Strategische Bedeutung von Provisionsmanagement und Vertriebscontrolling Analyseergebnisse zu einem besseren Provisionsmanagement und Kundengewinnung

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1 Strategische Bedeutung von Provisionsmanagement und Vertriebscontrolling Analyseergebnisse zu einem besseren Provisionsmanagement und Kundengewinnung Frankfurt,

2 Zum Thema Provisionsmanagement: Das Management von Vertriebsvereinbarungen, Vertriebsab-rechnungen und Provisionen gehört bisher zu den besonders arbeitsintensiven und komplexen Aufgaben des Investmentgeschäfts. Vertrieb ist eine strategische Erfolgskomponente und die exakte, transparente und zeitnahe Abrechnung stellt eine wichtige Funktion für erfolgreiche Geschäftsmodelle dar. und ist Basis von Motivation. Vertriebscontrolling: Vertriebscontrolling basiert bisher überwiegend auf Vergangenheitsdaten zur Kontrolle von Vertrieben und Vertriebswegen und als Feedback auf Produktmanagement. Der schnelle Marktwandel und das veränderte Anlegerverhalten machen es jedoch erforderlich, Trends und Risiken im Voraus einzuschätzen und die Vertriebsaktivitäten gezielt zu steuern. Die neueren Methoden/Prozesse und Instrumente des strategischen Controlling bieten hierbei wertvolle Unterstützung durch bessere Nutzung unterschiedlicher Informationsquellen. Quelle: Kommalpha (September 2012), Kurzbefragung von Vertriebsvorständen 2

3 in der Investmentindustrie Trotz allen Engagements und vieler interner Projekte grübeln noch immer knapp 40 Prozent der befragten Asset-Manager über die für das eigene Unternehmen passgenaue. Trotz teilweise massiver Anstrengungen zur Senkung der Kosten fehlt es fast jedem zweiten Marktteilnehmer noch immer an methodischen Grundlagen für professionelles Kosten- und Prozessmanagement. Quelle: Handelsblatt

4 in der Investmentindustrie Quelle: Kommalpha (September 2012), Kommalpha Fondsmarkt 4

5 in der Investmentindustrie Quelle: Kommalpha (Oktober2011), Studie Kernkompetenzen 5

6 in der Investmentindustrie Nachvollziehbarer Investmentprozess 62,5% 37,5% Individuelle Anlagegrenzen 70,8% 25,0% 4,2% Transparenz 66,7% 20,8% 12,5% Risikoadjustierte Rendite 62,5% 25,0% 12,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr wichtig wichtig weniger wichtig unwichtig Quelle: Kommalpha (Oktober2011), Studie Kernkompetenzen / Benchmarkstudie nicht veröffentlicht 6

7 Strategische Erfolgsfaktoren Interne und externe Daten und Informationen werden aktiv genutzt: Management Integriertes Informationsmanagement Anerkannte Kernkompetenzen Hier gilt nur die externe Wahrnehmung HR Motivation Commitment Starker Vertrieb Effiziente Produktion HR Make or buy

8 Branche sucht noch nach Orientierung im Dschungel Startschwierigkeiten durch Informationsdefizit Startschwierigkeiten durch Distanz des Managements Angst vor Kontrollverlust steigert Skepsis Fehlendes Verständnis über die Fehlende diskussion für das Datenmanagement Signifikante Wissenslücken im Vertriebs-Monitoring Fehlende Integration in das gesamte Informationsdesign Quelle: Kommalpha (Juni 2012) 8

9 Vernetztes Steuerungs- und Analysekonzept der Kommunikation einschließlich Resonanzmessung bei Interessenten und Multiplikatoren Bedürfnisgerechte Informationslogistik und Entscheidungsunterstützung in Echtzeit Glaubwürdige Social Media- unter Einbeziehung der Rolle des Mitarbeiters als Markenbotschafter Interner Kunde: Träger unternehmerischer Schlüsselfunktionen Enterprise 2.0 Externe Kunden: Bankkunden Externe Vertriebe Private Anleger Entscheider Institutioneller Anleger Formale Informationsinhalte im Dialog Informationsinhalte zur Entscheidungsunterstützung und Vertriebssteuerung Kontinuierliche Untermauerung des Profils anhand von Kernkompetenzen Systematische Grundlage einer qualitativen Mitarbeiterentwicklung Aktuelle und potenzielle Mitarbeiter Potenzielle Kunden und Multiplikatoren Nach Bedürfnissen und Kommunikationsmitteln differenzierte, stetige Ansprache von Interessenten und Multiplikatoren Abbildung: Kommalpha - Kernzielgruppen einer Enterprise 2.0 sowie wesentliche Teilprozesse insbesondere im Hinblick auf Informationserfordernisse und Vertriebssteuerung (Auszug aus aktuellem Buchprojekt) 9

10 Provisionsabrechnung Wettbewerbsdaten 10

11 Provisionsmanagement: Komplexer Input Vermittlungs - provisionen Bestandsprovisionen Seedingprovisionen Gewinnbeteiligungen Overheadprovisionen Typischerweise komplexe Leistungs- und Provisionierunggeflechte Beständ Lagerstellen Plattformen Depotbanken Service KAGn Staffeln Vertriebe 11

12 Provisionsmanagement: Viele Output- Anforderungen 12

13 Vom Provisionsmanagement zum Management Strategische Steuerung Produktmanagement Vertriebscontrolling Fondsdaten Kundendaten Basis ist ein umfassendes Informationsmanagement Trasnaktionen Informationen

14 Kümmern Sie sich nicht nur um die Spitze des Eisbergs! Informationen sind wichtige Erfolgsfaktoren Bei Provisionen geht es um Erfolgsmessung Vertriebscontrolling hilft zukünftige Erfolge sichern Professionelles Provisionsmanagement motiviert die Richtigen 14

15 Sie möchten diese Präsentation herunterladen? Scannen Sie diesen QR-Code mit Ihrem Smartphone: Social Media Status Risiken Best Practices Weitere Informationen zum QR-Code erhalten Sie unter 15

16 Für Sie erreichbar Social Media Status Risiken Best Practices Hans-Jürgen Dannheisig Vorstandsvorsitzender Kommalpha AG Sophienstraße 6 D Hannover Tel Kommalpha (Schweiz) AG Baarerstrasse 135 CH-6301 Zug Tel

17 Wir verbinden Spezialisten. 17

18 Urheberrecht Dieses Dokument wurde von Kommalpha AG in Deutschland und von Kommalpha (Schweiz) AG (Kommalpha) an ihre Kunden als vertrauliche, geschützte Information herausgegeben. Die Gesellschaft, die dieses Dokument liest und benutzt (der Empfänger) verpflichtet sich, die hierin enthaltenen Informationen und das geistige Eigentum vertraulich zwischen Kommalpha und dem Empfänger zu behandeln. Kein Teil dieser Publikation darf in irgendeiner Form oder zu irgendeinem Zweck ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung von Kommalpha reproduziert oder übertragen werden. Die von Kommalpha bereitgestellten Informationen bleiben das alleinige Eigentum von Kommalpha und können sich ohne vorherige Ankündigung ändern. Etwaige erwähnte externe Firmen-, Produkt- oder Servicebezeichnungen werden lediglich zu Identifikationszwecken verwendet und können Warenzeichen der jeweiligen Firmen sein. 18

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