VIRTUELLE TEAMS. Annäherungen an ihr sozio-technisches Design und ihre Entwicklung

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1 VIRTUELLE TEAMS Annäherungen an ihr sozio-technisches Design und ihre Entwicklung Abschließende Studienarbeit im Rahmen des Fernstudiums "Personalentwicklung im lernenden Unternehmen" am ZFUW Kaiserslautern von Dr. Uwe Stieglitz

2 Zur Orientierung Zur Orientierung Erwartungen an virtuelle Teamarbeit S. 4 Definitionen virtueller Teamarbeit S. 2 Medien virtueller Teamarbeit S. 8 Rahmenbedingungen Die Vorarbeit: Theorien und Forschung zu Media Richness S. 11 Theorien und Forschung zu Sozialer Präsenz S. 14 Theorien und Forschung zu Vertrauen S. 17 Wissenschaftliche Begründung Vorschläge und Überlegungen zur soziotechnischen Gestaltung virtueller Teamarbeit S. 12 Vorschläge und Überlegungen zur soziotechnischen Gestaltung virtueller Teamarbeit S. 15 Vorschläge und Überlegungen zur soziotechnischen Gestaltung virtueller Teamarbeit S. 20 Das Zentrum: Eine Ideensammlung Praxisbezogene Veranschaulichung anhand eines Kick-Off Workshops S. 22 Die Anwendung: Ideen in der Praxis

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Virtuelle Teams Definitionsversuche Medien ein Überblick Erwartungen an virtuelle Teamarbeit Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Der Theorie-Problem-Komplex Media Richness Der Theorie-Problem-Komplex Soziale Präsenz Der Theorie-Problem-Komplex Vertrauen Vorüberlegungen zu einem virtuellen Kickoff-Workshop Fazit...28 Literaturverzeichnis...29 Anhang... I Präferenzen für Availability and Acknowledgement Standards... I Must Do Communications...III Values/Principles Exercise 1...V Values/Principles Exercise 2... VII Values/Principles Exercise 3...X Checklist 1 TRUST BEHAVIORS...XIII Checklist 2 TRUST BEHAVIORS...XV Checklist 3 TRUST BEHAVIORS...XVI

4 Einleitung Seite 1 von Einleitung Immer wieder wird in den letzten beiden Jahrzehnten den Unternehmen eine Krise konstatiert. Eine ganze Reihe von Faktoren, so heißt es, führt zu einer drastischen Veränderung der Systemumwelt, in der Unternehmen operieren, und fordert diese zu grundsätzlichen Restrukturierungsmaßnahmen heraus. Petrovic (1999: 21f.) zählt zu diesen Veränderungen in der internen, der speziellen und der generellen Systemumwelt der Unternehmen - als ausdifferenzierbare Oberbegriffe - die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft, die informationstechnische Vernetzung mit Kunden und Lieferanten (Electronic Data Interchange: EDI) sowie die zunehmende Bedeutung der Ressource Information. Die angedeuteten Veränderungen haben die Komplexität und Dynamik der Systemumwelt der Unternehmen derart gesteigert, dass traditionelle Management- und Organisationskonzepte an ihre Grenzen stoßen. Reagiert haben Manager, Wirtschaftswissenschaftler und Beratungsfirmen mit der Entwicklung neuer Konzeptionen und Philosophien, z.b. Lean Management, Lean Production, Business Reengeneering, Simultanous Engineering, Total Quality Management, Kaizen und viele mehr. Gemeinsam ist diesen Konzepten häufig, dass sie in Gruppen- bzw. Teamarbeit einen Teil der Antwort auf diese Herausforderungen sehen (vgl. Kauffeld & Grote, 2001: 26). Es zeigt sich, dass die neuen Konzepte von einer deutlich abnehmenden Bedeutung mechanistischer Organisationsformen ausgehen, die durch ihre Ähnlichkeit mit dem Bürokratiemodell von Weber durch Starrheit und mangelnde Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen gekennzeichnet sind. Vielmehr besteht der Bedarf nach flexiblen, anpassungsfähigen Organisationsformen, die in die Richtung hierarchiearmer Teamorganisationen tendieren. (Petrovic, 1999: 25) Teams werden als die «Problemlösungsformation der (nahen) Zukunft», als «response to the complexity of modern organizations» oder gar als «Hyperexperten im Komplexitätsmanagement» gerühmt (Kauffeld & Grote, 2001: 26). Kurz zusammengefasst: Der technologische, wirtschaftliche und soziale Wandel der letzten beiden Jahrzehnte hat bei zunehmender Globalisierung industrieller Fertigungsprozesse und des Arbeitsmarktes zu modernen Produktions- und Organisationsformen in den Unternehmen geführt, die Gruppen- und Teamfähigkeit als wesentliche Grundqualifikationen voraussetzen. (Besemer et al., 1998: 7) In dem Maße wie Teamarbeit in den Blick der ökonomischen Praxis rückte, wandte sich auch die akademische Forschung wieder vermehrt dem Thema zu. So sind in den letzten Jahrzehnten Teams in vielen Hinsichten erforscht worden: ihre Definitionen, Rahmenbedingungen und Formen, die sozialen, organisatorischen, sozialpsychologischen und gruppendynamischen Faktoren, die ihre Etablierung, Entwicklung und erfolgreiche Ar- Gründe für den Wandel der Unternehmensumwelt Neue Managementkonzepte Die Rolle der Teamarbeit

5 Einleitung Seite 2 von 31 beit bedingen. Im Zuge der Digitalisierung der Arbeitswelt aber, der zunehmenden informations- und kommunikationstechnologischen Verknüpfung der Arbeitsplätze hat sich eine neue Form der Teamarbeit entwickelt: das virtuelle Team. Bedingungen und Strukturen erfolgreicher virtueller Teamarbeit sind noch lange nicht so detailliert untersucht wie die konventioneller Teams und auch die Reaktionen der Praxis sind gemischt. Die folgenden Seiten sollen nun versuchen, einige der bereits vorhandenen Erkenntnisse aus Theorie, Forschung und Praxis virtueller Kooperationsformen in einen Zusammenhang zu bringen. Dazu werden zunächst Definitionen virtueller Teamarbeit diskutiert. Anschließend wird ein Überblick über jene informations- und kommunikationstechnologisch unterstützten Kommunikationsformen gegeben, deren Begriff wesentliches Element der Definition virtueller Teams ausmacht und deren Existenz und Einsatz diese Kooperationsform ermöglichen und in ihren Möglichkeiten begrenzen. Der Hauptteil der Arbeit widmet sich Überlegungen zum sozio-technischen Design virtueller Teams. Aufbauend auf einigen grundlegenden Theorien und Modellen, die die spezifischen Bedingungen virtueller Kooperation formulieren und reflektieren, sollen Vorschläge zu deren Gestaltung abgeleitet und aus Forschungsliteratur ergänzt werden. Abschließen wird diese Arbeit mit Vorschlägen zur Gestaltung eines virtuellen Kick-off Workshops für virtuelle Teams, für den auch einige Checklisten und Online-Formulare im Anhang wiedergegeben werden. 2. Virtuelle Teams Virtuelle Teamarbeit 2.1. Definitionsversuche Spricht man von Teamarbeit in konventionellem Sinn, so ist in der Regel eine Arbeitsform gemeint, bei der die Mitarbeiter sich zumindest ab und zu direkt face-to-face treffen und miteinander arbeiten. Im Gegensatz dazu meinen virtuelle Teams IK-technologisch unterstützte Formen der Zusammenarbeit, bei denen die Teammitglieder in der Regel über informations- und kommunikationstechnologische Werkzeuge vermittelt kooperieren. Da aber auch konventionelle Teams sich der Unterstützung durch IK- Technologien versichern, und sich auch häufig um zumindest ein persönliches face-toface Treffen zu Beginn ihrer Zusammenarbeit bemühen, kann man konventionelle und virtuelle Teams am angemessensten über ein Kontinuum an wachsender IK-technologisch unterstützter Kooperation bestimmen, wobei die beiden Teambegriffe als idealisierte Extremformen die Endpunkte des Kontinuums bilden (vgl. Joy-Matthews & Gladstone, 2000: 25) Eine in diesem Sinne umfassende, leider aber auch ziemlich unbestimmte Definition virtueller Teams liefern z. B. zunächst Hertel & Konradt. Sie verstehen unter virtuellen Teams flexible Gruppen, bestehend aus standortverteilten und

6 Definitionsversuche Seite 3 von 31 ortsunabhängigen Mitarbeitern, die in Anlehnung an Arbeitsaufträge zusammengesetzt und informationstechnisch vernetzt sind (Hertel & Konradt, 2001: 40). Oder, wie Warkentin & Beranek mit übermäßiger Betonung der online-kommunikation formulieren: Virtual teams are groups of people engaged in a common task or goal communicating through electronic means, which may be electronic mail ( ), Web-based communications, video and/or audio, but in general having considerable interaction online. (Warkentin & Beranek, 1999) Viele Autoren bemühen sich um eine Präzisierung der genannten Definitionen. Einem Klassiker folgend wird zunächst einmal der Sinn verstärkter IK-technologischer Unterstützung bestimmt, nämlich die Überwindung raum-zeitlicher Beschränkungen: Im Gegensatz zum konventionellen Team arbeitet ein virtuelles Team über Raum-, Zeitund Organisationsgrenzen hinweg und benutzt dazu Verbindungswege, die durch Kommunikationstechnologien ermöglicht werden. (Lipnack & Stamps, 1998: 31) Hier stößt man auch auf den organisationsüberschreitenden Charakter virtueller Teams, der auf ihre Verbundenheit mit virtuellen Unternehmen zurückgeführt wird und der in viele Definitionen, v. a. aus dem englischsprachigen Raum, aber auch einige deutsche, aufgenommen wurde. 1 Auf diesen Begriff einer virtuellen Organisation stützen sich auch Ratcheva & Vyakarnam. Virtuelle Teams demzufolge are identified in the boundary-crossing nature of the team s communications, interactions and relationship formation across space, time and organizations. (Townsend et al., 1996; nach Ratcheva & Vyakarnam, 2000: 174). Im Rückgriff auf George (1996) erklären sie folgende drei Komponenten als zentral für virtuelle Teams: (1) different geography or locations; (2) different organizations or parts of an organization; (3) different duration or length of time working together as a team. (Ratcheva & Vyakarnam, 2000: 174) Und sie fügen hinzu: The greater the extent of each characteristic, the more virtual the team becomes. (ebda.) Eine in diesem Sinne umfassendere, damit aber auch umfangreichere Definition virtueller Teams liefern Herczeg et al.: Virtuelle Teams sind organisatorische Gruppierungen von Menschen, die gemeinsam Aufgaben bearbeiten und dabei Tätigkeiten verrichten. Von konventionellen Teams unterscheiden sie sich dadurch, dass sie nicht nur Bemühungen um Präzisierung der Definition 1 Virtuelle Unternehmen, so bestimmt Reichwald, entstehen [ ] durch die aufgabenbezogene Vernetzung verteilter Organisationseinheiten, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Um professionelle Kerne scharen sich in Ad-hoc-Kooperationen eine Vielzahl unterschiedlich organisierter unternehmensinterner und externer Akteure, die selbst wiederum von einer Vielzahl von Kooperationsbeziehungen mit anderen Akteuren umgeben sind. Selbst der professionelle Kern kann aus Organisationseinheiten bestehen, die raum-zeitlich gebunden oder unabhängig sind [ ]. (Reichwald et al.; 1998: 247) Die starke Bindung der Definition des virtuellen Teams an das Phänomen des virtuellen Unternehmens scheint mir nicht überzeugend. Zwar ist es richtig, dass durch die Möglichkeit virtueller Kooperation organisationsübergreifende, sogar nationen- und kultur-übergreifende Kooperation ermöglicht und vereinfacht wird, doch ist dieser grenzüberschreitende Charakter keine notwendige Eigenschaft virtueller Teams. Virtuelle Teams sind genauso innerhalb einer Organisation, eines Landes und einer Kultur möglich und anzutreffen. Vgl. in diesem Sinne das Beispiel aus der Übersetzungsbranche, das Reichwald gibt (Reichwald et al.; 1998: 268).

7 Definitionsversuche Seite 4 von 31 am gleichen Ort und zur gleichen Zeit zusammenarbeiten, sondern auch asynchron und asynlokal und dies bei aufrechterhaltener sozialer Dichte. Sie überwinden bei ihrer Tätigkeit Grenzen: die Beschränkungen der Gleichzeitigkeit, die Beschränkungen des gemeinsamen Arbeitsortes, aber auch die Grenzen der Organisation. Dazu setzen virtuelle Teams intensiv ein ganzes Spektrum von kommunikationstechnischen Medien ein. Diese dienen ihnen nicht nur zur Übermittlung von Daten und zur Verbreitung von Nachrichten, sie sind Verbindungswege zwischen den Team-Mitgliedern. Mit Hilfe der Medien werden die sozialen Beziehungen im Team nicht nur gepflegt werden, im Regelfall entwickeln sie sich auch erst über sie. (Herczeg et al., 2000: 63 ) Die schon oben genannten Hertel & Konradt seien hier noch einmal genannt, diesmal stellvertretend für jene Bemühungen, in die Charakterisierung virtueller Teams auch soziale und arbeitsorganisatorische Spezifika aufzunehmen, die in Zusammenhang mit ihrer starken IK-technologischen Einbindung und mit der virtuellen Organisation stehen. So bestimmen sie virtuelle Teams durch folgende Charakteristika: Auf der Gruppenebene unterliegen virtuelle Teams 1. einer Zunahme externer, abteilungs- und gegebenenfalls unternehmensübergreifender Verknüpfungen ; 2. einer größeren Dynamik, die sich in einem häufigeren Wechsel von Aufgaben, Rollen und Verantwortungen niederschlägt ; 3. einer Steigerung der Vielfalt der Aufgaben und ihrer Abhängigkeiten; 4. einer Zunahme strukturell komplexer Interaktionen, die dabei kürzer und weniger antizipierbar werden (Hertel & Konradt, 2001: 41). Auf individueller Ebene zeichnen sich virtuelle Teams aus durch 1. eine Zunahme der Menge der zu verarbeitenden Informationen; 2. eine Erschwerung der Suche und Aufnahme sozialer Kontakte; 3. eine starke Tendenz zur medienbedingten Versachlichung der Kommunikation und einer größeren persönlichen Zurückhaltung, welche die Wahrscheinlichkeit sozialer Isolation und eine Abkopplung des Bezugs zur unternehmensinternen Entwicklung und Unternehmenskultur begünstigt (Hertel & Konradt, 2001: 40) Medien ein Überblick Eines der wichtigsten Merkmale virtueller Teamarbeit ist somit die ik-technologische Unterstützung der Kooperation. Daher erweist es sich als notwendig, die technischen Möglichkeiten, die heute der virtuellen Teamarbeit zu Verfügung stehen, kennen zu lernen. Im Folgenden möchte ich im Anschluss an Petrovic (1993) und Schneider (1999) kurz die wesentlichen ik-technologischen Werkzeuge vorstellen, die für virtuelle Teamarbeit eine wichtige Rolle spielen angefangen mit einfachen Mailsystemen bis hin zu anspruchsvoller Groupware. Unter Groupware versteht man eine gemeinschaftlich nutzbare computerbasierte Umgebung, die Workgroup Computing ermöglicht. (Petrovic, 1993: 7) Letzteres wiederum gilt als die Anwendung einer gemeinschaftlich

8 Medien ein Überblick Seite 5 von 31 nutzbaren computerbasierten Umgebung, die Teams bei der Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe unterstützt. Hierbei werden vorrangig die Koordination, das Treffen von Gruppenentscheidungen, die Kommunikation sowie das gemeinsame Bearbeiten eines Objekts unterstützt. (Petrovic, 1993: 6) Multimedia-mail-Systeme sind die heute weitverbreitetste elektronische Kommunikationsform und in der Regel in die vom Benutzer eingesetzten Standardanwendungen voll integriert. Es handelt sich hier um Erweiterungen der systeme um Filetransfer und Sprach-Mailbox Funktionen. Diese Systeme zählt zu den asynchronen, dezentralen Kommunikationsmedien. Das Medium erlaubt die Übersendung von Text, Audio und Video. Neuere Entwicklungen intelligenter Mailsysteme ermöglichen auch die Klassifizierung von Nachrichten, die dann ohne Spezifizierung des Empfängers innerhalb des Unternehmens versandt, mit vordefinierten Informationsprofilen der Teilnehmer verglichen und zugestellt werden. Erfahrungsberichte schreiben der kommunikation folgende Vorteile zu: Überwindung des telephone lag, Verbesserung des Informationsflusses sowie der Informationsqualität, erhöhte Egalität der Partizipation durch Einschränkung der Kommunikationsdominanz einzelner Teilnehmer, erhöhte Ehrlichkeit der Aussagen, erhöhte Komplexität und Flexibilität der Organisationsstruktur (vgl. Petrovic, 1993: 93f.). Elektronische Dokumentenverarbeitung ist ein dezentrales-asynchrones Medium und dient der Erstellung, Bearbeitung, Übermittlung, Ein- und Ausgabe sowie Archivierung von Dokumenten. Rückgreifend auf prozedurales Wissen über die notwendigen Bearbeitungsschritte eines Dokumentes wird dieses an die involvierten Stellen elektronisch weitergeleitet, fordert zur Eingabe notwendiger Informationen auf und erlaubt Beschlagwortung, Volltextsuche, Textfilterung sowie hypermediale Verknüpfung der archivierten Bestände. Erfahrungsberichte (Petrovic, 1993: 99f.) attestieren elektronischen Dokumentenverarbeitungssystemen höhere Produktivität in der Erstellung, schnellere Weiterleitung, höhere Transparenz des Bearbeitungsvorgangs sowie geringere Fehlerwahrscheinlichkeit - allerdings nur bei gut strukturierten Büroabläufen mit hoher Planbarkeit. Termin- und Projektmanagementsysteme sind dezentral-asynchrone Kommunikationsmedien und dienen der Koordination der Teammitglieder. Terminmanagementsysteme helfen bei der Ermittlung möglicher Termine für Meetings, indem sie prioritätengesteuert möglichst gute Termine ermitteln, zu welchen alle potentiellen Teilnehmer verfügbar sind, dann diese Termine vorschlagen und aushandeln, evtl. Räume belegen und zu Meetings einladen. Projektmanagementsysteme verfolgen die Koordination, Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten. Sie unterstützen die Projektstruktur-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung, Balkendiagramme und Netzplantechnik.

9 Medien ein Überblick Seite 6 von 31 Elektronische Nachrichtenübermittlung, elektronische Dokumentenverarbeitung und Termin- und Projektmanagementsysteme lassen sich integrieren und bilden die Basis für Workflow Management Systeme. Beim Workflow Management steht die Automatisierung asynchroner, gut strukturierter, langandauernder Prozesse im Vordergrund. (Schneider, 1999: 29) Workflow Management Systeme sind aktive Systeme, die mit Hilfe von vielen Bearbeitern in mehreren Schritten den Ablauf von Geschäftsprozessen durchführen und die richtigen Daten zu den richtigen Bearbeitern mit den passenden Werkzeugen zur richtigen Zeit (Schneider, 1999: 32) schicken. Zentrale Komponenten der Workflow Management Systeme sind Definitionswerkzeuge zur Erstellung von Workflows 1, Modellierungswerkzeuge für Organisation bzw. Rollen im Unternehmen, aufzurufende Applikationen wie Texteditoren bzw. Tabellenkalkulationsprogramme sowie schließlich die Arbeitsliste, die potentiellen Bearbeitern Tätigkeiten anbietet oder zuweist. Diese Systeme spezifizieren standardisierte Prozesse, garantieren die Einhaltung vorgegebener Abarbeitungsreihenfolgen und dokumentieren den Bearbeitungsprozess. Aufgaben werden effizient zugeteilt, und zwar nicht nur individuellen Bearbeitern, sondern auch abstrakten Konzepten wie Kompetenzen oder Rollen. Erfahrungsberichte über Workflow Management Systeme sind widersprüchlich und die Effekte stark abhängig von einer gelungenen Modellierung der Workflows. Folgende Aspekte lassen sich durch die Systeme sowohl verbessern/vergrößern als auch verschlechtern/verringern können: a) Entscheidungsspielräume, b) Kommunikations- und Kooperationsanforderungen mit externen und internen Partnern, c) Belastung durch Arbeitsrückstände und durch mangelnde Informationsversorgung, d) zeitliche Spielräume bei der Einteilung der Arbeit und Zeitbindung der Arbeitsaufträge, e) Durchschaubarkeit und Beeinflussbarkeit von Geschäftsprozessen, f) Abwechslungsreichtum innerhalb von Prozessschritten und innerhalb der gesamten Arbeitstätigkeit von Mitarbeitern (vgl. Schneider, 1999: 38). Co-Autorensysteme ermöglichen sowohl asynchron-dezentrale als auch synchrondezentrale und synchron-zentrale Bearbeitung von Objekten, bspw. Texten oder Grafiken. Bei der asynchronen Bearbeitung können Teilnehmer nacheinander Änderungen am Objekt vornehmen, die markiert, kommentiert und namentlich kenntlich gemacht werden. Die Veränderungen können später in das Objekt übernommen oder verworfen werden. Bei der synchronen Bearbeitung erhalten Mitarbeiter verschiedene Bereiche des Objekts zugewiesen, für welche jeweils nur ein Mitarbeiter Änderungsrecht, die anderen nur Leserecht erhalten. Co-Autorensysteme greifen dabei oft auf Screen-Sharing-Systeme oder Shared-Workspace-Systeme zurück, bei denen Teilnehmer simultan den 1 Ein Workflow ist ein computergestützt administrierbarer, organisierbarer und steuerbarer Prozeß. (Schneider, 1999: 31)

10 Medien ein Überblick Seite 7 von 31 gleichen Bildschirminhalt bzw. ein gleiches Bildschirm-Fenster vor sich sehen und die Inhalte des Bildschirms oder Fensters auch verändern können. Erfahrungsberichte (Petrovic, 1993: 103f.) vergleichen v. a. die zentrale und dezentrale Nutzung der Co- Autorensysteme. Vorteile der zentralen Nutzung werden in besseren Diskussionsprozessen und Feedbackmöglichkeiten gesehen. Vorteile der dezentralen Nutzung liegen in der Möglichkeit, durch Zugriffsrechte und Ansichten Subgruppen an Benutzern zu bilden sowie im wichtigen Zugriff auf die im eigenen Büro vorhandenen Informationen. Computer-Konferenzen sind Systeme, die sowohl dem synchronen als auch dem asynchronen Austausch von geschriebenen Nachrichten dienen. Sie unterstützen die Benutzer durch Methoden wie elektronisches Brainstorming, Nominal Group Technique, Moderations- und Strukturierungshilfen und schwarze Bretter. Erweitungen der Computer-Conferencing-Systeme um die Möglichkeit zur synchronen Audio- und Video-Übertragung führen zu sog. Desktop Konferenzen. Diese dienen der synchronen dezentralen Kooperation. Sie werden über den Desktop des eigenen Arbeitsplatzes mittels Videokameras und Mikrofonen abgehalten. Durch eine Integration in die sonstige Systemlandschaft des Benutzers kann eine Übernahme von Daten und Grafiken ermöglicht werden. Der Bildschirm wird dabei in private und öffentliche Fenster unterteilt. Electronic Meeting Rooms (EMR) sind mit Informationstechnologie ausgestattete Sitzungsräume, in deren Grundvariante jeder Teilnehmer über einen Personal Computer verfügt und über ein lokales Netzwerk sowohl mit den anderen Teilnehmern als auch mit einer Public Screen verbunden ist, welche ausgewählte Inhalte für alle Teilnehmer zugänglich macht. EMRs bemühen sich, einen zusätzlichen informationstechnologischen Kommunikationskanal zu schaffen. In EMRs eingesetzte Software erlaubt zumeist das Erstellen einer Agenda, elektronisches Brainstorming, die Organisation der generierten Ideen, das Durchführen von Abstimmungsprozessen, das Kommentieren einzelner Themen in strukturierter Form, das Bewerten von Alternativen anhand bestimmter Kriterien sowie das gemeinschaftliche Formulieren der Sitzungsergebnisse (vgl. Petrovic, 1993: 111). Erfahrungsberichte (Petrovic, 1993:117) sprechen von Steigerungen in der Qualität des Ablaufs sowie der Ergebnisse des Meetings, hoher Zufriedenheit der Teilnehmer sowie von wesentlicher Zeitersparnis. Group Decision Support Systeme (GDSS) sind in allen Varianten der Raum-Zeit- Dimension anzutreffen und unterstützen den Entscheidungsprozeß der Gruppe. Hierbei kann einerseits der einzelne Teilnehmer durch Wenn-Dann-Analysen, Entscheidungsbaumverfahren, Risikoanalysen und Netzplantechniken usw. unterstützt werden, andererseits können zumeist quantitative Entscheidungsverfahren der ganzen Gruppe zur Verfügung gestellt werden, etwa Methoden der Präferenzaggregation, Abstimmungs-

11 Medien ein Überblick Seite 8 von 31 prozeduren mit der Möglichkeit partieller Stimmrechtsübertragung oder Negotation Support Systeme. Zu den GDSS liegen nach Petrovic (1993: 118) bisher nur wenig Erfahrungswerte vor. Als Hauptproblem der GDSS hat sich aber bisher ihre sehr intensive Unterstützung eines nur sehr beschränkten Teils des Problemlösungsprozesses erwiesen. So unterstützt ein System die Entscheidungsbaumanalyse, ein anderes ein Multifaktorenverfahren. Aufgrund dieser hohen Spezialisierung werden die GDSS generell immer seltener eingesetzt. Desktopkonferenzen, Group Decision Support Systeme und Co-Autorensysteme lassen sich ebenfalls integrieren und bilden so multimediale Audio Video Desktop Konferenz Systeme, die z.t. auch Gruppen-Videokonferenzen ermöglichen. Diese Systeme ermöglichen komplexe dezentral-synchrone Gruppenarbeit. Ihnen werden viele Vorteile zugesprochen, die für Gruppenarbeit allgemein gelten, etwa dass sie für die Erledigung komplexer, unstrukturierter Aufgaben geeignet sind, synergetische Gruppeneffekte sowie schnelle Konsensfindung und breite Informationsstreuung ermöglichen. Die am weitesten fortgeschrittene Stufe von Groupware wäre schließlich die Integration von Workflow Management Systemen mit multimedialen Audio Video Desktop Konferenz- und Projektmanagement Systemen. Ein solches System würde z.b. die technische Möglichkeit zu einer vollständig dezentralen Projektrealisation geben. Eine wichtige Frage im thematischen Zusammenhang der vorliegenden Arbeit ist natürlich die, welche Verfügbarkeit IK-technischer Instrumente man eigentlich zu Grunde legt, wenn man die Bedingungen und Erfordernisse virtueller Teamarbeit diskutiert. Ein Blick in die relevante Forschungsliteratur zeigt, wie schnell hier die technische Entwicklung der wissenschaftlichen Aufarbeitung hinterherläuft. Selbst ausführliche Überblicke über die Forschungsliteratur, wie etwa bei Warkentin et al. aus dem Jahr 1997 meinen, wenn sie von CSCW (computer supported cooperative work) sprechen, noch e- mail basierte Desktopkonferenzen. Aber angesichts der schnellen technischen Entwicklung von Hard- und Software, der rasanten Verbesserung der Übertragungsraten durch DSL, UMTS oder WLAN und des Wunsches, nicht auch mit Abschluss dieser Studie schon hinter der technischen Wirklichkeit zurückzubleiben, möchte ich hier davon ausgehen, dass die virtuellen Teams, zu deren erfolgreicher Kooperation diese Arbeit vielleicht einen kleinen Beitrag leisten kann, auf dem neuesten Stand der Technik stehen. In dieser Studie vorausgesetzte iktechnologische Möglichkeiten 2.3. Erwartungen an virtuelle Teamarbeit Rationalisierung, Effektivitätssteigerung, Partizipationserweiterung und Motivationssteigerung gelten als mit der Einführung konventioneller Teamarbeit verknüpfte Erwartungen. Virtuelle Teams nun sollen nicht nur Teamarbeit dort ermöglichen, wo sie

12 Erwartungen an virtuelle Teamarbeit Seite 9 von 31 ansonsten unmöglich wäre, also im Fall großer räumlicher Distanz der Mitarbeiter. Virtuelle Teams werden auch als Alternative zu traditionellen Teams diskutiert mit der Erwartung, dass diese qualitäts-, zeit- und kosteneffektiver arbeiten als jene. So erklären Bal & Foster, dass von virtuellen Teams vor allem erwartet wird, dass sie Zeit (Reiseund Wartezeit; häufigere kürzere Meetings) und Kosten sparen und darüber hinaus noch ermöglichen, zusätzliche Expertise spontan und kurzfristig hinzuzuziehen (Bal & Foster, 2000: 4022). Nach Haywood erwarten Manager über Zeit- und Kostenersparnis hinaus von virtuellen Teams: Access to less expensive labor pool; Reduced office space; Greater utilization of employees; Round-the-clock work force; Greater access to technical experts; Larger pool of possible job candidates (Haywood, 1998: 6). Erwartungen der Arbeitnehmerseite hingegen sind: Increased independence, less micro management; Larger pool of jobs to choose from; Greater flexibility; Opportunity to travel (Haywood, 1998:6). Einerseits also richten sich an virtuelle Kooperationsformen verhältnismäßige hohe Erwartungen und es verstärken sich gleichzeitig die ökonomischen Rahmenbedingungen, die den Einsatz virtueller Kooperationsformen begünstigen Haywood nennt Mergers; Acquisitions; Downsizing; Outsourcing; Technology; Clean air laws; Offshore development and manufacturing; Technical specialization (Haywood, 1998: 3). Andererseits aber stehen positiven Erwartungen eine Reihe von Bedenken zur Seite, die mit dem Einsatz virtueller Teams verbunden sind, wie etwa: Lack of physical presence/loss in richness of interaction (...); Loss of social contact (...); Requirement for IT expertise (...); Security of information (...); Availibility of in-house data in right format (...). (Bal & Foster, 2000: 4022) Weiterer theoretischer Vorteile virtueller Teamarbeit sei sich die Industrie wohl bewusst, so Joy-Matthews & Gladstone, etwa einer größeren Flexibilität, stärkerer individueller Verantwortung, crossfunktionaler Beteiligung und Multidisziplinarität. Allerdings, führen die Autoren fort, beschränkten sich die Bemühungen um virtuelle Teamarbeit auf ad hoc Maßnahmen und das Bewusstsein ihrer Wirkung bleibe begrenzt (Joy- Matthews & Gladstone, 2000: 26). Daher beklagen Joy-Matthews & Gladstone doch insgesamt the widely claimed disappointing performances of virtual teams. (Joy-Matthews & Gladstone, 2000: 25). Die enttäuschenden Leistungen virtueller Teams werden leichter einsichtig, wenn man bedenkt, dass selbst der Einsatz konventioneller Teams in der industriellen Wirklichkeit deren Lobeshymnen weit hinterherläuft, und dass, wenn die Teams eingesetzt werden, sie nur in seltenen Fällen jene Unterstützung erhalten, die notwendig ist, um sie zu einem High-Performance Team zu machen. Um so schwieriger ist die Situation für virtuelle Teams. Viele virtuelle Teams sind ineffizient, weil das Selbstverständliche miss- Bedenken bzgl. des Einsatzes virtueller Teams Enttäuschende Leistungen virtueller Teamarbeit

13 Erwartungen an virtuelle Teamarbeit Seite 10 von 31 achtet wird, nämlich, welch einen grundlegenden Unterschied es macht, wenn man seine Kollegen nicht mehr tagtäglich zu Gesicht bekommt. (Lipnack & Stamps, 1998: 31) Virtuelle Teams brauchen in einigen wichtigen Bereichen andere Unterstützung, andere Entwicklungsmaßnahmen als konventionelle Teams. Everything that goes wrong with in-the-same-place teams also plagues virtual teams only worse. (Lipnack & Stamps, 2000: XXVII) Und sollte unter glücklichen Umständen das Bewusstsein vorhanden sein, dass virtuelle Teams einer besonderen Vorbereitung und Begleitung bedürfen, so steht man vor der Erkenntnis, dass die Erforschung der Bedingungen und Bedürfnisse effektiver virtueller Teamarbeit derjenigen konventioneller Teams noch weit hinterherhinkt Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Das sozio-technische Design eines virtuellen Teams lässt sich unter verschiedenen Perspektiven diskutieren. Man hat die Möglichkeit, von der gruppendynamischen Entwicklung eines virtuellen Teams auszugehen und dabei das klassische Modell Tuckmanns mit neueren, speziell mit Blick auf virtuelle Teams entwickelten Ansätzen zu vergleichen, etwa dem maturity model von Haywood (Haywood, 1998: 70ff.) oder dem Modell McGraths (McGrath, 1990) wie es Duarte & Tennant Snyder vorschlagen (Duarte & Tennant Snyder, 1999: 180ff.). Man kann aber auch, und das möchte ich in dieser Arbeit tun, den mehr praxisorientierten Überlegungen und Vorschlägen zur Gestaltung virtueller Teamarbeit die Diskussion einiger Theorien und Modelle voranstellen, die sich speziell mit den Problemen dieser Arbeitsform befassen. Ich möchte zunächst drei Theorie-Problem-Komplexe vorstellen, nämlich Theorien, Erfahrungen und Probleme rund um die Phänomene Information Richness, Soziale Präsenz und 1 Auch die vergleichende Effektivitätsforschung vermag bisher die Divergenz von Befürchtungen und Erwartungen bzgl. virtueller Teamarbeit nicht zu überbrücken. Ergebnisse der vergleichenden Effizienzforschung scheinen nicht eindeutig. Vor allem stehen sie unter schwerwiegenden Einschränkungen. Denn zum Einen sind viele Studien durch die technischen Möglichkeiten der Kooperation schon überholt, da sie sich auf klassische Desktop Konferenzen beziehen, also auf Chat- und basierte Kommunikationsformen. Zum Anderen bezieht sich kaum eine Studie auf vergleichbare Bedingungen. Unterschiede in der Gruppenzusammensetzung, in der Aufgabe, im Kontext und in den für die Teamarbeit genutzten Werkzeugen (Seitz, 1995: 129), in der Erfahrung und Vorbereitung der Teilnehmer machen die Studien nicht leicht vergleichbar. Erwähnen möchte ich nur zwei Überblicksstudien. Ratcheva & Vyakarnam (2000: 175) kommen mit Blick auf verschiedene Studien zum Thema decision making in face-to-face Teams und CMC zu dem Schluss, dass CMC (computer mediated communication) mit reduziertem Informationsaustausch verbunden sei, einem vermehrten Ausdruck unabhängiger Meinungen, reduzierten Statusunterschieden und erhöhtem Zeitbedarf zur Konsensfindung. Differenzierter scheint das Ergebnis einer Metastudie von Hedlund, Ilgen und Hollenbeck (dies., 1998). Sie stellen fest: 1. CMC Gruppen tauschen weniger Informationen aus, produzieren aber mehr unabhängige Meinungen. Daraus schließen sie, dass face-to-face Entscheidungen sich besser für intellektuelle, informationsintensive Aufgaben eignen. Dagegen scheint CMC sich eher für Konsensentscheidungen zu eignen, da sie Polarisierungen und Gruppendenken entgegenwirkt, auch wenn hier Entscheidungen mehr Zeit in Anspruch nehmen. 2. Widersprüchliche Forschungsergebnisse zu gleichberechtigterer Kommunikationsteilhabe in CMC, vermuten die Autoren, ließen sich auch durch eine allgemeine Reduktion des Informationsaustauschs erklären und nicht nur dadurch, dass Beiträge tatsächlich gleichmäßiger verteilt seien. Als Ursache für die unterschiedlichen Forschungsergebnisse zur Frage der Statusangleichung in CMC vermuten sie, dass der Effekt von Statusunterschieden davon abhängen könnte, ob die Teilnehmer Statusunterschiede vermuten und in welchem Fall sie in den geschriebenen Nachrichten nach versteckten Informationen über Statusunterschiede suchen. 3. CMC Gruppen brauchen mehr Zeit für die Entscheidungsfindung und zeigen auch einen größeren Wechsel der Meinungen (choice shift) im Prozessverlauf. Dagegen seien Forschungsergebnisse zur Qualität der Entscheidungen gemischt. Teils stelle man keine Unterschiede fest, teils qualitativ bessere Entscheidungen bei face-to-face Gruppen.

14 Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Seite 11 von 31 Vertrauen. Diese miteinander verwobenen Theorie-Problem-Komplexe unterstützen auf besonders einsichtige Weise viele der anschließend vorgestellten Vorschläge zur soziotechnischen Gestaltung virtueller Teams Der Theorie-Problem-Komplex Media Richness Die Information Richness Theory oder Media Richness Theory (Daft & Lengel, 1986; nach Walther, 1997: 344f.) erklärt, dass computer mediated communication (CMC) jene Formen von Kommunikation beeinträchtigt, mittels deren Kommunikanten Vertrauen, Wärme, Aufmerksamkeit und andere persönliche Gefühle übermitteln. D. h. CMC beeinträchtigt die soziale Präsenz der Kommunikanten. In ihrer präskriptiven Form schlägt die Theorie vor, dass Benutzer produktiv und rational den ihnen verfügbaren medialen Reichtum (media richness) ihren Sachzielen anpassen. Anschließende Studien untersuchten vor allem den Einfluss sozialer Faktoren auf die tatsächliche Medienwahl und inwieweit diese von rationalen Modellen abweicht (nach Walther, 1997: 344f.). Beide Theorien bezogen sich bei CMC ursprünglich auf asynchrone Computer Konferenzen. Weitergehende mediale Integration wurde zunächst nicht berücksichtigt. In diesem Sinne berichtet z.b. Lewis, dass virtuell getroffene Entscheidungen bei Problemen mit großer Komplexität sich später als Schein-Konsense entpuppten und in faceto-face Treffen neu entschieden werden mussten. Computer conferencing is a leaner medium than face-to-face meetings. It was hypothesized by the community members that the ineffectiveness of the computer conferencing in this respect was partly caused by the medium s textual nature (too few cues), and even more by the relatively low speed of feedback of the medium (too low interactivity) [ ]. (Lewis, 1998: 8) Dies führt Lewis zur Unterstützung der These der Media-Richness-Theorie an, dass mit steigender Komplexität der Kommunikationsaufgaben auch der Reichtum des Mediums steigen soll. Das bedeutet aber auch, dass für je verschiedene Kommunikationsaufgaben andere Medien vorteilhaft sind. So ist man sich zwar einig, dass Videokonferenzen wegen fehlender sozialer Interaktion und geringen Möglichkeiten zu informeller Kommunikation nicht als Ersatz für face-to-face Kommunikation angesehen werden können (Schneider, 1999: 43). Es werden jedoch auch spezifische Vorteile der Audio-Video Desktop Konferenz Systeme und von CMC im Allgemeinen genannt. So ist es zum Einen gerade die im Vergleich mit der persönlichen face-to-face Kommunikation eingeschränkte soziale Interaktion, die sich vorteilhaft auf die Sachbezogenheit der Kooperation auswirken kann und groupthink einschränkt (Schneider, 1999: 42). Diese verstärkte Sachbezogenheit soll auch bewirken, dass die Teilnehmer sich auf Desktopkonferenzen besser vorbereiten als auf face-to-face Meetings und schließlich, dass persönliche The- Beeinträchtigung sozialer Präsenz durch CMC Scheinkonsense bei CMC Kommunikationsspezifische Medienwahl

15 Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Seite 12 von 31 men, die sich nicht unmittelbar positiv auf die Qualität der Entscheidung auswirken, ausgeblendet werden (Schneider, 1999: 43). Dies unterstützen auch Herczeg et al.: Während der eigentlichen Arbeit wurde das Videobild häufig nicht beachtet, in den Hintergrund gerückt oder, um mehr Bandbreite für Ton und Application Sharing zur Verfügung zu haben, ganz abgestellt. Zu Beginn einer Sitzung hilft es beim warming up, beim Begrüßen, darüber hinaus war es aber Konsens, daß es beim Arbeiten selbst nicht benötigt wird. (Herczeg et al., 2000: 33) Auch Carter & May berichten, dass Video von den Beteiligten der TEAM Studie als wenig nützlich erachtet wurde (Carter & May, 1998: 193). Im Ganzen wurde CMC als eine wesentliche Verbesserung des Engineering Prozesses beurteilt. Positiv befand man neben der Zeitersparnis die Möglichkeit, Ideen leichter auszutauschen und effektivere und detailliertere technische Diskussionen zu führen, als über Telefon möglich gewesen wäre. Zwar wurden face-to-face Meetings immer noch als effektivste Möglichkeit der Besprechung technischer Fragen gesehen, erwiesen sich aber oft aufgrund des damit verbundenen Reiseaufwands als ineffizient. Die Autoren prognostizieren, dass trotz der CMC-bedingten Einschränkung des face-to-face Kontaktes zwischen Kunde und Zulieferer, gleichwohl höherer Anzahl und größerer Interaktivität der Kontakte stärkere Beziehungen zwischen beiden geknüpft werden (Carter & May, 1998: 194). FOLGERUNGEN Angesichts der Erkenntnisse der Media Richness Theorie fordern Reichwald et al. eine Integration der isolierten Telematik-Tools, um von einer anytime-anyplace -Vision zu einer right time right place Auffassung zu gelangen. (Reichwald et al.; 1998: 32) Erfolgreiche Telekooperation bedeutet nicht, irgendwann irgendwo irgendwas zu tun, sondern die richtigen Aufgaben zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu erledigen und so Werte zu schaffen, ohne Ressourcen zu verschwenden. (Reichwald et al.; 1998: 72) Dabei soll der Leiter des virtuellen Teams die Technik den Aufgaben des Teams, dem jeweiligen Stand der Arbeit, dem technologischen Leistungsvermögen der Mitglieder und ihrer lokal-synchronen Verteilung anpassen und diesbezüglich einen Technologie- Gebrauchsplan entwickeln (Duarte & Tennant Snyder, 1999: 78f.). 1 So eignen sich Video-Konferenzen für Kick-off Workshops und die Diskussion wichtiger Entscheidungen, Chat Rooms für Fachdiskussionen, s für Ankündigungen, Berichte etc. Kimball & Eunice betonen über das reine Anpassen des Medieneinsatzes an die right time right place 1 Die Angemessenheit einer Kommunikationsform für die in ihr zu verhandelnde Aufgabe ist nicht nur von deren inhaltlicher Anforderung abhängig, sondern auch von der globalen Verteilung des Teams. Asynchrone Kommunikationsformen unterstützen virtuelle Teams z.b. darin, neben der geographischen Getrenntheit auch die zeitliche zu überwinden. Zeit für einen gemeinsamen Termin sei oft schwieriger zu finden als ein Ort (Lewis, 1998: 6). Das Zeitproblem schafft Probleme, die nicht einmal durch Instant- Kommunikation gelöst werden können. Je größer die Entfernungen sind und je mehr Zeitzonen überwunden werden müssen, desto enger werden die Synchronitätsfenster der einzelnen Arbeitstage. [ ] Selbst wenn eine Echtzeit-Interaktion technisch möglich ist, ist sie nicht unbedingt praktikabel. (Lipnack & Stamps, 1998: 72f.)

16 Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Seite 13 von 31 situative Notwendigkeit hinaus, [t]eams who diversify their communications repertoire to use different media consciously to achieve different effects at different times will have a powerful advantage over those that simply use the medium that seems comfortable or quick. (Kimball & Eunice, 1999: 60f.) Die right time right place Integration der Medien wird sinnvoll ergänzt durch eine Reihe von Normen, die den Umgang mit den Medien betreffen. Die Vereinbarung von availability and acknowledgement standards wird gefordert: Vereinbarungen, wann und wie Teammitglieder für Zusammenarbeit zur Verfügung stehen, und wie schnell sie auf Nachrichten bestimmter Medien antworten (Haywood, 1998: 71; Kimball & Eunice, 1999). Sinnvollerweise wird auch festgelegt, innerhalb welchen Zeitraums welche Nachricht auf welche Weise beantwortet wird. So kann man vereinbaren, das Empfangen einer innerhalb eines Werktages zu bestätigen und innerhalb von drei Tagen inhaltlich zu antworten. Diese Standards können ebenfalls auf einer persönlichen bzw. der Team-Homepage veröffentlicht werden. In diesem Zusammenhang ist auch die Forderung nach einer wichtig. The final principle for effective distance communication is that senders must take the responsibility for prioritizing communications. (Haywood, 1998: 30) Welche Medien bei welcher Priorität eingesetzt werden, hängt dabei von den individuellen Umständen des Teams ab. Prioritäten lassen sich recht einfach z. B. durch Abkürzungen im Titel der anzeigen. Namenskürzeln der Adressaten kann man Buchstaben- oder Zahlenkombinationen folgen lassen, etwa A für Antwort erforderlich oder L für Lesen. Zahlen können Dringlichkeit verdeutlichen (Haywood, 1998: 39). Gut priorisierte Kommunikation soll den Gebrauch von pulled information versus pushed information unterstützen (Haywood, 1998: 33), denn: Poorly trained distributed teams live in a state of unprioritized broadcast information overload. (Haywood, 1998: 35) Das Einrichten einer message history, der sich entnehmen lässt, von wem die Nachricht stammt und wer sie schon gelesen hat, sowie die Nutzung abgestufter Informationsmengen, z.b. Überschrift, Abstract, Volltext) unterstützen ebenfalls Priorisierung und gezielten Umgang mit Information (Hesse & Niegemann, 1998: 28). Der angesprochene information overload, d. h. der durch die Digitalisierung der Kommunikation ermöglichte ständige Zugriff auf vergangene Diskussionen und Ergebnisse, der Zugang zu Datenbanken und Projektplänen bietet andererseits die Möglichkeit zu einem effektiven corporate memory system, einem der großen Vorteile digitaler Kooperation (Haywood, 1998: 71), sowie zu Konferenzarchiven, in denen Teilnehmer sich jederzeit über vergangene Diskussions- und Arbeitsergebnisse informieren können (Hesse & Niegemann, 1998: 27). Auch der Umgang mit solchen unternehmens- oder projekteigenen Wissensmanagementsystemen muss gelernt sein nicht nur der Availability and acknowledgement standards Prioritäten-Regelung der Kommunikation Corporate memory system

17 Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Seite 14 von 31 Zugriff, sondern auch die Zugabe neuer Erkenntnisse. Das Teilen von Lernergebnissen mit dem Team und der Organisation halten Duarte & Tennant Snyder für einen großen Vorteil und eine Herausforderung virtueller Teams (dies., 1999: 122). Folglich muss der effektive Umgang mit diesen Medien trainiert werden (Hartzler & Henry, 1998: 8f.). Die Erfahrungen haben gezeigt, daß es dringend notwendig ist, [ ] auf computergestützte Tele- und Teamarbeit vorzubereiten. Es sollten daher Workshops durchgeführt werden, um die (direkt und indirekt betroffenen) Mitarbeiter im Umgang mit neuen technischen Möglichkeiten der Informationsbeschaffung, Kommunikation und Kooperation zu schulen. (Seitz, 1995: 176) Der Theorie-Problem-Komplex Soziale Präsenz Mit der von der Media Richness Theory thematisierten Einschränkung der sozialen Präsenz in CMC beschäftigt sich auch das SIDE-Modell (SIDE: Social Identification/Deindividuation; nach Lea & Spears, 1992). Allerdings wendet es sich dem Aspekt zu, dass dieser Mangel an sozialer Präsenz einhergeht mit einer Einschränkung der die Kommunikationspartner individualisierenden Kommunikationssignale (individuating cues). Dem SIDE-Modell folgend führt dieser Mangel einmal dazu, dass schon die geringsten derartigen Signale überinterpretiert (overattribution) werden. Desweiteren behauptet das Modell, dass die Kommunikanten sich vor dem Hintergrund mangelnder individuating cues in besonderem Maße auf der Basis von Gruppenzugehörigkeit oder nichtzugehörigkeit beurteilen. Neuere Formulierungen der SIDE Theorie führen nun aus, dass eine starke Gruppenorientierung in CMC zu einer Verstärkung des Einflusses von Gruppennormen auf Wahrnehmung, Verhalten und gegenseitige Beurteilungen der Teilnehmer führt. Wichtig ist hierbei, dass eine solche Verstärkung auch für negative Urteile gelten kann. Kommt es aber doch zu einer genügenden Zahl von individuating cues, so dass die Teilnehmer sich weniger als Gruppe, aber mehr als Individuen wahrnehmen, dann führt dies, ähnlich wie bei face-to-face Interaktionen zu einer abgeschwächten, weniger polarisierten und mehr ausgeglichenen Wahrnehmung. Warkentin et al. geben in einem Forschungsüberblick an (Warkentin et al., 1997: 978ff.), dass älteren Studien zufolge virtuelle Teams aufgrund der relativen Armut ihres Kommunikationsmediums quantitativ weniger und weniger enge soziale Beziehungen zu ihren Kollegen entwickeln und dadurch auch in ihrer Kreativität, Leistung und Motivation Einschränkungen hinnehmen müssen. Neuere Studien dagegen belegen, dass virtuelle Teams nur länger brauchen, um die gleiche Extensivität und Intensität sozialer Beziehungen zu entwickeln. Die letztere These wird im SIP-Modell (SIP: Social Information Processing in CMC; nach Walther, 1992) explizit formuliert und besagt, dass auch Teilnehmer einer CMC im Laufe der Zeit genügend soziale Hinweise austauschen, Das SIDE-Modell Überattribuierung Das SIP-Modell

18 Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Seite 15 von 31 um starke soziale Beziehungen zu festigen, ja, unter Umständen sogar positivere Eindrücke und höhere Intimtität zu entwickeln als in face-to-face Interaktion. Also assuming that partners exchange and interpret social cues in CMC, this perspective recognizes unique affordances of the medium that allow users to achieve more favorable impressions and greater levels of intimacy than those in parallel face-to-face activities (nach Walther, 1997: 348). Walthers Studie von 1997 stellte die Frage nach den Möglichkeiten sozialtechnologischer Effizienzsteuerung von CMC. Er untersuchte den Zusammenhang von Gruppen- bzw. Individual-Orientierung mit Langzeit- bzw. Kurzzeitorientierung von CMC und face-to-face-interaktion hinsichtlich der Kriterien Intimität, sozialer Attraktivität, physischer Attraktivität und Studienaufwand (Studenten waren die Untersuchungssubjekte). Er stellte für CMC fest, dass die Kombination Gruppen-/Langzeitorientierung hinsichtlich aller Kriterien die besten Werte erzielte, Gruppen-/Kurzzeitorientierung die schlechtesten Werte, Individualorientierung dagegen unabhängig von Lang- oder Kurzzeitorientierung überall Mittelwerte. Erstaunlicherweise stellte er auch fest, dass für face-to-face-interaktion keine besseren Werte erzielt wurden. Clearly, face-to-face scores did not exceed mediated scores, as a notion favoring the primacy of unmediated interpersonal interaction would presume. (Walther, 1997: 359). Und er schließt seine Studie mit dem Schluss: This research finds that certain social conditions and technology lead people from different places, who have never and will never see each other, to communicate more affection, to like each other more, to think they look better, and to work harder than people working together under other conditions in CMC or by working together face-to-face. (Walther, 1997: 365). Eine Weiterentwicklung der SIP-Theorie, die Hyperpersonal CMC Theorie (Walther, 1995), kombiniert Elemente der SIDE und der SIP Theorie, um die bestätigte Entwicklung von außerordentlich tiefen und intimen Beziehungen über CMC zu erklären Beziehungen, die in ihrer Intensität sogar vergleichbare face-to-face Interaktionen übertreffen (Walther, 1997: 350f.). Unter anderem wurde festgestellt, dass CMC Interaktanten eine selektive Selbstpräsentation praktizieren, indem sie die Einschränkungen des Mediums nutzen, um ihrer Ansicht nach unvorteilhafte Informationen über sich selbst zu verbergen oder zu maskieren. Die von der SIDE-Theorie angesprochene Überattribution verstärkt dann solche gesteuerten Informationen. Hyperpersonal CMC Theorie FOLGERUNGEN Für das sozio-technische Design virtueller Teams lässt sich aus diesem Theorie-Problem-Komplex einmal folgern, dass virtuelle Teams mit Ausblick auf längerfristige Zusammenarbeit gebildet werdet sollten. Ebenso scheint es günstig zu sein, die Bildung einer Gruppenidentität zu unterstützen, nach Möglichkeit, ohne die Bildung sozialer

19 Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Seite 16 von 31 Präsenz zu beeinträchtigen. Darüber hinaus ist es wichtig, den Prozess der Bildung sozialer Präsenz der Teammitglieder zu unterstützen bzw. zu beschleunigen. Zur Unterstützung der sozialen Präsenz der Gruppe hat es sich als effektiv erwiesen, das ganze Team für den Einzelnen sichtbar machen, z. B. durch ein im Arbeitszimmer neben dem PC plaziertes Teamfoto oder eine Fotocollage, die alle TM um einen Tisch herum sitzend zeigt (Kimball & Eunice, 1999). Ebenso sollte man in der physischen Arbeitsumgebung das Team symbolisch repräsentieren und bei jeder Art von Output auf teamspezifisches Design und Symbolik achten. (Kimball & Eunice, 1999) Wichtig ist es, die Leistung und Energie des Teams für alle sichtbar machen, z. B. durch Vereinbarungen, dass Erfolgsnachrichten an alle Mitglieder gesendet und dann auch in unterstützender und verstärkender Weise beantwortet werden. Man sollte auch Wege entwickeln, Erfolge miteinander virtuell zu feiern. Auch ist es sinnvoll, Teammitgliedern, bei denen etwas Interessantes passiert, in ein Spotlight zu stellen. (Kimball & Eunice, 1999) Lipnack & Stamps ergänzen, dass zur Entwicklung einer Gruppenidentität weniger ein geteilter physischer Standort, vielmehr «geteilte, aber geheime Information» effektiv sei (Lipnack & Stamps, 1998: 205). Hesse & Niegmann schlagen vor, die aufgrund des Mangels an sozialer Präsenz erschwerte Koordination von Gruppenaktivitäten entweder durch technologisch-basierte oder durch sozialbasierte Interaktionsregeln zu unterstützen, welche z. B. Zugriffsrechte regeln, etwa das Recht zum Lesen, Ändern, Löschen gemeinsamer Produkte. Auch Abstimmungstools, concurrency control tools erweisen sich als hilfreich. (Hesse & Niegemann; 1998: 23) Um dem Mangel an sozialer Präsenz entgegenzuwirken, schlagen Hesse & Niegemann vor, dass jeder Mitarbeiter eine Homepage mit einem Selbstportrait erstellt, die auch ein Portrait-Photo enthält, ein Monogramm, seine Aufgaben im Team und den professionellen Hintergrund (Hesse & Niegemann; 1998: 21ff.). Die Homepage des Teams sollte ein Mitgliederverzeichnis und ein who-is-online Verzeichnis enthalten (ebda.). Möglich ist auch, sich den Kollegen auf der Homepage über das Professionelle hinaus persönlich vorzustellen. Unabdingbar für die Stärkung der sozialen Präsenz ist, dass die Mitglieder des virtuellen Teams mit den neuen Werkzeugen und Techniken der sozialen Interaktion vertraut zu machen. Klagen über die mediale Armut der neuen technischen Medien würden durch einen Blick in existierende Online-Foren und Discussiongroups widerlegt, wo erfahrene high-volume user sehr detaillierte, persönliche und emotionale Diskussionen führen. Daher ist die Einführung in die Anwendung von Emoticons, Abkürzungen, Chernoff-Gesichter etc. wichtig, um durch deren Nutzung das Gefühl sozialer Präsenz zu vermitteln: an entirely new paradigm of communication must be learned, much like the rules and methods of face-to-face communications that must be learned by all children. (Warkentin et al., 1997: 989.) Visualisierung des Teams Erfolgsnachrichten & Spotlights Etablierung von Interaktionsregeln Teammitglieder- Homepages Einführung in die Technik und in neue Sprachregeln

20 Zum sozio-technischen Design virtueller Teams Seite 17 von 31 Als ein weiteres wichtiges Mittel zur Stärkung der sozialen Präsenz der Teilnehmer hat sich der virtual water cooler erwiesen, a space in the electronic communication system for informal swapping of stories and feelings about what s happening (Kimball & Eunice, 1999). Möglichkeiten zur informellen Kommunikation sollten so früh und so oft wie möglich ermöglicht werden (Warkentin et al., 1997: 987ff.). Auch Hartzler & Henry empfehlen solche chat room huddles, um den informellen Informationsaustausch zu fördern und in Gang zu halten (Hartzler & Henry, 1998: 89), denn virtuelle Teams funktionieren nur bei intensiver Förderung eines weitgehenden und ständigen Informationsaustauschs, der auch ohne konkreten Projektanlass erfolgen sollte (Hertel & Konradt, 2001: 42). Möglichkeiten zu informeller Kommunikation führen zu höherer Leistung, Zufriedenheit und Teamgeist (ebda.). Die Schaffung eines derartigen Konferenzmoduls zur nicht-aufgabenbezogenen, informellen Kommunikation dient dabei gleichzeitig der Entlastung themengebundener Gruppenarbeit von persönlicher Kommunikation (Hesse & Niegemann; 1998: 23). 1 Man kann für reiche, unstrukturierte, nebenbei Kommunikationen beispielsweise auch durch periodische Team-Telefon-Konferenzen sorgen, die als after-dinner talks gelten und keine Verwaltungsthemen zulassen, durch eine unter Teammitgliedern rotierende Verantwortung für die Schaffung von online-diskussionen zu allgemeinen Themen entweder untereinander oder mit externen Experten (nach Kimball & Eunice, 1999). Gelegenheiten zur informellen Kommunikation Der Theorie-Problem-Komplex Vertrauen Mit dem Mangel an sozialer Präsenz eng verknüpft ist auch die Vertrauensproblematik. Vertrauen wird generell als eine essentielle Charakteristik von Teamarbeit bezeichnet für virtuelle Teams noch mehr als für konventionelle Teams. So wichtig positive Beziehungen und ein hohes Maß an Vertrauen für alle Teams sein mögen für virtuelle Teams sind sie noch wichtiger. Die Tatsache, daß es keinen persönlichen Kontakt gibt, der die Chance bietet, Unstimmigkeiten rasch zu klären, kann die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen erhöhen. Für viele verteilt arbeitende Teams muß Vertrauen an die Stelle hierarchischer und bürokratischer Kontrollmechanismen treten. (Lipnack & Stamps, 1998: 41) Vertrauen, so setzen die Autoren fort, zieht sich durch den ganzen Lebenszyklus eines Teams: Es sei das universelle 1 Es besteht auch die Möglichkeit, diese informellen chat rooms oder bulletin boards als Werkzeuge zur Verbesserung der Metakommunikation zu nutzen. Dazu sollten sie nach Herczeg et al. zwei Bedingungen erfüllen: Sie sollten eine Kommunikationsplattform sein, die parallel zum eigentlichen Arbeitsprozess auch ein Forum für den Austausch begleitender Nachrichten bietet. Desweiteren müssten diese nebenbei ausgetauschten Nachrichten für eine nachträgliche Diskussion über den Gruppenprozess festgehalten und so aufbereitet werden, dass sie gruppiert und frei wählbaren Kategorien wie auf einer Metaplanwand zugeordnet werden können (vgl. Kleinen et al., 2000). Der Einsatz solcher Werkzeuge zur Metakommunikation allein dürfte noch nicht zur Verbesserung des Arbeitssystems virtuelle Teams beitragen. Erst ihre Nutzung im Rahmen eines bewusst betriebenen und moderierten Reengineering-Prozesses, der die kritische Würdigung des Kommunikationsgeschehens bei verteilter Kooperation zum Ausgangspunkt für eine fortlaufende Verbesserung nimmt, dürfte in einer allmählichen Annäherung der Funktionalität von Kooperationsunterstützung und technisch wie sozial adäquaten Arbeits- und Umgangsweisen münden. (Herczeg et al., 2000: 17f. )

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