GLOSSAR UND BEGLEITMATERIAL MACHBARKEITSSTUDIE. Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

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1 GLOSSAR UND BEGLEITMATERIAL MACHBARKEITSSTUDIE Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Im Auftrag der Senatsverwaltung für Inneres und Sport des Landes Berlin Vorgelegt von in Kooperation mit ]Init[ und ITDZ Berlin am (Redaktionsstand vom 09. Juni 2011) Version 2.0

2 Inhaltsverzeichnis I: GLOSSAR (BEGRIFFE, DEFINITION, KONZEPTE)...5 I.1 ANLAUFSTELLEN(-MODELLE)...5 I.2 ABLAUFORGANISATION VON ANLAUFSTELLEN...9 I.3 ANGEBOTSTIEFE VON ANLAUFSTELLEN (BESTANDSAUFNAHME)...10 I.4 ZUGANGSKANÄLE...11 II: IST-ANALYSE UND BEURTEILUNG DER AKTUELLEN SITUATION...13 II.1 ÜBERSICHT DER ANLAUF- UND KONTAKTSTELLEN IN BERLIN...13 a) Dienstleistungs-/Kundenzentren...14 b) Klassische Ämter mit Anlaufstelle...16 c) Sonstige Einrichtungen mit Anlaufstelle...17 d) Berlinkarten...18 e) Beschreibung ausgewählter Anlaufstellen...26 II.2 VERWALTUNGSGLIEDERUNG AUSGEWÄHLTER BERLINER BEZIRKE...37 II.3 NATIONALE UND INTERNATIONALE GOOD-PRACTICE MODELLE...39 a) Profilbilder...40 b) Punktuelle Vergleichsbeispiele...61 III: LEITKONZEPT DER KÜNFTIGEN ONE-STOP-CITY FÜR BERLIN...73 III.1 SCHWERPUNKTZENTREN...73 a) SZ Familie...73 b) SZ Veranstaltungsmanagement...78 III.2 SERVICE-ALLIANZ...82 a) Franchising im Allgemeinen...82 b) Franchising für die One-Stop-City...83 III.3 SERVICEAGENTUR...84 a) Beispiele für Rechtsformen...84 IV: AUSGESTALTUNGSMUSTER UND -VARIANTEN DER ONE-STOP-CITY IN BERLIN..86 IV.1 AUSGESTALTUNG WEITERER ZUGANGSFORMEN ( MULTIKANALANSATZ )...86 a) Digitale Poststelle...86 IV.2 SERVICEANGEBOT DER ONE-STOP-CITY...90 a) Vorteile des Front-/Backoffice Ansatzes...90 b) Reifegrade für das Prozessmanagement...91 c) Lebenslagen der OSC...92 d) Top-Angebote: Allgemeine Kriterien zur Auswahl...93 e) Top-Angebote: Vorgehen zur Auswahl in der Untersuchung...94 f) Top-Angebote: Detaillierte Übersicht...96 g) Regionalisierte Angebote: Wie Angebote regionalisiert werden h) Regionalisierte Angebote: Bestand regionalisierter Angebote (2011) IV.3 PERSONALWEITERBILDUNG, -BESCHAFFUNG, -VERGÜTUNG UND - EINSATZPLANUNG a) Fallbeispiel: Mitarbeiterrotation IV.4 TECHNISCHE VORAUSSETZUNGEN a) Technische Implikationen je Empfehlung b) Ausgangspunkt (Ist) vs. Zielbild IV.5 ÖFFENTLICH-PRIVATE PARTNERSCHAFTEN a) Grundlegende Varianten b) ÖPP-Potenziale für die One-Stop-City IV.6 FINANZIELLE AUFWANDSABSCHÄTZUNG V: QUELLEN V.1 EINZELINTERVIEWS UND EXPERTENWORKSHOPS V.2 BIBLIOGRAPHIE

3 Liste der Abbildungen ABBILDUNG 1: ILLUSTRATION WICHTIGER MODELLE FÜR ANLAUFSTELLEN ABBILDUNG 2: POLITISCHE KARTE VON BERLIN ABBILDUNG 3: KARTE DER EINWOHNERDICHTE IN BERLIN ABBILDUNG 4: KARTE DER POLIZEIWACHEN IN BERLIN ABBILDUNG 5: KARTE VON BÜRGERAMTSNAHEN ANLAUFSTELLEN IN BERLIN ABBILDUNG 6: KARTE VON WEITEREN BÜRGERAMTSNAHEN ANLAUFSTELLEN IN BERLIN ABBILDUNG 7: KARTE VON AUSGEWÄHLTEN WICHTIGEN ANLAUFSTELLEN IN BERLIN ABBILDUNG 8: KARTE VON AUSGEWÄHLTEN WIRTSCHAFTLICHEN ANLAUFSTELLEN IN BERLIN ABBILDUNG 9: KARTE VON WICHTIGEN ANLAUFSTELLEN DER HAUPTVERWALTUNG IN BERLIN ABBILDUNG 10: KARTE DER PFLEGESTÜTZPUNKTE IN BERLIN ABBILDUNG 11: KARTE DER BIBLIOTHEKEN UND VOLKSHOCHSCHULEN IN BERLIN ABBILDUNG 12: KARTE DER BERLINER STADTTEILZENTREN ABBILDUNG 13: ANLAUF- UND KONTAKTSTELLEN IM BEZIRK TEMPELHOF/SCHÖNEBERG ABBILDUNG 14: DARSTELLUNG DES FAMILIENATLAS - BILDSCHIRMFOTO ABBILDUNG 15: ORGANIGRAMM DES BEZIRKSAMTS CHARLOTTENBURG-WILMERSDORF ABBILDUNG 16: ORGANIGRAMM DES BEZIRKSAMTS PANKOW ABBILDUNG 17: ORGANIGRAMM DES BEZIRKSAMTS TEMPELHOF-SCHÖNEBERG ABBILDUNG 18: ÜBERBLICK DER GOOD-PRACTICE ANALYSE. (QUELLE: BOOZ & COMPANY) ABBILDUNG 19: DEFINITION DER REIFEGRADE VON ANLAUFSTELLEN JE DIMENSION DES STRUKTURMODELLS ABBILDUNG 20: GOOD-PRACTICE PROFIL - HAMBURG ABBILDUNG 21: WELCOME CENTER DER STADT HAMBURG ABBILDUNG 22: EINHEITLICHE ORGANISATIONS- UND AUFGABENSTRUKTUR DER HAMBURGER BEZIRKSÄMTER (SEIT VERWALTUNGSREFORM MIT WIRKUNG AM 1. FEBRUAR 2007) ABBILDUNG 23: GOOD-PRACTICE PROFIL - MÜNCHEN ABBILDUNG 24: ÜBERBLICK DER 13 SOZIALBÜRGERHÄUSER IN MÜNCHEN ABBILDUNG 25: GOOD-PRACTICE PROFIL - KÖLN ABBILDUNG 26: INFOBEREICH DER MELDEHALLE DES BÜRGERAMTS KÖLN-MÜLHEIM ABBILDUNG 27: GOOD-PRACTICE PROFIL - DORTMUND ABBILDUNG 28: VERWALTUNGSORGANISATION DER STADT DORTMUND UND ANLAUFSTELLEN ABBILDUNG 29: GOOD-PRACTICE PROFIL - WARSCHAU ABBILDUNG 30: FRONTOFFICE DER BÜRGERBÜROS IN WARSCHAU ABBILDUNG 31: GOOD-PRACTICE PROFIL CENTRELINK IN AUSTRALIEN ABBILDUNG 32: ERGEBNIS DER REGELMÄßIGEN BEWERTUNG VON CENTRELINKS SERVICEQUALITÄT ABBILDUNG 33: DIE 5 (+1) SERVICEVERSPRECHEN VON LABEL MARIANNE ABBILDUNG 34: ANTEILIGE NUTZUNG DER ZUGANGSKANÄLE VON SERVICE CANADA ABBILDUNG 35: ÜBERSICHT DER SERVICE CANADA STANDORTE ABBILDUNG 36: IST-PROZESS FÜR DIE LEBENSLAGE SCHWANGERSCHAFT UND GEBURT (1 VON 2) ABBILDUNG 37: IST-PROZESS FÜR DIE LEBENSLAGE SCHWANGERSCHAFT UND GEBURT (2 VON 2) ABBILDUNG 38: SOLL-PROZESS FÜR DIE LEBENSLAGE SCHWANGERSCHAFT UND GEBURT ABBILDUNG 39: SZ VERANSTALTUNGSMANAGEMENT, MODELLFALL 1 - PROFIL ABBILDUNG 40: SZ VERANSTALTUNGSMANAGEMENT, MODELLFALL 2 - PROFIL ABBILDUNG 41: SZ VERANSTALTUNGSMANAGEMENT, MODELLFALL 3 - PROFIL ABBILDUNG 42: SZ VERANSTALTUNGSMANAGEMENT, MODELLFALL 4 - PROFIL ABBILDUNG 43: SOLL-PROZESS FÜR DITIGALE POSTSTELLE (1 VON 3) ABBILDUNG 44: SOLL-PROZESS FÜR DITIGALE POSTSTELLE (2 VON 3) ABBILDUNG 45: SOLL-PROZESS FÜR DITIGALE POSTSTELLE (3 VON 3) ABBILDUNG 46: REIFEGRADE FÜR DAS PROZESSMANAGEMENT - TABELLE ABBILDUNG 47: ZUSAMMENSPIEL VON LEBENSLAGEN, KUNDENGRUPPEN, LEBENSEREIGNISSEN UND ANGEBOTEN DER VERWALTUNG - ILLUSTRATION ABBILDUNG 48: LEBENSLAGEN UND KUNDENGRUPPEN DER ONE-STOP-CITY - TABELLE ABBILDUNG 49: KRITERIEN ZUR AUSWAHL DER TOP-ANGEBOTE FÜR DIE ONE-STOP-CITY - TABELLE

4 ABBILDUNG 50: VORGEHEN ZUR AUSWAHL DER TOP-ANGEBOTE FÜR DIE ONE-STOP-CITY - ILLUSTRATION ABBILDUNG 51: SKALA FÜR ANGEBOTSTIEFE DER GEMEINSAMEN ANLAUFSTELLEN ABBILDUNG 52: ANGEBOTSPORTFOLIO NACH ANLAUFSTELLEN UND TIEFE ABBILDUNG 53: VARIANTEN ÖFFENTLICH-PRIVATER ZUSAMMENARBEIT ABBILDUNG 54: ÖPP-POTENZIALE FÜR DIE ONE-STOP-CITY - TABELLE Anmerkung zum Sprachgebrauch: Mit Rücksicht auf eine bessere Lesbarkeit ist davon abgesehen worden, Personenbezeichnungen in allen Fällen in männlicher und weiblicher Schreibform zu verwenden. Personenbezeichnungen in männlicher Schreibform beziehen daher immer die weibliche Schreibform mit ein. 4

5 I: GLOSSAR (BEGRIFFE, DEFINITION, KONZEPTE) I.1 Anlaufstellen(-Modelle) Anlauf- und Kontaktstelle Anlaufstelle oder Kontaktstelle sind allgemeine Begriffe, die sowohl physische Ansprechpartner, einen Telefonservice oder Online-Portale umfassen. Maßgeblich ist, ob die Stelle ein klar an die Kundinnen und Kunden adressiertes Leistungsangebot besitzt und eine Kontaktaufnahme aktiv anbietet bzw. die Kontaktdaten zur Verfügung stellt. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Amt sich implizit als Anlaufstelle anbietet (z.b. Jugendamt) oder ob die Stelle bereits organisatorisch und/oder namentlich als Anlaufstelle gekennzeichnet ist (z.b. Zentrale Anlauf- und Beratungsstelle - ZAB). Sie alle sind Anlaufstellen. Beispiele für Anlaufstellen in Berlin sind vielfältig und umfassen z.b. Bürgerämter, den Einheitlichen Ansprechpartner, Nachbarschaftsheime, Musikschulen, Bibliotheken, Startercenter, Wirtschaftsförderungen, Berlin.de, D115, Berlin Telefon etc. Im Rahmen dieser Studie wird Anlaufstelle gleichgesetzt mit Anlauf- und Kontaktstelle. Gemeinsame Anlaufstellen In einer gemeinsamen Anlaufstelle arbeiten alle Einrichtungen bezirks-, ämter- und partnerübergreifend optimal zusammen. Gemeinsame Anlaufstellen bieten Verwaltungsleistungen aus einer Hand, die klar an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger und der Wirtschaft ausgerichtet sind. Sie entspricht folglich dem Gedanken des One-Stop-Shop. In einer Großstadt wird es in der Regel verschiedene Arten gemeinsamer Anlaufstellen geben z.b. verschiedene gemeinsame Anlauflaufstellen je Lebenslage oder Themenschwerpunkt (z.b. Familienbüros). Zentrale Anlaufstelle Im Land Berlin sind der Begriff und die Verortung der zentralen Anlaufstellen im BezVG festhalten. In 37 Abs. 4 BezVG heißt es: Die Bürgerämter sind als zentrale Anlaufstelle für alle Anliegen der Bürgerinnen und Bürger zu entwickeln. Dort sollen die in der Bezirksverwaltung nachgefragten Dienstleistungen zusammengefasst und abschließend bearbeitet werden. Der Leistungsumfang wird folgenderweise beschrieben: Das Bürgeramt ist dem Grunde nach zuständig für jedes Anliegen, das durch Bürgerinnen und Bürger vorgetragen werden kann. Das Bürgeramt als Anlaufstelle weist Bürgerinnen und Bürger nicht wegen fehlender Zuständigkeit zurück, sondern organisiert nach dem Lebenslagenprinzip verbindlich die Beantwortung / Beantragung / Entscheidung (ggf. mit anderen Ämtern/ Back-Office). Diese Funktionalität und verpflichtende Mitwirkung aller Ämter/ Behörden regeln die Bezirksämter und Senatsverwaltungen im Sinne des 4. VerwRefG. In der vorliegenden Studie wird der Begriff analog zur Beschreibung im BezVG für alle Anlaufstellen verwandt. 5

6 Anlaufstellen-Modelle Der für Kundinnen und Kunden wenig erstrebenswerte Ausgangspunkt ist eine Organisation der öffentlichen Verwaltung, die primär nach den klassischen Ämtern (z.b. Einwohnermeldeamt, Jugendamt etc.) organisiert ist, die eigene Anlaufstellen für die Bürgerinnen und Bürger besitzen. Um diese Situation zu überwinden, wurden moderne Ansätze entwickelt, die vom Ämterhaus über das Bürgeramt bis hin zum One-Stop-Shop reichen. Diese drei wesentlichen Modelle haben sich historisch in dieser Reihenfolge entwickelt. Während die ersten beiden Modelle bereits weite Verbreitung in der Verwaltung finden, ist der One-Stop-Shop in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland überwiegend erst im Entstehen. Vereinfacht betrachtet unterscheiden sich die drei Modelle in der Verwendung eines jeweils unterschiedlichen Hauptwerkzeugs, um die Ziele zu erreichen. Dem Ämterhausmodell liegt vor allem eine gemeinsame Raumplanung zu Grunde, die viele Ämter unter einem Dach vereint ( Kollokation ). Das Bürgeramtmodell setzt auf eine aufbauorganisatorische Bündelung von Dienstleistungen verschiedener Ämter, die direkt an die Bürgerinnen und Bürger erbracht werden ( Service Agency ). Der One-Stop-Shop kombiniert die bewährten Aspekte des Ämterhauses und Bürgeramts und erweitert sie um eine raumübergreifend zentral gesteuerte Ablauforganisation, die erst seit der Verfügbarkeit moderner ITK Verfahren ( E-Government ) in greifbare Nähe rückt. In der Praxis kann eine Anlaufstelle auch Merkmale aller drei Modelle kombinieren. Konkrete Beispiele werden im Kapitel Nationale und Internationale Good-Practice Modelle vorgestellt. Ämterhaus Bürgeramt One-Stop-Shop Abbildung 1: Illustration wichtiger Modelle für Anlaufstellen. 1 Ämterhaus -Modell Das Ämterhaus, als ein erster Ansatz zur Verbesserung der Kundenfreundlichkeit, verspricht schnelle Erfolge bei verhältnismäßig geringem Aufwand. Früher üblicherweise räumlich getrennte Ämter werden unter einem Dach zusammengeführt. Die Zusammenführung kann sehr weitreichend sein und umfasst nicht selten alle Ämter. Durch die Kollokation ergeben sich sowohl auf Seiten der Bürgerinnen und Bürger als auch auf Seiten der Mitarbeitenden Synergieeffekte. Die Wege zwischen verschiedenen Experten sind kurz und die Abstimmungswege der Mitarbeitenden 1 Quelle: Booz & Company (2010). 6

7 ebenfalls, so dass sich auch ohne Technik ämterübergreifende Verfahren einfacher verankern lassen. Vorteilhaft bei der Umsetzung ist, dass eine Änderung der Aufbauorganisation zur Schaffung eines Ämterhauses nicht notwendig ist. Als Folge dessen blieben die Sachbearbeiter weiterhin die ersten Ansprechpartner und mangels ablauf- und aufbauorganisatorischer Verzahnung waren Irrfahrten innerhalb des Ämterhauses zwischen verschiedenen Zimmern oder Kassenautomaten nicht unüblich. Bürgeramt -Modell Der nächste Schritt zu mehr Kundenfreundlichkeit ist das Bürgeramt, das als eigene Organisation mit speziell geschulten Mitarbeitenden die wichtigsten Dienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger an einem Ort bündelt. Die Fortbildung der Mitarbeitenden folgt dem Generalistenprinzip d.h. sie besitzen Allzuständigkeit für das gesamte Angebotsportfolio des Bürgeramts. Die Mitarbeitenden können verschiedenste Anliegen fallabschließend abwickeln, die früher nur von unterschiedlichen Sachbearbeitern erledigt werden konnten. Erweiterte Öffnungszeiten und die ausgeprägte Kundenorientierung führten zu flexibleren Arbeitszeitmodellen der Mitarbeitenden und mitunter zu einer erhöhten Arbeitsbelastung. Gleichzeitig konnten aber die Sachbearbeiter in den Ämtern entlastet werden. Die Anfänge des Bürgeramts, das auch häufig Bürgerbüro, Bürgerdienst oder Bürgerservice genannt wird, datieren z.b. mit Bielefeld zurück in die 1980er Jahre, während eine verstärkte Einführung in Deutschland bis in die 1990er Jahre auf sich warten lies. Gemäß einer Umfrage des Deutschen Städtetages hatten im Jahr der 14 Großstädte mit mehr als Einwohnern das Bürgeramtmodell eingeführt im Schnitt allerdings nur etwa 50% aller Städte, die dem deutschen Städtetag angehörten. Das Modell des Bürgeramts stößt aber auch an klare Grenzen. So lässt sich nicht jede Anfrage von dem Bürgeramtmitarbeitenden ohne vertieftes Fachwissen fallabschließend behandeln und somit muss weiterhin in vielen Fällen an den Sachbearbeiter verwiesen werden. Die Menge der Dienstleistungen, die von den Bürgeramtsmitarbeitenden in gleicher Qualität erbracht werden soll, kann praktisch auch nicht beliebig erhöht werden. Als Ergebnis wurde das Modell des Bürgeramts vom klassischen Schwerpunkt mit Einwohnermeldewesen auch auf andere Themenbereiche übertragen, zum Beispiel Sozialbürgerbüros, Familienbüros, Wirtschaftsbüros etc. Das grundsätzliche Problem der Koordination zwischen den verschiedenen Anlaufstellen und Sachbearbeitern kann dadurch nicht beseitigt werden und die Schaffung verschiedener thematischer Büros ist außerdem ressourcenintensiv. Weitere Quellen: Deutscher Städtetag One-Stop-Shop -Modell Die Idee des One-Stop-Shop in der öffentlichen Verwaltung ist eine Weiterentwicklung des Ämterhaus- und Bürgerbüro-Gedankens hin zu einer klaren Trennung von Front- und Backoffice. Der One-Stop-Shop möchte als Frontoffice den Bürgerinnen und Bürgern sowie der Wirtschaft grundsätzlich Verwaltungsleistungen aus einer Hand anbieten und ihnen bestenfalls für ein Anliegen die gesamte Koordination zwischen beteiligten Ämtern und Sachbearbeitern abnehmen. Deshalb liegt der 7

8 Schwerpunkt der Mitarbeitenden im One-Stop-Shop, im Gegensatz zu Sachbearbeitern und Bürgeramtsmitarbeitenden, nicht auf der Sachbearbeitung, sondern auf der Beratung, Verfahrenskoordination und Beauskunftung. Das Angebotsportfolio eines One-Stop-Shops ist bestenfalls nach Lebenslagen gebündelt und spiegelt die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden (Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen usw.) und nicht die Behördengliederung der Verwaltung wider. Insbesondere sind verschiedene Anlaufstellen für verschiedene thematische Schwerpunkte (z.b. Familie, Soziales, Wirtschaft) vorstellbar. Ein One-Stop-Shop ist damit nicht auf bestimmte Fachämter (etwa nur Bürgerämter oder Ordnungsämter) beschränkt. Zudem sollten die Kundinnen und Kunden bezirks- und ebenenübergreifend (Land/Bezirke) Leistungen nachfragen können. Abhängig von der spezifischen Leistung,sind im Frontoffice verschiedene Angebotstiefen von Briefkasten-Funktion über Lotsen-Funktion bis hin zur Funktion des Kümmerers oder des Sachbearbeiters denkbar. Die Realisierbarkeit des One-Stop-Shop-Gedankens wird erst durch die Verfügbarkeit moderner vernetzter IKT Verfahren ermöglicht. Der One-Stop-Shop ist heute das erfolgversprechendste Modell, um die potenziell gegenläufigen Ziele von a) mehr Kundenorientierung und b) verbesserten Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden zu erreichen. Zum Beispiel kann der zunehmenden Überbelastung der dezentralen Anlaufstellen durch eine Zentralisierung der Backoffices entgegengewirkt werden, was allerdings eine IKT-unterstütze, raumübergreifende Steuerbarkeit von Abläufen voraussetzt. Wesentlichen Vortrieb erhält der One-Stop-Shop durch die Einführung von D115, des Einheitlichen Ansprechpartners gemäß EU-Dienstleistungsrichtlinie und der E-Government-Programme der öffentlichen Verwaltung (z.b. Behördenfinder ). Der Einheitliche Ansprechpartner ist ein angemessenes Beispiel für einen One- Stop-Shop mit Kümmerer-Funktion. Die Verfügbarkeit neuer umfänglicher Zugangskanäle, wie D115, Online-Stadt-Portalen oder Kiosken, bildet die Grundlage für eine fortschreitende Virtualisierung der Abläufe, für deren fachliche Durchführung der räumliche Aspekt zunehmend in den Hintergrund tritt. Im Idealfall einer vollständigen Vernetzung und eines optimalen Wissensmanagements wären die Kundinnen und Kunden ebenfalls völlig frei in der Wahl des Zugangskanals (physisch, telefonisch, online, per Kiosk). Sie könnten z.b. über jeden beliebigen Zugangskanal mit einer Fallnummer den aktuellen Stand der Bearbeitung erfragen oder ihren Ansprechpartner erreichen. Weitere Quellen: Deutsche Presse, Projektunterlagen der Stadt Berlin, Difu Studie ServiceStadt Berlin 2016 One-Stop-City -Modell Die One-Stop-City ist eine Stadt, in der alle Anlaufstellen im Sinne des One-Stop- Shop-Gedankens (siehe oben) ausgebaut sind. 8

9 I.2 Ablauforganisation von Anlaufstellen Zwei- und dreistufige Ablauforganisation Der Prozess zur Leistungserbringung kann in bis zu vier Bereiche unterteilt werden. In Abhängigkeit von den zu erbringenden Dienstleistungen werden die Aufgabenbereiche Infopunkt, Antragsberatung- und -annahme, Sachbearbeitung und interne Leistungserbringung in einer zwei- oder dreistufigen Ablauforganisation abgebildet. Entsprechend der Stufung werden diese Bereiche unterschiedlich den Begriffen/Organisationsformen Frontoffice und Backoffice zugeordnet. In zweistufigen Ablauforganisationen wird zwischen Frontoffice und Backoffice unterschieden, im dreistufigen Modell zwischen Frontoffice, Sachbearbeitung und Backoffice. Infopunkte werden entweder unabhängig und örtlich getrennt vom Frontoffice betrieben oder sind Bestandteil des Frontoffices. Das zweistufige Organisationsmodell wird in der Regel bei der Bereitstellung von fallabschließender Bearbeitungsmöglichkeit im Frontoffice angewandt. Im Falle der Bereitstellung eines breiten Dienstleistungsportfolios, auch mit komplexeren Dienstleistungen, kann alternativ das dreistufige Organisationsmodell eingesetzt werden. Zum Vergleich, das Projekt D115 beschreibt das Zusammenspiel der Servicecenter von Kommune (1st-Level), Ländern und Bund (2nd und 3rd Level) folgenderweise: Komplexe Anliegen, z.b. bei Vorliegen besonderer Ausgangsvorraussetzungen für die Beantragung von Elterngeld können nicht auf der kommunalen Ebene (1st Level) beantwortet werden, sondern sollen an die zuständige Fachbehörde auf kommunaler Ebene ( ) weitergeleitet werden. Wenn auf dieser Ebene ebenfalls keine Antwort auf das Anliegen gegeben werden kann, so wird die Anfrage von dort an die zuständige Fachbehörde bzw. Fachorganisationseinheit (des Landes, des Bundes) weitergeleitet (3rd Level). Im Rahmen dieser Studie werden die Begriffe Frontoffice und Backoffice prozessual betrachtet. Das Backoffice übernimmt hierbei leistungsspezifisch ab einem festgelegten Prozessschritt die weitere Durchführung des Prozesses. In Abhängigkeit von der im Frontoffice bereitgestellten Angebotstiefe ermöglicht dieses eine flexible Gestaltung der Übergänge von Frontoffice zu Backoffice. Info-Punkt Den ersten möglichen Anlaufpunkt des Bürgers stellt der Infopunkt dar. Von der Ausgabe von Informationsmaterial, Formularen, Wartemarken bis hin zu allgemeinen Information und Auskünften leiten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Infopunkts den Bürger zum nächsten Ansprechpartner zur Gewährung der gewünschten Leistung. Typische Infopunkte in öffentlichen Gebäuden sind Empfangslogen, Pförtner bis hin zu explizit eingerichteten Empfangsbereichen für die Kunden. Frontoffice Im eigentlichen Frontoffice sitzt der Ansprechpartner ( Frontoffice im eigentlichen Sinne ), bei dem Bürgerinnen und Bürger den vorausgefüllten Antrag gemeinsam 9

10 auf Vollständigkeit und grundsätzliche Korrektheit prüfen oder gemeinsam auf Papier oder am System ausfüllen. Das Wissen und der Leistungsumfang im Frontoffice ist mindestens gleichwertig zur Erfassung des Antrages oder des Anliegens im transaktionalen Zugang über den Kanal Internet. Auf Basis einer klaren prozessorientierten Organisation kann das Frontoffice leistungsspezifisch um sachbearbeitende Prozessschritte erweitert werden. Im Falle der Berliner Bürgerämter führt dieses zu fallabschließender Bearbeitung im Frontoffice, im Falle der Ordnungsämter beschränken sich die Zentralen Anlauf- und Beratungstellen auf nicht sachbearbeitende Prozessschritte. Backoffice In dem zweistufigen Modell übernimmt das Backoffice für alle Leistungen, die im Frontoffice nicht bearbeitet werden können. Bestandteil dieses Modells ist auch ein möglicher Kundenkontakt. Im dreistufigen Modell werden im Backoffice lediglich interne Prozesse der Verwaltung zur Leistungserbringung durchgeführt. Ein Kundenkontakt findet nicht statt. Der Ansprechpartner und die Verantwortung für die Leistungserbringung liegen aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger beim Frontoffice oder der Sachbearbeitung. Im Rahmen der Studie wird das Backoffice im Sinne einer zweistufigen Organisation betrachtet und kann insbesondere bei komplexeren Fällen und bei standardisierten Abläufen im Massengeschäft auch Kundenkontakte haben. I.3 Angebotstiefe von Anlaufstellen (Bestandsaufnahme) Vorbemerkung: Diese Definition der Angebotstiefe gilt nur für den Teil der Bestandsaufnahme. Die Definition der Angebotstiefe wurde während der Erarbeitung des Zielbilds noch genauer auf die geplante One-Stop-City angepasst. Die Definition der Angebotstiefen im Zielbild findet sich in Kapitel Angebotstiefe im Frontoffice im Abschlussbericht. Angebotstiefe In dieser Studie werden vier Stufen einer unterschiedlich tiefen Bearbeitung von Verwaltungsanfragen in einer Anlaufstelle unterschieden. Die Angebotstiefe unterscheidet sich in der Regel abhängig von der Art der angefragten Dienstleistung. Entsprechend wird von Anlaufstellen mit Briefkasten-Funktion, Lotsen-Funktion, Funktion des Kümmerers oder Funktion des Sachbearbeiters gesprochen. Briefkasten-Funktion Die Angebotstiefe bei der Briefkasten-Funktion umfasst allgemeine Informationen, Ausgabe von Anträgen und/oder Erstauskunft. Typischerweise erfolgt dies in den Infopunkten. 10

11 Lotsen-Funktion Bei der Lotsenfunktion erfolgt die qualifizierte Antragsannahme mit Vorprüfung und Beratung und/oder Abgabe an die zuständige Stelle für die Bearbeitung. Bei der Lotsenfunktion geht der Kontakt des Bürgers in diesem speziellen Geschäftsvorfall weiter auf die Sachbearbeitung in den zuständigen Stellen. Bei künftig notwendigen Kontakten ist der jeweils zuständige Sachbearbeiter anzusprechen. Bei mehreren zuständigen Stellen obliegt schlechtestensfalls dem Bürger die Koordination der beteiligten Stellen. Funktion des Kümmerers Der Kümmerer übernimmt als koordinierender Verfahrensmanager die Terminüberwachung, die juristische Verantwortlichkeit und hat einen Einblick in den Stand der Bearbeitung. Die fachliche Bearbeitung des Anliegens erfolgt ohne Kunden- Kontakt durch andere Organisationseinheiten der Verwaltung. Funktion des Sachbearbeiters Der Sachbearbeiter ist gekennzeichnet durch die Fähigkeit zur fallabschließenden Bearbeitung vor Ort, mit direkter Fallverantwortung und Kundenzugang. Im Rahmen der Studie und im Sinne der One-Stop-City werden die Mitarbeiter des Bürgeramtes für fallabschließende Bearbeitung, aber auch die Mitarbeiter des Jugend- und Sozialamtes mit Fallverantwortung als Sachbearbeiter bezeichnet. I.4 Zugangskanäle Multikanal-Ansatz Im Rahmen geänderter Verhaltensweisen der Bürgerinnen und Bürger im täglichen Leben erwarten diese eine Vielfalt von Zugangswegen zur modernen Verwaltung. Zusätzlich besteht die Notwendigkeit der Reaktion auf den demographischen Wandel bei Beschäftigten und Bürgerinnen und Bürgern. Die Bereitstellung von Leistungen der Verwaltung, über den physischen Besuch hinaus, durch weitere Zugangswege wird als Multikanal-Ansatz bezeichnet. Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden die Vertriebswege in fünf Gruppen eingeordnet: Physischer Schalter, Internet, Telefon, Kiosk und weitere Komplementärkanäle. Physischer Schalter Unter einem physischem Schalter wird im Rahmen der Studie die Bereitstellung der Leistungen vor Ort durch die Beschäftigten und mit persönlichem Kundenkontakt verstanden. Internet In der Kategorie Internet wird die Bereitstellung der Leistungen über ein entsprechendes Portal z.b. verstanden. Die Leistung kann sowohl durch transaktionale Fachanwendungen über Online-Formulare mit integriertem E- Mailversand oder über separate in Anspruch genommen werden. 11

12 Vervollständigt wird die Kategorie durch den Zugangsweg mobiler Anwendungen. Telefon Über den Telefonkanal erreichen die Bürgerinnen und Bürger die Verwaltung auf mündlichem Wege. Die Bereitstellung der Leistung erfolgt entweder über ein übergreifendes Callcenter, die Telefonzentrale/Callcenter der Behörde, Organisationen des Fachbereiches oder im direkten Zugang durch den Sachbearbeiter. Kiosk / Terminal Als weiterer Zugangsweg werden Kiosksysteme und Terminalsysteme betrachtet. Kiosksysteme sind dabei speziell konfigurierte, dedizierte Selbstbedienungsterminals mit klar definiertem Funktionsumfang und Zugriff auf Internet/Intranet. Die Systeme werden i.d.r. durch die Verwaltung betrieben. Der Begriff Terminal wird synonym dazu verwandt. Der Zugang zu den Leistungen über öffentliche (anonyme) Internet-Terminals oder Internetcafés wird in der Kategorie Internet betrachtet. Als gelungenes Beispiel für ein modernes Kiosksystem aus dem Alltag können die heutigen Bankingsterminals gesehen werden. Der Kunde kann u.a. Unterlagen (Überweisungsträger) einscannen und bekommt rechtsrelevante Vorgangsinformationen (Kontoauszüge) ausgehändigt. Komplementärkanäle Aus Kundensicht gibt es eine Vielzahl von Zugangswegen und Nutzungsformen: Persönlich, Telefon, Online, Kioske, Brief, Fax, Intermediäre, Smart Phones und viele andere elektronische Zugangswege (z.b. Digitalfernsehen i-tv in Großbritannien). Aus Verwaltungssicht, mit ihrem Fokus auf die Verfahrensabwicklung, ist jedoch zwischen Haupt- und Komplementärkanälen zu unterscheiden. Zu den Hauptkanälen zählen Persönlich, Telefon, Online und Kioske. Nur diese Zugangskanäle umgreifen alle Stufen der Interaktion: Information, Kommunikation und Transaktion. Weitere Zugangskanäle, wie zum Beispiel Briefpost und Fax, werden deshalb als Komplementärkanäle separat betrachtet. Kennzeichnend für diese im Unterschied zu den Hauptkanälen ist, dass sie eng an die Stufen Kommunikation und Transaktion gebunden sind. Die erste Stufe der Information also das Gespräch vor Ort, das "Surfen" usw. und somit viele, gerade im Hinblick auf das One Stop Government Paradigma wichtige Orientierungsfunktion decken sie nur äußerst eingeschränkt ab. Weiterer Hinweis: Angesichts der Konvergenz verschiedener Endgeräte und auch Kommunikationskanäle wird es in Zukunft zu immer mehr Hybridformen kommen, so dass nur noch von Referenzkanälen gesprochen werden kann. Praktisch kombinieren oder variieren moderne Zugangsformen die bestehenden Zugangskanäle: Beispiele sind apps (Variation von Online) oder Smartphones (Kombination von Online und Telefon) bzw. Tablets (Variation von Online, da mit eigener GUI) oder auch Internetfähigkeit weiterer Endzugangspunkte von Internet-TV bis zum internetverbundenen Kraftfahrzeug. 12

13 II: IST-ANALYSE UND BEURTEILUNG DER AKTUELLEN SI- TUATION II.1 Übersicht der Anlauf- und Kontaktstellen in Berlin Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die aktuellen Anlauf- und Kontaktstellen der Berliner Verwaltung und weiterer öffentlicher und privater Träger, insofern sie relevant für das Verständnis der Ausgangssituation und den Entwurf eines Leitbildes für eine One-Stop-City sind. Im Status Quo zeigt sich im Wesentlichen eine Dreiteilung der Anlaufstellen: Bereits auf Kundenorientierung getrimmte Dienstleistungs- und Kundenzentren mit speziell ausgebildeten Servicemitarbeitern, z.b. EA, ZAB, Bürgerämter. Klassische Ämter (z.b. Finanzamt, Jugendamt), die neben den zentralen Bereichen der Sachbearbeitung auch Anlaufstellenbereiche realisiert haben oder bei denen Sachbearbeiter neben ihrem Tagesgeschäft Kundenanfragen bearbeiten. Sonstige öffentliche / private Einrichtungen, die (z.b. Bibliotheken, Kitas) überwiegend einen Fokus auf Sachleistungen besitzen, aber dennoch als Partner von Bedeutung sind. Die Auswertung in diesem Kapitel stellt rund 60 Kategorien von Anlaufstellen vor, die auf Basis einer Liste von über 700 heute in Berlin existierenden physischen Anlaufstellen und weiteren Unterlagen der Stadt Berlin erarbeitet wurden. Die Liste der über 700 Anlaufstellen wurde pragmatisch auf Basis von Angaben auf Berlin.de erstellt. Der allgemein akzeptierten Definition einer Anlauf- und Kontaktstelle folgend, wie sie im Glossar dargelegt wird, ergibt sich zusätzlich die Notwendigkeit zur Kategorisierung, um der Komplexität durch unwesentliche namentliche, organisatorische und/oder rechtliche Unterschiede bei verschiedenen Anlaufstellen 2 entgegenzuwirken und eine überschaubare Anzahl von nur rund 60 Anlaufstellen zu erreichen. Die Abgrenzung der Kategorien erfolgte gleichzeitig an Hand a) organisatorischer Grenzen und b) physischer Verortung. Trotz organisatorischer Verortung zum Beispiel des Standesamtes 1 in Berlin und der Kfz-Zulasssung unter einem Dach im LABO, sind beide weiterhin räumlich getrennt und bilden deshalb zwei unterschiedliche Anlaufstellen. Das Kapitel unterteilt sich in a) Tabellen, die alle relevanten Anlauf- und Kontaktstellen zusammenfassen, b) Kurzbeschreibungen zu den wichtigsten Anlaufstellen und c) geografischen Anlaufstellenkarten, die die Orte der Anlaufstellen durch Geocodierung der Adressen auf eine politische Berlinkarte projezieren. Ein Anspruch auf Vollständigkeit der Anlaufstellenliste und absoluter Exaktheit der geografischen Darstellung kann trotz sorgfältiger Analyse nicht erhoben werden. Zur Übersichtlichkeit werden die Anlaufstellen in den Tabellen nach folgenden Kriterien und in dieser Reihenfolge gegliedert: 2 Siehe z.b. die Anlaufstelle Nachbarschaftsheime. 13

14 Der Dreiteilung nach Dienstleistungs- und Kundenzentren, klassischen Ämtern mit Anlaufstelle und sonstigen Einrichtungen mit Anlaufstelle (siehe o- ben). Dem primären Zugangskanal der Anlaufstelle wegen bisher geringer Kanalintegration besitzt jede Anlaufstelle einen Schwerpunkt auf entweder Online, Telefon oder Schalter. Der materiell-rechtlichen Zugehörigkeit zur Bundesverwaltung, der Berliner Hauptverwaltung, der Berliner Bezirkverwaltung und weiteren öffentlich/privaten Trägern. Der Zielgruppe der Anlaufstelle also entweder Wirtschaft oder Bürgerinnen und Bürger im Allgemeinen. Dem Anlaufstellennamen als letztes eindeutiges Gliederungskriterium. a) Dienstleistungs-/Kundenzentren Online: 6 Anlaufstelle Der Fokus dieser Studie liegt auf Anlauf- und Kontaktstellen für Bürgerinnen und Bürger und Wirtschaft. Anlaufstellen für die Verwaltung werden nicht betrachtet, also auch keine Verwaltungsbereiche mit Querschnittsaufgaben, wie Personalverwaltung oder technische Abteilungen. Wir konzentrieren uns weiterhin auf Anlaufstellen, die sich innerhalb des Verwaltungsgebiets der Stadt Berlin befinden Anlaufstellen des Landes Brandenburg finden folglich an dieser Stelle keine Berücksichtigung. Zielgruppe 3 Anzahl 4 (B)eschr eibung / (K)arte 5 Vorgeordnete Einrichtung Berlin.de B,W 1 B Hauptverwaltung, Bezirke und Stadtportal GmbH & Co. KG Internetwache B 1 Funkzentrale der Polizei Kiezatlas.de B 1 B Bezirke und Verband für sozialkulturelle Arbeit e.v. StarterCenter Berlin 7 W 1 B IHK Berlin und Handelskammer Berlin Telefon: 6 Berlin Telefon B,W 1 B D115 B+W 1 B Bürgertelefon der Berliner Polizei Hauptverwaltung, Bezirke und ITDZ Berlin Hauptverwaltung, Bezirke und ITDZ Berlin B 1 Funkzentrale der Polizei 3 Spalte Zielgruppe : (B)ürgerinnen und Bürger, (W)irtschaft. 4 Spalte Anzahl : Die Anzahl der räumlich getrennten Standorte der Kategorie. 5 B und/oder K, falls jeweils eine (B)eschreibung und (K)arte für diese Kategorie existiert. 6 Ausschließlich oder mit Fokus auf Online- oder Telefonkanal. 7 Zusätzlich physische Beratungsstellen und Telefon-Support bei IHK und HWK Berlin verfügbar. 14

15 Anlaufstelle Zielgruppe 3 Anzahl 4 Physisch 8 + Öffentlich, Hauptverwaltung (B)eschr eibung / (K)arte 5 Polizeiwache B+W > 40 K SenInnSport Bürgerberatung B 1 Senatskanzlei LABO Kfz-Zulassung B+W 2 K, B 9 SenInnSport LABO Meldewesen, Fahrerlaubnis, Ordnung, Auslandseinladungen B+W 1 K, B 9 SenInnSport LABO Ausländerbehörde B 1 K, B 9 SenInnSport LABO Entschädigungsbehörde B 1 K, B 9 SenInnSport LABO Standesamt B 1 K, B 9 SenInnSport LAGeSo B+W > 2 K, B SenIAS LAGetSi B+W > 1 K SenGUV Einheitlicher Ansprechpartner der EU-DLR W 1 K, B SenWTF ZAK W 1 K SenWTF Vorgeordnete Einrichtung Physisch 8 + Öffentlich, Bezirksverwaltung Bürgeramt B+W >44+7 K, (B) Bezirke, LuV Bürgerdienste Jobcenter B+W 13 K Soziales, Bundesagentur für Arbeit ZAB B+W >12 K Bezirke, LuV Ordnung Physisch 8 + Privat/Öffentlich: Dienstleistungszentrum der HWK Berlin W 1 K HWK Berlin Service Center der IHK W 1 K, B IHK Berlin Berlin Partner W 1 K, B Berlin Partner GmbH Unternehmensservice W > 13 B Berlin Partner GmbH Pflegestützpunkte B 26 K, B Land Berlin und Pflege- & Krankenkassen 8 Ausschließlich oder mit Fokus auf physischen Zugangskanal. 9 Eine Beschreibung für alle physischen Anlaufstellen des LABO unter LABO. 15

16 b) Klassische Ämter mit Anlaufstelle Anlaufstelle Zielgruppe 10 Öffentlich, Bundesverwaltung: Bundesagentur für Arbeit Öffentlich, Hauptverwaltung: Anzahl 11 (B)eschr eibung / (K)arte 12 B+W 1 Bund Finanzamt B+W > 20 K SenFin Forstamt B+W K.A. SenStadt Vergabekammer W K.A. SenWTF Öffentlich, Bezirksverwaltung: Vorgeordnete Einrichtung Bau- und Wohnungsaufsicht Bezirke, LuV Stadtentwicklung B+W K.A. Denkmahlschutz B+W K.A. Bezirke, LuV Stadtentwicklung Gesundheitsschutz B+W K.A. Bezirke, LuV Gesundheit Regionalisierte Leistungen B+W K.A. Bezirke, Verschiedene LuVs Umwelt und Natur B+W K.A. Bezirke, LuV Umwelt- und Natur Vermessung B+W K.A. Bezirke, LuV Stadtentwicklung Beauftragte(r) B K.A. Bezirke, Beauftragte(r) Betreuungsbehörde und Soziale Dienste B K.A. Bezirke, LuV Soziales Gesundheitliche Hilfen B K.A. Bezirke, LuV Gesundheit Jugendamt B K.A. K Bezirke, LuV Jugend Materielle Hilfen B K.A. Bezirke, LuV Soziales Staatsangehörigkeitsangelegenheiten B K.A. K Bezirke, LuV Bürgerdienste Standesamt B 12 K Bezirke, LuV Bürgerdienste Quartiersmanagement B > 3 Bezirke, LuV Stadtentwicklung Wahlamt B K.A. K Bezirke, LuV Bürgerdienste Wohngeldstelle B > 12 K Bezirke, LuV Bürgerdienste Stadtplanung W K.A. Bezirke, LuV Stadtentwicklung Tiefbau W K.A. Bezirke LuV Tiefbau- und Landschaftsplanung ZAK / Wirtschaftsförderung W >12 K Bezirke, Wirtschaftsförderung 10 Spalte Zielgruppe : (B)ürgerinnen und Bürger, (W)irtschaft. 11 Spalte Anzahl : Die Anzahl der räumlich getrennten Standorte der Kategorie. 12 B und/oder K, falls jeweils eine (B)eschreibung und (K)arte für diese Kategorie existiert. 16

17 c) Sonstige Einrichtungen mit Anlaufstelle Anlaufstelle Öffentlich, Hauptverwaltung: Zielgruppe 13 Anzahl 14 (B)eschr eibung / (K)arte 15 Gerichte B+W K.A. SenJus Landesbibliothek B+W 3 K Landesbibliothek Öffentlich, Bezirksverwaltung: Vorgeordnete Einrichtung Bibliothek B+W K.A. K Bezirke, LuV Weiterbildung & Kultur Kindertagesbetreuung/- gärten Eigenbetrieb B K.A. Bezirke, LuV Jugend Musikschule B > 16 Bezirke, LuV Weiterbildung & Kultur Volkshochschule B 13 K Bezirke, LuV Weiterbildung & Kultur Öffentlich-Privat: Banken B+W K.A. Öffentliche 16 oder private Träger Kranken-/Sozialkassen B+W K.A. Öffentliche oder private Träger Sonstige Beratungstelle W+B K.A. Öffentliche oder private Träger BVG B K.A. Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) Hochschule B K.A. Öffentliche oder private Träger Krankenhaus / Klinik B K.A. Öffentliche oder private Träger Nachbarschaftsheim B K.A. K 17 Bezirke und private Träger Seniorenfreizeitstätten B K.A. Bezirke und private Träger Studentenwerk B K.A. Öffentliche oder private Träger Sozialberatung 18 B K.A. Öffentliche oder private Träger Privat: Wissenschafts- und Technologieparks W K.A. Private Träger 13 Spalte Zielgruppe : (B)ürgerinnen und Bürger, (W)irtschaft. 14 Spalte Anzahl : Die Anzahl der räumlich getrennten Standorte der Kategorie. 15 B und/oder K, falls jeweils eine (B)eschreibung und (K)arte für diese Kategorie existiert. 16 Z.B. Landesbank, IBB, Sparkassen. 17 Darstellung der Stadtteilzentren. 18 Z.B. bei Kirchen oder Sozialverbänden. 17

18 d) Berlinkarten Berlinkarten (Politisch, Einwohnerdichte) Abbildung 2: Politische Karte von Berlin Quelle: Wikipedia Commons. 18

19 Abbildung 3: Karte der Einwohnerdichte in Berlin Berlinkarten für ausgewählte Anlaufstellen Allen Karten auf den Folgeseiten liegen, falls nicht anders gekennzeichnet, die Quellen Berlin.de, Wikipedia Commons für das Kartenmaterial und einer Analyse durch ITDZ Berlin und Booz & Company zu Grunde. Ein Anspruch auf Vollständigkeit und geografische Exaktheit kann trotz sorgfältiger Analyse nicht erhoben werden. 20 Quelle: Berliner Senatsverwaltung für Stadtentwicklung. 19

20 Polizeiwache Abbildung 4: Karte der Polizeiwachen in Berlin. Bürgeramt Mobiler Bürgerdienst Standesamt Finanzamt Wahlamt Abbildung 5: Karte von bürgeramtsnahen Anlaufstellen in Berlin. 20

21 Bürgeramt Mobiler Bürgerdienst Jugendamt Wohngeldstelle Staatsangehörigkeitsangelegenheiten Abbildung 6: Karte von weiteren bürgeramtsnahen Anlaufstellen in Berlin. Bürgeramt LABO ZAB / Ordnungsamt ZAK / Wirtschaftsförderung Jobcenter Abbildung 7: Karte von ausgewählten wichtigen Anlaufstellen in Berlin. 21

22 EA und ZAK IHK Berlin HWK Berlin Berlin Partner Wirtschaftsförderung Finanzamt für Körperschaften Abbildung 8: Karte von ausgewählten wirtschaftlichen Anlaufstellen in Berlin. EA und ZAK LABO LAGetSi LAGeSo Abbildung 9: Karte von wichtigen Anlaufstellen der Hauptverwaltung in Berlin. 22

23 Pflegestützpunkt Abbildung 10: Karte der Pflegestützpunkte in Berlin. Bibliothek Landesbibliothek Volkshochschule Abbildung 11: Karte der Bibliotheken und Volkshochschulen in Berlin. 23

24 Abbildung 12: Karte der Berliner Stadtteilzentren Quelle: Kiezatlas, Senatsverwaltung für Stadtentwicklung. 24

25 Abbildung 13: Anlauf- und Kontaktstellen im Bezirk Tempelhof/Schöneberg Quelle: Difu-Studie ServiceStadt Berlin 2016, Bezirksamt Mitte, Abt. Stadtentwicklung, LuV Planen und Genehmigen, Fachbereich Stadtplanung, im Auftrag des Bezirksamts Tempelhof-Schöneberg. 25

26 e) Beschreibung ausgewählter Anlaufstellen Berlin.de Berlin.de ist das offizielle Internetportal des Landes Berlin und ein regionaler Onlinedienst mit einem breiten, praxisorientierten Service-Angebot für Berliner Bürgerinnen und Bürger, Touristen und die Wirtschaft. Das Internet-Angebot Berlin.de wird von der BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG, einem Gemeinschaftsunternehmen der BV Deutsche Zeitungsholding, der Landesbank Berlin AG und der Berliner Volksbank betrieben. Die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG verantwortet die technische Plattform sowie die Gestaltung und Benutzerführung der beiden Stadtportale Berlin.de und BerlinOnline.de, der Homepage, Übersichtsseiten und Funktionsseiten sowie die Inhalte der Rubriken Tourismus & Hotels, Kultur & Tickets, Wirtschaft und Themen. Das Land Berlin ist inhaltlich verantwortlich für die Rubriken Politik & Verwaltung, Bürgerservice, Die Hauptstadt und Ihre Meinung. Die Inhalte der beteiligten Landeseinrichtungen werden dezentral in eigener Verantwortung auf der Plattform eingestellt und durch die bei der Senatskanzlei gebildete Landesredaktion koordiniert. Sie bilden das offizielle Internetangebot des Landes Berlin und sind bei Nennung der Quelle dem Inhalt nach von jedermann frei und ohne besondere Genehmigung weiterverwendbar. Neben umfassenden allgemeinen Informationen bietet Berlin.de folgende Online- Angebote für die Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft: Navigationshilfen (Verwaltungsführer, Wirtschaftsführer) Daten-/Formular-/Antragsdownload Informationsportale (Umweltportal, VHS, Bezirksübergreifende Information etc.) Informationsangebote mit Recherche-Funktion (Geodaten-Dienste, Mietspiegel, Sportangebote, Förderprogramme, Fundsachen Online) Online-Terminvereinbarungen (Bürgeramt, Kfz-Zulassung) Kommunikationsangebot mit partizipativen Elementen (Bürgerhaushalte, Beteiligung an Flächennutzungsplan) Transaktionsangebote (z.b. Einheitlicher Ansprechpartner, Elektronische Gewerbeauskunft, evergabe, Kfz-Online für Unternehmen, Registerauskünfte, Kursanmeldung bei VHS / Musikschule, Handy-Parken) Das Online-Angebot wird kontinuierlich überarbeitet und erweitert (z.b. für die Wirtschaft und der Bürgerämter). Quellen: Berlin.de, Online-Angebote der Berliner Verwaltung (SenInnSport) Berlin Telefon Das Berlin Telefon ist neben D115 einer der beiden zentralen telefonischen Zugangskanäle zu den Verwaltungsleistungen der Berliner Verwaltung. Das Berlin Telefon 26

27 geht auf eine lokale Initiative der Stadt Berlin zurück und wurde bereits vor Start des bundesweiten Projektes D115 vorangetrieben. Das Berlin Telefon wird durch das ITDZ in einem Service Center betrieben und kann unter der Rufnummer (030) 900 erreicht werden. Das Berlin Telefon ist ein telefonischer Auskunftsdienst, über den die Berliner Bürgerinnen und Bürger zentral Informationen zu Verwaltungsfragen erhalten können. Anrufer werden an den zuständigen Ansprechpartner in der jeweiligen Verwaltung vermittelt. Gleichzeitig steht das Berlin Telefon aber auch für erste Grundinformationen zur Verfügung, so dass häufige Anfragen der Bürgerinnen und Bürger bereits im Erstkontakt abschließend bearbeitet werden können. Das Berlin Telefon erleichtert die Arbeit der Fachbehörden, denn deren Sachbearbeiter werden von Standardanfragen und Routineauskünften entlastet. Das Berlin Telefon arbeitet mit einem Drei- Ebenen-Modell aus Frontoffice, Backoffice und Sachbearbeitung. Dabei werden komplexere Anliegen von den Mitarbeitenden im Backoffice bearbeitet und bei Bedarf kann direkt zu den zuständigen Sachbearbeitern in den Behörden vermittelt werden. Quellen: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse Berlin Partner Berlin Partner ist ein Netzwerk, Dienstleister und Kontaktstelle für Investoren und Unternehmen in Berlin. Berlin Partner bietet folgende Dienstleistungen: Ansiedlungsservice für Unternehmen außerhalb Berlins Service für Unternehmen in Berlin Außenwirtschaftsservice für Unternehmen in Berlin Business Location Center (BLC) für Investoren Interne Services für Gesellschafter von Berlin Partner Die Anlaufstelle Berlin Partner bezeichnet im Rahmen dieser Studie den zentralen Service- und Geschäftsstandort in Berlin im Ludwig Erhard Haus. Der Unternehmensservice der Berlin Partner GmbH wird als getrennte Anlaufstelle betrachtet, da sie räumlich getrennt von der Berlin Partner Zentrale organisiert ist. Das Service Center der IHK Berlin befindet sich ebenfalls im Ludwig Erhard Haus. Das Business Location Center bietet ein breites Informationsangebot zu Branchendaten, Immobilienangeboten, Arbeitsmarkt- und Strukturinformationen, Flächenplänen und Förderprogrammen. Die Daten werden für die Wirtschaftkunden individuell aufbereitet. Unter sind die meisten generischen Informationen frei verfügbar. Die Berlin Partner GmbH ist eine privatwirtschaftlich organisierte Gesellschaft mit folgenden Gesellschafteranteilen zum 1. Januar 2011: 45% IBB - Investitionsbank Berlin 40% Partner für Berlin Holding Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing mbh 27

28 5% Handwerkskammer Berlin 5 % Industrie- und Handelskammer zu Berlin 5% UVB Vereinigung der Unternehmensverbände Berlin und Brandenburg e. V. 55 Prozent liegen bei Vertretern der privaten Wirtschaft, der Aufsichtsrat ist mehrheitlich mit Unternehmern besetzt. Allerdings engagieren sich mehr als 160 Berlin- Partner im Rahmen einer Öffentlich-Privaten-Partnerschaft im Unternehmen. Auch etwa 20 Wissenschaftseinrichtungen sowie wichtige Verbände und Stiftungen unterstützen die Arbeit der Gesellschaft. Grundsätzliche Ziele der Partnerschaft sind unter anderem die Stärkung des Wirtschaftsstandortes Berlin und die Erschließung neuer Märkte für die Unternehmen in Berlin. Zu diesem Zweck unterhält Berlin Partner lokale, europaweite und internationale Netzwerke. Berlin Partner arbeitet in einer strategischen Partnerschaft auch eng mit der ZAB Zukunftsagentur Brandenburg zusammen. Berlin Partner stellt für Kundinen und Kunden die Kontakte zu Behörden, Banken, Kammern und Verbänden, Wissenschaftseinrichtungen und Unternehmen in der Hauptstadtregion her. Quellen: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse Bürgeramt Die 44 Bürgerämter der Berliner Bezirke sind die bedeutendsten Anlaufstellen für die Bürgerinnen und Bürger in Berlin. Zusätzlich wurden Mobile Bürgerdienste in vier Bezirken eingerichtet. Die Einführung der Bürgerämter in Berlin begann verstärkt in den 90er Jahren, parallel zum allgemeinen Trend in deutschen Städten und Gemeinden. Die Bürgerämter bieten überwiegend Meldeangelegenheiten (inkl. Führerschein), Beurkundungen, Registerauskünfte und in beschränktem Maße Sozialleistungen (z.b. Hartz IV in Spandau) an. Eine Liste aller gemeinsamen Verwaltungsleistungen der Berliner Bürgerämter wird auf Berlin.de angeboten. D115 Berlin ist eine Modellregion des Projekts D115 des Bundes. Mit der einheitlichen Behördenrufnummer 115 sollen die Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft die Möglichkeit eines einfachen und umfassenden kommunen- und länderübergreifenden Service erhalten. D115 ist neben dem Berlin Telefon einer der beiden zentralen telefonischen Zugangskanäle zu den Verwaltungsleistungen der Berliner Verwaltung. Das Berliner D115 wird während des bundesweiten Pilotbetriebs durch das Service Center des ITDZ Berlin betrieben wurden die Weichen für das Projekt D115 gestellt: Die Bundesnetzagentur hatte die Rufnummer zugeteilt. Experten haben Modellregionen ausgewählt und ein Grobkonzept der einheitlichen Behördenrufnummer formuliert. 28

29 2008 hat eine Projektgruppe aus Bundesministerium des Innern (BMI) und Land Hessen, gemeinsam mit Experten aus Städten, Ländern und Bund, ein Feinkonzept erarbeitet. Darin sind die technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen für den Pilotbetrieb festgelegt. Das Feinkonzept wurde am 26. September 2008 veröffentlicht. Am 24. März 2009 startete das Projekt D115 in Berlin und allen anderen Modellregionen in eine zweijährige Pilotphase. Weitere Kommunen, Landes- und Bundesverwaltungen im gesamten Bundesgebiet sollen an D115 teilnehmen und an den D115- Verbund angeschlossen werden. D115 bietet Auskünfte zu den Top-100 Leistungen (insb. aus LABO und Bezirken). Quellen: Berliner D115 Projektunterlagen, Interviews Einheitlicher Ansprechpartner (EA) gemäß EU-Dienstleistungsrichtlinie (EU-DLR) Der EA ist eine zentrale Anlaufstelle für alle EU-Bürgerinnen und Bürger, die in Berlin ein Gewerbe anmelden, sich beraten lassen und insbesondere Formalitäten zur Aufnahme und Ausübung von Dienstleistungstätigkeiten aus einer Hand abwickeln lassen wollen. Der EA dient dem Abbau von Hemmnissen für Gewerbetreibende innerhalb des Binnenmarktes und auch in Berlin. EU-Bürgerinnen und - Bürger sollen durch die Einrichtung des EA möglichst problemlos in Berlin tätig werden können unter anderem durch die zentrale Abwicklung der Verfahren und die damit verbundene Koordinierung zwischen den zuständigen beteiligten Behörden. Der EA wurde in Berlin bei der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen (SenWTF) eingerichtet. Bis zum 28. Dezember 2009 musste der EA in allen EU Mitgliedsländern gemäß der Richtlinie 2006/123/EG des Europäischen Parlaments und des Rates der Europäischen Union über Dienstleistungen im Binnenmarkt ( EU-Dienstleistungsrichtlinie ), die seit 28. Dezember 2006 in Kraft ist, verpflichtend eingeführt sein. In Deutschland sind die Bundesländer für die Einrichtung des EA zuständig, in Berlin wurde diese Aufgabe SenWTF zugeordnet. Alle Verfahren sollen auch online und damit bequem auch aus dem Ausland erledigt werden können. Aufgaben des EA nach EU-DLR sind: Informations- und Auskunftspflichten zu Zuständigkeiten und Verfahren, aber keine Rechtsberatung Pflicht zur Entgegennahme von Anträgen und Unterlagen, aber keine Genehmigungserteilung Koordination und Begleitung der Unternehmen (Dienstleister), aber kein Eingriff in die Zuständigkeiten der Genehmigungsbehörden Zusätzlich zu den (gesetzlich festgelegten) Aufgaben übernimmt der EA in Berlin noch weitere Services: 29

30 Beratungsangebot als Schnittstelle zur Wirtschaftsförderung durch Kooperation mit den Kammern Erstinformation über Arbeits- und Sozialrecht durch Kooperation mit dem DGB Leistungen des EA auch für Branchen, die über den Geltungsbereich der EU- DLR hinausgehen Im Folgenden sind weitere Basisdaten zur Implementierung des EA in Berlin kurz zusammengefasst: Der EA arbeitet auf einer soliden rechtlichen Basis die Abwicklung von Verfahren über den EA, die Beschleunigung von Verfahren durch die Genehmigungsfrist sowie der Verzicht auf Originaldokumente und beglaubigte Kopien sind rechtlich bindend festgelegt. Die Verfahrenskoordination erfolgt unter Wahrung der jeweiligen Zuständigkeiten bezirklicher Kopfstellen ein geregeltes Konfliktmanagement unter Einbindung der bezirklichen Wirtschaftsförderung und der landesweiten ZAK stellen den reibungslosen Betrieb sicher. Das IT-System basiert auf einer serviceorientierten Architektur (SOA), integriert bereits vorhandene Dienste, Datenbestände und Verfahren und kann folglich einfach weitere Systeme integrieren. Die Kollaborationsplattform setzt den Gedanken des One-Stop-Shops 23 und insbesondere die Trennung von Front- und Backoffice um und ermöglicht eine raumübergreifende vollständig elektronische Abwicklung von Verfahren. Alle internen und externen Prozessbeteiligten haben über ein Web-Interface (Browser) Zugriff zur Kollaborationsplatform. Ein Assistenzsystem unterstützt bei der automatisierten Variation und Kombination der im System modellierten Verfahren, hinterlegten Formularen und zuständigen Stellen. Quelle: ec.europa.eu/internal_market/eu-go/, Projektunterlagen zum Einheitlichen Ansprechpartner in Berlin Kiezatlas.de Der Kiezatlas ist ein Projekt des Verbandes für sozial-kulturelle Arbeit e.v. in Kooperation mit den Bezirken. Er ist ein geodatenbasiertes Auskunftsportal zu Anlaufstellen der Berliner Verwaltung (z.b. Jugendhilfeatlas, Stadtteilzentren, Familienatlas) und zeigt ausgewählte physische Anlaufstellen einer Lebenslage für einen Berliner Stadtteil. 23 Bzw. des One-Stop-Governments. 30

31 Abbildung 14: Darstellung des Familienatlas - Bildschirmfoto. Quelle: Kiezatlas.de LABO Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten Das Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten (LABO) besteht seit dem 01. Januar Es ist aus dem Landeseinwohneramt Berlin und weiteren Verwaltungsbereichen entstanden. Das LABO ist eine nachgeordnete Behörde der Senatsverwaltung für Inneres und Sport und gehört zur Hauptverwaltung des Landes Berlin. Das Amt ist, herkömmlich betrachtet, eine klassische Ordnungsbehörde, die zunehmend ihre dienstleistenden Funktionen verstärkt und weiterentwickelt. Das LABO versteht sich als kundenorientiertes, kompetentes und flexibles Dienstleistungsunternehmen. Das LABO ist die organisatorische Dachorganisation für folgende Abteilungen bzw. Anlaufstellen: Kfz-Zulassung Fahrerlaubnisbehörde Ausländerbehörde Entschädigungsbehörde Zentrale Einwohnerangelegenheiten Pass- und Ausweisrechtliche Angelegenheiten für nicht in Berlin gemeldete Personen (nichtverkehrsrechtliche) Ordnungswidrigkeiten und Glücksspielwesen Standesamt 1 in Berlin Auslandseinladungen Einladungen zu Besuchszwecken 31

32 Fünf dieser Abteilungen sind an einem Ort zusammengefasst die Kfz-Zulassung, die Ausländerbehörde, die Entschädigungsbehörde und das Standesamt 1 in Berlin befinden sich an getrennten Standorten. Quelle: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse LAGeSo Landesamt für Gesundheit und Soziales Das LAGeSo ist eine moderne Gesundheits- und Sozialbehörde, die organisatorisch der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales (SenIntArbSoz) nachgeordnet ist und als Anlaufstelle ca. jeden sechsten Berliner mit Leistungen aus dem sozialen oder gesundheitlichen Bereich versorgt. Das Aufgabenspektrum des Landesamtes ist vielfältig: Leistungen nach dem sozialen Entschädigungsrecht, die Feststellung und Anerkennung von Schwerbehinderungen, das Integrationsamt mit seinen Leistungen an Unternehmen und den Hilfen für schwerbehinderte Menschen zur Teilhabe am Arbeitsleben, das Landesprüfungsamt für Berufe im Gesundheitswesen, die Unterbringung von Asylbewerbern und Integration von Spätaussiedlern, die Heim- und Krankenhausaufsicht, das Apotheken- und Arzneimittelwesen, die zentrale medizinische Gutachtenstelle, die Geschäftsstelle der Ethikkommission des Landes Berlin, die Tierversuchskommission, Angelegenheiten der Wasserhygiene, Aufgaben im Bereich der Genttechnik und viele weitere. Quelle: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse Nachbarschaftsheim Unter einem Nachbarschaftsheim wird eine soziale Einrichtung in einem Wohnviertel/Kiez bezeichnet, in dem sich Menschen unabhängig von ihrem Alter und Interessen treffen, sich unterstützen und gemeinsam etwas unternehmen können. Zu typischen Leistungen in Nachbarschaftsheimen zählen: Kurse und Gruppen für Jugendliche, Familien und Erwachsene in den Bereichen Freizeit, Kultur und Weiterbildung (z.b. Geburtsvorbereitung) Beratung zu sozialen, rechtlichen und organisatorischen Themen (z.b. Selbsthilfe, Familienberatung, Migration) Bereitstellung von Räumlichkeiten zum sozialen Miteinander (z.b. Cafés) 32

33 Kinderbetreuung (z.b. Kitas, Ganztagsbetreuung) Nachbarschaftsheime werden in der Regel durch Vereine oder gemeinsam durch soziale und öffentliche Träger betrieben. Zu den Trägern in Berlin zählen unter anderem: AHB-Berlin Süd ggmbh AHB Marzahn-Hellersdorf ggmbh AHB Lichtenberg ggmbh Nachbarschaftsheim Schöneberg ufafabrik Berlin e.v. Kiezoase Schöneberg e.v. und Pestalozzi-Fröbel-Haus Auch institutionaliserte Stadtteilzentren werden zu den Nachbarschaftsheimen gezählt. Quellen: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse Pflegestützpunkt Mit den Pflegestützpunkten wurden im September 2009 in Berlin wohnortnahe Anlaufstellen geschaffen, die alte und pflegebedürftige Menschen und deren Angehörige umfassend, unabhängig und unentgeltlich zu allen Fragen rund um die Pflege und ums Alter, zu diesbezüglichen Leistungen der Pflege- und der Krankenkassen, zu Sozialleistungen des Staates und zu sämtlichen Hilfsangeboten in der Pflege beraten sowie auf Wunsch den senioren- und pflegegerechten Umbau der Wohnung planen und organisieren und über Hilfsmittel, Alltagshilfen und Möglichkeiten der Wohnungsanpassung informieren. Bis zum Sommer 2009 wurden zunächst 26 Pflegestützpunkte, verteilt auf alle Berliner Bezirke, eingerichtet. Die Zahl der Pflegestützpunkte soll bis Ende 2011 in Berlin auf 36 erweitert werden. Pflegestützpunkte sind nicht nur Anlaufstelle für Ältere, sondern z.b. auch für Kinder und Jugendliche und deren Familien mit Hilfebedarf. Darüber hinaus koordinieren die Stützpunkte sämtliche, für die Versorgung und Betreuung im Einzelfall in Frage kommenden Angebote und unterstützen die Betroffenen bei deren Inanspruchnahme. Schließlich werden die regional oder bei den verschiedenen Trägern und Einrichtungen vorhandenen pflegerischen und sozialen Versorgungs- und Betreuungsangebote aufeinander abgestimmt und vernetzt, um auf diese Weise den Bürgerinnen und Bürgern möglichst das gesamte Angebot an Hilfeleistungen aufzuzeigen und zur Verfügung stellen zu können. 33

34 Die Pflegestützpunkte stehen in einer gemeinsamen Trägerschaft aller Pflege- und Krankenkassen und des Landes Berlin. Das Land Berlin beteiligt sich nicht nur an den Pflegestützpunkten, es bringt sich auch mit seinen sozialen Diensten und Einrichtungen bedarfsgerecht an den Pflegestützpunkten zugunsten der Berlinerinnen und Berliner ein. Hierbei haben die Pflegestützpunkte die Lotsenfunktion durch die Vielfalt des Gesundheitswesens für alle Hilfesuchenden übernommen. Diese Lotsenfunktion setzt sich aus den Komponenten Beratung, Begleitung (Case-Management) und Vernetzung (Care-Management) zusammen. In dieser Kombination heben sie sich von allen anderen bereits existierenden Beratungs- und Hilfe-Angeboten ab. Anfang Mai 2009 wurde zwischen den Landesverbänden der Pflege- und der Krankenkassen und dem Land Berlin ein Landesrahmenvertrag gemäß 92c Abs. 8 SGB XI zur Arbeit und zur Finanzierung der Pflegestützpunkte abgeschlossen. Quelle: Service Center der IHK Das ServiceCenter der IHK Berlin im Ludwig Erhard Haus ist als erster Anlaufpunkt für Unternehmen, Existenzgründer oder Auszubildende vorgesehen. Das Service Center bietet die gesamte Palette der IHK-Dienstleistungen und bietet als Frontoffice insbesondere Informationen und Erstberatungen und vermittelt für weitergehende Informationen an die Fachbereiche der IHK Berlin im gleichen Haus. Die Anlaufstelle der Berlin Partner befindet sich ebenfalls im Ludwig Erhard Haus. Das Service Center der IHK Berlin bietet insbesondere Dienstleistungen in drei Bereichen. Beratung: Aus-/Weiterbildung Außenwirtschaft Recht Existenzgründung Finanzierung & Förderung Vermittlung von Geschäftskontakten: Adressenservice Geschäftsstraßeninitiativen Unternehmensdatenbank Beglaubigungs- und Carnetstelle für außenwirtschaftlich orientierte Unternehmen bzw. Exporteure: Ausstellung von Ursprungszeugnissen und dem Außenwirtschaftsverkehr dienenden Bescheinigungen Ausgabe von Carnets A.T.A. (und C.P.T.) für ausländische Zollbehörden Quelle: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse 34

35 StarterCenter Berlin Das StarterCenter Berlin ist eine Anlaufstelle für Freiberufler, Handwerker, Händler, Gastronomen oder andere Gewerbezweige, die Leistungen zur Beschleunigung einer Unternehmensgründung in Berlin anbietet und eine neutrale Position einnimmt. Das StarterCenter Berlin, ein gemeinsames Projekt von Handwerkskammer Berlin und IHK Berlin, wird unterstützt von der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen im Rahmen des Programms ServiceStadt Berlin. Das StarterCenter Berlin wurde als Best-Practice-Modell beim bundesweiten Wettbewerb "Ideenbörse Einfach Gründen" ausgezeichnet. Anstatt sich an bis zu sechs verschiedene Stellen wenden zu müssen (Berufsgenossenschaft, Gewerbeamt, Arbeitsagentur, Finanzamt, Handwerkskammer, Sozialkassen) können mittels zentraler Online-Eingabe der notwendigen Daten in ein "Metaformular" unter sämtliche Formalitäten gebündelt vorbereitet werden. Alle erforderlichen Fakten für eine Existenzgründung werden individuell abgefragt. Elektronisch ausgefüllte Formulare müssen anschließend nur noch ausgedruckt und unterschrieben werden, um sie dann auf dem postalischen Weg an die entsprechenden Stellen zu schicken. Das Angebot des StarterCenters Berlin wird durch das Angebot persönlicher Beratungsgespräche in der Handwerkskammer oder in der IHK unterstützt. Quellen: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse Unternehmensservice Der Unternehmensservice ist die Anlaufstelle der Berlin Partner GmbH für Unternehmen in Berlin, die sie dabei unterstützt, Leistungen gesamtstädtischer und bezirklicher Institutionen zielorientiert zu nutzen. Jeweils ein Berater des Unternehmesservices sitzt vor Ort bei den Wirtschaftsförderungen der zwölf Bezirke, um die Wege für die Wirtschaftskunden zu reduzieren und die Vernetzung mit den Bezirksämtern zu erhöhen. Die Zentrale des Unternehmensservices befindet sich im Ludwig Erhard Haus. Der Unternehmensservice besitzt folglich eine Front-/Backoffice- Organisation, die die Vernetzung mit den Wirtschaftsförderungen erhöht und größere Anfragen in der Zentrale im Ludwig Erhard Haus bündelt. Die Zentrale des Unternehmesservices agiert sowohl als Backoffice als auch als Frontoffice. Das Angebotsportfolio umfasst: Standortberatung und Hilfe bei der Suche nach Gewerbeimmobilien Antworten auf Förderungs- und Finanzierungsfragen Unterstützung bei der Vermittlung und Qualifizierung von Fachkräften Entlastung durch Behörden- und Genehmigungsmanagement Kontakte zu Partnern, Unternehmen und Organisationen Informationen zum Technologie- und Innovationstransfer 35

36 Außenwirtschaftsförderung zur Erschließung neuer Märkte im Ausland Unterstützung bei der Standortsicherung Quellen: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse ZAB / Ordnungsamt Zusätzlich zum Bürgeramt wurden in den vergangenen Jahren die Zentralen Anlaufund Beratungsstellen in den Berliner Bezirken als weitere unmittelbare Anlaufstelle für die Berliner Bürgerinnen und Bürger eingerichtet. In den so genannten ZAB werden Leistungen aus den Bereichen Gewerbe, Sauberkeit und Lärm gebündelt. Unter anderem können die Kundinnen und Kunden der Verwaltung hier eine Gewerbeanmeldung vornehmen, aber auch eine Erlaubnis zum Verteilen von Flyern bekommen. Auch werden in den ZAB Anliegen und Beschwerden zu den Themen Sauberkeit, Ordnung und Lärm entgegen genommen. Die ZAB sind auch zuständig, wenn es um wilden Müll auf den Berliner Gehwegen und Straßen geht oder um Nachbarschaftslärm. 36

37 II.2 Verwaltungsgliederung ausgewählter Berliner Bezirke Abbildung 15: Organigramm des Bezirksamts Charlottenburg-Wilmersdorf. 24 Abbildung 16: Organigramm des Bezirksamts Pankow Quelle: Bezirksamt Charlottenburg-Wilmersdorf. 25 Quelle: Bezirksamt Pankow. 37

38 Abbildung 17: Organigramm des Bezirksamts Tempelhof-Schöneberg Quelle: Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg. 38

39 II.3 Nationale und Internationale Good-Practice Modelle Dieses Kapitel hat zum Ziel, andere deutsche, europäische und internationale Good- Practice Beispiele, die Relevanz für Berlin besitzen, detailliert in einer Gesamtschau zu betrachten, um eine strukturierte Einordnung der Ausgangssituation in Berlin in der Studie vornehmen zu können und weitere Ansatzpunkte für Berlin zu gewinnen. Berlin kann aus der folgenden Good-Practice Analyse als Nachzügler ausgewählte Erfolge berücksichtigen. Die Good-Practice Analyse folgt der gleichen Methodologie wie die Beurteilung der Anlaufstellen-Situation der Berliner Verwaltung, wie sie in Kapitel 3.2 der Studie beschrieben wird. Hamburg München Köln Profilbilder Dortmund Warschau Australien (Bundesebene) Spinnennetz 3) Inkl. Post und Fax VI I II III IV V Angebotsbreite 1)2) Angebotstiefe 1)2) Verzahnung 1) Serviceorientierung 1) Erreichbarkeit 1) Physischer Schalter3) Internet Telefon/ Sprache Zugangskanäle PC- Terminals/ Kiosk Punktuelle Vergleichsbeispiele Kommunen Mechernich & Speyer: Einbeziehung der Bürger bei der Optimierung des Serviceportfolios Zusatzservice Sportwegweiser in Stuttgart Bürgerservice Lauffen als Kümmerer Contact Center Abu Dhabi mit Lotsenfunktion Meldehallen Köln mit Lotsenfunktion E-Government Platform <Würzburg integriert!> Stuttgarter Kooperationsplattform Frankfreich s Serviceversprechen ( Label Marianne ) Ablauf von Genehmigungen, E-Newsletter, Podcasts, SMS-Dienst, Beschwerdemanagement Linz und Tübingen: Kooperationen von Bürgerämtern mit externen Partnern Untersuchung der Distanz zwischen Bürgerämtern Smartphones, PC-Terminals, Serviceversprechen von Stadt-Telefonen Service Canada 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen (z.b. Bürgeramt ) bezogen Abbildung 18: Überblick der Good-Practice Analyse. (Quelle: Booz & Company) Die Analyse teilt sich in zwei Teile ( Profilbilder und Punktuelle Vergleichsbeispiele ), die jeweils einem eigenen Vorgehen folgen. Im ersten Teil wird auf hohem Niveau ein gesamthaftes Bild anderer gesamtstädtischer Ansätze für gemeinsame Anlaufstellen entwickelt. Der zweite Teil hingegen betrachtet besonders geeignete Fallbeispiele für jede Dimension mit einem höheren Detaillierungsgrad. Für den Vergleich mit Berlin wurden zum einen drei deutsche Millionenstädte (Hamburg, München, Köln) ausgewählt. Sie versprechen durch ihre Größe und angesichts der grundlegend ähnlichen rechtlichen Rahmenbedingungen eine gute Vergleichbarkeit. Gleichzeitig zeigen sie, welche Ausbaustufen bei anderen Rahmenbedingungen für die bezirkliche Verwaltung möglich sind. Ergänzt wird diese Auswahl um Dortmund als Beispiel für eine Konfiguration, die, obwohl Großstadt, keine Zweistufigkeit und bezirkliche Selbstverwaltung besitzt. Mit Warschau wurde ein Kontrapunkt aus dem nahen europäischen Ausland gesetzt, der eine schnelle Reformperspektive eröffnet. Mit Centrelink (Australien) wird ein Beispiel übergreifender Servicebereitstellung unter den Rahmenbedingungen einer Zersiedelung in weiten geographischen Räumen gewählt. 39

40 Das Ergebnisformat der Analyse sind Profilblätter für jedes Beispiel. Der Vergleich untereinander zeigt, dass es kein allgemeingültiges bestes Modell gibt, das in Berlin einfach unverändert übernommen werden sollte. Es handelt sich vielmehr um Ausgestaltungsoptionen, die vom Grad des Strebens nach Serviceoptimierung und den jeweiligen Rahmenbedingungen geprägt sind. Insbesondere die Dimensionen Angebotsbreite und tiefe zeigen dabei ein Spektrum, das heute selten über alle Kanäle gleichermaßen abgedeckt werden kann. Die Bürgerämter selbst haben etwa ein sehr umfängliches Angebot an Bürgerdienstleistungen, leisten aber auf der anderen Seite häufig nicht mehr als eine Weiterleitung bei Angelegenheiten, die andere Anlaufstellen, z.b. Seniorenbüros oder Familienbüros, betreffen. Im zweiten Teil ( Punktuelle Vergleichsbeispiele ) werden eine Vielzahl verschiedener Good-Practice Beispiele je Dimension detailreicher beschrieben. Der Schwerpunkt liegt zwar auf deutschen Beispielen, es werden aber stichpunktartig zusätzlich europäische (Frankreich) und außereuropäische ( Service Canada ) Beispiele herangezogen, um eine internationale Perspektive aufzuzeigen. a) Profilbilder In diesem Kapitel wird jede Stadt entlang der sechs Dimensionen betrachtet, jeweils die aktuelle Ausbaustufe bestimmt und besonders nennenswerte Punkte weiter detailliert. Die Profilanalyse umfasst die Städte Hamburg, München, Köln, Dortmund, Warschau und Centrelink Australien (in dieser Reihenfolge). Die Bestimmung der Ausbaustufe je Dimension folgt einer klaren Definition (siehe untere Tabelle) mit jeweils fünf Stufen von sehr geringem (1) bis sehr hohem (5) Reifegrad. Dimension Reifegrad 1 : Sehr Gering I Unabgestimmtes Angebotsportfolio Angebotsbreite 1)2) für einen Bereich II Mit Briefkasten- Funktion (allgemeine Information, Angebotstiefe 1)2) Erstbeauskunftung) III IV Unkoordinierte Verzahnung 1) Anlaufstellen je Amt Bestenfalls mit Service- Wartemanagement orientierung 1) (ggf. SMS-Service) Ggf. >10km bis zur V nächsten Erreichbarkeit 1) Anlaufstelle ( Zentral ) VI Nur physische ( Schalter ) Zugangskanäle 2 : Gering Erweitertes Angebotsportfolio (für mehr als einen Bereich) Erweitertes Angebotsportfolio, standardisiert und nach Lebenslagen Mit Lotsen-Funktion Ausschließlich (qualifizierte Antrags- fallabschließende annahme und Bearbeitung vor Ort Weiterleitung) (Vor-Ort Bearbeitung) Mit zusätzlichen Angeboten anderer Ämter ( Implants ) Mit Terminvereinbarung über Online / Telefon Räumlich Dez. Anlaufstellen, unabgestimmte plus 1 von 3: dezentrale Anlauf- abgestimmt, mit stellen verschiedener mobilen Büros oder Ämter externen Partnern Physische plus Telefon und Online informativ 3 : Mittel Vollumfängliches Angebotsportfolio Mit Funktion des Kümmerers (juristische Verantwortlichkeit) Vollständig kollokiert Organisatorisch oder prozessual integriert mit eigener angebunden Leitung vor Ort Mit proaktiver Anfrage ( Umfrage ) zur Servicequalität 4 : Hoch Mit proaktiver Erinnerung an Termine / Fristen Dez. Anlaufstellen, plus 2 von 3: abgestimmt, mit mobilen Büros oder externen Partnern 5 : Sehr Hoch Vollumfängliches Angebotsportfolio, standardisiert und nach Lebenslagen Vor-Ort Bearbeitung und Funktion des Kümmerers Organisatorisch integriert mit eigener Steuerung Mit Serviceversprechen zu Bearbeitungsdauer Abgestimmte dez. Anlaufstellen plus mobilen Büros, externen Partnern UND Intermediär Physische + Telefon, Für gesamtes Für gesamtes Online und Kioske eingeschränkt Leistungsportfolio transaktional über Leistungsportfolio transaktional über transaktional mehr als einen Kanal alle Kanäle 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen ( Bürgeramt ) bezogen Abbildung 19: Definition der Reifegrade von Anlaufstellen je Dimension des Strukturmodells Quelle: Booz & Company. 40

41 Hamburg I III VI V IV II Dimension I) Angebotsbreite1)2) II) Angebotstiefe1)2) Integriertes bezirksübergreifendes Bürgeramtmodell plus Sozialzentren Verbindet klassisches Bürgeramtmodell mit modernen Ansätzen Breites einheitliches (über 7 Bezirke hinweg) Angebotsportfolio 15 Kundezentren, Soziale Dienstleistungszentren und Zentren für Wirtschaftsförderung, Bauen und Umwelt Kundenzentren mit überwiegend Briefkasten-Funktion für andere Anlaufstellen Landesbetrieb für Verkehr mit eigenen räumlich getrennten Anlaufstellen Hamburg (Stadtstaat, 7 Bezirken, 1,8 Mio. EW 3) ) Begründung der Charakterisierung Zentrale einheitliche Erfassung des Leistungsportfolios der Kundenzentren im Behördenfinder keine einheitliche Erfassung für Landesbetriebe für Verkehr. Zentrale Services anderer Ämter werden nicht durch die Kundenzentren erbracht (z.b. Sozialleistungen). Gruppierung des Leistungsportfolios der Kundenzentren nach Themenbereichen und eingeschränkt nach Kundengruppen. Gruppierung nach Lebenslagen und Kundengruppen nur für Online-Serviceangebot (reduziertes Leistungsportfolio). Gebündeltes Leistungsangebot für jährlich ca Neuankömmlinge im Hamburg Welcome Center mit den drei Schwerpunkten Allgemeiner Bürgerservice, Service Wohninformation und Behördenservice für qualifizierte Fachkräfte. Fallabschließende Bearbeitung von einfachen Verfahren (z.b. Ausweise) oder Meldewesen, wie im klassischen Bürgeramtmodell. Das Frontoffice in den Kundenzentren von Hamburg übernimmt überwiegend Briefkasten-Funktion (allgemeine Information, Ausgabe von Anträgen, Erstbeauskunftung) und in einigen Fällen Lotsen-Funktion für Anlaufstellen anderer Ämter. 41

42 III) Verzahnung1) IV) Serviceorientierung1) V) Erreichbarkeit1) Kundezentren bieten zusätzliche Leistungen anderer Ämter an ( Implants ), falls dies verfahrenstechnisch möglich ist. Anlaufstellen anderer Ämter (z.b. Landesbetrieb für Verkehr) sind organisatorisch nur gering an die Kundenzentren angebunden. Einheitliche Aufbauorganisation der Bezirke nach Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger: Dezernate Bürgerservice, Soziales, Jugend und Gesundheit und Wirtschaft, Bauen und Umwelt geringe technische Verzahnung der Dezernate. Weniger als 44% sehr oder eher zufrieden mit Wartezonen/Wartezeit, 71% warten <30 Min. und 29% ca. 10 Min. (Umfragewerte) Zufriedenheit mit Terminvereinbarung: 34% völlig eher, 39% teilweise, 27% weniger / nicht Zufriedenheit mit Schnelligkeit der Hamburger Verwaltung: 27% völlig / eher, 38% teilweise, 35% weniger / nicht Moderne Bürgerbeteiligungsmöglichkeiten im Internet, z.b. Online-Forum "Bürgerhaushalt Hamburg 2009", Online- Portal Hochwasserschutz 90% erreichen die 15 Kundenzentren in 30 Min. >55% in 15 Min. (Umfragewerte) Anlaufstellen verschiedener Ämter befinden sich in eigenen Räumlichkeiten. Kundenzentren bündeln bürgerorientierte Leistungen aus dem Bereich des Einwohnerwesens (unter anderem Personalausweise, Reisepässe, An- und Abmeldungen zum Melderegister). In Sozialen Dienstleistungszentren werden staatliche Transfer- und Unterstützungsleistungen (u.a. Sozialhilfe, Eingliederungshilfe, Leistungen nach dem Asylbewerberleistungsgesetz, Wohngeld, Kita-Gutscheine) bearbeitet. In Zentren für Wirtschaftsförderung, Bauen und Umwelt werden die staatlichen Leistungen aus den genannten Bereichen (u.a. Prüfung von Bauvorhaben aller Art, Genehmigungen, Beratungen) angeboten. Der Landesbetrieb für Verkehr (LBV) besitzt vier eigene dezentrale Außenstellen. Angebot Mobiler Bürgerdienste, z.b. in Haspa Filiale, in Senioren-/Pflegeheimen oder beim ADAC (Kfz- Dienstleistungen, LBV-Mobil ) Fundbüro des Bezirksamtes Altona wurde zum zentralen Fundbüro für Hamburg aufgewertet. Themespezifischens Leistungangebot und Einbindung von Senioren. 42

43 VI) Zugangskanäle Physischer Zugangskanal ist einziger durchgehend transaktionaler Zugangskanal. Behörden-Hotline D115 seit März 2009 Seit 2009 umfassendes Informationsangebot (inkl. Formulardownload) im Internet: Behördenfinder und OnlineServices auf HamburgService. Vereinzelt Abwicklung von einfachen Verfahren auf anderen Kanälen (z.b. Familienpass Online, Anforderung Lohnsteuerkarte Online). Abbildung 20: Good-Practice Profil - Hamburg. Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen ( Bürgeramt ) bezogen 3) Einwohner Abbildung 21: Welcome Center der Stadt Hamburg. 28 Das Hamburger Modell zeichnet sich durch konsequente Steuerung, eine Reform der Bezirke und einheitliche Anlaufstellen in den Bezirken mit einem breiten Portfolio aus. Hamburg hat mit einer Verwaltungsreform die Organisation der Bezirksämter grundlegend neu und einheitlich festgelegt. Die Stadt hat sich bewusst für eine Aufbauorganisation entschieden, die sich an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger orientiert. Mit Wirkung zum 1. Februar 2007 gliedert sich jedes Bezirksamt in die drei Dezernate Bürgerservice, Soziales, Jugend und Gesundheit und Wirtschaft, Bauen und Umwelt sowie ein Dezernat für die Steuerung (siehe Abbildung 22). Neben den bereits vorhandenen 20 Kundenzentren werden Soziale Dienstleistungszentren und Zentren für Wirtschaftsförderung, Bauen und Umwelt eingerichtet. Die Kundenzentren sind Hamburgs Bürgerämter, die aus den Einwoh- 28 Quelle: Stadt Hamburg. 43

44 nermeldeämtern in den Bezirken hervorgingen, kontinuierlich vereinheitlicht wurden und auch heute noch schwerpunktmäßig Dienstleistungen aus diesem Bereich erbringen. Insofern verbindet Hamburg heute erfolgreich das klassische Modell des Bürgeramts mit modernen Ansätzen (z.b. Schwerpunkt Welcome Center ). Die Kundenzentren übernehmen gegebenenfalls Briefkasten- oder Lotsenfunktion für die anderen Arten von Anlaufstellen. Die Ausgangslage Hamburgs ist einerseits durch den Status als Stadtstaat und die Gliederung in sieben Bezirke komplexer als bei anderen deutschen Großstädten, andererseits seit der Verwaltungsreform und einer gestärkten gesamtstädtischen Verwaltung im Vergleich zu Berlin einfacher. Abbildung 22: Einheitliche Organisations- und Aufgabenstruktur der Hamburger Bezirksämter (seit Verwaltungsreform mit Wirkung am 1. Februar 2007) 29 Eine Stärke des Hamburger Modells ist das für Bürgerämter breite, bezirksübergreifende einheitliche Porfolio, das stringent nach Lebenslagen strukturiert und für den Bürger sehr intuitiv ist. Modernität beweist Hamburg unter anderem durch a) Bürgerbeteiligungsmöglichkeiten im Internet (z.b. Online-Forum Bürgerhaushalt Hamburg 2009, Online-Portal Hochwasserschutz ), b) Kooperationen mit Partnern (z.b. mobile Bürgerdienste in Haspa Filiale, in Senioren-/Pflegeheime, LBV-Mobil bei ADAC) und c) Bildung von Schwerpunktzentren (z.b. Welcome Center Hamburg). Beispielhafter Ausdruck der funktionierenden bezirksübergreifenden Zusammenarbeit ist die Einrichtung eines zentralen Fundbüros, das organisatorisch dem Bezirksamt Altona untersteht, aber komissarisch für alle anderen Bezirke die Rolle der primären Anlaufstelle übernimmt. Das Online-Service-Portal von Hamburg ist bür- 29 Quelle: Stadt Hamburg, Haushaltsplan 2009/2010 der Stadt Hamburg. 44

45 gerorientiert, basiert auf einem fortschrittlichen E-Government-Ansatz und sollte gut gerüstet sein, in Zukunft weitere Dienste transaktional über das Internet abzuwickeln (z.b. nach Einsatzbereitschaft des elektronischen Personalausweis). Das gegenwärtig stark dezentrale Standortmodell stößt angesichts der aktuellen Finanzlage an seine Grenzen. So war die Schließung des Stellinger Kundenzentrums zum 1. Januar 2011 vorgesehen. Der Plan wurde jedoch nach Protest der Bürgerinnen und Bürger, u.a. des Landesseniorenbeirats, verworfen. Dies verdeutlicht, wie wichtig die physische Präsenz für viele Kunden, gerade für Seniorinnen und Senioren, nach wie vor ist. Eine Schwachstelle in Hamburg sind weiterhin die geringe Integration des Landesbetriebs für Verkehr (LBV), wie es auch im Online-Portal deutlich wird, und ein Mangel an raumüberspannenden effektiven Front-/Backoffice Lösungen. Entgegen der wesentlichen Fortschritte, die Hamburg faktisch erzielt hat, zeichnet eine Bürgerbefragung von 2009 ein deutlich durchwachseneres Bild von Hamburg. Eine Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger von etwas mehr als der Hälfte (58%) mit der Erledigung ihrer Angelegenheiten ist bei überlicherweise höheren Werten einer solchen Befragung vergleichsweise gering. Immerhin sind weitere 27% teilweise zufrieden. Mehr als ein Drittel der Bevölkerung ist der Ansicht, dass die Hamburger Verwaltung jeweils modern, bürgerfreundlich und kompetent ist. 41% sind der Meinung, dass dies nur teilweise zutrifft. Quellen: Projektunterlagen der Stadt Hamburg, Haushaltsplan 2009/2010 der Stadt Hamburg, Hamburger Bürgerbefragung 2009, Hamburg Online-Portal, Deutsche Presse, Booz & Company Analyse 45

46 München I III VI V IV II Dimension I) Angebotsbreite1)2) II) Angebotstiefe1)2) III) Verzahnung1) Klassisches Bürgeramtsmodell plus Sozialbürgerhäuser Solide, geringer Innovationsgrad Fünf Bürgerbüros inklusive einer Zentrale und fortschrittlicher Ansatz mit 13 dezentral verteilten Sozialbürgerhäuser Insgesamt sehr zufriedene Bürgerinnen und Bürger trotz relativ unstrukturiertem Online-Auftritt München (Kreisfreie Stadt, 25 Stadtbezirke, 1,3 Mio. EW 3) ) Begründung der Charakterisierung Das Angebotsportfolio umfasst die typischerweise angebotenen Services. Darüber hinaus werden Leistungen angeboten, die in Kommunen vielfach nicht in den Verantwortungsbereich des Bürgerservices fallen, wie Fundbüro und Gewerbeangelegenheiten. Dienste, die derzeit elektronisch im Sinne von E-Government angeboten werden, sind üblicherweise charakterisiert durch relativ einfache Verwaltungsabläufe und Prozesse, bei denen persönliches Erscheinen nicht erforderlich ist (Informationsdienste, Verkehrstickets). Diese werden jedoch nur teilweise angeboten. Keine Gliederung des Serviceangebots nach Lebenslagen und insbesondere auch nicht nach Kundengruppen (!) das Angebot für Bürgerinnen und Bürger ist nicht klar abgetrennt von dem für die Wirtschaft. Das zentrale Bürgerbüro deckt insgesamt elf Leistungsbereiche ab. Von diesen agiert das Büro in dem Bereich Kfz- Angelegenheiten als Kümmerer mit teilweiser Fallverantwortung, aber keiner vollständigen Zuständigkeit für den gesamten Wertschöpfungsprozess. Im Bereich Fundbüro bietet das zentrale Bürgerbüro einen vollumfänglichen Service parallel zum Fundbüro an. Die dezentralen Anlaufstellen decken insgesamt acht Leistungsbereiche ab und bearbeiten sämtliche Services fallabschließend. Bürgerbüros bieten umfassende Informationen sowie Formulardownloadmöglichkeiten für ein breites Angebot an Services an auch für andere Ämter. Services sind im Rahmen des Kreisverwaltungsreferats (KVR) eng verzahnt. Hier sind neben dem zentralen Bürgerbüro unter anderem Standesamt, Straßenverkehrsamt, Ausländerbehörde und Ordnungsamt angesiedelt. 46

47 IV) Serviceorientierung1) V) Erreichbarkeit1) VI) Zugangskanäle Wartemanagementsysteme sind in allen Bürgerbüros verfügbar. Ein strukturierter Feedbackservice im Internet zur Abgabe von Ideen, Lob und Kritik ist implementiert (und wird derzeit weiter ausgebaut). Das KVR-Wies nbüro im Servicezentrum ist während des Oktoberfestes jeden Tag mit verlängerten Öffnungszeiten geöffnet. Insgesamt existieren fünf Bürgerbüros (ein Bürgerzentrum und vier Außenstellen). Darüber hinaus bestehen 13 Sozialbürgerhäuser, die in Zusammenarbeit von Arbeitsagentur München und Stadt München betrieben werden und für Themen von Arbeitslosengeld über Ehe- und Partnerkonflikte bis zu Wohnproblemen zuständig sind. Die einzelnen Anlaufstellen decken die verschiedenen Bereiche Münchens ab. Eine Vielzahl an Kontaktmöglichkeiten ist gegeben, deren Zuordnung und / oder Aufteilung nicht stets sofort ersichtlich wird. Es besteht ein unübersichtliches Onlineangebot ausschließlich mit klassischer Bündelung nach Themenbereichen. In vielen Fällen sind schriftliche Anfragen ausschließlich im zentralen Bürgerbüro möglich. Hingegen ist ein persönlicher Kontakt in allen Anlaufstellen möglich. Die Aufteilung folgt keinem klaren Schema. Die Erreichbarkeit liegt leicht unter dem Durchschnitt, da die persönlichen Kontaktmöglichkeiten auf die Tage von Montag bis Freitag beschränkt sind. Während dieser Tage erreichen die Öffnungszeiten lediglich Standardniveau. Abbildung 23: Good-Practice Profil - München. Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen ( Bürgeramt ) bezogen 3) Einwohner Das Bürgerservicekonzept der Stadt München kann zusammengefasst als solide, jedoch nicht sehr innovativ bezeichnet werden. Bezüglich der aufgeführten Dimensionen bietet die Stadt München einen gehobenen Standard an, der jedoch nicht sonderlich über die typischen Leistungen hinausgeht. Einzige Besonderheit sind die 13 Sozialbürgerhäuser, in denen spezielle Services von gesondert geschultem Personal ü- ber das ganze Stadtgebiet verteilt angeboten werden. 47

48 Abbildung 24: Überblick der 13 Sozialbürgerhäuser in München. 30 Dennoch wird der Stadtverwaltungen München mitsamt den angebotenen Services insgesamt ein positives Zeugnis von den Münchener Bürgerinnen und Bürgern ausgestellt. Im Jahr 2007 waren 88,3% der Bürgerinnen und Bürger der Meinung, dass die Mitarbeitenden kompetent sind. 86,8% sahen Verständnis für die Anliegen der Bürger bei den Mitarbeitenden und 83,1 Prozent fühlten sich freundlich und zuvorkommend behandelt. Insbesondere die Erreichbarkeit städtischer Dienststellen mit öffentlichen Verkehrsmitteln wird mit 93,8% Zufriedenheit positiv bewertet. Ebenso wird das relativ unstrukturierte Internetangebot mit 89,6% als sehr gut bewertet. Demgegenüber sind lediglich 33,4% der Befragten mit der telefonischen Erreichbarkeit der Stadtverwaltung bzw. Bürgerservices zufrieden. Quellen: Bericht der Stadt München, Durch die Stadt München in Auftrag gegebene Bürgerbefragung (erschienen in Rathaus Umschau 12/2007), Stadt München Online-Portal, Booz & Company Analyse 30 Quelle: Stadt München. 48

49 Köln VI I IV Dimension III II V I) Angebotsbreite1)2) II) Angebotstiefe1)2) III) Verzahnung1) IV) Serviceorientierung1) Ämterhäusermodell mit mehreren Standorten Kundenzentrum mit sehr großem Portfolio in der Innenstadt Dezentrale Meldehallen mit gleichem Prinzip, aber reduziertem Angebot Einsatz mobiler Bürgerdienste für Randgebiete Beibehaltung der Ämterorganisation, aber abgestimmte Einrichtung von Außenstellen der Ämter in Meldehallen Kurze Wege zu unterschiedlichen Experten unter einem Dach Köln (Kreisfreie Stadt, 9 Stadtbezirke, 1 Mio. EW 3) ) Begründung der Charakterisierung Angebot des überwiegend gleichen Leistungsportfolios in allen Meldehallen Gesamtes Angebotsportfolio bis auf standesamtliche, Kfzund wirtschaftliche Angelegenheiten Gruppierung des Leistungsportfolios nach Lebenslagen, Produkten und Themen Wenige thematische Anlaufstellen, z.b. Allgemeine Soziale Dienste (ASD) Zentrales Kundenzentrum mit garantiertem Dienstleistungsumfang für größere Anträge Das Frontoffice ( Infotheken ) in den Meldehallen Köln besitzt Lotsen-Funktion (qualifizierte Antragsannahme und Weiterleitung) zu den Experten der Ämter, die im gleichen Haus angesiedelt sind. Beibehaltung der klassischen Ämterorganisation Ämterübergreifend koordinierte Einrichtung von Außenstellen der Ämter in den Meldehallen unter einem Dach aktive gemeinsame Raumplanung Einführung von Terminvereinbarung (2004 ) Bürgerbefragung zu Linie 3 (2009), Bürgerbeteiligung bei "Köln aktiv gegen Lärm" (11/2010) Nur vereinzelte Erinnerung an Termine / Fristen, z.b. Benachrichtung 2 Monate vor Ablauf des Einwohnerparkausweises per Brief Kein Serviceversprechen und insbesondere kein Serviceversprechen zu Bearbeitungszeiten Erstmalige Durchführung eines Bürgerhaushaltsverfahrens in

50 V) Erreichbarkeit1) VI) Zugangskanäle Mehrere Ämterhäuser in einer Stadt: 8 Meldehallen und ein zentrales Kundenzentrum mit Anlaufstellen verschiedener Ämter unter einem Dach. Kfz-Zulassungsstelle, Standesamt, einheitlicher Ansprechpartner (EU-DLR) und Wirtschafts Service in <3 km Entfernung von nächster Meldehalle (jeweils ein Standort) 2009: Angebot von mobilen Bürgerbüros (nur Kerndienstleistungen) in den Randgebieten von Köln in Räumlichkeiten von Banken Meldehallen sind bisher einziger durchgehend transaktionaler Zugangskanal Umfassendes Online-Informationssystem (inkl. Formulardownload) seit 2009, Behörden-Hotline D115 seit 2009 Anzeige der aktuellen Wartezeiten je Meldehalle im Internet Vereinzelt Abwicklung von einfachen Verfahren (z.b. Wohngeldbeantragung per Post) auf anderen Kanälen Abbildung 25: Good-Practice Profil - Köln. Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen ( Bürgeramt ) bezogen 3) Einwohner Abbildung 26: Infobereich der Meldehalle des Bürgeramts Köln-Mülheim. 31 Das Kennzeichen des Kölner Bürgerservicemodell ist eine weitreichende und konsequente Kollokation ( Ämterhäuser ) verschiedener Ämter an mehreren dezentralen Standorten, um dem Kunden gleichzeitig ein breites Dienstleistungsangebot und kurze Wege zu Experten und Sachbearbeitern zu bieten. Das Modell ist charakterisiert durch große Breite und geringe Tiefe mit einem gut abgestimmten Portfolio und Lastmanagement. Das Kundenzentrum in der Innenstadt bildet den Nukleus des Modells ( das klassische Ämterhaus ), das die Bereitstellung fast aller Services an einem Ort garantiert. 31 Quelle: Stadt Köln. 50

51 Zusätzlich wurden dezentrale Meldehallen geschaffen, die dem gleichen Prinzip folgen, aber nicht vollständig einheitlich sind und jeweils nicht alle Ämter unter einem Dach vereinen. Als besondere Leistung muss Köln angerechnet werden, dass trotz organisatorischer Unabhängigkeit der Ämter eine zentrale Steuerung gelungen ist. Fast alle Ämter haben in einem abgestimmten Vorgehen Außenstellen in den Meldehallen errichtet. Die Außenstellen befinden sich alle unter einem Dach und fast ausschließlich an einer Adresse. In den weniger dicht besiedelten Außenbezirken von Köln kommen mobile Bürgerdienste (z.b. in Banken) zum Einsatz. Meldehallen besitzen jeweils zentrale Informationsschalter, die den Kunden als Frontoffice mit Briefkasten oder Lotsenfunktion an die Ämter im Haus weiterleiten. Das breite Leistungsportfolio ist klar nach Lebenslagen, Produkten und Themen strukturiert. Durch die kurzen Wege im Haus ist es einfach, veschiedene Themeschwerpunkte vor Ort zu realisieren. Köln treibt moderne Formen des Kapazitätsund Wartemanagement voran, zum Beispiel die Anzeige der aktuellen Wartezeit aller Meldehallen im Internet, erweiterte Öffnungszeiten an einem Samstag im Monat (10-13 Uhr) oder automatische Benachrichtigung 2 Monate vor Ablauf des Einwohnerparkausweises per Brief. Besonders innovativ sind zusätzlich die Durchführung eines Bürgerhaushaltverfahrens und ein sehr kundenfreundlicher und gut strukturierter Online-Auftritt. Auch in Köln ist eine durchgehende IT-gestützte Prozesssteuerung zur Einhaltung von maximalen Bearbeitungszeiten oder Schaffung eines zentralen Backoffices noch nicht umgesetzt oder in Planung. Ein Ausdruck für die mangelnde organisatorische Abbildung der räumlichen Bündelung ist die Tatsache, dass Online- Terminvereinbarungen nicht in allen Meldehallen möglich sind. Quellen: Deutsche und Rheinische Presse, Berichte der Stadt Köln, Köln Online-Portal, Booz & Company Analyse 51

52 Dortmund I III VI V IV II Dimension I) Angebotsbreite1)2) II) Angebotstiefe1)2) Integriertes Bürgeramtmodell plus Sozial- und Familienbüros Eine organisatorische Einheit Bürgerdienste (Einwohnermeldeamt, Straßenverkehrsamt, Standesamt, Wohngeldstelle, Gewerbemeldestelle und Versicherungsamt) Zentrale Anlaufstelle in der Innenstadt und 9 weitere Bezirksverwaltungsstellen sind Teil der Bürgerdienste Weitere thematische Anlaufstellen (Familenbüros, Sozialbüros, Seniorenbüros und Wirtschaftsförderung) Dortmund (Kreisfreie Stadt, 12 Stadtbezirke, Einwohner) Begründung der Charakterisierung Breites Angebot von Verwaltungsdienstleistungen am Standort in der Innenstadt (Gewerbemeldestelle, Einwohnermeldeamt, Kfz, Führerschein, Standesamt, Wohngeldstelle, Versicherungsamt, Fundbüro, etc.) Leicht reduziertes Angebot in den 9 Bezirksverwaltungsstellen Innerhalb der Bezirksverwaltungsstellen und der Anlaufstelle in der Innenstadt ist eine fallabschließende Abwicklung vor Ort möglich. Keine stringente Gliederung der Verwaltung in Front- und Backoffice streng genommen besitzt die primäre Anlaufstelle in den Gebäuden der Bezirksverwaltungsstellen lediglich Briefkastenfunktion. Das Modell Hörde, das eine klare Gliederung in Front- und Backoffice erprobt hat, soll in 2011 auf alle anderen Bezirksverwaltungsstellen übertragen werden; Ziel ist ausschließlich die Durchführung einfacher Vorgänge vor Ort und Verlagerung aller komplexeren Backoffice-Aufgaben aus den Bereichen Wohngeld, Personenstandswesen, Versicherungswesen und Gewerbeangelegenheiten in die Innenstadt. 52

53 III) Verzahnung1) IV) Serviceorientierung1) V) Erreichbarkeit1) VI) Zugangskanäle Organisatorische Zusammenführung von Zentrale Dienste, Bürgerdienste (Ewo, Kfz, Führerschein, Fundbüro, Gewerbemeldestelle, Standesamt, Wohngeldstelle Innenstadt, Versicherungsamt, doline (Vermittlung und Call Center) und aller 9 Bezirksverwaltungsstellen im Bereich Bürgerdienste Nicht Teil der Bürgerdienste sind z.b. Sozialamt, Ordnungsamt und Jugendamt Erprobung eines Modells, bei dem die Beschäftigten des Außendienstes die Aufgaben von Vollzugs- und Ermittlungsdienst, Verkehrsüberwachung und Ordnungspartnerschaften aus einer Hand wahrnehmen sollen (z.b. nicht nur Strafzettel, sondern auch Stilllegung eines Kraftfahrzeugs und anderes). Terminvereinbarungen sind während der allgemeinen Öffnungszeiten bisher nur eingeschränkt möglich Umfragen zur Verbesserung der Serviceangebots im Rahmen des Modell Hörde Vereinheitlichung der Öffungszeiten ab Anlaufstellen: Innenstadt und 9 Bezirksverwaltungsstellen Seit Feb Einstellung von Hausbesuchen, die seit 2004 angeboten wurden, auf Grund von Haushaltskonsolidierung Außenstellen des Standesamts ( Dependancen ) in den Bezirksverwaltungsstellen Verschiedene Fachleute auch vor Ort in den Bezirksverwaltungen (aus dem Bereich Bürgerdienste ) Phyische Anlaufstellen sind bisher einziger durchgehend transaktionaler Zugangskanal doline (Telefon) bietet einen umfassenden Wegweiser durch die Verwaltung Gesamtes Angebotsportfolio strukturiert im Internet nach Lebenslagen und mit umfassender Information verfügbar Abbildung 27: Good-Practice Profil - Dortmund. Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen ( Bürgeramt ) bezogen Die Leitidee des Dortmunder Bürgerservicemodells ist die kundenorientierte Zusammenführung mehrerer Ämter ( Verwaltungskonzentration ) in einer Organisationseinheit, der Bürgerdienste, um ein breiteres Portfolio als klassische Bürgerämter und eine zentrale Steuerung für alle dezentralen Anlaufstellen zu gewährleisten. In Dortmund ist die Verwaltungsorganisation das strukturgebende Element für die Schaffung von Anlaufstellen. Konsequenterweise wurden weitere thematische Anlaufstellen in anderen Ämtern geschaffen (Familenbüros, Sozialbüros, Seniorenbüros und die Anlaufstellen der Wirtschaftsförderung Dortmund). Die thematischen Anlaufstellen folgen jeweils einem eigenen Standortmodell. Dortmund erprobt zusätzlich ämterübegreifende Partnerschaften, z.b. ein Modell, bei dem die Beschäftigten des Außendienstes die Aufgaben von Vollzugs- und Ermittlungsdienst, Verkehrsüberwachung und Ordnungspartnerschaften aus einer Hand anbieten. 53

54 Die Behörde Bürgerdienste konstituiert sich aus den ehemaligen Ämtern Einwohnermeldeamt, Straßenverkehrsamt, Standesamt, Wohngeldstelle, Gewerbemeldestelle und Versicherungsamt. Heute gliedern sich die Bürgerdienste in Zentrale Dienste, Bürgerdienste (Ewo, Kfz, Führerschein), Fundbüro, Gewerbemeldestelle, Standesamt, Wohngeldstelle Innenstadt, Versicherungsamt, doline (Vermittlung und Call Center) und die 9 dezentralen Bezirksverwaltungsstellen, die die Rolle von Bürgerämtern wahrnehmen. Dezernat 1 Dezernat 2 Dezernat 3 Dezernat 4 Dezernat 5 Dezernat 6 Amt für Angelegenheiten des OBs und Rates Dortmund-Agentur Dortmunder Systemhaus Personalamt Dezernat 7 Schulverwaltungsamt Jugendamt FABIDO (für Kinder) Familien-Projekt 12 Familienbüros Wirtschaftsförderung Dortmund Stadtkämmerei Stadtkasse und Steueramt Amt für Liegenschaften Feuerwehr Institute für Feuer- und Rettungstechnologie 003/Dez-Büro Fachbereich Statistik Rechtsamt Ordnungsamt Umweltamt Friedhöfe Dortmund Bürgerdienste Kulturbetriebe Dortmund Theater Dortmund Sport- und Freizeitbetriebe Dortmund Job Center ARGE Dortmund Gesundheitsamt Amt für Wohnungswesen Sozialamt 12 Sozialbüros 12 Seniorenbüros Weitere Abteilungen Stadtplanungs- und Bauordnungsamt Vermessungs- und Katasteramt Städtische Immobilienwirtschaft Tiefbauamt Stadtbahnbauamt Vergabe- und Beschaffungszentrum Zentrale Dienste 9 Bezirksverwaltungsstellen mit jeweils zwei Serviceteams Bürgerdienste - Ewo, Kfz, Führerschein Fundbüro Gewerbemeldestelle Standesamt Wohngeldstelle Innenstadt Versicherungsamt doline - Vermittlung doline - Call Center der Stadtverwaltung Dortmund Abbildung 28: Verwaltungsorganisation der Stadt Dortmund und Anlaufstellen. 32 Die Bezirksverwaltungsstellen wurden im Zuge der Bürgerdienste Umstrukturierung zunehmend ausgebaut, vereinheitlicht und personell mit einem breiten Spektrum an Experten und Sachbearbeitern ausgestattet. In den Bezirksverwaltungsstellen sind die Wege ähnlich kurz, wie z.b. im Modell Köln. Durch hohen Druck zur Haushaltskonsolidierung ist Dortmund gezwungen, sein derzeitiges Standortmodell mit vielen dezentralen Experten zu überdenken. Nach der konsequenten Dezentralisierung in die Bezirksverwaltungsstellen wird nun ab 2011 zur Steigerung der Effizienz eine Rückverlagerung von Personal in die Innenstadt angestrebt. Im Modell Hörde wurde 2009 erfolgreich eine prozessuale Umstrukturierung in Front- und Backoffice pilotiert und im Juni 2010 wurde entschieden, dieses Modell auf alle anderen Bezirke zu übertragen. Für die Bürgerinnen und Bürger soll sich nichts ändern ihr einziger Ansprechpartner bleibt weiterhin die entsprechende dezentrale Bezirksverwaltungsstelle, die intern mit dem Backoffice in der Innenstadt kommunizieren soll. Eine zentrale Voraussetzung zur Erhaltung der Servicequalität ist ein IT-gestütztes Prozessmanagement, das über räumliche Distanzen die nötige Kontrolle über den Verwaltungsprozess ermöglicht. Die Anlaufstellen der Bezirksverwaltungsstellen werden zu Frontoffices mit der Funktion des Kümmerers aufgewertet, so dass auch eine stärkere Integration mit anderen thematischen Anlaufstellen in Zukunft in Dortmund denkbar ist. 32 Quelle: Stadt Dortmund, Booz & Company Analyse. 54

55 Quellen: Projektunterlagen der Stadt Dormund, Stadt Dortmund, Presse, Booz & Company Analyse Warschau I III VI V IV II Dimension I) Angebotsbreite1)2) II) Angebotstiefe1)2) III) Verzahnung1) Modernes, wettbewerbgetriebenes Markthallenprinzip Bürgerämter sind gemeinsame Anlaufstelle für alle Verwaltungsdienstleistungen einheitliche Öffnungszeiten für alle 16 Bürgerämter Organisatorische Trennung von Bürgerämtern (WOM) und örtlichen Büros der Bürgerdienste (BAI SO) Uneingeschränkte Nachvollziehbarkeit von Verwaltungsaufträgen durch Strichcodes Warschau (Kreisfreie Stadt, 18 Stadtbezirke 1,7 Mio. EW) Begründung der Charakterisierung BAI SO: Melde-, Führerschein- und Personalausweisangelegenheiten Mit WOM zusammen etwa 170 Dienstleistungen Standardisierung getrieben durch gemeinsame IT-Platform und Wettbewerbe zwischen Bezirken Klare Trennung von Front- und Backoffice mit ITunterstützem Prozessmanagement WOM: Beratung, Annahme, Weiterleitung und Ausgabe der Bescheide aller von der Bezirks- und Stadtverwaltung angebotenen Dienstleistungen BAI SO: Fallabschließende Bearbeitung Derzeit noch organisatorische Trennung der Abteilungen WOM (unter Leitung der Bezirksämter) und BAI SO (unter Leitung der Stadtverwaltung) im Bürgeramt Bürgeramt ist die alleinige gemeinsame Anlaufstelle für fast alle Bürgeranliegen nur bei sehr komplexen Anfragen werden die Bürger direkt an Fachämter verwiesen Jeder Antrag wird mit Strichcode versehen; so kann jeder Vorgang im elektronischen Datenmanagementsystem SIGNUM nachvollzogen werden Alle Behörden haben Zugriff, jeder Bearbeiter und Bearbeitungsschritt ist nachvollziehbar 55

56 IV) Serviceorientierung1) V) Erreichbarkeit1) VI) Zugangskanäle Professionell geschulte MA im Frontoffice (zu 90 Prozent a- kad. Abschluss) Gleicher Wissensstand durch standardisiertes Aus- und Fortbildungskonzept Beschriftung der Schalter nach Zuständigkeiten, Vergabe der Wartemarken nach Anliegen und dadurch Lenkung von Besucherströmen Jeder Sachbearbeiter hat Hauptgebiete und ist in der Lage, zwei bis drei MA in anderen Belangen zu vertreten Regelmäßige Meinungsumfragen bei den Bürgern mit Feedbackprozess Kennzahlengestütztes Monitoring mit Wettbewerb. Alle MA der drei ausgezeichneten Bürgeramter erhalten Monatsprämie Information per SMS, Anruf oder Mail über Bescheiderteilung Aktuelle Wartezeiten im Internet abrufbar Zusätzlich Multi-Media-Informationsterminals und Kinderspielecken, teilweise zusätzliche Schalter zu Existenzgründungsservice 16 Bürgerämter in 18 Bezirken Bürgerämter sind gemeinsame Anlaufstelle für fast alle Bürgeranliegen keine weiteren Anlaufstellen bei Fachämtern für reguläre Anliegen Bürgerämter sind bisher einziger durchgehend transaktionaler Zugangskanal Umfassendes Online-Informationssystem (inkl. Formulardownload) Vorübergehende Deaktivierung erster elektronischer bereitgestellter e-services, die volle Transaktionsfähigkeit aufweisen (z.b. vollelektronische Eröffnung eines Gewerbes oder Autoregistrierung) derzeit Überarbeitung der gesetzlichen Grundlage für e-services Abbildung 29: Good-Practice Profil - Warschau. Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen ( Bürgeramt ) bezogen Das Warschauer Modell basiert auf einer weitreichenden Verwaltungsreform, ist modern und gekennzeichnet durch Aufbruchsstimmung, Wettbewerb und ITgestütztem Prozessmanagement. Die grundlegende Reform der Stadtverfassung im Jahr 2002, die Warschau von einem losen Kommunalverband mit einer großen Zahl an Gemeinden zu einer Stadt mit gestärkter gesamtstädtischer Verwaltung transformiert hat, war auch Ausgangspunkt für eine Reorganisation des Bürgerservices. Warschau besitzt heute vergleichweise einheitliche und zentrale Zuständigkeiten. Die 18 Bezirke spielen in Warschau, im Vergleich zu Berlin, eine untergeordnete Rolle. Erschwerend für Warschau ist die Tatsache, dass es trotz Verwaltungsreform immer noch 469 Stadträte besitzt Berlin 56

57 hat etwa doppelt so viele Einwohner aber nur 100 Stadträte. Die Entwicklungen in der jeweils anderen Stadt werden nicht nur wegen der Partnerschaft zwischen Warschau und Berlin immer wieder besonders beobachtet. Abbildung 30: Frontoffice der Bürgerbüros in Warschau. 33 Ein Schwerpunkt in Warschau wird auf die Methoden zur Mitarbeitermotivation und zur Aus- und Fortbildung gelegt. Als Vorteil ist dabei aber auch zu nennen, dass über 60% der Verwaltungsmitarbeitenden in Warschau jünger als 40 Jahre sind im Vergleich zu einem Altersdurchschnitt von rund 50 Jahren in Berlin. Darüber hinaus werden die Kosten für Studiengänge, die Mitarbeitende in ihrer Freizeit absolvieren, mindestens zu 50% von der Stadt übernommen. Darüber hinaus lohnen sich Serviceorientierung und Engagement auch für den einzelnen Mitarbeitenden: So erhalten die Gewinner des jährlichen Bürgeramtswettbewerbs eine Prämie in der Höhe eines Monatsgehalts. Sehr zu beachten ist die strikte Trennung der Erbringung der Dienstleistung in Frontund Backoffice. Dies ermöglicht einen besonders serviceorientierten Ansatz: die Bürgerinnen und Bürger erhalten tatsächlich alle Leistungen aus einer Hand egal, ob diese, wie im Bereich Passangelegenheiten und Meldewesen, fallabschließend von einem Mitarbeitenden oder von mehreren Mitarbeitenden in Front- und Backoffice bearbeitet werden. Des Weiteren ist jeder Vorgang über ein technisch unterlegtes Strichcode-System nachvollziehbar: Kunden können zu jeder Zeit einsehen, welcher Mitarbeitende gerade mit dem Vorgang beschäftigt ist und wie weit das Verfahren an sich zeitlich voranschreitet. Diese eindeutige Nachvollziehbarkeit des Verwaltungshandelns wirkt vertrauensbildend und erhöht in großem Maße die Kundenzufriedenheit. Die besondere Kundenorientierung wird dadurch abgerundet, dass die Bürgerämter nach gleichem Vorbild eingerichtet sind, über dieselben Öffnungszeiten und einen einheitlichen Auftritt nach Außen verfügen und alle zusätzliche Services anbieten wie zum Beipiel Kinderspielecken und Multi-Media- Informationsterminals. Die Bemühungen zur Schaffung von Transparenz in der Verwaltung spiegeln sich in der Organisation der Bürgerämter wieder. Beispielsweise sind die Arbeitsplätze der Mitarbeitenden in großen Hallen ohne Sichtschutz zwischeneinander eingerichtet, so dass eine gegenseitige gesellschaftliche Kontrolle auf natürlichem Weg stattfindet. 33 Quelle: Aufnahmen einer Delegation der Stadt Berlin während einer Exkursion nach Warschau. 57

58 Das Online-Portal von Warschau ist gut strukturiert, basiert auf modernen E- Government Konzepten und ist fähig, Dienstleistungen auch über den Online-Kanal fallabschließen abzuwickeln. Erst kürzlich wurden allerdings bereits angebotene transaktionale e-services deaktiviert, da sich die gesetzliche Grundlage in Überarbeitung befindet. Quellen: Berichte der Stadt Warschau, Masterarbeit Analyse der Anwendung und Wirkung neuer Verwaltungsmanagementsysteme am Beispiel Bürgerdienste Ein Vergleich der europäischen Hauptstädte Berlin und Warschau vom 6.August 2009, Online-Portal der Stadt Warschau, Booz & Company Analyse Centrelink in Australien I III VI 2 1 V IV II Dimension I) Angebotsbreite1)2) II) Angebotstiefe1)2) III) Verzahnung1) Modell mit hoher Kanalintegration und transaktional einfachen Leistungen Innovatives, konsequentes und weitreichendes Modell Weitreichende Steuerung durch organisatorische Bündelung der Abwicklung in einer Einrichtung Weitrechend transaktional über Online und Telefon (CAN, PIN) Beschränktes Leistungsportfolio Centrelink in Australien (Staat, ca. 22 Mio. Einwohner) Begründung der Charakterisierung Heute: Bündelung der Leistungen zur Genehmigung und Auszahlung von finanziellen Ansprüchen mehrerer Bereiche in Centrelink Centrelink übernimmt die Abwicklung im Namen anderer Klare Gliederung nach Lebenslagen und Kundengruppen (z.b. für Ureinwohner) mit einem breiten einheitlichem Informationsangebot Standardisiertes Porftolio gebündelt nach Lebenslagen Fallabschließende Bearbeitung aller Services innerhalb von Centrelink Eine Organisation mit vollumfänglichen Entscheidungsbefugnissen (z.b. Anspruchsfeststellung und Auszahlungsentscheidung) und Kapazitäten zur fallabschließenden Prozessdurchführung Hoher Grad der zentralen Steuerung Einheitliches Fallmanagement über alle Zugangskanäle und einheitliches Wissensmanagement 58

59 IV) Serviceorientierung1) V) Erreichbarkeit 1) VI) Zugangskanäle Standardmäßige SMS und -Erinnerung an Termine und Fristen (z.b. Aktualisierung des angegebenen Familieneinkommens) Allgemeines Dienstleistungversprechen (z.b. Wartezeit im Servicecenter oder bei Anruf) nur vereinzelt zur Bearbeitungsdauer je Leistung Organisatorisch verankertes Beschwerde- und Anregungsmanagement Regelmäßige Kundenumfragen und internes Controlling, um Grad der Einhaltung der gegebenen Dienstleistungsversprechen zu messen Australienweit, über 300 Kunden-Servicecenter, mehr als 500 Agentenstandorte und Zugangspunkte in ländlichen und entlegenen Gebieten Seit 2006 zwei mobile Bürgerbüros, die fortlaufend durch Australien bis in entlegende Gegenden fahren Bedingt gemeinsame Raumplanung mit anderen Serviceagenturen, allerdings o Fortschreitende Kollokation von Centrelink mit Medicare Standorten geplant sind 40 Standorte bis Ende 2011 o Bestehende Kollokation von Centrelink und Child Support Programm in 28 Standorten Vollständige Transaktionalität von Online und Telefonkanälen für zentrale Auszahlungs-/Beantragungsvorgänge (z.b. Pension, Elternzeit, Studienunterstützung) und Einkommensmitteilung Hilfskanäle (z.b. Post, Fax) weiterhin notwendig für Übermittlung von notwendigen Dokumenten CAN (Customer Access Number) und PIN Authentifizierung für Online- und Telefonkanal Der Kunde legt sein Online-Sicherheitsbedürfnis fest ( Access Level ) entsprechend werden nur ausgewählte Daten und Transaktionen im Online-Portal freigeschaltet Centrelink Online-Portal weltweit unter den Top-3 Regierungsseiten Abbildung 31: Good-Practice Profil Centrelink in Australien. Das Bürgerservicemodell von Centrelink in Australien kann zusammenfassend als innovativ, konsequent und weitreichend bei gleichzeitig beschränkter Angebotsbreite bezeichnet werden. Centrelink ist in vielen Dimensionen nahe der gegenwärtig möglichen Best-Practice, zum Beispiel der systemischen und prozessualen Integration der Zugangskanäle, Authentifizierung per CAN ( Customer Access Number ) und PIN, der Definition und Kontrolle von Serviceversprechen, der Kundenorientierung oder einheitlich automatisierten Erinnerungen an Fristen und Terminen. Viele der Leistungen lassen sich vollständig online oder per Telefon abwickeln. Auf der anderen Steite stellt die Koordination und der Wissensaustausch von Centrelink mit anderen Ämtern und ggf. deren Anlaufstellen eine Herausforderung dar und ist noch nicht optimal umgesetzt. 59

60 1 Make Usage 2 Treat 3 Explain 4 Customer with of Services Easier Available Options Respect and Courtesy Respect Customer s Rights 70% x% of answers to customer s phone 66% calls within 2,5 min Performance is controlling value 100% 95% 97% Performance is survey outcome Treat x% of customers with courtesy and respect 100% 87% 90% Performance is survey outcome Match services and resources to individual needs for x% of customers 100% 87% 85% Performance is survey outcome Clearly explain decisions to x% of customers N/A Less than 10 min queue waiting 58% time for x% of customers Performance is survey outcome 100% 81% 77% Performance is survey outcome Follow-up in agreed time for x% of customers (if immediate answer not possible) Legend: Proposed Standard Performance Overall OR Performance Customer Service Centre Performance Call Centre 100% 97% Performance is controlling value Resolve x% of complaints within 5 working days 100% 80% 83% Performance is survey outcome 70%-100% 97% Performance is controlling value Tell rights and responsibilities and what to do, to x% of customers Complete x% of decision reviews within 28 days Abbildung 32: Ergebnis der regelmäßigen Bewertung von Centrelinks Servicequalität. 34 Die Gründung von Centrelink im Jahr 1997 erfolgte im Zuge einer Reihe von grundlegenden Umstrukturierungen der öffentlichen Verwaltung durch die reformfreudige Regierung des australischen Premierminister John Howard. Sie folgte einem internationalen Trend, insbesondere unter angloamerikanischen Verwaltungen, den Servicedienstleistungsbereich ( provider ) eines Amtes von dem Bereich, der zuständig für Politikgestaltung ( purchaser ) ist, zu trennen. Centrelink ist eine Form der Next Step Agencies, wie sie in den 90er Jahren von Tony Blair in Großbritannien eingeführt wurden. Centrelink ging aus dem australischen Ministerium für soziale Sicherheit ( DSS ) hervor und bot zu Beginn ausschließlich entsprechende Sozialleistungen an. Der Fokus von Centrelink liegt auf Leistungen rund um die Anspruchsprüfung, Leistungsgewährung und Auszahlung von monetären Leistungsansprüchen (z.b. Elterngeld, Studienförderung, Rente). Das Portfolio von Centrelink wurde konsequent bei gleichem Fokus erweitert. Centrelink wickelt heute Leistungen für eine Vielzahl von Leistungsbereichen (z.b. Soziales, Jugend, Gesundheit) ab. Heute ist Centrelink eine der größten australischen öffentlichen Einrichtungen mit mehr als 110 Mio. Seitenaufrufen und 85 Mio. Besuchern auf seinem Online-Portal. Die straffe, einheitlich gesteuerte Organisation ist für Centrelink Vorteil und Nachteil zugleich. Als Folge besitzt Centrelink einen hohen Grad an Einheitlichkeit und führt regelmäßige Kontrollen der Serviceversprechen (siehe Darstellung) durch. Andererseits hat sich Centrelink zunehmend verselbstständigt und wurde erst kürzlich wieder unter größere ministeriale Kontrolle gestellt. Insbesondere rückt wieder eine aktive gesamthafte Planung mit anderen Anlaufstellen und Behörden in den Vordergrund. Quelle: Centrelink Jahresberichte und weitere Berichte, Centrelink Online-Portal, Booz & Company Analyse 34 Quelle: Centrelink Controlling der Auswertungsperiode Juli September 2010, Booz & Company Analyse. 60

61 b) Punktuelle Vergleichsbeispiele Zusätzlich zu einer gesamthaften Betrachtung ausgewählter Beispiele (Städte, Länder) im vorhergehenden Kapitel werden im Folgenden konkrete Good-Practice Beispiele in allen sechs Dimensionen des Strukturmodells für Anlaufstellen (Angebotsbreite, Angebotstiefe, Verzahnung, Serviceorientierung, Erreichbarkeit und Zugangskanäle) zusammenfassend skizziert. I) Angebotsbreite Einbeziehung der Bürger bei der Optimierung des Angebotsportfolios Stadt Mechernich (Ca Einwohner) und Kreisfreie Stadt Speyer (Ca Einwohner) Die Stadt Mechernich und die Stadt Speyer setzen auf einen partizipativen Ansatz bei der Optimierung ihres Angebotsportfolios. Die Bürgerinnen und Bürger wurden sowohl in der Startphase als auch bei der Festlegung des Konzepts beteiligt. Die Anforderungen an ein optimales Portfolio wurden im Rahmen einer Bürgerbefragung durchgeführt, deren Teilnehmer vor allem Berufstätige im Urlaub und Eltern mit Kindern waren. Das Konzept zur zukünftigen Neuaufstellung der Services wurde gemeinsam durch Vertreter der Stadtverwaltung/Bürgerservices und Bürgerinnen und Bürger erarbeitet. Wesentliches Ziel war die Verbreitung des Serviceangebots und die Optimierung entlang der Lebenslagen. Zusatzservice Sportwegweiser Stadt Stuttgart Die Stadt Stuttgart, die als Europäische Sporthauptstadt 2007 ausgezeichnet wurde, bietet den Bürgerinnen und Bürgern über einen einheitlichen Ansprechpartner im Internet ( Sportwegweiser ) und vor Ort ( Sportinfostelle ) einen sowohl gesundheits- und altersgerechten als auch kostengünstigen Zugang zu einem breiten Sportangebot, das dem Motto Vorbeugen ist besser als heilen und der Zielsetzung der Regelung zur Gesundheitsvorsorge ( 20 SGB V) folgt. Über 250 verschiedene Sportarten können über Suchkriterien wie Art (Hobby / Sportkurs / Wettkampfsport), Alterstauglichkeit oder Bezirk durchsucht werden. Mittels des Zertifizierungssystems Sport-Spass-Plus-Gütesiegel bzw. des Reha-Logo für Sportangebote werden den Sporttreibenden Präventionsmaßnahmen durch die BARMER GEK die Gesundheitsexperten erstattet, die über eine Partnerschaft eingebunden wurde. Zusätzlich wird bei vielen Angeboten die Stuttgarter FamilienCard akzeptiert. In das Angebot ist auch das Projekt Aktiv älter werden eingebunden, das dazu animiert, aktiv und 61

62 fit älter zu werden. Das Sportamt Stuttgart und der Sportkreis Stuttgart (Dachorganisation von rund 300 sporttreibenden Vereinen) sind Vermittler des Sportangebots, während die Kursangebote in voller Verantwortung der jeweiligen Sportvereine angeboten werden. II) Angebotstiefe Bürgerservice als Kümmerer Stadt Lauffen am Neckar (Ca Einwohner) Das Modell Kümmerer ist v.a. in kleinen Kommunen verwirklicht. Ein Beispiel ist der Bürgerservice der Kleinstadt Lauffen am Neckar. In Lauffen stehen die gesamten Dienstleistungen des Einwohnermeldeamts, Ordnungsamts, Sozialamts, Standesamts sowie der Rentenversicherung den Bürgerinnen und Bürgern im Bürgerservice gebündelt zu Verfügung. Zusätzlich werden angeboten: Alle Angelegenheiten aus dem touristischen Bereich, Eintrittskarten für das Kulturprogramm oder Freibad, Berichte für den Lauffener Bote, Terminbuchungen für Stadthalle und Terminbuchung bei Rathaus-Mitarbeitenden und VHS-Außenstelle. Der Bürgerservice orientiert sich klar an den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden. Erst kürzlich wurde ein neuer Standort des Bürgeramtes direkt am Bahnhof eröffnet, die Öffnungszeiten sind werktags Uhr bzw. samstags Uhr. Die Bücherei, Notariat, Kundenberatungsstelle der AOK und das Postamt befinden sich in unmittelbarer Nähe zum Bürgerservice. In einer Zusammenarbeit mit der AOK können Bürgerbüro-Mitarbeitende an Schulungen im AOK-Ausbildungszentrum (Schulungen in Kundenzufriedenheit und Zeitmanagement ) teilnehmen. Contact Center mit Lotsenfunktion Stadtstaat Abu Dhabi (Ca Einwohner) Ein Beispiel für eine Anlaufstelle mit umfassender Lotsenfunktion ist das kürzlich implementierte Contact Center in Abu Dhabi, das für Bürgerservices der über 40 teilnehmenden Behörden rund um die Uhr zur Verfügung steht. Aufgrund der hohen Mobilfunkdichte in Abu Dhabi ist das Contact Center, das zusätzlich zum Telefon auch über und Fax erreicht werden kann, ein zentraler Zugangskanal zur Verwaltung. Das Contact Center ist im durchgehenden ( 24 x 7 ) Betrieb in zwei Sprachen erreichbar. Ein Serviceversprechen garantiert dem Kunden eine Auskunft 62

63 innerhalb von maximal 2 Arbeitstagen. Den Mitarbeitenden steht ein zentrales Wissensmanagement-System zur Verfügung und sie sind angehalten, ihre Arbeit entlang eines klar definierten Arbeitsablaufs zu verrichten. Die Leistungslevels sind in Dienstgütevereinbarungen festgelegt. Etisalat, ein privater Betreiber, ist maßgeblich am Betrieb des Contact Centers beteiligt. Das Contact Center wurde durch besonders starke Öffentlichkeitsarbeit (Bsp.: Werbung auf öffentlichen Verkehrsmitteln) beworben und gibt der Verwaltung ein visuelles Image. III) Verzahnung E-Government Projekt <Würzburg integriert!> Stadt Würzburg Die E-Government Projekt <Würzburg integriert!> strebt eine vollständige technische Integration der bestehenden Systeme an und will auch private Betriebe technisch anbinden. Das Projekt wurde in einer Zusammenarbeit von privaten Betrieben und der Universität Würzburg durchgeführt und gewann den Best-Practice Award des BMWi (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie). Das Ergebnis ist eine technische Plattform, die administrative Abläufe und Basis-Services integriert und über eine einheitliche internetbasierte Anwendungsoberfläche bereitstellt. Heterogene Dienstleistungen und Systeme werden so für den Anwender zu einem virtuell homogenen und einheitlichen System. Den Kern der Plattform bilden standardisierte Schnittstellen und eine gemeinsame Datenbank. Komplexe Services werden mit Hilfe elektronischer Assistenten separat bereitgestellt. Städtische Kooperationsplattform Stadt Stuttgart Mit seiner eigenen städtischen Kooperationsplattform integriert Stuttgart Verwaltung und externe Dienstleister. Die Plattform ermöglicht geteilte, web-basierte Anwendungen für das Bereitstellen von Information und Geschäftsabläufen ohne modalen Bruch zwischen externen Dienstleistern und korrespondierenden Verwaltungsdepartements. Funktionen der Plattform umfassen bspw. Authentifizierung, Personalisierung, edokumente, ebriefkasten, epayment oder eunterschrift. Die Plattform ist eine Schlüsselanwendung, um Kooperationen mit externen Partnern zu ermöglichen. Dienstleistungen können jetzt entweder selbst entwickelt und betreut oder aber an Fremdfirmen ausgelagert werden. Darüber hinaus können Koope- 63

64 rationen die Bandbreite an Services erweitern insbesondere durch die Verwendung einer gemeinsamen Internetplattform. IV) Serviceorientierung Verschiedene Beispiele für Serviceorientierung Städte Köln, Bonn, Stuttgart, Paderborn, Moers, Greven In Köln werden Bürgerinnen und Bürger zwei Monate vor Ablauf ihres Einwohnerparkausweises automatisch per Brief benachrichtigt. Die Stadt Bonn und die Stadt Stuttgart bieten den Bürgerinnen und Bürgern Newsletter, Podcasts und RSS-feeds zu aktuellen Themen, wie etwa neue Initiativen, an. In Paderborn erhalten Bürgerinnen und Bürger SMS-Informationen zum zeitlichen Ablauf der Abfallbeseitigung. Die Stadt Moers setzt auf eine integrierte Lösung beim Beschwerdemanagement. Das System unterstützt die Mitarbeitenden der Stadt von der Aufnahme von Anregungen und Beschwerden in einem Online-Formular über ihre Bearbeitung innerhalb der Behörde bis hin zum Beantworten der Anfrage. Die Stadt Greven gibt seit Juni 2009 Serviceversprechen für Verwaltungsleistungen an kleine und mittelständische Unternehmen. Das Serviceversprechen umfasst Felder wie Wirtschaftsförderung, Bauordnung/Planung und Gewerbemeldung und garantiert insbesondere Antwortzeiten und Verfügbarkeit von Informationsmaterial und Beratung. Die Stadt strebt eine Zertifizierung nach den Güte- und Prüfbestimmungen für mittelstandsorientierte kommunale Verwaltungen (RAL Gütezeichen) an. Serviceversprechen und Zertifizierung Label Marianne Staat Frankreich (Ca. 65 Mio. Einwohner) Frankreich ist ein Paradebeispiel für ein außergewöhnlich hohes Serviceengagement. Interaktion mit den Bürgerinnen und Bürgern und konstante sowie konsequente Berücksichtigung von Kundenwünschen auf der einen Seite und die klare Festlegung und Kommunikation von Dienstgütevereinbarungen auf der anderen Seite sind die tragenden Säulen dieses Konzepts. 64

65 In der französischen Verwaltung wird Servicequalität zertifiziert: Das Label Marianne ist die führende Zertifizierung. Die Verbesserung der Servicequalität ist seit einigen Jahren eines der zentralen Reformthemen in der französischen Verwaltung. Zunächst per Gesetz (2000), dann über einen Pakt, die Charte Marianne (2003), und nunmehr in Form einer Zertifizierung, dem Label Marianne (seit 2008), wurden Anforderungen an die Qualität der Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger definiert. Mit der Neufokussierung von Charte zu Label ging auch eine Öffnung einher. Zunächst war die Charte auf die Dienststellen der nationalen Verwaltung beschränkt. Das Label ist jedoch offen für viele Einrichtungen des öffentlichen Dienstes und sogar darüber hinaus, darunter die nationale Verwaltung, Regionen und Kommunen, öffentliche Krankenhäuser, andere öffentliche Einrichtungen, Sozialversicherungsträger und andere Einrichtungen mit Bezug zu öffentlichen Diensten (darunter z.b. die französische Post). Die Zertifizierung wird von der DGME (Hauptabteilung für die Modernisierung des Staates) im frz. Ministerium für Haushalt, öffentliche Finanzen und Staatsreform koordiniert. Inzwischen sind mehrere externe Prüforganisationen akkreditiert, die nach den Vorgaben des Programms die Zertifizierung durchführen können, darunter u.a. AFNOR, LNE, LRQA. Service- Versprechen # Kriterien 1 Wir führen regelmäßig Umfragen durch, um Ihre Wünsche und Bedürfnisse zu erfahren und unsere Öffnungszeiten zu optimieren Einfacher Zugang Aufmerksamer und höflicher Empfang Verständliche Antworten in klaren Fristen Systematische Beantwortung von Anregungen und Beschwerden Offenheit für Fortschritt Anpassung der Organisation 2 Sie werden systematisch informiert, wenn sich der Zugang zu uns oder unsere Erreichbarkeit ändert 3 Wir helfen Ihnen, damit Sie den richtigen Servicebereich finden und wir kümmern uns um Sie 4 Wir gehen auf die besonderen Anforderungen der Personen mit Mobilitätseinschränkung ein und erleichtern Ihnen die Erledigung Ihrer Anliegen 5 Unser Service und der Zugang zu uns sind behindertenfreundlich 6 Wir empfangen Sie höflich und nennen Ihnen den Namen Ihres Ansprechpartners 7 Wir erleichtern es Ihnen, Ihre Unterlagen zusammenzustellen 8 Wir achten auf die Freundlichkeit unserer Räume und unserer Wartebereiche 9 Die Sprache in unseren Briefen und s ist klar und verständlich 10 Wir bearbeiten Ihre Briefe in einem Zeitraum von maximal 15 Arbeitstagen 11 Wir bearbeiten Ihre s in einem Zeitraum von maximal 5 Arbeitstagen 12 Wir nehmen Ihren Anruf nach maximal 5 Klingeltönen an und kümmern uns 13 Wir antworten innerhalb von maximal 15 Arbeitstagen auf die Anregungen und Beschwerden, die Sie zu unseren Serviceversprechen haben 14 Wir messen jährlich Ihre Zufriedenheit mit unserem Service und teilen Ihnen die Ergebnisse mit Wir informieren über unseren Service-Ansatz und beteiligen die Mitarbeitenden an seiner Entwicklung Wir organisieren unser internes Wissens- und Dokumenten-Management so, dass wir unseren Kundinnen und Kunden richtige und aktuelle Auskünfte geben 17 Wir überwachen die Einhaltung unserer Serviceversprechen regelmäßig 18 Wir evaluieren unsere Abläufe regelmäßig, um sie kontinuierlich zu verbessern 65

66 19 Wir erstellen eine Jahresbilanz unseres Service und initiieren neue Maßnahmen zur Verbesserung der Servicequalität Abbildung 33: Die 5 (+1) Serviceversprechen von Label Marianne. 35 Qualitätsbarometer der Französischen Verwaltung (Frankreich) Der Vorstand zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung in Frankreich entschied am 30. Juni 2010, regelmäßig ein Barometer zur Messung der Qualität der öffentlichen Dienstleistungen zu veröffentlichen. Die erste Ausgabe wurde am 5. Juli 2010 veröffentlicht. Das Barometer dient zwei Zielen im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung: 1. Verbesserung der Beziehungen zu den Kundinnen und Kunden durch verstärkte Transparenz und 2. Bestätigung für die Beschäftigten bei erfolgreichen Umsetzungsbemühungen. Das Barometer beschränkt sich auf die wesentlichsten Indikatoren und betrachtet drei Schritte im Kontakt der Kundinnen und Kunden mit der Verwaltung: Kontaktaufnahme, Verfahrensbearbeitung und Verfahrensabschluss. Die Indikatoren messen: 1. Die Qualität der öffentlichen Dienstleistungen ( Performance-Indikatoren ) 2. Die wahrgenommene Qualität der öffentlichen Dienstleistungen durch die Kundinnen und Kunden ( Zufriedenheits- Indikatoren ) Folgende Indikatoren wurden definiert: 1a) Performance-Indikatoren: Kontaktaufnahme Prozentsatz (%) derjenigen, die eine Antwort in weniger als 15 Tage erhalten haben. Prozentsatz (%) derjenigen, die eine Antwort auf eine innerhalb von fünf Tagen erhalten haben. Prozentsatz (%) derjenigen, deren Anruf nach weniger als fünf Klingeltönen entgegengenommen wurde. Prozentsatz (%) derjenigen, die angaben, bei der entsprechenden Dienstleistung angemessen unterstützt worden zu sein. Prozentsatz (%) derjenigen, die durch den Ansprechpartner in der Verwaltung höflich begrüßt wurden. 1b) Performance-Indikatoren: Verfahrensbearbeitung Die folgenden Indikatoren wurden im Rahmen eines wiederkehrenden Monitorings erarbeitet, dem eine Umfrage unter 3000 Kundinnen und Kunden zu Grunde liegt und das zentrale Lebenssituationen identifiziert, in denen der Umgang mit der Ver- 35 Quelle: Programm Label Marianne, Nachrichten, Booz & Company Analyse. 66

67 waltung als besonders komplex betrachtet wird und bei denen die größte Unzufriedenheit vorherrscht. Ich muss in die Notfallaufnahme: Prozentsatz der Patienten, die weniger als vier Stunden warten mussten. Ich wurde überfallen: Durchschnittliche Reaktionszeit der Strafverfolgungsbehörden. Ich lassen mir neue Ausweise austellen: Prozentsatz der Kundinnen und Kunden, die ihre Ausweise in weniger als 2 Wochen abholen konnten. Ich habe meinen Job verloren: Prozentsatz der Einträge, die bis fünf Tage nach der Kontaktaufnahme mit dem Arbeitsamt gemacht wurden. Anteil der Entscheidungen über beantragte Entschädigungsleistungen innerhalb von vierzehn Tagen. Ich plane meinen Ruhestand: Prozentsatz, der die Mitteilung über den beruflichen Werdegang als vollständig betrachtete. Prozentsatz, der die Mitteilung über den beruflichen Werdegang als In Ordnung beurteilte. Ich zahle meine Steuern: Prozentsatz, bei dem Korrekturen zu Aussagen und Zahlungen in weniger als 30 Tage bearbeitet wurden (für Einkommensteuer und Immobiliensteuer). Ich beantrage Sozialhilfeleistungen (Wohnen, Familie, Solidarität): Prozentsatz der Anträge, die innerhalb von fünfzehn Tagen oder weniger bearbeitet wurden. Ich schule mein Kind ein: Prozentsatz der Vertretungslehrer am ersten Tag eines Ausfalls (z.b. durch Krankheit) des Klassenlehrers (in der Primärstufe). Ich richte mich an die Universität: Prozentsatz der Zufriedenheitsbekundungen beim ersten Einschreiben für eine Universität. Ich kümmere mich um meine Gesundheit: Durchschnittliche Zeit bis zur Auszahlung bei Beantragung über ein elektronisches Formular. Durchschnittliche Zeit bis zur Auszahlung bei Beantragung über ein Papierformular. 1c) Performance-Indikatoren: Verfahrensabschluss Prozentsatz derer, die angaben, mit der Behandlung ihres Antrags zufrieden gewesen zu sein. 2) Zufriedenheits-Indikatoren Es wurden viele Indikatoren zur Zufriedenheit ausgewertet. Interessierte werden auf die Quelle verwiesen. Quelle: Révision général des politiques publiques (RGPP, rgpp.modernisation.gouv.fr) 67

68 V) Erreichbarkeit Kooperationen mit externen Partner Stadt Linz, Tübingen Die Bürgerbüros in Linz kooperieren mit den Bibliotheken in Linz und der Kepler Universität (Pilotprojekt Bürgerservice goes Kepler Universität ). Die Bibliotheken in Linz dienen als Zweigstellen des Bürgerbüros, an denen die häufigsten nachgefragten Services angeboten werden (z.b. Meldeangelegenheiten, Fischereigenehmigungen, Parkausweise, Hundeanmeldungen). Die Öffnungszeiten sind kundenfreundlich von Uhr. Pro Jahr wurden in den Bibliotheken ca Bürgerbüro-Dienstleistungen erbracht und Anfragen beantwortet. Für die Bibliotheken ist die öffentlichkeitswirksame Kooperation eine Möglichkeit, Kundinnen und Kunden zu werben. Das Bürgeramt selbst konnte die Nähe zu den Bürgerinnen und Bürgern erhöhen, indem Services nun an 13 Orten der Stadt sowie einem Bürgerservice-Center angeboten werden. Voraussetzung für die Kooperation war eine spezielle Schulung des Bibliothekpersonals. Darüber hinaus bietet Linz an der Universität während der Einschreibezeit ein spezielles Bürgerservice-Angebot an. Die Stadt Tübingen hat in Kooperation mit der Universität am 4. Oktober 2010 erstmalig die Akzeptanz einer Anlaufstelle zur Anmeldung des Erstwohnsitzes im Foyer der Mensa getestet. Das Bürgeramt bot den Studierenden die entsprechenden Leistungen zwischen Uhr und Uhr bequem vor oder nach dem Mittagessen an. Die Aktion ist Teil eines geplanten Vorgehens mit verstärkter Öffentlichkeitsarbeit ( Der Erstwohnsitz ist die vorwiegend benutze Wohnung! ), Strafmaßnahmen (Erhebung einer Zweitwohnungssteuer in Höhe von fünf Prozent der Nettomiete) und positiven Verstärkungen (Gutscheinheft der WIT Wirtschaftsförderungsgesellschaft in Höhe von 600 EUR). VI) Zugangskanäle Smartphones für die Verwaltung US-Bundesstaat Kalifornien, Österreich, Hamburg 68