Insights. An Outlook Publication. Technology Vision 2013: So bestehen Sie im Kampf um Kunden und Konzepte

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1 Insights 2013, Ausgabe 3 An Outlook Publication Technology Vision 2013: So bestehen Sie im Kampf um Kunden und Konzepte Von den Besten lernen: UBS, Austria Wirtschaftsservice Tipps für Mergers & Acquisitions Beispiele für den Einsatz von HANA und BYOS

2 Editorial Moderne IT ist Schöpfer und Zerstörer. Sie ermöglicht neue Produkte und Geschäftsmodelle, stellt dadurch aber binnen kürzester Zeit ganze Branchen auf den Kopf. Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz Die Wirtschaft ist eine immerwährende Abfolge sich überlagernder Zyklen. Unternehmen arbeiten permanent daran, mit Innovationen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Das ruft erst Nachahmer auf den Plan und dann andere Vordenker, die mit ihren neuen Ideen wiederum die Entwicklung voranbringen, was in der Summe zu einem durch Innovationen getriebenen Wachstum führt. Inzwischen ist das Veränderungs tempo enorm. Manager blicken oft nur noch 18 bis 24 Monate nach vorn. Die Informations- und Kommunikationstech - nologie hat wissenschaftliche Grundlagenforschung an den Hochschulen und konkrete Anwendungsentwicklung in den Unternehmen ungemein beschleunigt. Meistens ist die IT der entscheidende Faktor, der neue Geschäftsmodelle entstehen und alte Machtverhältnisse kollabieren lässt. Unter dem Titel Big Bang Disruption The Innovator s Disaster legen Paul F. Nunes und Larry Downes vom Accenture Institute for High Performance dar, dass IT neue Angebote nicht nur schneller und billiger macht. Sie ermöglicht erst, dass Innovationen rasch entstehen und ihre Wirkung entfalten. Was früher teuer war und lange dauerte, ist durch Big Data, Business Analytics und Change Management mit etwas Mut und Veränderungswillen rasch umgesetzt. So revolutioniert ein Unternehmen ganze Wirtschaftszweige etwa Apple das Musikhören. Alte Mitbewerber fliegen aus dem Markt, falls sie nicht umgehend reagieren (können). Derzeit passiert das im Maschinenund Anlagenbau. Hohe Präzision und mechanische Aufrüstung, etwa mit Lasern, sind längst Pflicht. In der Ära der Industrie 4.0 ist die Kür zum Beispiel die Integration von Maschinenparks in Produktionsnetze, die sich autonom steuern. Oder die Organisation branchen- und weltumspannender Logistiknetze, in denen Standort und Zustand der Komponenten durch einen permanenten Datenaustausch via RFID-Technologie bekannt sind. Quasi täglich kann eine Idee aus dem IT-Umfeld neue Prozesse oder Produkte ermöglichen, die ungeahnte Chancen eröffnen. 2 Insights 2013, Ausgabe 3

3 In dieser Insights-Ausgabe lesen Sie, wie man darauf reagiert. Etwa, indem man Erkenntnisse unserer Technology Vision 2013 im Konzern umsetzt. Indem man bei Akquisitionen die Konzentration auf strategische Kernkompetenzen durch Business Process Outsourcing in standardisierbaren Bereichen begleitet. Oder indem man, wie die Finanzdienstleister, nicht nur neue Wettbewerber erkennt, sondern mit mehr Kundenorientierung kontert wie der Austria Wirtschafts service oder mit einem Themenfrühwarnsystem wie die UBS. Der CIO muss den Rahmen dafür schaffen, dass eine hochflexible IT betrieben werden kann und zugleich trotzdem die umfassende Auswertung aller verfügbaren Daten möglich ist. So erhält man Einblicke in mögliche Kundenwünsche, die den nächsten Zyklus prägen könnten und kommt auf Ideen, wie das Unternehmen davon profitieren kann. Hinter solchen Markt-, Service-, Prozess- und Produktentwicklungen steckt IT gewaltige wie auch winzige. Nicht ihr Volumen zählt, sondern ihr wertorientierter Einsatz. Daher wird es erfolgsentscheidend, die effiziente Nutzung von Big-Data-Technologien wie SAP HANA zur Analyse riesiger Datenmengen zu verbinden mit der Nutzung kleiner Apps und intelligenter Cloud Services, die Unternehmen und Mitarbeiter schlagkräftiger machen. 3 Insights 2013, Ausgabe 3

4 Inhalt 5 IT-Trends Die Technology Vision 2013 erläutert sieben Trends, die künftig über die Konkurrenzfähigkeit mitentscheiden. 9 Internationalisierung Ohne Kenntnis der lokalen juristischen Rahmenbedingungen wird der Schritt ins Ausland schnell zum Risiko. 11 Mergers & Acquisitions Fusionen erfordern konsequentes und rasches Handeln, damit die erwarteten Synergien umgehend realisiert werden. 13 Financial Services Banken und Versicherungen können mit Analytics und Kundenservice neue Angreifer wie Google abwehren. 15 Medienmonitoring Um Branchenentwicklungen genau im Auge zu haben, wertet UBS Nachrichten und ihre Verbreitung exakt aus. 17 Datenanalyse Riesige Informationsmengen lassen sich mit SAP HANA in Echtzeit nach verschiedensten Kriterien untersuchen. 19 Softwaremanagement Schafft der CIO gute Rahmenbedingungen, wird ein Konzern mit Bring Your Own Software schlagkräftiger Onlineportal Der neue Fördermanager des Austria Wirtschaftsservice macht das Stellen von Anträgen schneller und billiger. Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten: Insights 2013, Ausgabe

5 IT-Trends Technology Vision 2013 Die digitale Revolution setzt Treffer auf Treffer Höhere Geschwindigkeit bei der Datenanalyse, individuellere Beziehungen im Marketing, soziales Netzwerken im Betrieb die moderne IT verändert immer schneller Unternehmen und Prozesse. Accenture hat sieben Trends herausgearbeitet, die kein Manager ignorieren sollte, der die Wettbewerbsfähigkeit seines Konzerns stärken will. Sonst reden Vorstände lieber über stolze Summen. Aber manchmal bergen kleine Zahlen eine Erfolgsgeschichte etwa die zwei Prozent Small Talk im Allianz Social Network (ASN). Das interne soziale Netzwerk der Versicherung soll die Zusammenarbeit der Beschäftigten verbessern und die Effi zienz steigern, indem es ihnen erlaubt, sich stärker zu vernetzen und Informationen schneller auszutauschen, von der Projektkoordination bis zur Experten suche. Um die Akzeptanz zu erhöhen und sozialen Netzwerken wie Facebook etwas an Attraktivität zu nehmen, darf im ASN Privates ein Thema sein. Man kann Lauftreffs vereinbaren oder über Hobbys reden aber weil das ein Bruchteil der Nutzung bleibt, gilt das Projekt als Erfolg. Social Media ver ändern Märkte, Kundenverhalten und Arbeitswelten, betont Alexander Vollert, Vorstand für Betriebsorganisation und IT der Allianz Deutschland. Mit dem ASN wird das Wissen unserer Mitarbeiter transparent und fruchtbar und damit das ganze Unternehmen produktiver. Soziale Netzwerke sind das Vorbild Diesem Vorbild dürften viele Konzerne folgen. Zwar gibt es bereits Collaboration-Lösungen für Betriebe und zwischen Betrieben, aber eher für den punktuellen beruflichen Austausch. Künftig läuft Kommunikation im Arbeitsleben ähnlich wie in sozialen Netzwerken und mit Social-Media-Werkzeugen, deren Vorteile die Beschäftigten im Privatleben schätzen. Dies ist einer von sieben in der Accenture Technology Vision 2013 beschriebenen Trends, die massiv die Wettbewerbsfähigkeit der 5 Insights 2013, Ausgabe 3

6 IT-Trends Technology Vision 2013 Konzerne beeinflussen (siehe Seite 8). Jedes Unternehmen muss sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf sein Geschäftsmodell beschäftigen, sagt Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. Es braucht eine digitale Vision für die Kundenbindung durch intelligente Produkte, für die Lieferketten, den Service und die Art und Weise, wie Daten im Unternehmen zu entscheidungsrelevanten Informationen werden. Persönlicher Kontakt muss sein Eine weitere Herausforderung ist, anonyme Datenverarbeitung zur Identifizierung von Zielgruppen durch individuelle Beziehungen zu Kunden zu ergänzen. Auch hier helfen soziale Netzwerke, wie Adidas mit dem Team Messi auf Facebook zeigt. Die Fans kicken in einem personalisierten Film neben dem mehrfachen Weltfußballer des Jahres und können den Streifen mit Freunden teilen. Sie wären auch ideale Adressaten für die Pop-up Retail Strategy von Adidas: Nur wenige Kunden erfahren, wo vorübergehend ein provisorischer Laden öffnet, der begehrte Produkte verkauft. Zu den Auserwählten zählt nur, wer in permanentem Austausch mit dem Unternehmen steht. Individualisierung wirkt aber nur mit dem richtigen Angebot und Geschäftsmodell. Hier helfen die Analyse umfassender Datenmengen in Echtzeit sowie die schnelle Einführung neuer Technologien. Zalando etwa hat ein Sortiment mit Produkten von 1000 Markenherstellern. Über eine auf In- Memory-Technologie (siehe Seite 17) basierende Datenbanklösung arbeitet das Internetmodehaus Aufträge nicht nur schneller ab, sondern versteht mit Ad-hoc-Analysen besser die Wünsche sowie das Verhalten der Kunden und passt daran Sortiment und Marketingaktionen an. So werden Umsatzströme gesteuert, Umsatzpotenziale erkannt, Werbeausgaben für wenig gefragte Produkte gespart. Auch die Restaurantkette Nordsee Österreich punktet mit Geschwindigkeit. Während andere zögern, funktioniert dort schon das Zahlen im Vorübergehen. Käufer müssen nur ihre NFC-fähige Karte an ein Terminal halten, so Geschäftsführer Robert Jung. Geldkarten, die via Near Field Communication mit der Kasse kommunizieren, ver ringern die Wartezeiten. Maschinen handeln intelligent Ebenso wichtig wie die intensive Nutzung vorhandener ist die Erfassung neuer Daten und die Frage, wie sich weitere Erkenntnisse gewinnen lassen. Viele Möglichkeiten eröffnen Sensoren und RFID-Chips in Produkten, Maschinen, Ersatzteilen oder Logistiksystemen. Sie erlauben, dass Gegenstände im Internet der Dinge kommunizieren und Prozesse steuern. So setzt etwa der Werkzeugbauer Komet Group auf ein System, das mitteilt, wann ein Bohrer zu brechen droht. 6 Insights 2013, Ausgabe 3

7 IT-Trends Technology Vision 2013 Wir können viel präziser bestimmen, wann ein Werkzeugwechsel nötig ist, betont Geschäftsführer Christof Bönsch. Wer Bohrer exakt richtig auswechselt, spart Geld: Die Lebensdauer wird voll ausgenutzt, die Zahl der Produktionsunterbrechungen minimiert, das Risiko plötzlicher Ausfälle ebenso verringert wie die Vorratshaltung. Echtzeit-Datenanalyse wird Pflicht So sind neue Prozesse möglich, belegt das Joint Venture Taleris von General Electric und Accenture. Sensoren sollen in Echtzeit laufend Daten über den Zustand von Flugzeugturbinen an die Zentrale funken. Nach der Landung kann gezielt gewartet und die Stillstandszeit der Maschine verkürzt werden. Zudem lassen sich die Daten nutzen, um neue Antriebe schneller zu entwickeln. Die Zukunft ist schon da, sagt angesichts solcher Projekte Jack Ramsay. Google versteht es wie wenige andere Firmen, Daten zu Die Technology Vision 2013 von Accenture dient zur Vorbereitung auf den heftigen Wettbewerb der Zukunft sammeln und zu analysieren, so der Technologiechef für Deutschland, Österreich und die Schweiz und EALA Emerging Technology Lead von Accenture zum Hype um den Internetriesen. Aber europäische Industriekonzerne machen rasche Fortschritte, ohne laut darüber zu reden. Die Vorstände kennen Studien, etwa der MIT Sloan School of Management, wonach die Produktivität in Konzernen mit datengetriebenen Entscheidungsprozessen sechs Prozent höher ist als im Durchschnitt. Richtig wirken können IT-Systeme und Applikationen aber nur dann, wenn die Unternehmen auf Software Defined Networking (SDN) setzen. Hier tritt die Bedeutung der Hardware in den Hintergrund zugunsten der frei konfigurier baren Infrastruktur, in der sich jede benötigte Software nutzen und der Austausch aller Daten zwischen verschiedenen Anwendungen erreichen lässt. Zudem sind Veränderungen im Unternehmen nicht nur in der IT eher umzusetzen, wenn beim Umsteuern nicht über frühere oder aktuell anstehende hohe Investitionen in eigene Hardware nachgedacht werden muss. Künftig besteht die IT aus einer Mischung von internen Ressourcen und Managed Services, wobei dem Cloud Computing wachsende Bedeutung zukommt. Die Cloud ergänzt die Firmen-IT BMW etwa fuhr in Lateinamerika eine interaktive Marketingkampagne mit Facebook-Einbindung. Statt in eine eigene Lösung zu investieren und dabei auch noch Zeit zu verlieren, holte der Autokonzern einen externen Dienstleister an Bord. Der lieferte schnell eine preiswerte Lösung und sorgte dafür, dass die in der Kampagne gesammelten Kundendaten ins bestehende CRM- System liefen und das Projekt aus dem Customer Relationship Management von BMW gesteuert werden konnte. Abgewickelt wurde alles in der Cloud, weil dort die Kapazitäten für eine zeitlich befristete, in kurzen Abständen sehr unterschiedliche Speicher- und Rechenleistung erfordernde Aktion am besten verfügbar waren. Innerhalb von zwei Monaten beteiligten sich gut Interessenten in zehn Märkten, von denen 900 als sehr wahrscheinliche Kunden identifiziert wurden. Mit Themen wie Cloud, Social Media und Collaboration steigen die Anforderungen an die IT-Sicherheit. Die Migros- Gruppe, das führende Einzelhandelsunternehmen der Schweiz, setzt auf sogenanntes Unified Threat Management, um maximale Sicherheit und höchste Verfügbarkeit der IT zu erreichen. Es gilt, den ein- und ausgehenden HTTP-Verkehr einzelner Migros-Unternehmen jederzeit in Echtzeit zu filtern, auf Viren zu prüfen und Angriffe mit Intrusion Prevention (IPS) abzuwehren, so Philipp Jacky, Verantwortlicher Telecommunications im Bereich Migros IT-Services, bei der Einführung des Systems. Auch neue Dienste wie beispielsweise Application Control zur Überwachung von Peer-to-Peer- und Social-Media-Plattformen sind jederzeit integrierbar. Inzwischen gehen immer mehr Konzerne sogar dazu über, Attacken nicht nur abzuwehren, sondern unter dem Motto Active Defense das Vorgehen der Hacker zu verstehen und dann aktiv gegen sie vorzugehen. Dazu dienen sogenannte Honeypots, die von Angreifern ins Visier genommen werden sollen, damit man ihre Vorgehensweise analysieren und dann Ver teidigungsstrategien finden kann. 7 Insights 2013, Ausgabe 3

8 IT-Trends Technology Vision 2013 Für Frank Riemensperger steigt die Bedeutung der IT angesichts dieser Technologietrends weiter. In zehn Jahren wird es eine Zweiklassengesellschaft unter den CIOs geben, ist der Accenture-Geschäftsführer sicher. Nur ein Teil der Unternehmen wird es schaffen, den CIO als strategischen Kopf zu positionieren, bei den anderen wird er in der Rolle eines IT-Verwalters verharren. Für Riemensperger steht fest: Wo die Entwicklung der digitalen Vision an die zweite oder dritte Führungsebene delegiert wird, geht der Anschluss an die digitale Revolution als Erstes verloren IT-Kompetenz ist künftig Chefsache. Diesen Trends folgt das digitale Unternehmen Beziehungen personalisieren: Unternehmen wissen nicht nur viel über ihre Kunden, sondern schaffen es auch, den Einzelnen individuell anzusprechen. Komplettlösungen suchen: Daten liefern nicht nur Antworten auf spezifische Fragen, sondern helfen auch, den Überblick über das Ganze zu bekommen. Geschwindigkeit erhöhen: Wachsende Datenmengen werden in Echtzeit analysiert und die Erkenntnisse daraus viel schneller als bisher umgesetzt. Zusammenarbeit fördern: Soziale Netzwerke innerhalb des Unternehmens mit Funktionen wie bei Facebook steigern Kreativität und Produktivität. Hard- und Software entkoppeln: Eine frei konfigurierbare IT-Infrastruktur erleichtert den Einsatz aller Softwarelösungen, die gerade gebraucht werden. Sicherheitssysteme stärken: Hacker werden aktiv durch Analyse ihrer Methoden bekämpft und Authentifizierungsmethoden weiter verfeinert. Cloud Computing nutzen: Ein intelligenter Mix aus Private und Public Cloud sowie As-a-Service-Modellen erhöht die Effizienz und senkt die Kosten. Zur Abwehr von Hackern werden deren Angriffe auf Honeypots analysiert 8 Insights 2013, Ausgabe 3

9 Internationalisierung Interview Stärke macht auch verwundbar Michael-Florian Ranft rät, beim Schritt ins Ausland die juristischen Details zu beachten. Fehler beim Bewerten der Rechtslage könnten ganze Transaktionen gefährden. Michael-Florian Ranft ist International Head der China Group und Managing Partner von Taylor Wessing, einer der führenden internationalen Sozietäten mit 22 Büros weltweit, die mit über 900 Anwälten ihre Mandanten in Europa, Asien, dem Mittleren Osten und Brasilien begleitet. Der China-Experte führt nicht nur die deutsche Kanzlei, sondern auch ihr internationales China-Geschäft. INSIGHTS: Expansion durch Tochtergesellschaften, Übernahmen oder Fusionen steht bei vielen Konzernen auf der Agenda. Werden die rechtlichen Aspekte dabei richtig eingeschätzt? RANFT: Prinzipiell sind die großen Unternehmen im deutschsprachigen Raum gut aufgestellt, was die juristische Beurteilung und Begleitung solcher Projekte angeht. Aber so eine Stärke macht verwundbar. Wer von seiner guten Verhandlungsposition und umfassenden Erfahrung überzeugt ist, lässt schon mal die kontinuierliche Neubewertung der Fakten schleifen und achtet nicht mehr auf Details. Dann kann gerade bei komplexen juristischen Themen im Ausland schnell einmal etwas aus dem Ruder laufen. Was sind Ihrer Erfahrung nach die gravierendsten Fehler? Dass der juristische Zusammenhang, in dem ein Projekt steht, nicht in allen Verästelungen durchdacht ist. Die Chinesen sagen: Die Reise beginnt mit dem ersten Schritt. Viele Unternehmen machen gleich den zweiten oder dritten Schritt, da sie möglichst schnell loslegen wollen. Und dann kommen sie wegen vermeintlich unwichtiger rechtlicher Details der Transaktion ins Stolpern. Kann man rechtliche Themen tatsächlich schlicht übersehen? Oft sind wichtige Stichworte bekannt, nicht aber die detaillierten Auswirkungen von Vorschriften. Jeder Investor weiß, dass er in vielen Ländern klären sollte, ob er ein Joint Venture mit lokalen Partnern gründen muss oder mit einer eigenen Tochter starten kann. Das geht schnell. Aber dann folgt die Kür: Für das Joint Venture gilt es zu prüfen, wie sich Einfluss und Entscheidungen vertraglich regeln lassen und welche regionalen Besonderheiten wichtig sind, bis zur Frage, wie man sich später aus dem Gemeinschaftsunternehmen zurückzieht oder es übernimmt. Auch bei 100-Prozent-Töchtern muss über die Gründung hinausgedacht werden. Sonst könnte man etwa erst nach Projektstart merken, dass die erforderlichen Investitionen oder Finanzierungen wegen rechtlicher Beschränkungen nicht wie gedacht möglich sind. 9 Insights 2013, Ausgabe 3

10 Internationalisierung Interview Das operative Geschäft wird also unzureichend betrachtet? Häufig stehen die finanziellen Konsequenzen rechtlich notwendiger Schritte anfangs nicht im Fokus. Das kann später das einmal beschlossene Budget sprengen, etwa wenn im Tagesgeschäft eine Vielzahl operativer Verträge dem lokalen Recht anzupassen beziehungsweise nach diesem zu administrieren ist. In welchen Regionen ist das Thema Recht sehr sensibel? Jeder Staat hat Eigenheiten, die man kennen muss, bevor man Geld in die Hand nimmt. In den USA etwa spielt das Thema Dual Use eine wichtige Rolle, also die Frage, ob ein Produkt zivil wie militärisch nutzbar ist. Wer in China tätig ist, muss wissen, dass der Staat bei allen investiven Tätigkeiten ausländischer Konzerne mitspricht und entsprechend seinen Planungen, etwa anhand der Fünfjahrespläne, durchaus die Entwicklung der Wirtschaft beeinflusst. Und wer vor allem als Pharmakonzern in Indien aktiv werden will, sollte sich die Rechtsprechung zu Generika und medizinischen Patenten genau ansehen. Manchmal kann ein eventuell sogar absehbares Urteil eine Strategie kaputt machen. Überhaupt ist bei Patenten, Marken und Intellectual Property oft zu beobachten, dass viele Unternehmen abseits der Markenartikler sich im Ausland zu wenig um diese Themen kümmern. Was sollte der Vorstand eines Unternehmens also tun? Seine Rechtsabteilung möglichst frühzeitig in jede Planung und Transaktion einbeziehen und das Projektteam so aufstellen, dass sich die Juristen frühzeitig mit ihren Rechtskenntnissen und Erfahrungen einbringen und das Projekt mitgestalten können, um mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen und bereits im Vorfeld eine wirtschaftliche, aber eben auch rechtlich gangbare Lösung zu finden. Dabei hilft der Aufbau einer internen Datenbank, in der sich nicht nur Vertragsmuster oder Aufsätze finden, sondern auch Berichte der Mitarbeiter aus allen Bereichen und Regionen über ihre Erfahrungen in Projekten und die Ansätze, mit denen sie recht liche Herausforderungen bewältigt haben. Auch hier wird Wissensmanagement immer wichtiger. 10 Insights 2013, Ausgabe 3

11 M&A Post-Merger-Management Die Zukunft gut planen Klare Ziele, konsequentes Projektmanagement sowie schnelle Veränderungen machen Fusionen erfolgreich. Dafür muss aber bei allen Beteiligten jeder Prozess auf den Prüfstand. Oft werden nach dem Zusammenschluss bestimmte Aufgaben an Dienstleister gegeben, um sich auf das Kerngeschäft konzentrieren zu können. Professor Brent Bowen sieht keine himmlische Hochzeit. Die Performance wird sich so wenig verbessern wie der Service, und das könnte die Leistungsfähigkeit der Branche gefährden, warnte der Head des Department of Aviation Technology der Purdue University, als Anfang 2013 die Fusion von US Airways und American Airlines ernst wurde. Es dauert Jahre, bis sie ihre Prozesse und Kulturen synchronisieren. Einsparungen und Mehreinnahmen von 1,5 Milliarden Dollar würden mit orientierungslosen Mitarbeitern erkauft. Schon früher seien bei Zusammenschlüssen in der Luftfahrtindustrie die Kennzahlen bei Verspätungen, verlorenem Gepäck sowie Kundenzufriedenheit nach unten gegangen. Integration frühzeitig durchspielen Zukäufe und Fusionen sind die Kür der Expansion. Mergers and Acquisitions gelten als Kern einer Strategie, die Werte maximieren und Wettbewerbsvorteile erreichen soll, sagt Professor Nuno Fernandes vom International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne. Aber jedes zweite Vorhaben kostet Firmenvermögen, weil die Umsetzung komplex ist oder unterschiedliche Ziele der Beteiligten Erfolge verhindern. Manager sollten sich mehr um den Übergang von der Übernahme- zur Integrationsphase kümmern. Die Planung nicht nur der generellen Richtung der Akquisestrategie, sondern ebenso des bei jeder neuen Übernahme etwas anders gelagerten Post-Merger- Managements hält Mirko Dier für erfolgsentscheidend. Wer mit dem Integrationsmanagement beginnt, wenn ein Deal unter Dach und Fach ist, startet zu spät, so der Leiter des globalen Geschäftsbereichs Mergers & Acquisitions bei Accenture. Schon bei der ersten Überlegung, ob ein Vorhaben strategisch sinnvoll ist, um die Marktposition zu stärken, Kosten zu senken oder Kompetenz und Geschäftsfelder zu kaufen, müsse an Herausforderungen bei der operativen Umsetzung der Fusion gedacht werden. Der Fahrplan für die Integration sollte bei der Unterschrift stehen, damit es sofort losgehen kann (siehe Seite 12). 11 Insights 2013, Ausgabe 3

12 M&A Post-Merger-Management Besonders wichtig ist die Analyse, woher die Synergien kommen. Der Stahlkonzern Mittal schlüsselte bei seiner Fusion mit Arcelor erwartete 1,6 Milliarden Dollar an Einsparungen in Handel und Marketing (530 Millionen), Einkauf (570 Millionen), Produktion (400 Millionen) und Administration (100 Millionen) auf. Andere Akteure kommunizieren solche Details zurückhaltend. Henkel etwa sprach nach dem Kauf des US-Konkurrenten National ebenso generell über synergiebedingte Einsparungen von 260 Millionen Euro wie VW nach der Porsche-Übernahme von drei Milliarden Euro Einsparungen durch gemeinsamen Einkauf, gemeinsame Entwicklung, gemeinsame Plattformen und steigende Verkäufe. Exakte Zahlen mögen nicht nach außen gelangen intern aber wissen erfolgreiche Aufkäufer, was sie wollen. Indem sie die Lage analysieren und Synergieeffekte kalkulieren, schaffen sie Mehrwert. Dazu gehört mehr als Einspa rungen im Einkauf oder eine bessere Auslastung der Produktion. Prozesse und Abläufe aller Beteiligten müssen auf den Prüfstand, denn selten ist eines der Unternehmen durchgehend besser. Selbst Erfolgskonzerne profitieren von einigen Lösungen, die der andere etabliert hat. Deshalb setzen wir auf kompetente End-to-End-Beratung und begleiten Konzerne ab der ersten Überlegung über jede Station bis zum Integrations- und Change Management, so Accenture- Experte Dier. Das kann etwa die Unterstützung eines sogenannten Clean Teams sein, das bei den Verhandlungen unter strengster Schweigepflicht für den Käufer die Unterlagen des Übernahmekandidaten auf Synergiepotenziale durchleuchtet. Zwar gehen Erkenntnisse erst ans Post-Merger-Integration- Team, wenn der Deal steht. Dann aber kann auf Basis dieser Analysen und unter Nutzung der Stärken beider Unternehmen sofort an neuen Strukturen zur nachhaltigen Wertsteigerung gearbeitet werden. Dabei geht es um Maßnahmen bis zum Business Process Outsourcing. Nach dem Kauf der HypoVereinsbank durch UniCredit etwa wurden europaweit Servicebereiche zusammengeführt. Aufgaben der IT-Tochter HVB Information Services (IS) übernahm teilweise ein externer Dienstleister. Outsourcing schafft Mehrwert Wie schnell und massiv Business Process Outsourcing sich nach Fusionen auf die Wertsteigerung auswirkt, zeigt eine Studie von Accenture zu Post-Merger- Integration in der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie: Statt bestimmte Funktionen im Konzern zu integrieren, gaben Käufer mit Outsourcing-Erfahrung diese Aufgaben gleich an ihren Dienstleister. Die Integration des Bereichs Finance etwa lässt sich so in rund sechs Monaten abschließen und ermöglicht Kosteneinsparungen von bis zu 50 Prozent. Vor allem in den Bereichen IT, Finance und Einkauf ist Business Process Outsourcing nach Zusammenschlüssen eine logische Konsequenz, damit Konzerne die Synergien umfassend nutzen und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können, ist Mirko Dier überzeugt. Mehr Informationen finden Sie im Internet unter Das zeichnet erfolgreiche Fusionen aus Integration schnell beginnen: Schon in der Verhandlungsphase sind Ziele, Team sowie der genaue Fahrplan klar. Wird der Deal verkündet, kann es sofort losgehen. Wertschaffung vorantreiben: Im Fokus stehen die Bereiche, in denen der meiste Mehrwert steckt, und die Kundenbeziehungen. Wichtige Kunden müssen gehalten werden. Top-Fünf-Themen angehen: Jede Transaktion beinhaltet strategisch entscheidende Themen wie Kunden- oder Produktüberschneidungen. Sie haben Priorität. Firmenkulturen respektieren: Die neue Struktur berücksichtigt möglichst viele Eigenheiten der Unternehmen. Diese Rücksicht darf aber die Integration nicht gefährden. Klare Botschaften senden: Ein detaillierter Kommunikationsplan informiert die Stakeholder regelmäßig über bevorstehende Schritte und Veränderungen im Laufe der Fusion. Kleine Teams zentral steuern: Klare gemeinsame Vorgaben sorgen dafür, dass dezentrale Veränderungsteams in allen Bereichen parallel in eine Richtung arbeiten. Jede Art von Synergie nutzen: Maßgeschneiderte Programme erlauben viele Verbesserungen in einzelnen Bereichen. Im Fokus stehen dabei zuerst die großen Themen. Projekt rasch durchziehen: Die Erwartungen der Beteiligten müssen schnell erfüllt werden. Erfahrungsgemäß lässt nach 24 Monaten der Schwung einer Fusion stark nach. Quelle: Accenture Merger, Acquisition, Divestiture and Alliance Services (2012) 12 Insights 2013, Ausgabe 3

13 Financial Services Neue Geschäftsmodelle Verbindung verstärken Konzerne wie Google könnten durch weitreichende Kenntnisse der Kundenwünsche individuelle Kreditund Absicherungsangebote machen. Banken und Versicherer sollten mit Business Analytics und Channel Integration neue Geschäftsmodelle entwickeln. Der Titel ist plakativ, der Inhalt ein Weckruf. Im Aufsatz Big Bang Disruption The Innovator s Disaster zeigen Paul F. Nunes und Larry Downes vom Accenture Institute for High Performance knapp und präzise, wie sich in kurzer Zeit die Machtverhältnisse in jeder Branche auf den Kopf stellen lassen im Extremfall durch Seiteneinsteiger. Neue Produkte und Dienstleistungen können mit den Möglichkeiten der modernen IT viel schneller und billiger lanciert werden, schreiben sie. Da sie sich besser in Arbeitswelt sowie Privatsphäre integrieren lassen, werden sie ein selbstverständlicher Bestandteil im Leben des Kunden. Die Branchen sind im Umbruch Genau das beschäftigt Banken und Versicherungen. Diese Branchen sind durch die Finanzmarktkrise belastet. Sie müssen gesetzliche Vorgaben wie Basel III oder Solvency II umsetzen und Firmen-IT sowie Prozesse und Abläufe modernisieren. Sie müssen internationale Wettbewerber abwehren, die in den Markt drängen. Und es droht ein Angriff aus dem Internet. Google will über ein Preisvergleichsportal für Autoversicherungen ins Vermitteln von Policen an Privatleute einsteigen und könnte sogar eine Banklizenz beantragen, um mit seinen Kundendaten und Barreserven als Nächstes im Zahlungsverkehr und Kreditgeschäft für Verbraucher aktiv zu werden. Vielleicht ist Google der Big Bang für die Finanzdienstleister. Aber auch Konzerne wie Apple oder Deutsche Telekom wollen ein Stück vom Geldmarkt. Ebay hat mit Paypal gezeigt, wie Überweisung via Internet geht und dass Kunden ein klassisches Bankkonto nur als Basis für einen neuen Zahlungsverkehr brauchen. Apple steht mit Passbook in den Startlöchern, Google mit Wallet. Das Engagement der US-Konzerne weckt vor allem Besorgnis, da sie nicht nur mit Techno logie antreten, sondern mit tiefen Einsichten in Zielgruppen. Sie wissen aufgrund ihrer riesigen Datenbasis viel mehr über die Bedürfnisse der Kunden, als Banken es je erfahren werden, und können so Dienstleistungen sehr gezielt anbieten, fürchtet Deutsche-Bank-Vorstand Jürgen Fitschen. Das dürfte mit ihrer Bank unzufriedene Verbraucher interessieren. Die Kunden sind in finanziellen Entscheidungen selbstbewusster geworden, so Markus Hamprecht, Geschäftsführer des Bereichs Banken bei Accenture. Technologische Innovationen können ein Argument für Treue zur Bank wie auch ein Grund für Interesse an neuen Anbietern sein: Für innovative, technologiebasierte Bankdienstleistungen würde jeder dritte Kunde wechseln. 13 Insights 2013, Ausgabe 3

14 Financial Services Neue Geschäftsmodelle Finanzdienstleister reagieren, indem sie Möglichkeiten zum Online- und Mobile Banking bieten, Vertriebs- und Beratungskanäle integrieren sowie individueller auf die Verbraucher eingehen. Kunden werden künftig immer und überall und mit jedem denkbaren Endgerät mit ihrer Sparkasse in Kontakt treten, meint Georg Fahrenschon, Präsident des Deutschen Sparkassenund Giroverbandes (DSGV). Er denkt sogar an Videoberatung. Die Schweizer UBS erfährt durch Social Media Monitoring von Blogs und sozialen Netzwerken, was Menschen beschäftigt und ob dafür neue Produkte entwickelt werden können (siehe Insights 3/2012). Das geht in die richtige Richtung, so die Accenture-Studie Banking 2016 Accelerating growth and optimizing costs in distribution and marketing. Sie nennt sieben Schritte zu steigendem Wachstum und sinkenden Kosten (siehe rechts). Suche nach neuem Geschäftsmodell In diesem Zusammenhang empfehlen sich drei Geschäftsmodelle, mit denen Geldinstitute auf neue Kundenwünsche eingehen könnten. Die intelligente Multichannel- Bank nutzt Datenanalysen und Vertriebskanäle so virtuos, dass Verbraucher sich effizient bei ihren echten finanziellen Bedürfnissen unterstützt fühlen. Kunden vertrauen ihrem persönlichen Berater bei einer Versicherung oder einer Bank mehr als dem Unternehmen Die kundenorientierte und engagierte Bank holt Kunden dort ab, wo sie sich oft aufhalten, etwa in sozialen Netzwerken, und schafft eine neue Art intimer Kundenbeziehung. Und die Bank mit einem digitalen Ökosystem für finanzielle wie nicht finanzielle Themen wird vertrauenswürdiger Partner des Kunden auch bei Transak tionen, die nicht direkt mit der Bank, sondern mit verbundenen Unternehmen in einem erweiterten Netzwerk stattfinden. Persönliche Beratung als Trumpf Ohne Big Data und Business Analytics, also das rasche und detaillierte Auswerten großer Datenmengen, geht aber wenig. Basis jeder Produkt- und Vertriebsstrategie ist das Wissen über die Wünsche der Kunden. Hier liegt einiges im Argen. Eine Studie zur Versicherungswirtschaft im deutschsprachigen Raum hat ergeben, dass unzureichend auf die Kundenbedürfnisse eingegangen wird. Während viele Versicherer auf Markenstärke setzen, achten die Kunden bei der Anbieterwahl vornehmlich auf Preis und Servicequalität, so Thomas D. Meyer, Geschäftsführer im Bereich Versicherungen bei Accenture. Dabei könnten Assekuranzen gerade mit Service punkten, wenn sie es richtig anstellen: Konsumenten vertrauen ihrem Berater mehr als dem Unternehmen. Diesen Bonus durch persönlichen Kontakt gilt es beim Integrieren der Vertriebs- und Kundenkanäle auszunutzen und über ein zielgruppenspezifisches Marketing stärker als bisher auf einzelne Kundengruppen zu fokussieren. So gehen steigendes Wachstum und sinkende Kosten zusammen Filialnetz optimieren: Die Zahl, Größe und Verteilung der Filialen wird durch ein Modell mit Nabe und Speichen den Wünschen der Kunden angepasst. Jeden Kanal integrieren: Durch ein perfekt funktionierendes Multichannel Banking werden Bankgeschäfte von jedem Ort aus in Echtzeit zur Realität. Aktiv und reaktiv beraten: Business Analytics und CRM sorgen dafür, dass die individuelle Beratungsqualität und das Cross-Selling besser werden. Kundengruppen segmentieren: Eine genaue Analyse der Kundenbedürfnisse ermöglicht es, die aktuell benötigten Angebote zu identifizieren. Verkaufserfolg steigern: Ein durchgängig konsistentes Beratungskonzept und exakt darauf abgestimmtes Verkaufswerkzeug machen den Vertrieb effizienter. Einfach und offen kommunizieren: Der Dialog mit dem Kunden wird so gestaltet, dass er reibungslos läuft und alles verständlich ist. Leistungen erhöhen: Erfolg wird mit neuen, kundenorientierten Parametern gemessen und ist Bestandteil des Vergütungspakets der Mitarbeiter. Weitere Informationen: 14 Insights 2013, Ausgabe 3

15 Integriertes Medienmonitoring UBS Scharfer Blick auf wertvolle Informationen Medien prägen die öffentliche Meinung. Daher soll jeder Mitarbeiter der UBS wissen, was Zeitungen, Magazine, Rundfunk und Internet über die globale Schweizer Bank verbreiten und welche Kommentare es gibt. Beim Monitoring der Veröffentlichungen werden die Kompetenzen von Accenture genutzt. Erst lagen ausgeschnittene Zeitungsartikel auf dem Tisch des Vorstandschefs. Dann gingen kopierte Berichte an Abteilungsleiter. Später landeten PDF- Dokumente mit gescannten Artikeln oder Internetlinks im -Postfach jedes Angestellten. Aber exakt auf die Informationsbedürfnisse der Leser zugeschnitten waren die internen Pressespiegel der Konzerne selten. Wer mehr erfahren wollte als etwas über das Firmenimage, wurde oft enttäuscht. Infos über Marktnischen, Technologietrends, Kundenwünsche? Individuelles für Abteilungen oder Mitarbeiter? Zu teuer und aufwendig, Diskussion beendet. Schnelle und effiziente Auswertung UBS zeigt, dass es anders geht. Die globale Schweizer Bank hat schon immer genau verfolgt, was über den Konzern und Themen in seinem Umfeld geschrieben wird, und darüber intern gut informiert. Aber die multimediale Berichterstattung auf Nachrichtenseiten im Internet zeigte dem System seine Grenzen. Daher beschloss UBS ein ambitioniertes Zukunftsprojekt ein integriertes Medienmonitoring für die gesamte Gruppe. Über die neue Plattform informieren sich alle Mit - ar beiter in Echtzeit nach individualisierbaren Kriterien über Themen, die für ihre Arbeit wichtig sind, sei es in Kommunikationsabteilung, Produktentwicklung, Marketing oder Kundenberatung, so Felix Wenger, Leiter E-Channel Solutions von UBS. Künftig werden alle Medien egal ob Print, Rundfunk, Online- oder soziale Medien weltweit nach standardisierten Vorgaben schnell und effizient ausgewertet. UBS betreibt bereits mit Unterstützung von Accenture ein Social-Media-Monitoring. Das System zum Auswerten sozialer Medien im Internet nutzt leistungsfähige Software, mit der Beiträge in Twitter, Blogs oder Facebook täglich nach bestimmten Begriffen analysiert werden. Fällt ein Eintrag nach den gemeinsam festgelegten Kriterien auf, wird im Netz geforscht, ob der Kommentar sich verbreitet. In den Delivery- Centern in Warschau und im indischen Mumbai analysieren Accenture-Mitarbeiter mit Kenntnissen des Bankgeschäfts die sozialen Medien auf allen Kontinenten und ordnen die Inhalte ein. 15 Insights 2013, Ausgabe 3

16 Integriertes Medienmonitoring UBS Diese globale Servicearchitektur wurde auf Nachrichtenmedien ausgeweitet. Zum Auswerten redaktioneller Inhalte haben wir ein neues Universum aufgebaut und kooperieren mit dem führenden News-Aggregator Moreover Technologies, so Thomas Ruck, Leiter des Projekts auf Accenture-Seite. Moreover macht freie Onlinenachrichten aus 50 Millionen Quellen zugänglich. Für den Zugriff auf Premium-Content, für den Leser zahlen, wird auf die Kompetenz von rund einem Dutzend lokaler Clipping-Agenturen in den UBS-Kernmärkten gesetzt, die Beiträge in das von Accenture geschaffene Öko system einspeisen. Das ergibt eine umfassende Abbildung der veröffentlichten Meinungen in allen wichtigen Weltregionen. Kompetente inhaltliche Einordnung Morgens liefert Accenture eine Presseübersicht, die redaktionell so aufbereitet ist, dass UBS-Mitarbeiter sofort sehen, was in welchen Bereichen für Schlagzeilen sorgt. Die Reports sind aufgeteilt nach der regionalen Ausrichtung und den Kernthemen der Bank. Kurze Zusammenfassungen ordnen Themen ein, Links erlauben den Zugriff auf das Original. Nachmittags folgt eine Version mit aktualisierten Inhalten. Sie zeigt, wie sich ein Thema im Laufe des Tages redaktionell entwickelt und wie es in den sozialen Medien kommentiert wird. So erhält UBS wertvolle Informationen, auf was und wie reagiert werden sollte. Dauerhaft und fast in Echtzeit sind die Berichte im neuen UBS-internen Media Intelligence Center verfügbar. Im Medienportal finden sich Artikel aus 1000 Quellen in 50 Ländern, die das UBS-Projektteam sowie Accenture als wichtig identifiziert haben. Nach einem gemeinsam entwickelten Katalog werden Inhalte in den Accenture Delivery Centern nach rund 100 Kategorien verschlagwortet, die via Feed beziehbar und individuell konfigurierbar sind. Zudem steht eine Volltextsuche zur Verfügung. Indem wir Rohdaten strukturieren und zugleich dem Nutzer eine umfassende Suche ermöglichen, erreichen wir, dass jeder Anwender rund um die Uhr möglichst schnell die für ihn relevanten Informationen erhält, betont Thomas Ruck. Die digitalisierte Wertschöpfungskette liefert einen entscheidenden Informationsvorsprung Das ist ein Paradigmenwechsel weg vom standardisierten Angebot für alle, hin zu weitgehender Indivi - du alisierung, auf die der Nutzer selbst entscheidenden Einfluss nimmt. Anspruchsvolle technische Lösung Die Umsetzung der Lösung war anspruchsvoll. Accenture hat das globale Betriebsmodell aufgebaut, Schnittstellen zwischen Moreover, Accenture und UBS eingerichtet sowie zeitoptimierte Workflows definiert. Auch alle Medienformate wurden integriert die Mitarbeiter sollen PDFs von gedruckten Beiträgen lesen, Videos sehen und Audiobeiträge hören können. Ebenso galt es, Tagging und Suchfunktionen anzulegen und das Media Intelligence Center zu konzipieren sowie dessen Einführung zu managen. Es mussten viele Nutzungsverträge geschlossen werden, damit vor allem der Premium Content ausgewertet und den dazu berechtigten UBS-Mitarbeitern zugänglich gemacht werden kann. Der Aufwand hat sich gelohnt. Ein fragmentiertes Modell mit lokalen Diensten wurde ersetzt durch einen skalierbaren, globalen Business Service mit digitalisierter Wertschöpfungskette. Die Industrialisierung unserer Shared Services im Bereich Medienauswertung erhöht die Verfügbarkeit, steigert die Geschwindigkeit und senkt die Kosten, betont Felix Wenger von UBS. So haben wir im Wettbewerb einen entscheidenden Informationsvorsprung. Steckbrief UBS Unternehmenssitz: Zürich/Basel, Schweiz Unternehmensleitung: Sergio P. Ermotti, Group CEO Mitarbeiter: rund (2012) Geschäftsertrag: 25,443 Milliarden CHF (2012) Branche: Banken Webseite: 16 Insights 2013, Ausgabe 3

17 Datenanalyse SAP HANA Wie ein Vulkan vor dem Ausbruch Immer mehr Konzerne nutzen die Fähigkeit der In- Memory-Technologie zur Echtzeitanalyse riesiger Datenmengen. Gut integriert in Prozesse und Strategien, kann HANA ganze Branchen umwälzen und völlig neue Geschäftsmodelle entstehen lassen. Für viele Unternehmen entwickelt sich die Arbeit mit Big Data zur neuen Kernaufgabe Die Formel 1 ist ein Mega-Forschungszentrum, das branchenübergreifend seinesgleichen sucht. Hunderte von hoch spezialisierten Ingenieuren in elf Teams wollen jede Woche ihre Wettbewerber durch gezielte Weiterentwicklung bestehender Technologien und konsequente Umsetzung mutiger Ideen abhängen. Renault etwa setzte die Konkurrenz mit neuartigen Schwingungsdämpfern unter Druck, Brawn mit umstrittenen Doppeldiffusoren, Red Bull mit einem innovativen Frontflügel, der sich bei hoher Geschwindigkeit verformt und den Boliden auf der Strecke kleben lässt. Ein ambitioniertes Projekt von McLaren Racing könnte allerdings die Formel 1 mehr durcheinanderwirbeln als jede andere Erfindung der letzten Jahre: Der britische Rennstall will seine technischen und taktischen Fähigkeiten durch die Analyse großer Datenmengen in Echtzeit mithilfe der In-Memory- Technologie SAP HANA (siehe Insights 1/2013) auf ein bisher ungeahntes Niveau heben. Blitzschnell Analysen durchführen Die Arbeit mit Big Data zählt zu unseren Kernaufgaben, sagt Stuart Birrell, Chief Information Officer der McLaren Group. Bei einem Rennen funken 160 Sensoren mehrmals pro Sekunde zahllose Daten über das Fahrzeug in den Leitstand, bei Testläufen sogar 300 unter anderem zu Aspekten wie Aerodynamik und Balance. Dabei werden zwei Gigabyte an Rohdaten übertragen. Das klingt wenig spektakulär, aber die Kunst liegt nicht im Sammeln der Daten, sondern in ihrer Nutzung. Die Echtzeitfähigkeit von HANA erlaubt es, Werte zu analysieren und mit Auswertungen etwa der letzten drei Rennen auf derselben Strecke zu vergleichen, die sonst ungenutzt im Data Warehouse lägen. All dies lässt sich blitzschnell zu Informationen verdichten, die eine Basis für Ad-hoc-Änderungen der Renntaktik ebenso wie für spätere technische Verbesserungen sind. 17 Insights 2013, Ausgabe 3

18 Datenanalyse SAP HANA Birrell plant sogar noch mehr. HANA soll den Ingenieuren helfen, die Daten frei nach den ihnen wichtig erscheinenden Aspekten zu untersuchen: Wir eröffnen ihnen die Möglichkeit, Fragen zu stellen, auf die wir in der IT nie gekommen wären. Dann können sie die Rennwagen noch schneller verbessern als bisher, wo rund um die Uhr im Schnitt alle 20 Minuten etwas optimiert wird. Neue Geschäftsmodelle anvisieren Dieses Beispiel zeigt, warum HANA quer durch alle Branchen massive Umwälzungen auslösen dürfte, die alte Erfolgsstrategien infrage stellen und das Entstehen ungeahnter Geschäftsmodelle begünstigen könnten. Wer durch die neuen Möglichkeiten der Datenanalyse einen besseren Einblick in die Kundenwünsche erhält oder die Fähigkeit entwickelt, aufkommende Trends eher zu erkennen als die Konkurrenz, hat klare Wettbewerbsvorteile. Noch ähneln die verändernden Kräfte von HANA einem Vulkan, dessen Energie sich im Untergrund aufbaut. Zwar sind erste Anzeichen für das Bevor stehende zu sehen das McLaren-Racing-Team ist die leichte Rauchwolke, die am Himmel steht. Aber die breite Öffentlichkeit nimmt noch wenig Notiz davon. Insgesamt spricht SAP von gut 1500 Unternehmen, die HANA nutzen. Co-CEO Jim Hagemann Snabe ist aber sicher: HANA wird für viele Kunden interessant, wenn sie den jeweiligen Wert für ihr Geschäftsfeld erkennen. Bald mit der Einführung beginnen Der ist für Accenture bereits offen - sichtlich und wird für alle aktiviert, die einen Wettbewerbsvorteil suchen. Wir sehen etwa die HANA Enterprise Cloud als interessanten Infrastrukturservice, sagt Alexander Zeier, Geschäftsführer In-Memory-Lösungen (inklusive SAP HANA) bei Accenture. Sie eignet sich für Anwender, die keine Hardware kaufen, aber die Datenbank nutzen wollen, denn jedes Unternehmen besitzt viele ungenutzte Daten. Technologie allein bewirkt allerdings keine Umsatzsprünge. Die HANA-Einführung erfordert umfassendes Change Management, betont Zeier. Erst muss In-Memory in die bestehende IT integriert, dann das Personal in den Fachbereichen geschult werden, damit es ohne Umweg über die IT-Abteilung damit arbeiten und künftig auch die Vorteile nutzen kann. Accenture unterstützt bei der Einführung und dabei, dass aus Erkenntnissen tatsächlich erfolgreiche Strategien und Produkte werden. 18 Insights 2013, Ausgabe 3

19 Softwaremanagement BYOS Fruchtbarer Boden für neue Ideen Viele Mitarbeiter nutzen neben eigenen Mobilgeräten im Betrieb auch ihre privaten Lieblingsprogramme. Das kann als Produktivitätsbeschleuniger wirken falls der CIO eine Strategie hat, wie BYOS zu Datensicherheit und internem Datenaustausch passt. Alan Trefler erwartet keine Revolution. Es mag kurzfristig der Produktivität dienen, wenn Mitarbeiter im Büro eigene Software nutzen, so der Gründer des Softwarehauses Pegasystems. Und es klingt aufregend, wenn auf BYOD (Bring Your Own Device) Abkürzungen wie BYOA (Bring Your Own Application), BYOS (Bring Your Own Software/Service/ Server) und BYOF (Bring Your Own Files) folgen aber so droht BYOC, Bring Your Own Chaos. Er fürchtet um die Datensicherheit, wenn jeder seine Lieblingsprogramme nutzt. Zudem entstünden so im Kleinen die unverbundenen Informationsinseln, die auf Konzernebene gerade abgeschafft würden, um Daten besser zu nutzen: BYOS könnte für Bring Your Own Silo stehen das verursacht der gesamten Organisation massive Kopfschmerzen. Keine neuen Dateninseln zulassen Egal, was Trefler meint in vielen Konzernen laufen neben der Unternehmens-IT selbst gewählte Programme oder Services auf eigenen Geräten. Den Trend beschleunigen zwei Entwicklungen, die Fragen aufwerfen, auf die es keine fertige Antwort gibt: Wie arbeitet man optimal mobil, wie optimal zusammen? Homeoffice und die Freigabe der Nutzung von Mobilgeräten erfordern es, Daten so zu speichern, dass man stets darauf zugreifen kann. Mitar beiter arbeiten im Büro, zu Hause und unterwegs, daher sind benutzerfreundliche Datei-Synchronisierungsdienste attraktiv, so David Gibson, Vice President of Strategy beim Data-Governance-Software-Anbieter Varonis Systems. Werden sie blockiert, nutzen Mitarbeiter sie, wenn sie nicht mit dem Unternehmensnetz verbunden sind. Viele lieben diese Services, weil sie nur so große Datenmengen senden oder sich mit Kollegen an anderen Standorten austauschen können. Man teilt also Projektordner über Dienste wie Dropbox. Oder arbeitet als Team über soziale Netzwerke statt mit professionellen Collaboration-Lösungen, so eine Studie von Avanade, einem Joint Venture von Accenture und Microsoft. Danach ist das konsumentenorientierte Facebook viel populärer als Microsoft SharePoint oder Salesforce Chatter, beides professionelle Lösungen. Mit Mitarbeitern die Lösung finden Gratisdienste wie Yammer begeistern die Nutzer, weil sie schnell installierbar und intuitiv bedienbar sind und für so eine Lösung nicht auf die zentrale IT gewartet werden muss. Verbote helfen kaum. Sie werden umgangen und verprellen junge Fachkräfte. In einer Umfrage sagte bereits 2011 jeder Zweite, er wolle keinen Arbeitgeber, der den Zugang zu sozialen Medien verbietet. 19 Insights 2013, Ausgabe 3

20 Softwaremanagement BYOS Der CIO sollte die Nutzung solcher Lösungen also mit den Beschäftigten regeln. Er muss zur Wahrung der Datensicherheit technisch verhindern, dass sensible Informationen von Servern kopiert werden und das Unternehmen verlassen. Und er muss im Dialog herausfinden, warum welche Software gern eingesetzt wird. Den Bedarf gilt es mit eigenen Angeboten zu befriedigen, die so hilfreich und bedienerfreundlich sind wie das Original. Einen eigenen App-Store aufbauen Ideal wäre ein unternehmenseigener App-Store mit geprüften Werkzeugen. Können Mitarbeiter dort schnell und einfach etwa ein Kommunikationstool herunterladen, das die Möglichkeit bietet, Dokumente zu teilen und zu versenden, wird Dropbox überflüssig. Und eine Chatfunktion vermeidet den Austausch sensibler Informationen via Skype. Früher galt der CIO als IT-Verwalter, das ändert sich jetzt deutlich. Jede sinnvolle Verwendung neuer Technologien und Lösungen erfordert intensive Gespräche zwischen Geschäftsführung, IT und Mitarbeitern deshalb gewinnt die Position des CIO an Bedeutung. Vielleicht kommt keine Revolution. Aber neue Entwicklungen darf man nicht ignorieren. Besser sollte ein CIO beim Umgang mit BYOS von Steve Jobs lernen, der 2003 zum Thema Musikpiraterie sagte: Man kann sie nicht stoppen. Aber man kann bessere Angebote machen. Der Erfolg von itunes gibt ihm recht. Für viele Konzerne können Apps und BYOS der Nährboden werden, auf dem neue Produktideen und Geschäftsmodelle gedeihen. BYOS kann auch Bring Your Own Silo meinen. Das wäre ein Problem für jedes Unternehmen 20 Insights 2013, Ausgabe 3