Human Resources Consulting Review Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Dr. Charlotte von Bernstorff
|
|
- Curt Schubert
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Human Resources Consulting Review 2014 Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Dr. Charlotte von Bernstorff Band 4 / 2014
2 Inhaltsverzeichnis Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Prof. Dr. Barbara Kump 1 & Dr. Christina Schweiger ) Stadt Wien Stiftungsprofessur für Forschung im Bereich Organisationsentwicklung und lernende Organisation (Schwerpunkt KMU), FHWien der WKW in Wien 2) Forscherin im Kompetenzteam für Entrepreneurship an der FHWien der WKW in Wien Projekt- und Prozessorientierte Organisationsgestaltung (PPO) Instrumentarium für Führungskräfte in Zeiten des Wandels Jens-Peter Toepper Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, Leiter Unternehmensorganisation Kultur des Führens in Veränderungs- und Integrationsprozessen Konzern versus Mittelstand Werner Oergel Partner von Graf Lambsdorff & Compagnie Unternehmensberater und Personalberater HR 2.0 Einfluss sozialer Medien auf Personalmanagement und -führung Prof. Dr. Thorsten Petry Professor für Organisation und Personalmanagement an der Hochschule RheinMain Arbeitgeberattraktivität und Personalführung Prof. Dr. Bernd Helbich 1 & Prof. Dr. Volker Herzig ) Dipl. Ing. u. Diplom Soziologe, Geschäftsführer in einem Personalentwicklungsverbund mittelständischer Unternehmen: MACH2 Personalentwicklung 2) Dipl. Kaufmann, langjährige Erfahrungen als Leiter Personalentwicklung u. Personalleiter in der Industrie beide heute: Professoren an der Fachhochschule Bielefeld, Fachbereich Wirtschaft in der Fachgruppe Personal u. Organisation Effizienzpotenzial Recruiting Kompetent entscheiden Nikola Holle-Spiegel Director Human Resources, Lautsprecher Teufel GmbH Individuell angepasste Auswahlverfahren bringen den Erfolg Tim Jaschke Ehem. Personalleiter im Abfallwirtschaftsbetrieb Kiel, aktuell Mitarbeiter der Versorgungsausgleichskasse Schleswig-Holstein im Personalservice Personalauswahl: Entscheidungskriterien und Beurteilungsfehler Andy Donaubauer Manager Personnel & Organizational Development Xella International GmbH HR Consulting Review, Band 4 / 2014, OnlineFirst 4
3 Sozialkompetenz im Auswahlprozess ein praxisorientiertes Modell Christian Reincke STI Group, Leiter Personalentwicklung Potenzialeinschätzungsverfahren in der Praxis Was bringen sie neben der Identifikation von Potenzialträgern noch? Simone Olbert Bereichsleiterin Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung & Personalbetreuung, Lidl Stiftung & Co. KG Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) lohnt sich! Oliver Flohr Allgemeiner Vertreter des Bürgermeisters und Leiter Personal und Organisation, Gemeinde Lindlar Kompetenzbasiertes Matching im Mentoring Sabine Nitsche 1 & Ljerka Heinecke-Cuvaj ) Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) Internes Newplacement Win-Win Option für Mitarbeiter und Unternehmen Wolfram Kaiser Bereichsleiter Personal / Prokurist, Hamburger Volksbank Kultur der kollektiven Kreativität Gitta Blatt Head of People, Wooga GmbH Herausforderungen in der internationalen HR Arbeit Erfahrungsbericht aus einem mittelständischen Unternehmen Gabriele L.E. Peter Personalleiterin im Mittelstand und in Aktiengesellschaften Index HR Consulting Review, Band 4 / 2014, OnlineFirst 5
4 Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Prof. Dr. Barbara Kump 1 & Dr. Christina Schweiger 2 1) Stadt Wien Stiftungsprofessur für Forschung im Bereich Organisationsentwicklung und lernende Organisation (Schwerpunkt KMU), FHWien der WKW in Wien 2) Forscherin im Kompetenzteam für Entrepreneurship an der FHWien der WKW in Wien SCHLÜSSELWÖRTER: Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), Strategie, Veränderungskompetenz KURZFASSUNG: Eine maßgebliche Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens ist dessen Fähigkeit, dynamisch auf Veränderungen zu reagieren. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen hier vor einer besonderen Herausforderung: Einerseits sind KMU im Vergleich zu großen Unternehmen flexibler, andererseits fehlt es in KMU häufig an strategischen Perspektiven, sowie an personellen Ressourcen, um Tätigkeiten außerhalb ihres operativen Tagesgeschäfts durchzuführen. Im Artikel werden zunächst unterschiedliche Arten von strategischen Veränderungskompetenzen beschrieben, die zentral für den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen von KMU sind. Anschließend werden Methoden vorgestellt, die geeignet sind, um KMU beim Aufbau der unterschiedlichen strategischen Veränderungskompetenzen zu unterstützen. Herausforderungen für den Umgang mit Veränderung in KMU Die kontinuierliche Anpassung an veränderte Umweltbedingungen ist für Unternehmen überlebensnotwendig. In der Praxis geschieht diese Anpassung vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) aufgrund von engen Ressourcen meist spontan und intuitiv und ist selten strategisch geplant (Güttel, 2006). Ein Mangel an strategischer Veränderung kann dazu führen, dass es langfristig unmöglich wird, auf neue Anforderungen aus der Umwelt entsprechend zu reagieren. Negative Entwicklungsverläufe in Form von manifesten Krisen bis hin zur Liquidation des Unternehmens können die Folge sein. Wollen KMU im Spannungsfeld von geplanten und ungeplanten Wandelprozessen positive Entwicklungsverläufe erzielen, ist neben der Entwicklung von personellen Kompetenzen (z. B. Führungskompetenz, kaufmännischbuchhalterische Kompetenz) die Entwicklung von organisationalen Veränderungskompetenzen unerlässlich (Güttel, 2006; Schweiger, 2012). Unter organisationaler Kompetenz versteht man die Fähigkeit einer Organisation, Inputgüter und interne Ressourcen so zu nutzen, dass das Leistungspotenzial der Organisation ausgeschöpft wird (Fichtner, 2008). In Hinblick auf Veränderung bedeutet dies beispielsweise, dass das Unternehmen in der Lage ist, Trends in der Branche zu erkennen und an diese Trends angepasste Produktinnovationen auf den Markt zu bringen. Organisationale Kompetenz manifestiert sich unter anderem in routinierten Abläufen und Prozessen (z. B. kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und in kollektivem Wissen (z. B. Best Practices). Organisationale Kompetenzen können durch den Einsatz von geeigneten Strukturen (z. B. Aufbau einer F&E-Abteilung) und Abläufen (z. B. standardisierter Umgang mit Kundenbeschwerden) unterstützt werden. Bei der professionellen Unternehmensgestaltung in KMU wird häufig versucht, Ansätze, die in großen Unternehmen funktionieren, auf KMU zu übertragen. Dabei gibt es allerdings eine Reihe von Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, welche die Übertragbarkeit deutlich einschränken (Bussiek, 1996; Volkmann & Tokarski, 2006): Zum einen sind in KMU die finanziellen und personellen Ressourcen häufig knapp und es ist lediglich ein begrenzter Zugriff auf externe Finanzierungsquellen möglich. Zum anderen fehlt es oft an ExpertInnen für HR Consulting Review, Band 4 / 2014, OnlineFirst 6
5 Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Veränderungsprozesse und an systematisierten Planungs- und Regelsystemen zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen. Konkrete Methoden zur Analyse und Förderung der Entwicklung strategischer Veränderungskompetenzen für KMU existieren bisher kaum (z. B. Madsen et. al 2006; Frank, Güttel & Kessler, 2008). Im Folgenden wird ein Modell vorgestellt, das beschreibt, welche organisationalen Kompetenzen KMU brauchen, um sich strategisch weiterzuentwickeln. Für jede der Kompetenzen werden Diagnose- und Interventionsmöglichkeiten vorgeschlagen. Komponenten strategischer Veränderungskompetenz In Anlehnung an Güttel (2006) wird davon ausgegangen, dass sich die organisationale Veränderungskompetenz aus Strategieentwicklungskompetenz, Generierungskompetenzen und Umsetzungskompetenzen zusammensetzt. Die Strategieentwicklungskompetenz umfasst die Fähigkeit eines Unternehmens, sich unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen ein längerfristiges Ziel (Vision) zu setzen und die Unternehmensentscheidungen auf die Erreichung des Zieles auszurichten. Typischerweise ist die Strategieentwicklungskompetenz in KMU bei der Geschäftsführung angesiedelt. In selteneren Fällen werden Führungskräfte und Mitarbeiter in die Strategieentwicklung eingebunden. Als Generierungskompetenzen sind die organisationale Suchkom- petenz, die Reflexionskompetenz sowie die Absorptionskompetenz definiert. Die Suchkompetenz meint die Fähigkeit eines Unternehmens, durch etablierte Routinen Umweltbeobachtungen durchzuführen, um dadurch effektiv Innovationsmöglichkeiten zu erkennen. Während große Unternehmen in der Regel eigene Abteilungen (z. B. Marktforschung) haben, ist in KMU aus Ressourcengründen die Suchkompetenz häufig über unterschiedliche Stellen verteilt und passiert nebenbei : So nehmen etwa einzelne MitarbeiterInnen an Konferenzen teil, oder erhalten Newsletter von relevanten Netzwerken. Die Reflexionskompetenz entspricht der organisationalen Fähigkeit zur Beobachtung der eigenen Organisation durch etablierte Routinen der Fremdund Selbstreflexion. Zum Beispiel könnten nach dem Abschluss von Projekten die positiven und negativen Erfahrungen gesammelt und dokumentiert werden. Absorptionskompetenz bedeutet die organisationale Fähigkeit, durch etablierte Routinen Wissen aufzunehmen, zu transformieren und in die organisationale Wissensbasis zu integrieren. Absorptionskompetenz kann sich unter anderem darin äußern, dass basierend auf Informationen über neue Branchentrends im Unternehmen innovative Produktideen entwickelt werden können. Die Umsetzungskompetenzen umfassen die organisationle Planungskompetenz und die Handlungskompetenz. Planungskompetenz ist die Fähigkeit des Unternehmens zur Operationalisierung der strategischen Zielvor- gaben und umfasst die Erstellung von Umsetzungsplänen sowie die Identifikation von Barrieren. Häufig besteht in KMU ein großes Problem darin, dass die MitarbeiterInnen vollständig für Kundenaufträge verplant sind. Die Planungskompetenz ist beispielsweise hoch, wenn Veränderungsvorhaben so geplant werden, dass sie sich neben dem Tagesgeschäft realisieren lassen. Die organisationale Handlungskompetenz meint schließlich die Fähigkeit des Unternehmens, geplante Veränderungsvorhaben erfolgreich in die Umsetzung zu bringen. Dazu gehört die ausreichende Qualifikation der MitarbeiterInnen oder die Anschaffung von erforderlichen Arbeitsgeräten. Diagnose und Entwicklung strategischer Veränderungskompetenzen Die Förderung der Entwicklung der organisationalen Veränderungskompetenz in KMU bedarf einer gezielten Vorgehensweise. In einem ersten Schritt sollte eine Analyse der Ausprägung der Veränderungskompetenz im jeweiligen Unternehmen durchgeführt werden. Dazu eignen sich die in Tabelle 1 aufgelisteten Leitfragen, die sich das Management eines KMU alleine oder gemeinsam mit externen BeraterInnen stellen kann. Die in Tabelle 1 aufgelisteten Leitfragen stellen zwar kein Diagnoseinstrument im engeren Sinn dar, können jedoch einen ersten Eindruck über die Ausprägung der Veränderungskompetenzen im betrachteten Unternehmen geben: HR Consulting Review, Band 4 / 2014, OnlineFirst 7
6 Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Tabelle 1: Leitfragen zur (Selbst-)Diagnose der strategischen Veränderungskompetenz Veränderungskompetenz Strategieentwicklung Suche Reflexion Absorption Planung Handlung Leitfragen zur (Selbst-)Diagnose Wie gut gelingt es dem Unternehmen, sich bewusst und strategisch weiter zu entwickeln? Gibt es ein übergeordnetes Ziel (Vision) des Unternehmens? Ist dieses Ziel den MitarbeiterInnen bekannt? Gibt es ein klares Verständnis darüber, wie das Unternehmen versucht, dieses Ziel zu erreichen (Strategie)? Sind die relevanten Aspekte der Strategie den MitarbeiterInnen bekannt? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, über neue Trends und Innovationen in der Branche auf dem Laufenden zu bleiben? Gibt es geeignete Kanäle über die neue Informationen ins Unternehmen gelangen? Sind diese Informationen ausreichend, sodass keine potenziell relevanten Trends übersehen werden? Werden alle potenziell relevanten Quellen genutzt? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, aus eigenen Erfahrungen (Fehlern, Erfolgen) zu lernen? Ist klar, welches die Kernaufgaben- und Prozesse sind, in denen sich das Unternehmen kontinuierlich verbessern möchte? Findet an diesen Stellen kontinuierliche Verbesserung statt? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, neue Ideen zu verinnerlichen? Gibt es geeignete Kanäle über die neue Informationen im Unternehmen weitergegeben können? Ist die Weitergabe von Informationen ausreichend? Werden diese Informationen im Unternehmen in ausreichendem Maß genutzt? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, strategische Veränderungen bei der Planung zu berücksichtigen? Wird die Strategie (oder Vision) in die Planung einbezogen? Werden die für die Veränderung notwendigen Ressourcen realistisch geplant? Ist die Planung flexibel für Abweichungen? Wie gut gelingt es dem Unternehmen, strategisch geplante Veränderungen auch umzusetzen? Ermöglichen Strukturen und Abläufe im Unternehmen die geplanten Veränderungen bzw. werden diese gegebenenfalls angepasst? Werden bei geplanten Veränderungen erforderliche Weiterbildungen der MitarbeiterInnen berücksichtigt? Werden Zielvorgaben und Belohnungssysteme an die Veränderungen angepasst? durch einen konstruktiven Umgang mit Fehlern. Beim Aufbau strategischer Veränderungskompetenz in KMU kommt Führungskräften eine Schlüsselrolle zu. Führungskräfte leben durch ihr Verhalten und ihren Führungsstil Unternehmenswerte vor (Mohn, 2012). Darüber hinaus fördert ein wertschätzender Umgang mit MitarbeiterInnen das persönliches Engagement und die Bereitschaft, Ideen und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Während die Diagnose von Verän- Je mehr der Fragen in Tabelle 1 mit Ja beantwortet werden können, desto höher ist die entsprechende Veränderungskompetenz ausgeprägt. Zeigt diese erste (Selbst-) Diagnose der strategischen Veränderungskompetenzen einen Entwicklungsbedarf auf, gibt es unterschiedliche Methoden, mit denen in die Strategieentwicklungs-, Generierungs- und Umsetzungskompetenzen in Unternehmen verbessert werden können (siehe Tabelle 2). Diskussion Im vorliegenden Artikel wurden unterschiedliche Komponenten von strategischer Veränderungskompetenz beschrieben, die zentral für die Veränderungsfähigkeit von KMU sind. Eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung der einzelnen Kompetenzkomponenten ist der Aufbau einer entsprechenden Unternehmenskultur (vgl. Schein, 1990). Eine förderliche Kultur ist geprägt durch Vertrauen, Kritikfähigkeit, Offenheit für Neues und HR Consulting Review, Band 4 / 2014, OnlineFirst 8
7 Förderung der strategischen Veränderungskompetenz von KMU Tabelle 2: Methoden zur Verbesserung der strategischen Veränderungskompetenzen Veränderungskompetenz Strategieentwicklung Suche Reflexion Absorption Planung Handlung Methoden und Instrumente zur Kompetenzentwicklung, die sich für KMU eignen SWOT-Analyse; Effectuation; Stakeholder-Netzwerk-Analyse Porter s 5-Forces; systematische Auswertung von Kundenanfragen Reflexions-Workshops (abteilungsübergreifend); Datenauswertung zur Erhebung des Ist-Standes; Einzel- und Teamsupervision Technologie-gestützte Wissensmanagement-Systeme, die einfachen Wissensaustausch ermöglichen (z. B. Wikis); Teamarbeit und wechselnde Team-Zusammensetzungen Kompetenzmodelle (z. B. Aufgaben-Kompetenz-Matrix); strategische Personalplanung; operative Pläne für Veränderungsprojekte; Allokation von zeitlichen Ressourcen für Innovation und Veränderung Integration der strategisch geplanten Veränderungen in die Zielvorgaben; gezielte Weiterbildungsplanung; Anpassung der Evaluierungs- und Belohnungssysteme; Entwicklung von neuen Prozessen und Routinen derungskompetenz eine isolierte Betrachtung der einzelnen Kompetenzkomponenten erfordert, existieren diese natürlich nicht unabhängig voneinander. Die Strategieentwicklungskompetenz hängt beispielsweise eng mit der Entscheidung zusammen, welche Quellen bei der Suche nach externen Informationen berücksichtigt (Suchkompetenz) oder welche Kernprozesse regelmäßig hinterfragt werden sollen (Reflexionskompetenz). Die Frage, wie wichtig die einzelnen Komponenten für die gesamte strategische Veränderungskompetenz eines Unternehmens sind, beziehungsweise welche komplexen Wechselwirkungen zwischen den Komponenten existieren, ist Gegenstand zukünftiger Forschungen. Literatur Bussiek, J. (1996). Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen. 2. Auflage, Oldenbourg. Frank, H.; Güttel, W.; Keßler, A. (2008). Dynamic Capabilities: How They Become What They Are. Strategic Management Society (SMS) 28 th Annual International Conference, Cologne, Deutschland, Fichtner, H. (2008): Unternehmenskultur und strategisches Kompetenzmanagement, Wiesbaden. Güttel, W. (2006). Corporate Entrepreneurship als Strategie. In: H. Frank (Ed.), Corporate Entrepreneurship (pp ). Wien: Wiener Universitätsverlag. Madsen, E.L; Alsos, G.A.; Borch, O.J; Ljunggren, E.; Brastad, B. (2006). Developing entrepreneurial orientation The role of dynamic capabilities and intangible resources, RENT XX: Research in Entrepreneurship and Small Business: Brussels (Belgium). Mohn, L. (2012). Unternehmenskultur und Führung: Erfolgsfaktoren zur Gestaltung der Zukunft in Wirtschaft und Unternehmen. In H. Bruch, B. Vogel, & S. Krummaker (Hg.), Leadership-Best Practices und Trends (2. Aufl., pp ). Wiesbaden: Springer Gabler. Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), Schweiger, C. (2012). Junge Technologieunternehmen. Systemische Personal- und Organisationsentwicklung. Wiesbaden: Springer Gabler. Volkmann, C. K., & Tokarski, K. O. (2006). Entrepreneurship. Gründung und Wachstum von jungen Unternehmen. Stuttgart: Lucius & Lucius. Xing-Profil Barbara Kump Xing-Profil Christina Schweiger HR Consulting Review, Band 4 / 2014, OnlineFirst 9
8 Interview mit Barbara Kump Im Artikel ist die Rede von der Anpassung an veränderte Umweltbedingungen. Welchen Veränderungen stehen KMU heutzutage gegenüber? Ich glaube, man kann das so pauschal nicht sagen. Nicht nur KMU sind mit Veränderungen konfrontiert, sondern die Anforderungen sind für viele Unternehmen gleich. Die KMU tun sich schwerer damit umzugehen, da sie deutlich weniger Ressourcen zur Verfügung haben und schwächer vom Personal aufgestellt sind. Ich glaube nicht, dass die Anforderungen an die KMU anders sind als für andere Unternehmen, sondern sie unterscheiden sich darin, wie sie damit umgehen. Ein Beispiel ist die Baubranche in Österreich, in der immer mehr Zuwanderer aus den östlichen Ländern Leistungen zu sehr niedrigen Preisen anbieten und somit der hohe Preiskampf in der Branche dazu führt, dass die KMU nicht mehr mitkommen. In den letzten zehn Jahren hat es auch technische Veränderungen, wie z. B. das Internet gegeben, die v. a. KMU getroffen haben, wie z. B. in der Hotelbranche. Es werden verschiedene notwendige Unternehmenskompetenzen vorgestellt. Sind diese alle gleich bedeutsam, um als KMU in der heutigen Zeit überleben zu können oder würden Sie einige von ihnen als wichtiger einstufen als andere? Ich denke, die müssen alle zusam- menspielen. Wenn man eine davon gar nicht hat, wird es schwierig, denn eine tolle Idee ohne Umsetzung hilft nichts. Sehr wichtig sind die strategische Positionierung bei Veränderungen, das Wahrnehmen von Trends sowie dass Entscheidungen konsequent durchgehalten werden. KMU haben, wie wir es oft wahrnehmen, eine Schwäche darin, den Markt zu beobachten vor dem Hintergrund ihres normalen Tagesgeschäfts und sie scheitern oft an kurzfristigen Verlockungen, sodass sie Entscheidungen nicht standhaft beibehalten. Tagesgeschäft. KMU scheitern oft an kurzfristigen Verlockungen. Wie können Mitarbeiter von KMU den Anpassungsvorgang ihres Unternehmens stützen? Ich glaube, dass Mitarbeiter einen starken Einfluss haben, wenn die Unternehmenskultur das zulässt. Da ist sehr viel Potenzial bei den Mitarbeitern, die aber auch ermutigt und motiviert werden müssen, ihre Ideen einzubringen. Es muss dafür aber auch Transparenz über die Ziele herrschen, offen kommuniziert werden und belohnt werden, wenn Mitarbeiter selbst etwas einbringen. Es gibt Potenzial, dass Mitarbeiter den Vorgang aktiv unterstützen und regulierend wirken, wofür es aber Klarheit und Offenheit in der Unternehmenskultur braucht. Inwiefern haben KMU gegenüber Großunternehmen einen Vorteil im Rahmen von Veränderungs- prozessen? Sie sind einfach schneller. Es gibt unterschiedliche Größen von KMU. Wir haben KMU mit einer Größe von Mitarbeitern betrachtet. Dabei gibt es deutlich weniger starre Abläufe, kürzere Produktionswege etc. im Vergleich zu Großunternehmen, sodass KMU schneller reagieren können und flexibel sind. Was kann bei dem Versuch der Unternehmensgestaltung Ansätze, die in großen Unternehmen funktionieren auf KMU zu übertragen problematisch werden? Unternehmensgestaltung bezieht sich auf große Veränderungsprojekte. Für kleinere Unternehmen, die weniger Ressourcen haben, sind solche häufig zu groß. Die Veränderungsprogramme der Großunternehmen sind oft zu überdimensioniert für kleine Unternehmen, da sie zu viel Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen, die für kleinere Unternehmen nicht umsetzbar bzw. gar nicht erforderlich sind. Bei kleineren Unternehmen kann man gezielter arbeiten u. a. aufgrund kürzeren Kommunikationswegen. Wir haben versucht, Methoden zu entwickeln, die auch für kleinere Unternehmen passen, sodass man nicht zu viele Leute involviert. Man muss mit KMU anders umgehen, da sie weniger Zeit haben, sich mit sich selbst zu beschäftigen. HR Consulting Review, Band 4 / 2014, OnlineFirst 10
KMU IN VERÄNDERUNG FORSCHUNG. STÄRKT. UNTERNEHMEN. KMU KMU KMU HOCHSCHULE
KMU IN VERÄNDERUNG FORSCHUNG. STÄRKT. UNTERNEHMEN. KMU KMU KMU HOCHSCHULE WIE VERÄNDERUNGSFÄHIG IST IHR UNTERNEHMEN? Wie steht es um die Veränderungsfähigkeit Ihres Unternehmens? Von der bewussten Entscheidung
MehrVolksbank BraWo Führungsgrundsätze
Volksbank BraWo Führungsgrundsätze Präambel Die Führungsgrundsätze wurden gemeinsam von Mitarbeitern und Führungskräften aus allen Bereichen der Bank entwickelt. Dabei war allen Beteiligten klar, dass
MehrBetriebs-Check Gesundheit
Betriebs-Check Gesundheit 1. Rahmenbedingungen für Betriebliche Gesundheitsförderung Um die Gesundheit der Mitarbeiter nachhaltig zu fördern, sind bestimmte Rahmenbedingungen erforderlich. Sind Wohlbefinden
MehrEs gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG
Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG INHALT Nachhaltige Prozessbegleitung Zielgruppe Ziele der Prozessbegleitung Ansatz Aus und Weiterbildung
MehrMit den richtigen Menschen zum Erfolg. Iventa. The Human Management Group.
Mit den richtigen Menschen zum Erfolg. Iventa. The Human Management Group. Zielsetzung. Die Herausforderung Ihr Unternehmen möchte sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber intern und extern positionieren
MehrUBIQON STRATEGY ROUND TABLE 2015
Unternehmensberatung für Strategiemanagement und Organisation Strategy Round Table UBIQON STRATEGY ROUND TABLE 2015 Exklusive Plattform für Unternehmer und Führungskräfte Thema: Wege zu erfolgreichen Strategien
MehrWas sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?
6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren
MehrStaatssekretär Dr. Günther Horzetzky
#upj15 #upj15 Staatssekretär Dr. Günther Horzetzky Ministerium für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes Nordrhein-Westfalen Ministerium für Wirtschaft, Energie, Industrie,
MehrEntrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur
Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September 2006 1 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte
MehrENTFALTUNG. Wir entwickeln Führungspersönlichkeiten.
ENTFALTUNG Wir entwickeln Führungspersönlichkeiten. KOMPETENZEN Fordern Sie uns heraus. Wir arbeiten lange mit Mitarbeitern und Führungskräften unterschiedlichster Branchen zusammen. Nutzen Sie die dabei
MehrProbleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG
Probleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG INHALT Individuelle CSR Beratung Fragestellungen Ziele Leistung Beruflicher Hintergrund Aus-
MehrModernes Arbeiten Wunsch und Wirklichkeit in deutschen Büros. Ergebnisse der repräsentativen Emnid-Studie 2011
Modernes Arbeiten Wunsch und Wirklichkeit in deutschen Büros Ergebnisse der repräsentativen Emnid-Studie 2011 Methodik Die Ergebnisse, die in diesem Bericht niedergelegt sind, stellen eine Auswahl der
MehrPersonalentwicklung im Berliner Mittelstand. Darstellung der Studienergebnisse Berlin, 12.02.2008
Personalentwicklung im Berliner Mittelstand Darstellung der Studienergebnisse Berlin, 12.02.2008 Gliederung 1. Ausgangssituation.3 2. Die Studie..4 3. Zentrale Ergebnisse...5 4. Bewertung der Ergebnisse.7
Mehrzeitna Personaldienstleistungen
zeitna Personaldienstleistungen Unser sozialer Auftrag besteht darin, Menschen in Arbeit zu bringen. Die Neue Arbeit bietet Langzeitarbeitslosen und Menschen mit besonderen Problemen Perspektiven durch
MehrUnternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015
Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great
MehrWie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?
Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden
MehrL e i t f a d e n / F r a g e b o g e n für das Mitarbeiter/innen- Gespräch
L e i t f a d e n / F r a g e b o g e n für das Mitarbeiter/innen- Gespräch Magistrat der Stadt Bremerhaven Personalamt 11/4 Postfach 21 03 60, 27524 Bremerhaven E-Mail: Sylvia.Schroeder@magistrat.bremerhaven.de
Mehrverstehen entwickeln begleiten UnternehmerBerater Strategieentwicklung Chancen erkennen, Zukunft gestalten.
verstehen entwickeln begleiten 1 5 3 6 2 4 UnternehmerBerater Strategieentwicklung Chancen erkennen, Zukunft gestalten. verstehen Ihr Vorteil mit RTS: Gut aufgestellt sein für Kommendes mit Führungskräften
MehrGeFüGe Instrument I07 Mitarbeiterbefragung Arbeitsfähigkeit Stand: 31.07.2006
GeFüGe Instrument I07 Stand: 31.07.2006 Inhaltsverzeichnis STICHWORT:... 3 KURZBESCHREIBUNG:... 3 EINSATZBEREICH:... 3 AUFWAND:... 3 HINWEISE ZUR EINFÜHRUNG:... 3 INTEGRATION GESUNDHEITSFÖRDERLICHKEIT:...
MehrEhrenamtliche weiterbilden, beraten, informieren
Ehrenamtliche weiterbilden, beraten, informieren Inhaltsverzeichnis Regionalentwicklung und 16 Zukunftsprojekte 3 Weiterbildung worum geht es? 4 Ein konkretes Beispiel 5 Seminar Freiwilligenmanagement
MehrKollegiale Beratung. Kurzleitfaden: Workshop
Kollegiale Beratung Kurzleitfaden: Workshop Potenzialentwicklung zur Verbesserung der der Personal-, Führungskräfte-, Team-, Projekt- und Organisationseffizienz Inhalt 1. Was ist eine Kollegiales Teamberatung?
MehrGutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben.
Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Inhaber Klaus-Dieter Kirstein erwarb als Führungskraft der Bundeswehr besondere Kenntnisse im Projekt- und Organisationsmanagement sowie der Weiterbildung
MehrBrauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009
Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes Thomas Sauer, 23.6.2009 Übersicht Brauchen KMU eine Strategie? Die Realität im deutschen Mittelstand
MehrHuman Resources Consulting Review 2014. Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Dr. Charlotte von Bernstorff
Human Resources Consulting Review 2014 Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Dr. Charlotte von Bernstorff Band 4 / 2014 Verlag Der Verlag für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (VQP)
MehrFührungs Kräfte Ausbildung
Führungs Kräfte Ausbildung 1 2 4 3 Für alle Mitarbeiter, die... * Verantwortung haben oder anstreben * lernen und sich entwickeln wollen * bereit sind, die Zukunft zu gestalten In 4 Praxis-Modulen à 3
MehrDie Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre
Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre j u n [Wecken g kreativ individuell Die Unternehmensstrategie ist ein sehr weit gefasster Begriff in der Wirtschaft, doch ist für die meisten Unternehmen,
MehrFragebogen zur Qualität unserer Teamarbeit
Fragebogen r Qualität unserer Teamarbeit Die folgenden Aussagen beschreiben wesentliche Aspekte der Teamarbeit wie Kommunikation, Informationsaustausch, Zielfindung, Umgang miteinander etc. Bitte kreuzen
MehrPersönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl
Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Die Ideen der Persönlichen Zukunftsplanung stammen aus Nordamerika. Dort werden Zukunftsplanungen schon
MehrSkills-Management Investieren in Kompetenz
-Management Investieren in Kompetenz data assessment solutions Potenziale nutzen, Zukunftsfähigkeit sichern Seite 3 -Management erfolgreich einführen Seite 4 Fähigkeiten definieren und messen Seite 5 -Management
Mehr.. für Ihre Business-Lösung
.. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,
MehrMobile Intranet in Unternehmen
Mobile Intranet in Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage unter Intranet Verantwortlichen aexea GmbH - communication. content. consulting Augustenstraße 15 70178 Stuttgart Tel: 0711 87035490 Mobile Intranet
Mehr17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015
17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015 Deutschland Consulting Consulting GmbH GmbH 31.08.2015 24.08.2015 Was ist Coaching? Coaching =
MehrAlle gehören dazu. Vorwort
Alle gehören dazu Alle sollen zusammen Sport machen können. In diesem Text steht: Wie wir dafür sorgen wollen. Wir sind: Der Deutsche Olympische Sport-Bund und die Deutsche Sport-Jugend. Zu uns gehören
MehrWie kann Ihr Unternehmen von Leadership Branding profitieren?
Wie kann Ihr Unternehmen von Leadership Branding profitieren? Durch Leadership Branding stärken sich Marke und Führung gegenseitig. Das kann viele Vorteile haben und mehrfachen Nutzen stiften. Welches
MehrDas Leitbild vom Verein WIR
Das Leitbild vom Verein WIR Dieses Zeichen ist ein Gütesiegel. Texte mit diesem Gütesiegel sind leicht verständlich. Leicht Lesen gibt es in drei Stufen. B1: leicht verständlich A2: noch leichter verständlich
MehrIHRE ZIELE SIND UNSERE HERAUSFORDERUNG FÜR INDIVIDUELLE LEISTUNGEN UND PERFEKTE LÖSUNGEN!
IHRE ZIELE SIND UNSERE HERAUSFORDERUNG FÜR INDIVIDUELLE LEISTUNGEN UND PERFEKTE LÖSUNGEN! IT.TEM GmbH Industriestraße 4 70565 Stuttgart Telefon +49 711 99760440 info@it-tem.de www.it-tem.de IHRE ZIELE
MehrZIELE erreichen WERTSTROM. IDEEN entwickeln. KULTUR leben. optimieren. KVP und Lean Management:
KVP und Lean Management: Damit machen wir Ihre Prozesse robuster, schneller und kostengünstiger. ZIELE erreichen WERTSTROM optimieren IDEEN entwickeln KULTUR leben 1 Lean Management Teil 1: Das Geheimnis
MehrNeu in Führung. Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams. k.brio coaching GbR. Grobkonzept. offen gesagt: gut beraten.
k.brio coaching GbR Neu in Führung Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams Grobkonzept nif_gk_v10_neu in Führung_Coaching-Begleitung Ihre Chance für den perfekten Aufschlag! Wenn
MehrPersonalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit
Personalentwicklung Umfrage zur Personalentwicklung Februar 2014 In Zusammenarbeit mit Cisar - consulting and solutions GmbH Hintergrund Cisar hat im Auftrag von ADP bei ca. 75 kleinen, mittleren und Großunternehmen
MehrPerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1
PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das
MehrDAS TEAM MANAGEMENT PROFIL IM ÜBERBLICK. Sie arbeiten im Team und wollen besser werden. Das erreichen Sie nur gemeinsam.
Sie arbeiten im Team und wollen besser werden. Das erreichen Sie nur gemeinsam. Das Team Management Profil: Was haben Sie davon? In Unternehmen, die mit dem Team Management Profil arbeiten, entsteht ein
Mehr«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen
18 «Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen teilnimmt und teilhat.» 3Das Konzept der Funktionalen
MehrVom Intranet zum Knowledge Management
Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de
MehrAgile Enterprise Development. Sind Sie bereit für den nächsten Schritt?
Agile Enterprise Development Sind Sie bereit für den nächsten Schritt? Steigern Sie noch immer die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens alleine durch Kostensenkung? Im Projektportfolio steckt das Potenzial
MehrFehler und Probleme bei Auswahl und Installation eines Dokumentenmanagement Systems
Fehler und Probleme bei Auswahl und Installation eines Dokumentenmanagement Systems Name: Bruno Handler Funktion: Marketing/Vertrieb Organisation: AXAVIA Software GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser,
Mehrwww.odgersberndtson.de HUMAN ASSET REVIEW
www.odgersberndtson.de HUMAN ASSET REVIEW DAS STRATEGISCHE WERKZEUG HUMAN ASSET REVIEW Erfolgreiche Strategen schauen durch das Fernglas und das Mikroskop sie erkennen Trends und gleichzeitig analysieren
MehrPersonalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven
Dr. Matthias Dreyer Stiftung Niedersachsen Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Volontärsfortbildung Museumsmanagement und -verwaltung Landesmuseum für Technik und
MehrDie wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten.
3 Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten. Rasante Marktverände-rungen und eine ständig wachsende Komplexität beeinflussen heute die Unternehmensentwicklung mehr denn je zuvor.
MehrMitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument
Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument 1. Was nützt die Mitarbeiterbefragung? Eine Mitarbeiterbefragung hat den Sinn, die Sichtweisen der im Unternehmen tätigen Menschen zu erkennen und für die
MehrPrivatinsolvenz anmelden oder vielleicht sogar vermeiden. Tipps und Hinweise für die Anmeldung der Privatinsolvenz
Privatinsolvenz anmelden oder vielleicht sogar vermeiden Tipps und Hinweise für die Anmeldung der Privatinsolvenz Privatinsolvenz anmelden oder vielleicht sogar vermeiden Überschuldet Was nun? Derzeit
MehrÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER
GOOD NEWS VON USP ÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER In den vergangenen vierzehn Jahren haben wir mit USP Partner AG eine der bedeutendsten Marketingagenturen
MehrUNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN. Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen
UNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen HEUTE BEGINNEN Erfolgreiche Unternehmer haben ein anderes Verhältnis zu ihrer Firma als Manager im
MehrWas ist Changemanagement?
Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,
MehrGeyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität.
Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Verantwortung statt Versprechen: Qualität permanent neu erarbeiten. Geyer & Weinig ist der erfahrene Spezialist für Service Level Management.
MehrDer nachhaltigere Anbieter sollte den Auftrag kriegen Interview mit Klaus-Peter Tiedtke, Direktor des Beschaffungsamtes des Bundes
Der nachhaltigere Anbieter sollte den Auftrag kriegen Interview mit Klaus-Peter Tiedtke, Direktor des Beschaffungsamtes des Bundes Der öffentliche Einkaufskorb soll nach dem Willen der Bundesregierung
MehrKarrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung. Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter
Vortrag Karriere-Forum LogiMAT 2005 Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung Stuttgart, 3. Februar 2005 Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter
MehrSystemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5
Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat
MehrWie intelligent sind Unternehmen?
Wie intelligent sind Unternehmen? Von Klaus North und Alexander Pöschel Autor: Professur an der Fachhochschule Wiesbaden, Fachbereich Wirtschaft (k.north@bwl.fh-wiesbaden.de) Der Begriff des intelligenten
MehrHäufig gestellte Fragen zur Initiative Sportverein 2020
Häufig gestellte Fragen zur Initiative Sportverein 2020 1. An wen richtet sich die Initiative Sportverein 2020 und wer kann daran teilnehmen? Die Initiative Sportverein 2020 richtet sich an alle Sportvereine
MehrChristine Dietrich FÜR UNTERNEHMEN
FÜR UNTERNEHMEN Ihr Beratungsbedarf ist so individuell wie ihr Unternehmen mit allen seinen Mitarbeitern. In Phasen der Veränderung, bei Führungskrisen, zwischenmenschlichen Spannungen in Abteilungen und
MehrHuman Resource Management (HRM)
Human Resource Management (HRM) Angebot für KMU Stand 2015 Beratung. Coaching. Training Inhalt Human Resource Management Der Weg zu Ihrem Erfolg führt über Ihre Mitarbeiter! HRM Direkter Beitrag zur Wertschöpfung
MehrWissensmanagement im Geschäftsalltag: Wie unterstützt es mich in der beruflichen Praxis?
Swiss Knowledge Management Forum SKMF Frühlings-Event 2014 Wissensmanagement im Geschäftsalltag: Wie unterstützt es mich in der beruflichen Praxis? Dienstag, 17. Juni 2014 Eidgenössisches Personalamt EPA
MehrPIERAU PLANUNG GESELLSCHAFT FÜR UNTERNEHMENSBERATUNG
Übersicht Wer ist? Was macht anders? Wir denken langfristig. Wir individualisieren. Wir sind unabhängig. Wir realisieren. Wir bieten Erfahrung. Für wen arbeitet? Pierau Planung ist eine Gesellschaft für
MehrWas macht Layer2 eigentlich? Erfahren Sie hier ein wenig mehr über uns.
Was macht Layer2 eigentlich? Erfahren Sie hier ein wenig mehr über uns. Seit über 24 Jahren... unterstützen und beraten wir unsere Kunden und Partner erfolgreich bei ihren IT-Projekten. Unsere Kernkompetenz
MehrTalent Management wirkt
Pressemitteilung Studie: HR Manager bestätigen Zusammenhang zwischen strategischer Personalentwicklung und Unternehmensperformance Talent Management wirkt München, 31. Oktober 2007. Systematische Maßnahmen
MehrNACHHALTIGE WACHSTUMS- KOMPETENZ FÜR KMU. Christine Frühauf 2015 Bildnachweise: Kresse: luxuz::. / photocase.de Moos: annelilocke / photocase.
NACHHALTIGE WACHSTUMS- KOMPETENZ FÜR KMU Christine Frühauf 2015 Bildnachweise: Kresse: luxuz::. / photocase.de Moos: annelilocke / photocase.de 0 Raus aus der Wachstumsfalle Wachstum ist für die meisten
MehrPädagogik. Melanie Schewtschenko. Eingewöhnung und Übergang in die Kinderkrippe. Warum ist die Beteiligung der Eltern so wichtig?
Pädagogik Melanie Schewtschenko Eingewöhnung und Übergang in die Kinderkrippe Warum ist die Beteiligung der Eltern so wichtig? Studienarbeit Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung.2 2. Warum ist Eingewöhnung
Mehr360 -Feedback im Talent Management (Dr. Ernst Domayer)
360 -Feedback im Talent Management (Dr. Ernst Domayer) osb-kundendialog x -Feedback, 13. Sept. 2012, Hamburg 13.09.2012 Ausgangssituation Wie findet man die richtigen Personen für eine Entwicklung in Richtung
Mehr1. Management Summary. 2. Grundlagen ERP. 3. ERP für die Produktion. 4. ERP für den Handel. 5. EPR für Dienstleistung. 6.
Inhalt Erfolg für Ihr Projekt 1. Management Summary 2. Grundlagen ERP 3. ERP für die Produktion 4. ERP für den Handel 5. EPR für Dienstleistung 6. Einzelne Module 7. Blick auf Markt und Technologien 8.
MehrChange Management. Teamentwicklung. Coaching. Training
Change Management Teamentwicklung Coaching Training Change Management mit Weitblick zum Erfolg! Ein Veränderungsprozess in Ihrem Unternehmen steht an oder hat bereits begonnen? Aber irgendwie merken Sie,
MehrSocial Media Ranking
Social Media Ranking Social Media ist im Tourismus und bei Seilbahnbetrieben als zentraler Kommunikations- und Servicekanal nicht mehr wegzudenken. Für Urlauber und Einheimische bietet Social Media vor,
MehrDeutschland-Check Nr. 35
Beschäftigung älterer Arbeitnehmer Ergebnisse des IW-Unternehmervotums Bericht der IW Consult GmbH Köln, 13. Dezember 2012 Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH Konrad-Adenauer-Ufer 21 50668
MehrThemenbroschüre Change Management IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation
Themenbroschüre Change Management IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation IIII IIIII IIIII II IIIIIIIIIIII II IIIIIIII II III III Jedes Veränderungs-Projekt steht und fällt mit dem
MehrPartnerschaftsentwicklung für KMU
Belziger Industriepartner Partnerschaftsentwicklung für KMU G. Delaunay, Belziger Industriepartner 1 Wer braucht einen Geschäftspartner? - Innovation: Sie wollen etwas Neues entwickeln, aber Sie schaffen
MehrINDUSTRIE- UND PRODUKTIONSLOGISTIK VERSTEHEN VERTRAUEN VERANTWORTEN
INDUSTRIE- UND PRODUKTIONSLOGISTIK VERSTEHEN VERTRAUEN VERANTWORTEN hören 02. 03 Um Ihre logistischen Probleme zu erfahren, hören wir Ihnen aufmerksam zu. Jedes Unternehmen hat seine individuellen Besonderheiten,
MehrLineargleichungssysteme: Additions-/ Subtraktionsverfahren
Lineargleichungssysteme: Additions-/ Subtraktionsverfahren W. Kippels 22. Februar 2014 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 2 2 Lineargleichungssysteme zweiten Grades 2 3 Lineargleichungssysteme höheren als
Mehr"Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden
"Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden IneinemkürzlicherschienenenArtikel"Porsche-ChefkritisiertglobalesFusionsfieber"- Süddeutsche
MehrVerpasst der Mittelstand den Zug?
Industrie 4.0: Verpasst der Mittelstand den Zug? SCHÜTTGUT Dortmund 2015 5.11.2015 Ergebnisse einer aktuellen Studie der Technischen Hochschule Mittelhessen 1 Industrie 4.0 im Mittelstand Ergebnisse einer
MehrMARKTPLATZ Weiterbildung Frisches zur betrieblichen Weiterbildung und Personalentwicklung
MARKTPLATZ Weiterbildung Frisches zur betrieblichen Weiterbildung und Personalentwicklung Studie Weiterbildung 2015 Weiterbildung: Kostenfaktor oder strategische Investition? Studie: Allgemeines Methode:
MehrBegeisterung und Leidenschaft im Vertrieb machen erfolgreich. Kurzdarstellung des Dienstleistungsangebots
Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb machen erfolgreich Kurzdarstellung des Dienstleistungsangebots Überzeugung Ulrich Vieweg Verkaufs- & Erfolgstraining hat sich seit Jahren am Markt etabliert und
MehrDie 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung
DR. BETTINA DILCHER Management Consultants Network Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung Leonhardtstr. 7, 14057 Berlin, USt.-ID: DE 225920389
MehrErfahrungen mit Hartz IV- Empfängern
Erfahrungen mit Hartz IV- Empfängern Ausgewählte Ergebnisse einer Befragung von Unternehmen aus den Branchen Gastronomie, Pflege und Handwerk Pressegespräch der Bundesagentur für Arbeit am 12. November
MehrKompetenzschmiede für Sozialunternehmer
Executive Training am Centrum für soziale Investitionen und Innovationen Kompetenzschmiede für Sozialunternehmer 03.-05. Mai 2013 Centrum für soziale Investitionen und Innovation Centre for Social Investment
MehrThemenbroschüre Business Coaching IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation
Themenbroschüre Business Coaching IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Stärken und Potenziale nutzen Ihr Ziel als Personalverantwortlicher ist es Ihre Fach- und Führungskräfte optimal
MehrSpotlight 5 Gründe für die Sicherung auf NAS-Geräten
Spotlight 5 Gründe für die Sicherung auf NAS-Geräten NovaStor Inhaltsverzeichnis Skalierbar. Von klein bis komplex.... 3 Kein jonglieren mehr mit Wechselmedien... 3 Zentralisiertes Backup... 4 Datensicherheit,
MehrNeue Medien in der Erwachsenenbildung
Stang, Richard Neue Medien in der Erwachsenenbildung Statement zum DIE-Forum Weiterbildung 2000 "Zukunftsfelder der Erwachsenenbildung" Deutsches Institut für Erwachsenenbildung Online im Internet: URL:
MehrCorporate Learning Days
Virtuelle Corporate Learning Days Flexibel Individuell - Effektiv Corporate Learning Days Zeit ist ein rares Gut - für jeden von uns. Deswegen haben wir die virtuellen Corporate Learning Days (CLD) erfunden.
MehrLÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING
angebote LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Seite 1 LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Lösungsfokussiertes Coaching aktiviert Ihre Ressourcen und ist für Sie als Führungskraft die effektivste Maßnahme, wenn Sie Ihre
MehrChancen 2014: Erfolgsfaktor Bibliotheksstrategie
Chancen 2014: Erfolgsfaktor Bibliotheksstrategie Ergebnisse der Online-Befragung 1. Verfügt Ihre Bibliothek über eine schirftlich fixierte Strategie bzw. ein Bibliothekskonzept? 2. Planen Sie die Entwicklung
MehrDie Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie
Die Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie Executive Summary Zukunftsforschung und ihre Methoden erfahren in der jüngsten Vergangenheit ein zunehmendes Interesse. So
MehrC O N S U L T I N G. Wir bauen Brücken zwischen Menschen und Unternehmen. Chefsache. Executive Management Coaching
C O N S U L T I N G Wir bauen Brücken zwischen Menschen und Unternehmen Chefsache Executive Management Zum Verständnis von und seinen Wurzeln ist eine professionelle Unterstützung bei der Überprüfung eigener
MehrProfessionelle Seminare im Bereich MS-Office
Der Name BEREICH.VERSCHIEBEN() ist etwas unglücklich gewählt. Man kann mit der Funktion Bereiche zwar verschieben, man kann Bereiche aber auch verkleinern oder vergrößern. Besser wäre es, die Funktion
MehrManagement Report. Hernstein. Befragung von Führungskräften in Österreich, Deutschland und der Schweiz
Hernstein Management Report Befragung von Führungskräften in Österreich, Deutschland und der Schweiz Report 5, Thema: Diversity Management in Unternehmen Oktober 2012 OGM Österreichische Gesellschaft für
Mehr«PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.»
«PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.» www.pse-solutions.ch ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY 1 PROJECT SYSTEM ENGINEERING
MehrPortfolio. Firmenprofil der AkaWiPsy Akademie für angewandte Wirtschaftspsychologie e.k.
Portfolio Firmenprofil der AkaWiPsy Akademie für angewandte Wirtschaftspsychologie e.k. Achim Wortmann Inhaber Liebe Kundinnen und Kunden, ich begrüße Sie sehr herzlich bei der AkaWiPsy Akademie für angewandte
MehrTRAINING & COACHING. 3C DIALOG ist Ihr Ansprechpartner für die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter.
TRAINING & COACHING 3C DIALOG ist Ihr Ansprechpartner für die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter. KUNDENDIALOG Erfolgreiche Gespräche führen Kommunikation kann so einfach sein oder auch so schwierig.
MehrSocial Media Einsatz in saarländischen Unternehmen. Ergebnisse einer Umfrage im Mai 2014
Social Media Einsatz in saarländischen Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage im Mai 2014 Social Media Nutzung in saarländischen Unternehmen Umfrage vom 06.05.2014 28.05.2014 Zehn Fragen 174 Teilnehmer Social
MehrMitarbeiterbefragung im Zentrum für Radiologie u. Nuklearmedizin (ZRN) Dr. J. Esser, geschäftsführender Arzt K. Brinkbäumer, Praxismanagerin
Mitarbeiterbefragung im Zentrum für Radiologie u. Nuklearmedizin (ZRN) Dr. J. Esser, geschäftsführender Arzt K. Brinkbäumer, Praxismanagerin Das ZRN Radiologisch-nuklearmedizinische Gemeinschaftspraxis
MehrAuslobung des Wettbewerbs Reinickendorfer Frauen in Führung
Bezirksamt Reinickendorf von Berlin Bezirksstadtrat für Wirtschaft, Gesundheit und Bürgerdienste Bezirksstadtrat für Jugend, Familie und Soziales Gleichstellungsbeauftragte Wirtschaftsförderung Auslobung
MehrHuman Resources Strategie
Human Resources Strategie Unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Frankfurt/Düsseldorf, Februar 2012 Dagmar Strehlau Georg Jenkner Schlecht geführt und kaum gefördert?! DIE
Mehr