Projekten, bietet der Ansatz des Earned Value Management (EVM): er basiert auf den drei grundlegenden Kennzahlen Earned Value (EV = Plan-Kosten x Fertigstellungsgrad), Plan-Kosten (Planned Value bzw. PV) und den Ist-Kosten (Actual Costs bzw. AC). Auf Basis dieser drei Basiskennzahlen werden dann weitere Kennzahlen abgeleitet, die für die Beurteilung des Projektstatus sowie der erforderlichen Maßnahmen herangezogen werden können (siehe Abbildung 3 und 4). Basis: kummulierte Werte Consultants for IT-Technology and Organisation 2

3 Abbildung 3: Übersicht ausgewählter EVM Kennzahlen EVM ist ein Standard (ANSI/EIA-748-A 1998, DIN 69901), der in verschiedenen Projektmanagement-Konzepten (u.a. PMBOK Guide / PMI Standard 2004) aufgenommen wurde. Dies hat den Begriff Abk. Erklärung Planned Value PV Plankosten x geplanter Fertigstellungsgrad (geplante Arbeit) Earned Value EV Plankosten x aktueller Fertigstellungsgrad (Arbeit) Actual Costs AC Aktuelle Ist-Kosten Cost Variance CV = EV AC (Kostenabweichung zum Stichtag) Schedule Variance SV = EV PV (Planabweichung zum Stichtag) Budget at Completion BAC Geplante Gesamtkosten bei Fertigstellung Estimate at Completion EAC Geschätzte Gesamtkosten bei Fertigstellung Cost Performance Index CPI = EV / AC (Wirtschaftlichkeitsfaktor) Schedule Performance Index SDI = EV / PV (Zeitplan-Kennzahl) Abbildung 4: Definitionen ausgewählter EVM-Kennzahlen und Einarbeitung von Projektmitarbeitern, die schon EVM- Wissen mitbringen. Gesamtprojekt (kummulierte Werte) 1.Q Q Q Fortschritt 20% 54% PV EV AC CV Abbildung 5: EVM-Kennzahlen auf Basis der Beispieldaten in Abbildung 1 Grundsätzliche Voraussetzungen für den Einsatz von EVM sind insbesondere eine sorgfältige und strukturierte Projektplanung sowie ein funktionierendes Reporting des Projektfortschritts. großen Vorteil, dass die Kennzahlen-Begriffe auch außerhalb des eigenen Projekts und Unternehmens verstanden und gleich interpretiert werden. Es erleichtert insbesondere auch die Kooperation mit externen Dienstleistern sowie die Rekrutierung Jörg Bujotzek Consultants for IT-Technology and Organisation 3

4 Mindestanforderungen bei der Erstellung von Lastenheften für IT-Outsourcing Die Bedeutung von Outsourcing-Projekten wächst gerade in Krisenzeiten, da in diesen Zeiten der Kostendruck auf die Unternehmen zunimmt. Zusätzlich erhöht die immer weiter voranschreitende Globalisierung der Märkte den Wettbewerbsdruck auf einzelne Unternehmen. Die Produktionskosten sind über entsprechende wirtschaftliche Modelle schon seit Jahren extrem optimiert. Die Kosten in den indirekten Bereichen wie z.b. der IT erhalten dadurch eine zunehmende Bedeutung: man erhofft sich durch Outsourcing der IT-Dienstleistungen von dem Effekt der Economy-of-Scale zu partizipieren. Grundvoraussetzung für dieses Ziel ist eine sorgfältige Vorgehensweise im Outsourcing -Prozess und insbesondere bei der Lastenheft-Erstellung. Das Outsourcing von IT Leistungen birgt neben den Chancen auch ein hohes Risikopotenzial. Ein wesentlicher Grund für dieses Risikopotenzial ist die Komplexität der Dienstleistung und Abbildung 1: Gründe für Misserfolge in Outsourcing-Projekten 1 deren Bedeutung für die Kernprozesse. Umso wichtiger ist es, bereits vor der Vergabe dieser Leistungen die Risiken zu minimieren. Gemäß dem Phasenmodell der DIN SPEC 1041 sind hierfür die in Abbildung 2 dargestellten Phasen zu durchlaufen. Die Evaluation der Anbieter und die Beschreibung der zu vergebenen Leistung sollte hierbei eine besondere Beachtung finden. In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Erstellung des Lastenheftes (enthält gem. der DIN die Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers ) hervorzuheben, das später als Ausschreibungsgrundlage dient. Im Rahmen der Ist- und Anforderungsanalyse ist eine klare Zielsetzung als Basis für die Lastenhefterstellung zu erarbeiten. Daran anschließend sind die Anforderungen an Prozesse, Funktionen und Datenobjekte festzulegen. Dabei müssen die Hauptprozesse für alle Beteiligten verständlich sein und der Aufwand zur Abdeckung dieser Anforderungen abschätzbar sein. Ein Lastenheft sollte möglichst folgende Themen abdecken: Darstellung der gegenwärtigen Situation, der bestehenden Abläufe, der eingesetzten Hilfsmittel sowie der Probleme und Schwachstellen, Formulierung der Ziele, die mit der Auslagerung erreicht werden sollen, Beschreibung der zu lösenden Aufgaben mit ihren spezifischen Anforderungen, Anforderungen an die Verteilung der Kompetenzen und Verantwortungsbereiche, Mengengerüst, Vertragslaufzeit, Mindestanforderungen an die zu vereinbarenden Service Levels, Anforderungen an den Partner. Zukünftige Verteilung der Verantwortlichkeiten und Aufgaben Um im Betrieb einen möglichst reibungsfreien Ablauf sicherzustellen, ist eine klare Verantwortungs- und Aufgabenabgrenzung festzulegen. Bei einer Vielzahl von Outsourcing-Verträgen sind mangels dieser klaren Abgrenzung Nachverhandlungen erforderlich. Die nachträglich geforderten Leistungen führen oftmals zu einer überproportionalen Erhöhung der Kosten. Bei öffentlicher Ausschreibung widerspricht die Nachverhandlungspraxis sogar dem Vergaberecht. Als Methodik zur Abgrenzung der Aufgaben kann eine Verantwortungs- und Aufgabenabgrenzungsmatrix herangezogen wer- Prozessanalyse & Redesign Entwurf der Organisation der Outsourcingbeziehung Service Provider Auswahl Servicemigration und Regelbetrieb Abbildung 2: Grober Aufbau des Outsourcing-Phasenmodells gemäß DIN SPEC Jens Bohlen: partielles und komplettes IT Outsourcing. In: IT Outsourcing in der Praxis -Strategien, Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2004 Consultants for IT-Technology and Organisation 4

5 den. Danach sind für die verschiedenen Ausschreibungsbereiche die darin enthaltenen Funktionen, unterteilt nach Strategie, Planung, Kontrolle und Durchführung, zu identifizieren. Im nächsten Schritt sind für alle Funktionen die Verantwortlichkeiten und Aufgabenabgrenzungen festzulegen ( RAEW -Matrix ). Mindestanforderungen an die zu vereinbarenden Service Levels Ein weiterer wesentlicher Baustein für die Vorbereitung einer Dienstleistungsbeziehung ist die Beschreibung der Service Level Requirements, die die Basis für die zu vereinbarenden Service Level Agreements bilden. Als Mindestanforderungen sollten u.a. folgende Angaben im Lastenheft angegeben sein: Servicebezeichnung und Leistungsbeschreibung, Mindestens einzuhaltende Servicezeiten, Reaktionszeiten und Wiederherstellungszeiten, Anforderungen an Performance, Auslastung und Durchsatz, Anforderungen an das Berichtswesen, Anforderungen an die Aufrechterhaltung des Services im K - Fall Anforderungen an Kosten- und Leistungsverrechnung, Bonus/Malus Regelung. Anforderungen an Outsourcing Partner Neben leistungsspezifischen Kriterien sollten vom Anbieter auch Informationen über folgende Punkte mit in die Entscheidung einfließen: Erfahrungsumfang des Dienstleisters, Referenzen, IT-Ressourcen, Drittleister, Standorte, Organisation, Erfahrungen im Ressourcenübergang, Kultur. Anforderungen an Verfügbarkeiten, Zuverlässigkeit etc., Networking - Quo vadis HP? Auf dem Weg vom Herausforderer zum Konkurrenten auf Augenhöhe? Mit der Übernahme vom 3Com durch Hewlett Packard (HP) entsteht in der Netzwerk -Branche eine neue Situation: endlich betritt nach langer quasi Monopolstellung durch den Branchenprimus Cisco ein Hersteller die Bühne, der das Potential hat, ebenfalls das gesamte Spektrum im LAN mit konkurrenzfähigen Produkten abzudecken. Für die Anwenderseite folgt daraus, dass zukünftige Ausschreibungen der LAN-Infrastruktur stärker wettbewerbsorientiert erfolgen können. Voraussetzung ist, das die neue HP Networking-Familie (ProCurve, 3Com, H3C) wirklich konkurrenzfähig wird. Andreas Borchard Vor der Übernahme Durch Akquisitionen und gute Produktpolitik ist Cisco auf dem Netzwerkmarkt immer dominanter geworden, nicht zuletzt aufgrund von (auch finanziellen) Schwächen einiger Konkurrenten. Cisco bietet heute eine Produktpalette, die anders als die meisten Konkurrenten alle Bereiche des Netzwerks abdeckt, mit dem Unified Computing System erfasst die Expansion bereits den Servermarkt. Demgegenüber schaffen es verschiedene Hersteller, in Teil - Bereichen neben Cisco erfolgreich zu sein, z.b. Juniper oder Brocade im Datacenter-Bereich. Im Access-Bereich ist HP neben Cisco erfolgreich, vor allem wegen seines guten Wartungsangebotes und der aggressiven Preispolitik. Das zeigt sich deutlich in der heutigen Marktsituation, in der Cisco beim Umsatz mit 75% den Switchmarkt dominiert (u.a. hohe Margen bei teuren Core-Komponenten), bei den Anteilen der verkauften Ethernet - Ports mit nur knapp über 50% jedoch Platz für die Konkurrenz lässt (hohe Anzahl der Ports im Accessbereich). Obwohl sich HP als Cisco s größter Herausforderer gesehen hat, konnte kaum von echter Konkurrenz gesprochen werden, wenn es um die Schaffung leistungsfähiger LAN-Strukturen ging: bei den modularen Kernelementen im LAN klaffte eine Lücke. Aus einer Markt-Einschätzung von Gartner kann abgeleitet werden, dass beträchtliches Einsparpotential besteht, wenn Cisco s Status als quasi alternativlos für mittlere und große Umgebungen fällt und Ausschreibungen Hersteller-unabhängig erfolgen. Dazu muss es aber Lösungen geben, die durchgehend, wie bei Cisco, vom Wired/Wireless-Access-Bereich bis ins Datacenter reichen. HP Networking (ProCurve, H3C, 3Com): eine echte Alternative zu Cisco? Seit der Übernahme von 3Com bietet HP das umfangsreichste Switch-Angebot neben Cisco. Die Schwierigkeit für den Anwender besteht nun darin, die vielen Produkte zu unterscheiden, um deren möglichen Einsatzzweck im Netzwerkkonzept bewerten zu können. Dies gilt natürlich im Access-Bereich (HP vs. 3Com), aber auch im High-End (3Com vs. H3C). HP s Ansatz, die Produkte nach potentiellen Kunden sowie Sicherheitslösungen in 4 Familien zu untergliedern, schafft nur auf Consultants for IT-Technology and Organisation 5

6 den ersten Blick Übersicht, bei genauerem Hinsehen ist jedoch unklar, welche Produkte die strategische Richtung des HP Networkings vorgeben werden. Auf Seiten des Herstellers besteht die Schwierigkeit, die unterschiedlichen Produktlinien in ein Gesamtkonzept zu integrieren, sodass einheitliche HP-Lösungen angeboten werden können, ohne die bestehenden ProCurve- oder H3C-Kunden zu enttäuschen. Im Gegensatz zu 3Com, das nach dem Zusammenschluss mit H3C bis zuletzt quasi am Zwei-Hersteller-unter-einem-Dach- Prinzip festgehalten hat, kann HP jedoch zugetraut werden, aus den verschiedenen Produktlinien eine homogene Produktlinie zu entwickeln, in der sich die unterschiedlichen Produktfamilien, ähnlich wie bei Cisco s Nexus-, und 4500-Serie, deutlich unterscheiden. Ziel muss es sein, bei Hersteller-unabhängiger Ausschreibung von LAN-Infrastruktur alle auf die Anforderungen im Netzwerkkonzept zugeschnittenen Komponenten auch auf HP-Basis planen zu können, bei denen Wartung, Support und Weiterentwicklung während der ca. 5-7 Jahre Betriebslaufzeit sichergestellt sind. Das HP über eine solche Integrationskraft verfügt, hat es nach der Übernahme von Colubris Networks vor 2 Jahren gezeigt. Aber kann HP nach einer erfolgreichen Integration, im Vergleich mit Cisco bestehen? Viele Gründe sprechen dafür: HP verfügt über die wirtschaftliche Stärke, die Weiterentwicklung der Netzwerksparte ähnlich konsequent zu betreiben wie Cisco. Dies gilt für die meisten Konkurrenten nur bedingt. Die Weiterentwicklung im High-End-Bereich erfolgt in den ehemaligen H3C-Laboren in China. Hier liegen nicht nur die Kosten um ein vielfaches niedriger als im Silicon Valley, auch die Leistungsfähigkeit der chinesischen Forschung hat sich weltweit in der absoluten Spitzengruppe etabliert (siehe Dawning s Nebulae, der hinter Cray s Jaguar, aber vor IBM s Roadrunner Platz 2 auf der Liste der Supercomputer belegt). Technologisch deckt nur HP, auch nach Cisco s Eintritt in das Servergeschäft, zumindest seitens der Komponenten alle Be- Abbildung 1: Vergleich des Produktportfolios Cisco vs. HP (unvollständig) reiche im Datacenter ab (Server, Speicher, Netzwerk), die Management-Lösungen sind marktführend. Sowohl Marktabdeckung als auch Vertriebskanäle von HP sind weltweit hervorragend. Die Kundenzufriedenheit ist bei HP ProCurve meist sehr hoch, nicht zuletzt aufgrund des Wartungs- und Support-Angebotes (lifetime warranty). Fazit Auch wenn noch nicht von einer HP Networking-Lösung, also eines einheitlichen, die Anforderungen aller Netzwerk -Bereiche abdeckenden Portfolios gesprochen werden kann, so kann jedoch erwartet werden, dass mit HP nun wirklich ein mit Cisco vergleichbarer Konkurrent auf die Bühne tritt. Für die Anwender ist diese Wieder- Belebung des Marktes in jedem Fall ein Gewinn. Martin Gödde Impressum amendos gmbh Ι Grüner Deich 15 Ι Hamburg Tel (040) Ι Fax (040) Ι info@amendos.de Geschäftsführer: Dipl. Oec. Jörg Bujotzek Handelsregister: AG Hamburg HRB Ι Umsatzsteueridentifikationsnummer: DE Erscheinungsweise 4 x jährlich Ι Bezug: kostenfrei als PDF Ι Copyright: amendos gmbh Herausgeber und Inhaltlich verantwortlich gemäß 55 Abs. 2 RStV: Dipl. Oec. Jörg Bujotzek Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der amendos gmbh. Consultants for IT-Technology and Organisation 6