Whitepaper New Workplace der Arbeitsplatz im Wandel der Zeit. HP Education Services

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1 Whitepaper New Workplace der Arbeitsplatz im Wandel der Zeit HP Education Services

2 Inhaltsverzeichnis 2 Tradition in Transition: die Veränderungen in der Arbeitswelt 4 Neue Technologien als Innovatoren der Arbeitsweise 5 Fokus: Herausforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte 7 Management of Change: Veränderungen gezielt unterstützen 10 Individuelle Trainings konzeption für individuelle Menschen 12 Veränderung als Chance begreifen HP Education Services Demographischer Wandel, Mobilität und Globalisierung sind nur einige Stichworte, die nicht nur die Veränderungen in unserer Gesellschaft beschreiben, sondern auch massive Auswirkungen auf unsere Arbeitswelt haben. Wie und wann wir arbeiten, mit wem und auch wofür dies alles unterliegt rasanten Veränderungen. Dieses Whitepaper erörtert die Veränderungen innerhalb der Arbeitswelt, analysiert ihre Auswirkungen auf die Mitarbeiter in Unternehmen und zeigt anhand von Beispielen, wie diese effektiv bei diesem Wandel unterstützt werden können. Tradition in Transition: die Veränderungen in der Arbeitswelt Umbrüche in der Arbeitswelt sind überall zu beobachten und beschränken sich dabei nicht nur auf Arbeitstechniken und -mechaniken, sondern üben zusätzlich einen erheblichen Einfluss auf die bestehende Arbeitszeitgestaltung und damit auch auf unsere individuelle Lebensweise aus. Die Übergänge sind dabei oft fließend und in der Praxis vermischen sich immer wieder Teilstrukturen und Abläufe der unterschiedlichen Arbeitsweisen. Traditionelles Arbeiten Mobiles Arbeiten Vernetztes Arbeiten Traditionelles Arbeiten Bis in die 90er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts hinein war die Büroarbeit geprägt durch feste Strukturen. Starre Arbeitszeiten und statische Arbeitsplätze waren hier meist die Regel. Dadurch war die persönliche Kommunikation praktisch jederzeit möglich und fand neben dem persönlichen Gespräch auch am Telefon und mit dem Aufkommen der Personal Computer vermehrt über statt. Allerdings besaßen bei Weitem nicht alle Mitarbeiter Zugang zu PCs und auch längst nicht alle Computer waren vernetzt beziehungsweise mit dem Internet verbunden. Telefon- oder Videokonferenzen waren noch extrem selten, sehr aufwendig und auch wenigen Personenkreisen vorbehalten. Die Daten wurden in der Regel noch in Papierformat oder im lokalen Arbeitsplatzrechner bearbeitet und gespeichert. Datenhaltung auf zentralen Datenspeichern, auf die mehrere Nutzer Zugriff hatten, war eher die Ausnahme. Die Zusammenarbeit nach traditionellem Prinzip ist nicht nur durch die räumliche Nähe, sondern auch durch den täglichen, persönlichen Austausch geprägt. Sie wird auch heute noch häufig angewandt und ist je nach Unternehmen durchaus sinnvoll allerdings wird die häufig im Vordergrund stehende Kontrolle der vertraglich geregelten Mindestarbeitszeiten oftmals als starres Korsett empfunden. Das dadurch entstandene Zwangsgefühl, zu jeder Zeit geschäftig zu wirken, steht der flexiblen Anpassung der Arbeitszeit an individuelle Zielsetzungen deutlich entgegen. 2

3 Mobiles Arbeiten Mit den rasanten Innovationen der IT entstanden rasch neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit: Das Prinzip anytime, anywhere theoretisch überall und jederzeit arbeiten zu können, ist auch heute noch in Verwendung. Durch die Verbreitung von Internet, Mobilfunk und Laptops kann somit nicht nur von zu Hause, sondern auch von unterwegs gearbeitet werden. Teams und Arbeitsgruppen werden überregional zusammengestellt und die Kommunikation findet zunehmend via Telefonkonferenz oder in virtuellen Konferenzräumen statt. Zudem können die Arbeitszeiten durch die neuen technischen Möglichkeiten deutlich flexibler gestaltet werden. Arbeitszeitmodelle wie Wochen- und Monatsarbeitszeit sowie Zeitkonten lösen die bisher festen Arbeitszeitmodelle in vielen Bereichen ab. Gleitzeit wird immer öfter durch Vertrauensarbeitszeit ersetzt. Zusätzlich können nun Arbeitsplätze auch geteilt werden Shared Desk und Shared Office finden immer mehr Verbreitung. Während diese Änderungen durchaus neue Freiheiten mit sich bringen und Arbeitgebern und -nehmern mehr Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen, bergen sie auch Gefahren. Gerade durch die Delegierung der Arbeitszeitplanung, -erfassung und -kontrolle vom Management an die Beschäftigten entsteht einerseits der Eindruck einer jederzeitigen Verfügbarkeit aller Kapazitäten. Zusätzlich müssen die Arbeitnehmer wie Unternehmer handeln und die Risiken einer verfehlten Zielvorgabe selbst tragen. Dies führt schnell zu dauerhafter Mehrarbeit ohne finanziellen Ausgleich und somit zur massiven Selbstausbeutung. Vernetztes Arbeiten Das vernetzte Arbeiten nimmt eine immer größere Rolle innerhalb unserer Arbeitswelt ein man kann sogar davon sprechen, dass sich unsere Gesellschaft direkt im Übergang zum umfassenden vernetzten Arbeiten befindet. Die steigende Komplexität der Arbeitsprozesse, aber auch die zunehmenden internationalen Probleme des 21. Jahrhunderts machen eine grenz- und organisationsüberschreitende Zusammenarbeit notwendig. Besonders höher qualifizierte oder akademisch gebildete Arbeitskräfte, bei denen die kreativ-intellektuelle Arbeit im Vordergrund steht, vernetzen sich mit Experten aus der ganzen Welt und verschiedenen Organisationen. Dazu benötigen die Mitarbeiter freien Zugang zu Informationen sowie weitgehende Möglichkeiten des Austauschs und der Kooperation. Austausch findet mittels Online-Meetings, Internet-Foren, Chaträumen und sozialen Netzwerken statt. Daher geht es nun nicht mehr einzig darum zu wissen, wo man bestimmte Informationen findet, sondern auch mit wem man über Netzwerke verbunden ist. Traditionelle Ansätze wie ein fester Büroarbeitsplatz und selbst das klassische Telefon spielen immer weniger eine Rolle, da das Internet die führende Rolle übernommen hat. Auch innerhalb von Unternehmen spielen geschlossene soziale Netzwerke eine immer größere Rolle. Mitarbeiter schließen sich zu Communities zusammen, bearbeiten gemeinsam in virtuellen Gruppen Themen, teilen ihr Wissen oder suchen Rat in Foren und Hilfe bei Kollegen über Organisationsund Landesgrenzen hinweg. Der Wert der Arbeit wandelt sich: Zwar sind Flexibilität und Selbstbestimmung erheblich gestiegen gleichzeitig haben aber sowohl das Arbeitstempo als auch der Wettbewerb untereinander deutlich zugenommen. Dies führt zu einer Veränderung in der Erwartungshaltung der nicht nur jüngeren Mitarbeiter: Arbeit soll auch sinnerfüllend sein und Spaß machen, die persönliche Entwicklung ist ein zentraler Leitgedanke. Kontakt zu und Austausch mit anderen Menschen werden als enorm wichtig angesehen und eine stabile Work-Life-Balance wird vorausgesetzt. 3

4 Neue Technologien als Innovatoren der Arbeitsweise Die rasanten technologischen Entwicklungen im IT-Sektor der letzten zwei bis drei Jahrzehnte haben die Veränderungen des Arbeitsumfelds deutlich vorangetrieben. Durch den Siegeszug des Internets als bestimmenden Infrastrukturfaktor entstanden tiefgreifende Änderungen, angefangen mit den Kommunikationsmedien über neue Wege der Kooperation und der Datenspeicherung bis hin zum interaktiven Mitmach-Netz. Mobilität die Modifikation der Zukunft Mobilität bedeutet, immer und überall online sein zu können, jederzeit benötigte Daten und Informationen verfügbar zu haben, auf relevante Applikationen zugreifen und sich wann immer erforderlich mit anderen austauschen zu können. Unternehmen stehen hier vor der Herausforderung, die passende Infrastruktur bereitzustellen, die alle Anforderungen bezüglich Funktionalität, Leistungsfähigkeit und Sicherheit erfüllt, und zudem auch eine Vielzahl von unterschiedlichen Szenarien und Rollen abdeckt. Self-Service und Self-Support Bring Your Own Device (BYOD) Consumerization Cloud Geräte müssen über Fernzugriff gewartet werden und Anwender müssen sich in vielen Situationen auch selbst helfen können: Self-Service und Self-Support, bei denen Mitarbeiter selbst kleinere Probleme beheben, sich Hilfe in Support-Chats holen oder neue Software selbst einspielen, sind hierbei gängige Vorgehensweisen. Eng damit verknüpft ist das Thema Bring Your Own Device (BYOD). Immer mehr Firmen lassen die Verwendung privater Hardware zu oder bieten dies als Option an. Dabei muss eine Vielzahl von Herausforderungen gelöst werden wie zum Beispiel das Management unterschiedlicher Betriebssysteme, das Verfügbarmachen von Geschäftssoftware auf verschiedenen Plattformen, die Vermeidung von Sicherheitslücken und Fragen, was bei Verlust und Defekt eines Geräts geschieht. Consumerization auf dem Vormarsch: Viele Anwender nutzen im privaten Umfeld intensiv die Möglichkeiten der IT und haben dabei Nutzungs- und Kommunikationsgewohnheiten entwickelt, auf die sie auch im geschäftlichen Umfeld nicht mehr verzichten wollen. Dazu gehören beispielsweise die Verwendung leistungsfähiger Smartphones und Tablets, kontinuierlicher Internetzugang oder die Möglichkeit, sich permanent in sozialen Netzwerken mit Kollegen und Freunden austauschen zu können. Ermöglicht wird dies auch durch die immer größere Verbreitung der Cloud: Infrastruktur wie Rechenleistung oder Speicherplatz, Plattformen oder Anwendungen werden bedarfsgerecht über das Internet zur Verfügung gestellt und können jederzeit und überall abgerufen werden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass sich Management wie auch Belegschaft bereits im Vorfeld mit den neuen Themen vertraut machen. Dazu stellen sich zunächst einige wenige konkrete Fragen: Sind die Nutzer über die Veränderungen und wie diese sie konkret betreffen ausreichend informiert worden? Können sie die Dienste und Daten aufrufen und korrekt verwenden? Kennen die Mitarbeiter die damit verbundenen Richtlinien, Regeln und Berechtigungen? Haben sie die notwendigen Kenntnisse bezüglich Datenschutz und Sicherheit von Firmen eigentum? 4

5 Fokus: Herausforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte Die Herausforderungen für die Beschäftigten in diesem veränderten Arbeitsumfeld sind vielfältig und erstrecken sich auf 4 Ebenen. Man kann dabei von einer Herausforderungspyramide sprechen, die zum größten Teil soziologische und psychologische Ebenen birgt. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, die Herausforderungen für die Beschäftigten frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Lösungskonzepte zu erarbeiten und einzu setzen. Wichtig ist hierbei auch die Erkenntnis, dass emotionale Vorbehalte gegenüber Veränderungen von Haus aus in der Natur der Menschen liegen. Gleichzeitig ist es gerade in einem Arbeitsumfeld mit freier Zeiteinteilung (Stichwort: Vertrauensarbeitszeit ) und eigenverantwortlicher Arbeitsweise absolut wichtig, die Mitarbeiter von Anfang an über diese Veränderungen zu informieren und ihnen auf dem Weg entsprechende Hilfestellungen an die Hand zu geben. Generell fällt jedem einzelnen Mitarbeiter durch diese Veränderungen auch deutlich mehr Verantwortung zu. Von daher ist es unternehmerisch vorteilhaft, die Belegschaft als Erfolgsfaktor zu verstehen und nicht als Kostenfaktor. Die Herausforderungsebenen im Einzelnen: Technisch Arbeitsorganisatorisch Kulturell Emotional-mental Emotional-mentale Ebene Für viele Mitarbeiter sind Überlegungen wie das Teilen von Arbeitsplätzen oder die Zusammenarbeit mit Menschen an anderen Orten ungewohnt oder sogar beängstigend. Es wird an der Umsetzbarkeit gezweifelt, am Mehrwert für das Unternehmen, beziehungsweise für das Team und den Einzelnen. Es droht der Verlust von Einfluss, Bedeutung und Sicherheit. Dies kann in mangelnder Akzeptanz, Ablehnung oder gar massiven Widerständen resultieren. Auch die Zusammenarbeit mit Kollegen aus anderen Standorten oder Ländern trifft häufig zuerst auf Reserviertheit, vor allem wenn der Vorgesetzte nicht physisch anwesend ist. Für das Management erfordert das Führen eines geografisch verteilten Teams ein Umdenken, da vieles nicht mehr einfach auf Zuruf funktioniert. Direkte Kontrolle der Teammitglieder ist somit nicht mehr einfach möglich wie bisher. Insgesamt kann man sagen, dass gravierende Änderungen wie oben beschrieben für viele dazu führen, dass Gewohntes aufgegeben und neues Verhalten erlernt werden muss. 5

6 Kulturelle Ebene Bringt man Menschen verschiedener Kulturen zusammen, gilt es, sich bewusst zu sein, dass dabei unterschiedliche Arbeitsweisen, Praktiken und Werte aufeinandertreffen. Neben der Grundvoraussetzung, dass alle Teammitglieder sich verständigen können und eine gemeinsame Sprache ausreichend beherrschen, spielen auch kulturelle Unterschiede eine Rolle. Die machen sich vor allem bei Themen wie Planung, Führung oder Arbeitsorganisation, aber auch in der täglichen Kommunikation bemerkbar und führen zu neuen zwischenmenschlichen Fragestellungen: Was sieht das Gegenüber als höflich an? Wie bittet man um Hilfe? Wie äußert man Kritik? Arbeitsorganisatorische Ebene Dies betrifft Bereiche wie Prozesse, Hilfsmittel, Kommunikation sowie formelle und informelle Zusammenarbeit. In kulturell oder demografisch gemischten Teams mit flexiblen Arbeitsplatz- und Arbeitszeitkonzepten kommt einer expliziten Arbeitsorganisation deutlich höhere Bedeutung zu: Wie arbeitet das Team gemeinsam an Aufgaben und Dokumenten? Wie werden Informationen verteilt? Wie erfolgen Freigaben? Wie geht man mit neuen Anfragen um? Technische Ebene Die Veränderungen bringen eine Menge neuer Werkzeuge und Methoden mit sich, beginnend mit Programmen zur Kommunikation und Kollaboration, wie zum Beispiel internetbasierte Telefonie, Systeme zum zentralen Speichern und Verteilen von Informationen, Videokonferenzsysteme und virtuelle Konferenzräume bis hin zu firmeninternen sozialen Netzwerken und Videokanälen. Diese neuen Werkzeuge erfordern neben der Fähigkeit, diese bedienen zu können, auch das Wissen, das richtige Medium zur richtigen Zeit auszuwählen und dieses effektiv und gemäß der Vorgaben und Richtlinien zu nutzen. Zusammengefasst lässt sich sagen, dass der Arbeitsplatz der Zukunft den Mitarbeiter der Zukunft erfordert beziehungsweise hervorbringt. Damit diese Zukunft Realität werden kann, ist es von entscheidender Bedeutung, dass diese Veränderungen auch auf Managementebene im Vorfeld angenommen und aktiv vorgelebt werden. Der Mitarbeiter der Zukunft ist neugierig und sieht Veränderungen als Chance. ist technikaffin und kann mit neuen Medien umgehen. besitzt interkulturelle Erfahrung und beherrscht im Idealfall mehrere Fremdsprachen. ist kommunikativ und schließt leicht Kontakt, auch in der virtuellen Welt. kann sich im hohen Maße selbst steuern sowohl was Ergebnisorientierung als auch Selbstschutz anbelangt. Für Organisationen stellt sich nun die Frage, wie sie ihre Mitarbeiter und Führungskräfte gezielt unterstützen können, da viele Arbeitnehmer dem oben geschilderten Idealbild nicht entsprechen. Die Aufgabe ist, die Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie heute stehen, und auf dem Weg in die Zukunft zu begleiten und positiv anzuleiten. Dazu stellen wir Ihnen im Folgenden bewährte Lösungsansätze und Konzepte vor. 6

7 Management of Change: Veränderungen gezielt unterstützen Auch wenn die Veränderungen mit besten Absichten und nachvollziehbaren Gründen durchgeführt werden, ist es keineswegs sicher, ob die Mitarbeiter dies wie geplant umsetzen. Damit die oben angeführten Veränderungen bei der Belegschaft Akzeptanz finden und diese auch das gewünschte Verhalten zeigt, wird eine gezielte Unterstützung benötigt. Hier kommt ein neues Veränderungskonzept ins Spiel, das die Belange der Führungskräfte und Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen berücksichtigt: Management of Change. Erfolgreich durchgeführtes Management of Change unterstützt alle Beteiligten in der Veränderung. stellt die richtige Führung durch das Management sicher. richtet die Organisation an den Zielen der Veränderung aus. kommuniziert die Ziele, Hintergründe, Pläne und Erwartungen. baut Wissen und Fähigkeiten auf. erzeugt Unterstützung durch die Mitarbeiter. beschleunigt den Veränderungsprozess und reduziert Risiken. trägt zur Nachhaltigkeit der Veränderung bei. führt zur Erreichung der Businessziele. Management of Change beschäftigt sich in der Regel mit den Auswirkungen von Veränderungen auf Organisationen, Teams sowie Individuen und entwickelt Maßnahmen, wie die Umsetzung des Veränderungsprojekts im Hinblick auf die beteiligten Personen optimiert werden kann. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Stakeholder-Analyse, bei der untersucht wird, wer in die Veränderung involviert oder von ihr betroffen ist. Sie zeigt das gewünschte Verhalten auf und beschreibt, wie dieses je Zielgruppe erreicht werden kann. Dabei spielen Maßnahmen wie Organisations- und Prozessdesign, Teambuilding, Kommunikation, Kultur und Führung, Training und Weiterbildungsmaßnahmen sowie Knowledge Management eine wichtige Rolle. HP Education Services: die Strategie für erfolgreiches Veränderungsmanagement Kultur und Führung Kommunikation Management of Change Training und Weiterbildung HP Education Services fokussiert sich im Zusammenhang mit Veränderungen des Arbeitsumfelds vor allem auf drei Bereiche des Management of Change: Kultur und Führung Kommunikation Training und Weiterbildung 7

8 Kultur und Führung Der Aufbau internationaler Organisationen, die Zusammenarbeit über zeitliche und räumliche Distanzen hinweg oder auch die zunehmende Diversität von Teams stellen neue Anforderungen sowohl an die Kultur als auch an die Art, wie Führung praktiziert wird. Zum einen ist ein Bewusstsein für Gemeinsamkeiten, aber auch Andersartigkeit der Kollegen und Mitarbeiter erforderlich, um gewinnbringend zusammenarbeiten zu können. Der Aufbau von Teamgeist und Vertrauen erfordert deutlich mehr Aufmerksamkeit und proaktive Unterstützung als bei Teams, die sich täglich im Büro sehen und sich auch informell treffen. Des Weiteren verlangt gerade Führung von gemischten und physisch getrennten Teams eine andere Führungskultur, da der Blick über die Schulter nicht mehr so einfach funktioniert. Der Vorgesetzte eines geografisch verteilten Teams weiß in der Regel nicht im Detail, woran genau seine Mitarbeiter gerade arbeiten, noch wie es ihnen geht oder ob sie Fragen oder Probleme haben. Prozesse müssen sehr klar definiert und kommuniziert sein, damit die Arbeitsprozesse für jeden Mitarbeiter transparent sind. Kommunikation muss sehr viel expliziter geplant und durchgeführt werden. Maßnahmen zur Einführung einer neuen Führungs- und Teamkultur Workshops Gemeinsam mit den Betroffenen werden in Gruppen die Zielbereiche der Veränderung herausgearbeitet und gemeinsam Maßnahmen definiert, wie beispielsweise Führung oder Zusammenarbeit in der Zukunft praktiziert werden sollen. Dabei werden durch gezielte Interventionen auch Stärken und Schwächen identifiziert und geeignete Aktionen angestoßen. Die gemeinsame Arbeit an diesen Aufgaben trägt schon allein zur Veränderung bei und hilft bei der Implementierung weiterer Schritte. Teambuilding Neben Team-Workshops können weitere Maßnahmen zur Bildung und Festigung von Teams notwendig sein. Dabei geht es nicht rein um die Prozess-Ebene, auf der die Aufgabenverteilung und Zusammenarbeit festgelegt werden, sondern auch um zwischenmenschliche Beziehungen. Denn Veränderungen lassen sich nicht auf eine Sachebene reduzieren. Gerade in Umbruchzeiten muss daher für gegenseitiges Kennenlernen und den Vertrauensaufbau Raum geschaffen werden. Speziell bei rein virtuellen Teams, die an verschiedenen Orten arbeiten, kommt diesem Konzept eine große Bedeutung zu, da ohne Präsenzveranstaltungen deutlich mehr gezielte Maßnahmen und mehr Kreativität notwendig sind, um effektiven Teamgeist zu erzeugen. Kommunikation und Training Ein weiterer großer Baustein ist der Bereich um Kommunikation und Training, um eine neue (Führungs-)Kultur zu schaffen. Darauf wird in den folgenden Punkten näher eingegangen. Effiziente Führung im Umfeld der Informations- und Wissensarbeiter bedeutet, klare Zielvorgaben zu machen, die Freiheit zur persönlichen Gestaltung zu geben, motivierend einzuwirken, vorausschauend zu denken und nur bei Bedarf kontrollierend einzugreifen. Kommunikation Viele geplante Veränderungen am Arbeitsplatz treffen auf Reserviertheit, mangelnde Akzeptanz oder gar offenen Widerstand. Eines der Schlüsselelemente für ein erfolgreiches Veränderungsprojekt ist eine zeitnahe, vollständige und aufrichtige Kommunikation. Ob es sich um technische Veränderungen wie neue Anwendungen oder die Abschaffung klassischer Telefonie handelt oder aber neue Teamstrukturen und neue Arbeitsplatzkonzepte eingeführt werden es kann in der Regel nicht davon ausgegangen werden, dass Arbeitnehmer dies mit Enthusiasmus annehmen werden. Deshalb ist es dringend angeraten, bei einem Veränderungsprojekt grundsätzlich auch ein Kommunikationskonzept einzuplanen, das nicht nur definiert, was den Mitarbeitern kommuniziert werden soll, sondern auch darauf eingeht, wann und wie dies geschehen soll. Nur wenn Mitarbeiter verstehen, weshalb die Veränderung geschieht, welche Vorteile für die Organisation, aber auch für sie selbst entstehen, 8

9 was der Zeitplan für die Implementierung ist, was es für sie persönlich bedeutet und was genau von ihnen erwartet wird, woher sie Hilfe bekommen und wo sie Fragen stellen können, kann ein Projekt auf breite Akzeptanz und somit auch auf die Unterstützung durch die Mitarbeiter treffen. Training und Weiterbildung Eng verknüpft mit den Kommunikationsaktivitäten ist die Erstellung eines Trainingskonzepts und -plans. Training spielt wohl eine der entscheidenden Rollen in einem Veränderungsprozess und ist eine der zentralen Methoden des Kommunikationsplans. Neben technischem und prozessbezogenem Wissen werden hierbei Hintergründe zum Gesamtprojekt vermittelt und Zusammenhänge erklärt. Findet es rollen- und aufgabenbezogen statt, wird sichergestellt, dass Mitarbeiter genau die für sie relevanten Inhalte lernen. Zudem stößt ein rollenspezifisches Training, das Vorwissen und den konkreten Arbeits kontext berücksichtigt, auf größere Akzeptanz und führt zu nachhaltigeren Ergebnissen. Das Trainingskonzept kann dabei mehrere Themenkreise beinhalten, beispielsweise: Technische Themen: Bei der Einführung neuer Anwendungen müssen die neuen Funktionen und auch die damit verbundenen Prozesse geschult werden. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass diese Schulung im Hinblick auf Nachhaltigkeit durchgeführt wird, denn die eigentlichen Fragestellungen tauchen bei der Umsetzung am Arbeitsplatz auf. Prozesse: Gerade wenn sich strategische Ausrichtung oder Aufgabengebiete ändern oder Teamstrukturen verändert werden, ändern sich auch die Arbeitsabläufe. Richtlinien: Eine große Frage gerade bei der Verwendung neuer Medien oder BYOD ist, wie genau diese verwendet werden sollen und dürfen und wie dies zur Wertschöpfung beiträgt. Wie oben erwähnt, spielen hier auch Cybersicherheit sowie Datenschutz eine zentrale Rolle. Führung: Für Führungskräfte bedeutet die Umstellung auf international gemischte und geografisch verteilte Teams eine große Herausforderung, die neue Fähigkeiten und Wissen erfordert. Gerade auch im Zusammenhang mit flexiblen Arbeitsmodellen ist eine neue Führungskultur und Leistungsbewertung notwendig sowie oftmals auch ein Brechen mit Gewohnheiten erforderlich. Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter muss wegen räumlicher und eventuell auch zeitlicher Distanz neu definiert werden. Kulturelle Themen: International gemischte Teams und Zusammenarbeit über Landesgrenzen hinweg bedeutet neben großen Entwicklungsmöglichkeiten auch Neuland für viele Beteiligte. Kommunikation, Zusammenarbeit und auch Führung folgen in unterschiedlichen Ländern unterschiedlichen Regeln. Hier muss Bewusstsein geschaffen und angemessenes Verhalten gelernt werden. Kommunikation und Konfliktmanagement: In geografisch verteilten Teams sind neue Fähigkeiten in Bezug auf Kommunikation und Konfliktlösung gefragt. Die Mitarbeiter lernen, wie die verfügbaren Kommunikationskanäle wirken und wie man zielführend mit anderen interagiert. Vor allem das Thema Vertrauensaufbau steht hier im Mittelpunkt, da dies in verteilten Teams deutlich mehr Aufmerksamkeit und gezielte Unterstützung benötigt. Selbstmanagement: Die höhere Flexibilität am Arbeitsplatz birgt neben großen Chancen auch Risiken. Viele Mitarbeiter müssen sich an diese Unbestimmtheit erst gewöhnen und lernen, sich selbst zu organisieren. Selbstmanagement spielt eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, in einem deutlich selbstbestimmteren Umfeld rechtzeitig Ergebnisse in der richtigen Qualität abzuliefern. Dazu gehören auch ein gutes Zeitmanagement sowie Stressmanagementtechniken, damit die Anzeichen von Überlastung rechtzeitig erkannt und angegangen werden können. Speziell bei gemischten Teams ob international, geografisch oder demografisch reicht ein pauschales Trainingskonzept für alle nicht aus. Lernkulturen und Präferenzen sind stark kulturell geprägt und auch die verschiedenen Generationen zeigen unterschiedliches Lernverhalten. Und dazu kommen natürlich die persönlichen Präferenzen jedes Einzelnen. Daher ist es wichtig, das Trainingskonzept nach den Charakteristika der Mitarbeiter sowie den spezifischen Gegebenheiten und Voraussetzungen des jeweiligen Unternehmens individuell zu erarbeiten. 9

10 Individuelle Trainingskonzeption für individuelle Menschen Um ein effektives und gleichzeitig zeitlich sowie finanziell realistisches Trainingsprogramm zu erstellen, empfiehlt es sich, aus der Fülle der Medien und Methoden zu schöpfen und ein Blended-Learning-Konzept, eine Mischung aus unterschiedlichen Trainings- und Lehrmethoden, zu verfolgen: Selbstgesteuertes Lernen Handbücher Quick Reference Cards Foren On the job Spezifisch und individuell Floorwalking Coaching/ Mentoring E-Learning E-Learning- Module Electronic Performance Support Videos Virtuelles Klassenzimmer Live und online via Internet Interaktion mit Trainer und Mitlernern Traditionelles Präsenzseminar Trainer-geführt Interaktiv, praktische Übungen Beim Kunden vor Ort, bei HP Traditionelles Präsenzseminar: Intensives Training speziell auch bei neuen Themen, die praktische Übungen erfordern oder bei denen Live-Interaktion mit anderen Menschen erwünscht ist. Virtuelles Klassenzimmer: Erlaubt die Teilnahme von verschiedenen Orten via Internet. Die Funktionen unterstützen nicht nur Präsentation und Demonstration, sondern auch Interaktionen der Teilnehmer mit dem Trainer sowie untereinander. E-Learning: Selbstgesteuertes Lernen über Lernmodule, Videos oder Electronic Performance Support. Dies ermöglicht Lernen an jedem Ort, zu jeder Zeit, im eigenen Tempo und vor allem auch im Moment of Need. On the job -Lernen: Direkte Unterstützung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz durch Trainer oder Experten. Dabei kann auf spezielle Fragestellungen und Probleme eingegangen werden und die Mitarbeiter lernen genau das, was sie für ihre Arbeit benötigen. Coaching und Mentoring: Unterstützung von Individuen oder Teams durch Experten oder erfahrene Kollegen. Dies eignet sich vor allem für längerfristige Entwicklungsprozesse und Veränderungen gewohnter Verhaltensweisen. Auch bei altersgemischten Teams können Tandems aus erfahrenen und jungen Mitarbeitern voneinander profitieren. Junge Mitarbeiter bringen frische Ideen, sind global vernetzt und kennen sich gut mit allen Arten neuer Medien aus. Ältere Kollegen glänzen dagegen mit ihrem Fachwissen, ihrer Erfahrung und ihrer Gelassenheit bei Problemen. Soziales, netzbasiertes Lernen: Austausch mit anderen Experten via Internet. Vor allem technikaffine und jüngere Kollegen lernen gerne über die neuen Medien (Foren, Chats, soziale Netzwerke) innerhalb und außerhalb des Unternehmens und wenden sich bei Fragen oder Problemen bevorzugt an ihr persönliches Netzwerk. 10

11 Ein wichtiger Gesichtspunkt ist die Nachhaltigkeit des Lernprozesses. Die daraus resultierenden Fragen dienen gleichzeitig als Checkliste zur Überprüfung der eingesetzten Trainingsprozesse: Wie kann sichergestellt werden, dass neu erworbenes Wissen im Arbeitsumfeld verwendet wird, so dass die Mitarbeiter auch den neuen Herausforderungen gewachsen sind? Wie können die Mitarbeiter ihre Kenntnisse im Arbeitsumfeld vertiefen und neue Fähigkeiten entwickeln? Und wie können sie ihr Know-how auch an andere weitergeben? Auch spielt die Verwendung der neuen Medien eine wichtige Rolle. Aber besonders erfolgsentscheidend sind hierbei die dedizierte Planung, sorgfältige Umsetzung und Einbindung des Lernens in den Arbeitsprozess sowie eine ganzheitliche, gelebte Unterstützung der Führungskräfte. 11

12 Veränderung als Chance begreifen HP Education Services Gesellschaft, Wirtschaft und Technik verändern sich. Dies ist bei Weitem nicht nur ein Thema der Implementierung neuer Technologien und Prozesse, sondern auch eine große Herausforderung für die beteiligten und betroffenen Menschen. Vor diesem Hintergrund richtet HP als globales Unternehmen den Fokus nicht nur auf die reine Umsetzung von Technologielösungen sondern behält stets das gesamte sozioökonomische Bild im Blick. Der Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängen wesentlich von den dort tätigen Menschen ab sei es durch ihre fachspezifischen Fähigkeiten oder ihre sozialen Kompetenzen. Deshalb orientieren sich unsere Trainings- und Lernkonzepte nicht nur an strategischen Zielen, sondern auch an den individuellen Bedürfnissen der Menschen dahinter. Als zuverlässiger Partner unterstützt Sie HP Education Services seit über 35 Jahren vom Einzelseminar über individuelle Trainingsangebote bis hin zur strategischen Bildungsberatung. Mit der Kompetenz eines führenden globalen Schulungsanbieters und der Leistungsfähigkeit eines hochmotivierten Teams. Nutzen Sie jetzt das vielseitige Angebot unserer Trainings und Schulungen. Einen Überblick zu HP Education Services finden Sie unter: hp.com/de/hpeducation Copyright 2014 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Die Informationen in diesem Dokument können ohne vorherige Ankündigung geändert werden. Die einzigen Garantien für Produkte und Services von HP werden ausschließlich in der entsprechenden, zum Produkt und den Services gehörigen Garantieerklärung beschrieben. Aus dem vorliegenden Dokument sind keine weiterreichenden Garantieansprüche abzuleiten. HP übernimmt keine Haftung für technische oder redaktionelle Fehler oder für die Vollständigkeit der Angaben in diesem Dokument. 4AA5-5672DEDE, Oktober 2014

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